Post on 09-Mar-2021
Uroš Vidali
POSLOVNO KOMUNICIRANJE V
MEDNARODNEM OKOLJU
Diplomsko delo
Maribor, avgust 2016
POSLOVNO KOMUNICIRANJE V
MEDNARODNEM OKOLJU Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa
Študent: Uroš Vidali
Študijski program: UN ŠP – MEDIJSKE KOMUNIKACIJE
Smer: Interaktivna grafična komunikacija
Mentor: red. prof. dr. Tatjana Welzer Družovec
Somentor(ica):
Lektor: Primož Lubej, prof. slov.
I
II
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorici za pomoč in vodenje pri
opravljanju diplomskega dela.
Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili
študij.
III
POSLOVNO KOMUNICIRANJE V MEDNARODNEM OKOLJU
Ključne besede: kultura, modeli kulture, komunikacija, medkulturna komunikacija,
poslovna etiketa, mednarodno poslovanje
UDK: 316.77+174(043.2)
Povzetek
V prvem delu diplomske naloge sta splošno predstavljena kultura in proces komunikacije.
Zaradi velikega števila raziskovalcev na tem področju obstajajo različne opredelitve pojma
kultura in njegovih dimenzij. Predstavljenih je nekaj vodilnih avtorjev, njihovih modelov in
definicij. Krajše poglavje je namenjeno tudi medkulturni komunikaciji, ki je ena izmed
osnov za uspešnost v mednarodnem poslovanju.
V nadaljevanju diplomskega dela je v ospredju poslovna komunikacija v mednarodnem
okolju. Kot primeri so izbrane Nemčija, Italija in Japonska. Za vsako državo so
predstavljeni parametri, napotki in nasveti za poslovneže, ki vstopajo v mednarodni svet
poslovanja in komuniciranja.
IV
BUSINESS COMMUNICATION IN INTERNATIONAL
ENVIRONMENT
Key words: culture, culture models, communication, cross-cultural communication,
business etiquette, international business
UDK: 316.77+174(043.2)
Abstract
Culture and communication process are generally described in the first part of the
diploma. Due to the large number of researchers in this field, consequently there are
various definitions for the concept of culture and its dimensions. Most important authors,
their models and definitions are described. A short chapter is dedicated to cross-cultural
communication, which is one of the foundations for successful international business.
In the second part the focus is on business communication in international environment.
Germany, Italy and Japan are chosen and described as examples. Business etiquette,
parameters, tips and advice for businessman entering the world of international commerce
and communication are described for each country separately.
V
KAZALO VSEBINE
1. UVOD .................................................................................................................................................. 1
2. KULTURA ............................................................................................................................................. 3
2.1 MODELI KULTURE ........................................................................................................................................ 6 2.3 TROMPENAARSOV IN HAMPDEN‐TURNERJEV MODEL ........................................................................................ 12 2.4 KLUCKHOHNOV IN STRODTBECKOV MODEL ..................................................................................................... 15 2.5 HALLOV MODEL ........................................................................................................................................ 18 2.6 LEWISOV MODEL ....................................................................................................................................... 19
3. MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE ...................................................................................................... 24
3.1 MEDKULTURNI KOMUNIKACIJSKI MODELI ........................................................................................................ 26 3.2 OVIRE PRI MEDKULTURNI KOMUNIKACIJI ......................................................................................................... 28
4. POSLOVNO MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE NA PRIMERU NEMČIJE, ITALIJE IN JAPONSKE ................ 30
4.1 SLOVENSKA KULTURA ................................................................................................................................. 31 4.2 NEMČIJA ................................................................................................................................................. 34
4.2.1 Protokol poslovnega sestanka ...................................................................................................... 37 4.2.2 Komunikacija na poslovnem sestanku .......................................................................................... 38 4.2.3 Časovni okvir poslovnega sestanka .............................................................................................. 40 4.2.4 Izkušnje z nemškimi podjetji ......................................................................................................... 41
4.3 ITALIJA .................................................................................................................................................... 43 4.3.1 Protokol poslovnega sestanka ...................................................................................................... 45 4.3.2 Komunikacija na poslovnem sestanku .......................................................................................... 46 4.3.3 Časovni okvir poslovnega sestanka .............................................................................................. 47 4.3.4 Izkušnje z italijanskimi podjetji ..................................................................................................... 48
4.4 JAPONSKA ................................................................................................................................................ 50 4.4.1 Protokol poslovnega sestanka ...................................................................................................... 53 4.4.2 Komunikacija na poslovnem sestanku .......................................................................................... 56 4.4.3 Časovni okvir poslovnega sestanka .............................................................................................. 57 4.4.4 Izkušnje z japonskimi podjetji ....................................................................................................... 57
5. SKLEP ................................................................................................................................................ 59
6. LITERATURA ....................................................................................................................................... 62
VI
KAZALO SLIK Slika 2.1: Preprost model plasti kulture, Gullestrup (2002). ...................................................................... 3 Slika 2.2: Dimenzije kulture po Hrastelj, Makovec Brenčič (2003) ............................................................ 5 Slika 2.3: Model ledene gore po Rouse in Rouse, 2002 ............................................................................. 6 Slika 2.4: Čebulni model kulture po Trompenaars in Hampden‐Turner, 2005. .......................................... 7 Slika 2.5: Čebulni model po Hofstede, 2001 .............................................................................................. 8 Slika 2.6: Kulturne dimenzije po Trompenaars in Hampden‐Turner (2005) ............................................ 13 Slika 2.7: Dimenzije visoko in nizko kontekstnih kultur, Treven (2001), Adler, (1997) ............................. 18 Slika 2.8: Način komunikacije različnih kultur, Usunier (1996) ................................................................ 19 Slika 2.9: Kulturni model po Lewisu (2006) ............................................................................................. 21 Slika 2.10: Zemljevid držav in njihovih usmeritev po Lewisu (2006) ....................................................... 21 Slika 3.1: Shannonin in Weaverjin komunikacijski proces (Shannon, 1948) ............................................ 25 Slika 3.2: Model medkulturnega komuniciranja, Gudykunst, Kim (1997) ............................................... 27 Slika 3.3:Stopnja komunikacije med različnimi skupinami kultur, Lewis (2006) ...................................... 28 Slika 4.1: Indeksi dimenzij kulture za Slovenijo (The Hofstede Centre, 2016).......................................... 33 Slika 4.2: Indeksi dimenzij kulture za Nemčijo (The Hofstede Centre, 2016) ........................................... 34 Slika 4.3: Indeksi dimenzij kulture za Italijo (The Hofstede Centre, 2016) ............................................... 43 Slika 4.4: Indeksi dimenzij kulture za Japonsko (The Hofstede Centre, 2016) ......................................... 51
KAZALO TABEL
Tabela 2.1: Osredotočenost na vrednote s pripadajočimi vprašanji ter različicami, Treven (2001) ........ 15 Tabela 2.2 : Razdelitev kultur in njihove značilnosti, Lewis (2006) .......................................................... 20 Tabela 4.1: Statistična predstavitev Nemčije, Italije in Japonske, Nationmaster (2016) ......................... 30
1
1. UVOD
Komuniciranje danes ne poteka več samo znotraj meja ene države in posledično tudi ne
znotraj samo ene kulture. S širjenjem globalizacije svet postaja manjši, s tem pa tudi bolj
raznolik, kar je še posebej opazno na poslovnem področju, kjer podjetja komunicirajo s
posamezniki iz najrazličnejših držav sveta. Pri tem naletijo na težave, ki so pogosto
posledica medkulturnih razlik. Ljudje lahko namreč enako situacijo, besedo ali gesto
dojemajo različno. Pri poslovanju na mednarodnih trgih je potrebno poznati kulturo
poslovnega partnerja, s katerim sodelujemo, da zagotovimo uspešno in dolgoročno
sodelovanje ter nastopanje na mednarodnih trgih. V današnjem hitro spreminjajočem se
poslovnem okolju, kjer je konkurenca vse ostrejša, lahko preživijo le najuspešnejši, torej
tisti, ki se najhitreje odzovejo in prilagodijo na dane razmere.
Namen diplomskega dela je predstaviti medkulturne razlike, s katerimi se moramo
seznaniti in spoprijeti pri opravljanju vsakdanjega dela v mednarodnem prostoru.
Natančneje so opisane kulturne značilnosti za Nemčijo, Italijo ter Japonsko. Z
ustanovitvijo in vključitvijo večine evropskih držav v sistem Evropske unije so se
ekonomski in gospodarski sistemi v Evropi zbližali, česar pa ne moremo trditi tudi za
kulturne sisteme posameznih držav. Četudi se osredotočimo samo na Evropo, ugotovimo,
da je zelo raznolika, saj ima vsaka evropska država svojo zgodovino in vrednote, ki
definirajo njeno kulturo in stil komuniciranja. Upoštevajoč njihove značilnosti oziroma
razlike lahko evropske države razporedimo v različne skupine. Evropa tako ostaja raznolik
trg, mešanica različnih kultur, navad, vrednot, stališč in drugih parametrov. Predvsem iz
tega razloga tudi večje multinacionalke organizirajo svoje poslovne aktivnosti, namenjene
različnim trgom znotraj Evrope, ločeno (Jallat, Kimmel, 2002).
V prvem delu diplomskega dela sta splošno predstavljena kultura, njene dimenzije in
proces komunikacije. Opisani so pristopi najpogosteje omenjenih avtorjev, njihove
definicije in modeli s področja preučevanja kulture. V krajšem poglavju je opredeljeno
medkulturno komuniciranje, poznavanje katerega predstavlja eno izmed osnov za
razumevanje in premagovanje medkulturnih razlik v mednarodnem poslovnem svetu.
Zavedati se moramo, da kulturne razlike obstajajo, vendar kultur ne smemo razvrščati na
2
boljše ali slabše, razlikujejo se predvsem v tem, da so drugačne.
V četrtem poglavju so podrobneje predstavljene kulturne značilnosti, parametri, poslovna
etiketa in napotki za poslovneže, ki vstopajo v poslovni svet Nemčije, Italije ter Japonske.
Izjemno težko je predstaviti celotno družbo neke države oziroma njihovo poslovno kulturo,
saj slednjo določa ogromno različnih dejavnikov. Pri posameznih državah so opisane
najpogostejše značilnosti in pravila posameznika ali skupine, ki jih je moč opaziti na
poslovnem področju. Posamezna država je tako predstavljena glede na potek oziroma
protokol poslovnega sestanka, njegov časovni okvir in na način komuniciranja, ki ga
poslovni partnerji uporabljajo na poslovnem sestanku. Za razumevanje navedenega pa je
potrebno poznavanje lastne kulture, zato je uvodoma predstavljena še slovenska kultura.
3
2. KULTURA
V današnjem svetu je težko enostavno odgovoriti, kaj je kultura, saj je to izredno
kompleksen pojem oziroma proces. Temu primerno je tudi število definicij kulture, ki jih
lahko najdemo v literaturi.
Po Mulhollandu (1991) je kultura množica povezanih vrednot, prepričanj, pomenov, znanj,
zakonov in običajev, ki opredeljujejo nacionalne, etnične ali druge skupine in definirajo
njihovo vedenje in navade. Ena izmed najpogosteje citiranih definicij kulture je
Hofstedejeva, ki kulturo definira kot kolektivno programirano mišljenje, ki eno skupino
loči od druge (Hofstede, 1984). Prenaša se iz generacije v generacijo in se venomer
spreminja, saj vsaka generacija doda svoj edinstven doprinos ali spremembo. Kultura je
vedno vezana na ljudi oz. skupino ljudi in ne more biti kulture brez skupine kot njene
nosilke (Kavčič, 1996). Hrastelj in Makovec (2003) ponazarjata kulturo z lepilom, ki veže
osebe med seboj in definira njihov način življenja, medtem ko Nietzscheju kultura
predstavlja vir razlik, nesporazumov in nerazumevanj na skoraj vseh področjih človeškega
življenja (Hrastelj in Makovec, 2003). Kultura je filozofija življenja, kjer je cilj
posameznika prenos družbenih norm, vrednot, prepričanj, ki jih je prejel od svojih
prednikov, na svoje potomce (Gullestrup, 2002). Na sliki 2.1 je predstavljen preprost
model vidnih in nevidnih plasti kulture.
Slika 2.1: Preprost model plasti kulture, Gullestrup (2002).
Definicije in opredelitve kulture se razlikujejo glede na področje in poudarke raziskav
avtorja, ki lahko izhajajo iz antropologije, psihologije, sociologije ali mnogih drugih ved.
Vsem pa je skupno spoznanje, da se kultura ne prenaša genetsko in je človekovo delo, ne
4
more obstajati sama po sebi, ampak je skupna lastnost znotraj skupine (Hall, 1993)
oziroma skupek vrednot, prepričanj in stališč, ki si jih delijo pripadniki skupine, pri čemer
je ta skupina lahko družina, organizacija, regija ali narod (Mockaitis, Miškinis, 2001).
Pri večini definicij pojma kultura kljub temu obstajajo lastnosti, ki so skupne skoraj vsem
kulturam (Samovar, Porter, 1991; Adler, 1997; Rouse, Rouse, 2002; Dahl, 2004):
Kultura je družbeni koncept in se prenaša iz enega člana družbe na drugega.
Norme, vrednote, obnašanje, simboli, čustva so skupni, med sabo povezani
elementi.
Kultura vključuje norme in pravila.
Je dinamičen pojav, ki se spreminja, vpliva na družbo in se odziva na zunanje
dejavnike.
Vpliva na dogodke in aktivnosti posameznikov kulture.
Je kolektivna lastnost, deljena med posamezniki v določeni družbi.
Vsi člani določene kulture nimajo enakega pogleda na svojo kulturo. Noben član ne pozna
vseh plasti kulture in vsak član ima svoj pogled na svojo kulturo. Vendar se ta prepričanja
in pogledi na kulturo prekrivajo ravno dovolj, da je vedenje članov posamezne kulture v
vsakdanjem življenje usklajeno (Gudykunst, Kim, 1997).
Lewis (2006) je mnenja, da smo si ljudje globoko v sebi podobni ne glede na kulturo, iz
katere prihajamo. Verjame, da obstajajo univerzalne človeške značilnosti oziroma
dimenzije, ki si jih vsi delimo.
Zaradi kompleksnosti, lažjega razumevanja, ocenjevanja in primerjanja pojma kulture ga je
večina avtorjev razčlenila na več dimenzij, kjer vsaka predstavlja določen vidik kulture,
opisuje njene vrednote in norme ter obenem omogoča razlikovanje ene kulture od druge.
Dimenzije kulture so med seboj prepletene in se dopolnjujejo ter s tem prevzemajo
pomembno vlogo pri medkulturnem komuniciranju. Pri slednjem jih je treba upoštevati ter
se jim v različni meri prilagajati. Številni avtorji, med drugim tudi Hrastelj in Makovec
(2003), navajajo sedem dimenzij kulture (slika 2.2):
5
Slika 2.2: Dimenzije kulture po Hrastelj, Makovec Brenčič (2003)
Družbene organizacije in ustanove se ukvarjajo z vsakdanjim življenjem posameznika in
postavljajo kulturne okvire.
Norme so neke vrste smernice, ki navajajo sprejete standarde in modele obnašanja, kako
naj se ljudje v določenih situacijah vedejo do drugih. Določajo zaželeno ali v nekaterih
primerih celo zahtevano obnašanje pripadnikov neke kulture.
Vrednote so načela o tem, kaj je dobro in pravilno, tisto, za kar si prizadevamo in kar naj
bi poskušali doseči. So prikrita in zelo pomembna dimenzija kulture.
Mnoge kulture so v veri našle glavno vodilo za svoj obstoj, tako da religija predstavlja
temelj njihovega načina življenja, občutenja, idej, norm in stališč ljudi ter vpliva tudi na
posameznikovo materialno življenje. Po Hrastlju (2001) je poznavanje in razumevanje
verske usmerjenosti države, v katero potujemo ali s katero želimo aktivno sodelovati,
ključnega pomena za poslovni uspeh.
Jezik je sredstvo sporazumevanja in omogoča prevzemanje ter prenašanje kulture v
sosledju generacij. Predstavlja osnovno oviro, ki jo je potrebno premostiti, če želimo
razumeti določeno kulturo.
Vzgojni in izobraževalni sistemi skrbijo za raven izobrazbe in stopnjo pismenosti ter
imajo temeljno vlogo pri procesu socializacije in pridobivanju in prenašanju kulture.
Začetna socializacija in osnovno priučevanje kulture traja približno do 10. leta starosti. Kot
merilo izobraženosti določene kulture se pogosto uporablja stopnja njene pismenosti,
vendar pa sta Hrastelj in Makovec (2003) mnenja, da je pomembnejša sama kakovost
vzgojno-izobraževalnih sistemov in programov.
6
Materialna kultura in življenjske razmere kažejo gospodarsko in življenjsko stopnjo
razvoja v posamezni družbi, ki se kaže v socialni, finančni in gospodarski infrastrukturi.
2.1 Modeli kulture
Za ponazoritev ter predstavitev dimenzij kulture obstajajo različni modeli, med katerimi sta
najpogosteje uporabljena tako imenovani model ledene gore ter čebulni model, ki delita
dimenzije na vidne ter nevidne. Do bistva slednjih lahko pridemo z analizo vidnih
dimenzij. Model ledene gore (slika 2.3) opisuje kulturo kot ledeno goro. Tisto vidno pri
kulturi, tj. vedenje in artefakti, je nad morsko gladino. Prepričanja, stališča, vrednote in
pomeni so pod vodno gladino in predstavljajo nevidni del (Rouse in Rouse, 2002).
Slika 2.3: Model ledene gore po Rouse in Rouse, 2002
Drugi model primerja kulturo s čebulo, ki je sestavljena iz plasti, ki jih lahko luščimo plast
za plastjo, da odkrijemo njeno vsebino. Trompenaars in Hampden-Turner predpostavljata
tri plasti (slika 2.4):
Zunanja plast zajema tisto, kar ljudje primarno povezujejo s kulturo, npr. stvari in
produkti oziroma vse, kar zaznavamo s čuti (hrana, jezik, oblačila, vedenjski
vzorci, umetnost itd.). Mnenje, ki si ga s pomočjo čutil izoblikujemo o neki kulturi,
7
lako pove več o naši sami kulturi, kot pa o tisti, ki jo ocenjujemo.
Srednja plast so vrednote in norme, ki niso vidne, vplivajo pa na vedenje
posameznikov in skupin v kulturi. To so nenapisana pravila ali pravila v formalni
obliki o tem, kaj je prav in kaj ne. Skupni ideali in vrednote neke skupine določajo
mejo med dobrim in zlim in posledično določajo norme, ki opredeljujejo pravilno
obnašanje in vedenjske vzorce v neki kulturi.
Notranja plast je raven notranje kulture, ki jo bo nekdo, ki ni pripadnik določene
kulture, zelo težko prepoznal. Nanaša se na predpostavke o obstoju in načine
reševanja vsakodnevnih problemov (Trompenaars, Hampden-Turner, 2005).
Slika 2.4: Čebulni model kulture po Trompenaars in Hampden-Turner, 2005.
S pomočjo čebulnega modela kulturo po plasteh obravnava tudi Hofstede (2001), ki
opisuje kulturo glede na notranje in zunanje plasti. Zunanje plasti (simboli, heroji, obredi)
odražajo vidne oziroma eksplicitne dimenzije, ki jih lahko precej enostavno posnemajo ali
se jim prilagodijo tudi nepripadniki neke kulture. Vrednote in prakse pa predstavljajo jedro
kulture, niso vidne in se redko spreminjajo. Hofstedejev čebulni model je prikazan na sliki
2.5.
8
Slika 2.5: Čebulni model po Hofstede, 2001
Simboli predstavljajo predmete, slike, besede, geste in imajo za pripadnike določene
kulture poseben pomen. Oblikujejo se novi simboli, ki zamenjujejo stare, včasih pa pride
do posnemanja simbolov drugih kultur. Heroji so liki ali osebe, ki so lahko živi ali mrtvi,
resnični ali namišljeni. So zgled in spoštovanje določene kulture. Obredi so skupinske
aktivnosti, ki jih narekujejo socialne norme, kot so na primer družbeni obredi, načini
pozdravljanja ipd. V samem jedru pa se nahajajo vrednote, ki določajo mejo med dobrim
in zlim, grdim in lepim, logičnim in nelogičnim.
Kultura je skupek vseh naštetih dimenzij, vendar je ne moremo kar tako preprosto razdeliti
na manjše dele ter jo poskušati razumeti. Kultura se ves čas spreminja, oblikujejo jo vedno
nove dimenzije, ki so nam v veliko pomoč pri preučevanju kulture.
Ljudje se med seboj zelo razlikujemo po obnašanju, po vrednotah, normah in prepričanjih.
Razlike pa so še posebej izrazite, če primerjamo skupine posameznikov, ki pripadajo
različnim narodnostim, saj je vsaka izmed teh razvila svojo kulturo. Zaradi pomembnosti
poznavanja medkulturnih razlik se je razvilo precej različnih pristopov k preučevanju
kulture. V nadaljevanju so predstavljeni modeli pomembnejših kulturoloških avtorjev, ki so
nam pri tem v pomoč, vendar se moramo zavedati, da je za razumevanje kulture potrebno
več kot le njeno razvrščanje po različnih dimenzijah.
9
2.2 Hofstedejev model
Geert Hofstede je eden najpogosteje citiranih avtorjev pri pojasnjevanju medkulturnih
razlik. Sebe ne opredeljuje kot raziskovalca samo ene discipline, ampak pravi, da je
ˮproffesor at largeˮ, torej poznavalec oziroma strokovnjak na več področjih. Meni, da je to
ena od njegovih glavnih prednosti, ki ga loči od drugih raziskovalcev. Kot že omenjeno,
kulturo razlaga kot kolektivno programiranje uma, ki razlikuje eno skupino ali kategorijo
ljudi od druge. Hofstede si vsakega posameznika predstavlja kot nekoga, ki je rojen z
osnovnim operacijskim sistemom, ta pa za normalno delovanje v družbi potrebuje ustrezno
programiranje.
Hofstede je svoj model kulture razčlenil na posamezne dimenzije, ki nam podajo bolj
specifičen vpogled v posamezne vidike kulture oziroma razlike med njimi.
Njegova raziskava, ki jo je opravil v podjetju IBM med letoma 1967 in 1973 na vzorcu več
kot 116.000 zaposlenih v tem podjetju iz več kot štiridesetih držav, temelji na štirih
dimenzijah kulture. Kasneje je dodal še peto, časovno, in v letu 2010 še šesto dimenzijo.
Dodajanje dimenzij Hofstede zagovarja s povečanim številom podatkov, različnimi pogledi
in raziskavami na temo kulture, ki jih ob prvi objavi dimenzij še ni imel oz. poznal.
Hofstedejeve dimenzije kulture:
Individualizem proti kolektivizmu (Individualism vs. Collectivism)
S to dimenzijo je opisano, kako so posamezniki v družbi med sabo povezani
oziroma, do katere stopnje je posameznik povezan v skupino. Če govorimo o
individualističnih kulturah, vezi med posamezniki niso močne, pravice in
pomembnost posameznika so pred pravicami in pomembnostjo kolektiva. V
individualističnih kulturah (npr. Združene države Amerike, Kanada, Velika
Britanija, Nizozemska in med drugimi tudi Slovenija) je za posameznika
pomembno izpolnjevanje lastnih interesov in interesov svojih ožjih članov. Glavni
značilnosti individualizma so samostojnost in samo učinkovitost.
Nasprotno pa si v kulturah, kjer je v ospredju kolektivizem (npr. Pakistan, Tajvan,
Kolumbija, Južna Koreja), ljudje prizadevajo za interese kolektiva, od katerega
pričakujejo pomoč, če se znajdejo v težavah (Treven, 2001). V ospredju so pravice
in pomembnost skupine pred pomembnostjo in pravicami posameznika. Poudarja
se kolektivno soglasje in vedenje. Glavne značilnosti kolektivizma so sodelovanje,
10
skladnost v kolektivu, soodvisnost. Po nekaterih raziskavah lahko sklepamo, da
stanje blaginje podpira individualizem, stanje revščine pa kolektivizem (Hrastelj,
2001).
Izogibanje/premagovanje negotovosti (Uncertainty avoidance)
Ta dimenzija predstavlja odnos določene kulture do negotovosti oziroma nejasnosti.
Hofstede to dimenzijo zelo na kratko opiše kot način, kako se posameznik spopada
z nepoznano situacijo oziroma jo obravnava. Nizka vrednost te dimenzije pomeni,
da ljudje niso nagnjeni k učinkovitemu izogibanju negotovim situacijam in
sprejmejo negotovost takšno, kakršna pač je. Nasprotno pa nekatere kulture s
pomočjo pravil, tehnologije in religije vzbujajo občutek, da se je negotovosti do
neke mere moč izogniti. V kulturah, kjer ima ta dimenzija visoko vrednost, ljudje
čutijo potrebo po soglasju in napisanih pravilih, iščejo varnost v življenju in se
držijo ustaljenih norm.
Spoprijemanje z negotovostjo je naučeno s procesom socializacije in je del kulturne
dediščine. Prenaša se preko institucij, kot so družina, šola, podjetje in država
(Hofstede, 2004).
Razlika v moči (Power distance)
Ta dimenzija je tesno povezana s časom, v katerem je nastala, to so pozna 60. leta
prejšnjega stoletja, ko je bilo v Evropi močno prisotno vprašanje moči oziroma
avtoritete. Hofstede (2004) dimenzijo moči opisuje kot emocionalno razdaljo med
posameznikoma, ki sta na različnih ravneh (nadrejeni-podrejeni). Obravnava
hierarhijo oziroma porazdelitev moči v družbi. V vsakdanjem življenju so to lahko
odnosi med staršem in otrokom, učiteljem in učencem, nadrejenim in zaposlenim,
državo in državljanom. V kulturah, kjer ima ta dimenzija visoko vrednost (Indija,
Filipini), ljudje dovoljujejo strogo hierarhijo in so nagnjeni k ohranjanju razlik.
Posamezniki se lažje podredijo ljudem z višjim statusom in močjo. Kulture z nizko
vrednostjo te dimenzije (Danska, Izrael) težijo k enakosti in ne sprejemajo velikih
statusnih razlik. Neenakost je pogojno sprejemljiva, če višji status posameznika
izhaja iz njegove pozicije in ni prirojen.
Moškost proti ženskosti (Masculinity vs. Femininity)
Pri tej dimenziji vloga spola v različnih kulturah prinaša različne miselne programe.
Pri kulturah, v katerih ima moškost visoko vrednost (npr. Japonska), prevladujejo
11
tipično moške vrednote, kot so uspeh v poslovnem prostoru, napredovanje,
vzdržljivost, praktičnost.
Kjer ima večjo vrednost ženski pol (Švedska, Norveška), je v ospredju skromnost,
skrb, sodelovanje, varovanje okolja in dobri medčloveški odnosi (Hofstede, 1984).
Družba, ki preferira ženskost, verjame v prekrivanje družbenih vlog spolov:
skromnost, ljubeznivost in skrb za kakovost življenja so odlike tako moških kot
žensk (Hofstede, 2001).
Dolgoročna proti kratkoročni usmerjenosti (Long Term Orientation vs. Short
Term Orientation)
To dimenzijo je Hofstede vključil leta 1991 na podlagi raziskav kultur vzhodne
Azije, ki jo je opravil Michael Harris Bond. Na podlagi lastnih raziskav in analiz je
Bond prišel do istih dimenzij kulture kot Hofstede, vendar pa sta si skupaj zastavila
vprašanje, kolikšen vpliv ima kultura raziskovalca na njegovo delo in
poimenovanje dimenzij. Bi na podlagi istih podatkov japonski raziskovalec odkril
drugačne dimenzije od Hofstedejevih? S pomočjo kitajskih kolegov je Bond
pripravil nov, na Azijo osredotočen vprašalnik. Na podlagi raziskave 23 držav sta
Bond in Hofstede odkrila novo dimenzijo, ki pogosto predstavlja ločnico med
zahodnimi in vzhodnimi kulturami. Dolgoročno usmerjena kultura (Japonska,
Kitajska) je osredotočena v prihodnost in dinamično miselnost ter ceni vrednote,
kot so vztrajnost, trdo delo, gospodarnost, spoštovanje odnosov in čast. Nasprotno
pa kratkoročna miselnost namenja pozornost preteklosti in sedanjosti ter poudarja
vrednote, kot so vzajemnost, izpolnjevanje socialnih obveznosti in spoštovanje
tradicije. Združene države Amerike in Rusija so značilne pripadnice kratkoročno
usmerjenih kultur.
Popustljivost/razvajanje proti zadržanosti (Indulgence vs. Restraint)
To dimenzijo je Hofstede dodal nazadnje in je osredotočena na vidik kulture, ki ni
zajet v nobeni od drugih dimenzij, to je sreča. Poudarja, da je ključnega pomena pri
tej dimenziji socializacija otrok oziroma, kako je potekala vzgoja v družbenih
skupinah in institucijah (družina, šola). Dimenzija opredeljuje, do katere mere
ljudje poskušajo kontrolirati svoje želje in impulze na podlagi naučenih vrednot, ki
so jih pridobili med odraščanjem. Gre za posameznikov nadzor do lastnega
življenja in zadovoljevanje lastnih potreb in želja (Hofstede, 2010). Na enem polu
12
imamo popustljivost, kjer ima posameznik relativno veliko svobodo pri potešitvi
želja in potreb. Na drugi strani pa kultura, ki je zadržano usmerjena, zavira prosto
zadovoljevanje potreb in jih regulira s pomočjo strogih družbenih norm.
Prve štiri dimenzije se pogosto uporabljajo pri proučevanju kulturnih razlik na področju
trženja, oglaševanja, vedenja potrošnikov in medkulturnega komuniciranja. Dimenzije
Hofstede meri z indeksi, kjer visoka vrednost pomeni, da je kultura neke države
individualistično in dolgoročno usmerjena, nenaklonjena tveganju ter ima več moških
značilnosti in višjo stopnjo hierarhije.
Hofstede je kot eden od najbolj citiranih na področju medkulturnih študij deležen tudi
mnogih kritik. Kot je bilo omenjeno, je bila njegova največja študija opravljena pred skoraj
50. leti, zajemala je le eno, sicer mednarodno, podjetje z močno organizacijsko kulturo.
Vzorec je zajemal večinoma moško populacijo, zaposleno v oddelkih marketinga in
storitev (Smith, Bond, 1993). Njegova študija se nagiba k vrednotam zahodnih kultur in je
manj uporabna pri preučevanju azijskih kultur. Kljub temu pa po mnenju Smith in Bonda
(1993) še vedno velja za najboljšo, saj je imela velik vpliv in vlogo pri razvoju sodobnih
disciplin na področju medkulturne komunikacije. Vrednosti dimenzij za posamezne države
Hofstede navaja v svoji novejši literaturi in na spletnem portalu The Hofstede Centre
(2016).
2.3 Trompenaarsov in Hampden-Turnerjev model
Trompenaars in Hampden-Turner (2005) trdita, da se ljudje iz različnih kultur med sabo ne
razlikujejo le naključno, ampak se razlikujejo v točno določenih, že celo predvidljivih
pogledih. Razlog je po Trompenaarsu in Turnerju (2005) ta, da ima vsaka kultura svoj
način razmišljanja, svoje vrednote in prepričanja. Njun model ne opredeljuje kultur kot
dobrih in slabih, navaja le, da posamezniki iz različnih kultur sprejemajo različne
odločitve. Pomembne razlike, ki eno kulturo ločijo od druge, sta razdelila na sedem
dimenzij, ki poskušajo odgovoriti na vprašanja s treh področij:
odnos z zunanjim okoljem,
odnosi med ljudmi,
minevanje časa.
13
Njuna raziskava temelji na odgovorih poslovnežev iz 28 držav in zajema 47 različnih
nacionalnih kultur. Kulturne dimenzije Trompenaarsa in Hampden-Turnerja so prikazane
na sliki 2.6.
Slika 2.6: Kulturne dimenzije po Trompenaars in Hampden-Turner (2005)
Pri univerzalizmu ljudem veliko pomenijo zakoni, pravila, vrednote in obveznosti. V
ospredju je vsekakor spoštovanje pravil in zakonov, ki so za vse enaki in pomembnejši od
osebnih odnosov. Pri partikularizmu so v ospredju okoliščine, vpleteni posamezniki in
osebni odnosi. Odziv posameznika na situacijo se lahko spremeni glede na to, kaj se v
nekem trenutku dogaja in kdo je vpleten. Tipične kulture, ki sledijo univerzalizmu so
kulture Združenih držav Amerike, Kanade, Velike Britanije, Nizozemske, Nemčije,
skandinavskih držav in Švice. Tipične predstavnice partikularističnih kultur pa so države
Latinske Amerike, Rusije in Kitajske.
Individualizem postavlja v ospredje posameznika, ki verjame v lastno svobodo in lastne
dosežke. S svojimi ambicijami in stališči je pomembnejši od skupine, sam je odgovoren za
14
svoje odločitve in najprej poskrbi sam zase. Nasprotno pa kolektivizem postavlja skupino
pred posameznika. Večja pozornost je na napredku skupnosti, ki zagotavlja pomoč in
varnost, v zameno pa pričakuje zvestobo (Treven, 2001). Tipične individualistične kulture
so države Združenih držav Amerike, Kanade, Velike Britanije. Tipične kulture, kjer
prednjači kolektivizem, pa so države Latinske Amerike, Afrike in Japonske.
Pri dimenziji čustvenosti oziroma nevtralnosti je izražena meja, do katere se čustva kažejo
v medsebojnih odnosih. Po Trevnovi (2001) posamezniki v kulturah z visoko čustveno
vrednostjo, odprto prikazujejo in izražajo svoja čustva in misli, včasih tudi spontano in
brez zadržkov, medtem ko v nevtralnih kulturah ljudje svoja čustva poskušajo obdržati
skrita in pod nadzorom. Ne razkrivajo svojih razmišljanj in občutkov in se bolj kot na
občutke zanašajo na dejstva oziroma razum. Med tipično čustvene kulture uvrščamo
države Italije, Francije, Španije, in države Latinske Amerike. Predstavnice držav z
nevtralno kulturo so Velika Britanija, Švedska, Nizozemska, Finska, Nemčija.
Pri specifičnih kulturah ljudje strogo ločijo prepletenost odnosov na različnih področjih,
npr. službeno in privatno življenje. Sicer se strinjajo, da je dober ali celo prijateljski odnos
med pripadniki neke skupine pomemben, vendar ne nujen ali potreben. Odnosi so določeni
glede na vlogo, ki jo ima nek posameznik. Pri prepleteni kulturi je prekrivanje odnosov na
različnih področjih zaželeno. Ljudje so prepričani, da je dober osebni odnos ključnega
pomena za izpolnjevanje poslovnih ciljev. Posameznikove vloge, ki jih ima v življenju, se
prekrivajo in prepletajo. Med države s specifično naravnano kulturo uvrščamo Združene
države Amerike, Veliko Britanijo, Švico, Nemčijo. Prepletenost je tipična značilnost držav,
kot so Argentina, Španija, Rusija, Indija, Kitajska.
V kulturah, kjer je v ospredju dosežek, vpliv posameznika temelji na njegovih dosežkih in
ima vsak enake možnosti za pridobitev položaja. V kulturah, kjer prevladuje dimenzija
statusa, pa se posameznikova pomembnost ocenjuje po njegovem družbenem razredu,
spolu, starosti, poznanstvih in izobrazbi (Trompenaars, Hampden-Turner, 2005). Tipične
kulture dosežka so države Združenih držav Amerike in Kanade. Tipične kulture statusa so
države Italije, Japonske, Savdske Arabije.
Časovna dimenzija opredeljuje, kako ljudje upravljajo s časom. Pri zaporedno orientirani
kulturi si dogodki sledijo v zaporedju, velik poudarek je na pravočasnosti, načrtovanju,
organizaciji. Nasprotno pa se pri kulturah, kjer je v ospredju sočasnost, preteklost,
sedanjost in prihodnost, prepletajo. Čas je za njih neoprijemljiv in fleksibilen. Tipični
15
državi, kjer prednjači zaporedna dimenzija časa, sta Nemčija in Velika Britanija, Japonska,
Argentina in Mehika pa so predstavnice sočasne usmerjenosti.
Trompenaars in Hampden-Turner (2005) opisujeta, da pri notranje usmerjenih kulturah
ljudje verjamejo, da lahko nadzorujejo naravo ali svoje okolje za doseganje ciljev in je
njihova usoda odvisna od lastnih dejanj, medtem ko so pri zunanje usmerjenih kulturah
posamezniki prepričani, da narava ali njihovo okolje upravlja z njimi in je močnejše od
njih, zato je njihova usoda pogosto odvisna od zunanjih dejavnikov. Tipične države, kjer je
kultura usmerjena vase, so Združene države Amerike in Velika Britanija. Tipične države,
kjer je kultura usmerjena navzven, so Kitajska, Rusija in Savdska Arabija.
2.4 Kluckhohnov in Strodtbeckov model
Ameriška antropologa Kluchohn in Strodbeck (1961) sta prepričana, da se vsaka kultura
sooča z univerzalnimi problemi, ki izhajajo iz posameznikovega odnosa do drugih, časa,
dejavnosti in narave. Rešitve univerzalnih problemov določene kulture se izoblikujejo
glede njene osredotočenosti na posamezne vrednote in obenem opredeljujejo razlike do
drugih kultur (Treven, 2001). Njun koncept temelji na štirih predpostavkah. Prvič, vse
kulture se soočajo z istimi problemi; drugič, probleme rešujejo na različne načine; tretjič,
za reševanje problemov obstaja omejeno število rešitev in četrtič, osredotočenost na
vrednote posamezne družbe lahko vedenjsko opazujemo skozi empirične študije (Condon,
Yousef, 1975; povz. po Shuang, Volčič, Gallois, 2011). Teorija osredotočenosti na vrednote
navaja, da si vsaka kultura izoblikuje svoja stališča glede petih glavnih dimenzij: odnosa
ljudi do narave, načina delovanja, časa, človeške narave in družbenih odnosov. Vsaka
dimenzija predstavlja odgovor na reševanje univerzalnih problemov določene kulture.
Osredotočenost na vrednote s pripadajočimi vprašanji ter različicami rešitev je razvidna iz
tabele 2.1.
Tabela 2.1: Osredotočenost na vrednote s pripadajočimi vprašanji ter različicami, Treven
(2001)
Vrednote Vprašanje Različice
Človeška narava Kakšna je človeška
narava?
Hudobna Nevtralna Dobra
Odnos do narave V kakšnem odnosu Podrejanje Harmonija Obvladovanje
16
sem z naravo? Sožitje
Odnosi med ljudmi V kakšnem odnosu
sem z drugimi?
Individualizem Kolektivizem Vzporednost
Način delovanja Kakšen je moj
osnovni način
delovanja?
Biti Postati Delovati
Prostorska osredotočenost Kako uporabljam
prostor?
Zaseben Kombiniran Javen
Časovna osredotočenost Kako uporabljam
čas?
Preteklost Sedanjost Prihodnost
Človeška narava - domneva o osnovni človeški naravi oz. osredotočenosti: Ali se ljudje
rodijo dobri, hudobni ali pa kot mešanica dobrega in slabega? Pri tej dimenziji lahko
zasledimo velik vpliv oz. razlago dimenzije skozi religijo. V krščanskih kulturah naj bi se
ljudje rodili hudobni, ampak lahko s pomočjo dobrih del in samodiscipline v kontekstu
religije postanejo dobri. Nasprotno kitajski konfucianizem uči, da se ljudje rodijo brez
hudobnosti. Budizem kot notranje usmerjena filozofija se osredotoča na duhovnost in
čaščenje posameznika. Razlike osredotočenosti na človeško naravo so pogosto vidne v
kazenskem pravu posameznih družb. V določenih državah je osumljenec nedolžen, dokler
mu ni dokazana krivda, medtem ko je v drugih kriv, dokler ne dokaže, da je nedolžen
(Shuang, Volčič, Gallois, 2011).
V kulturi, ki sprejema ljudi kot dobre, vlada večje zaupanje v ljudi, kar se kaže tudi v
poslovnem svetu. Tako je med japonskimi poslovneži včasih dovolj le ustna pogodba, tudi
o pomembnih poslovnih odločitvah. Nasprotno pa v kulturi, ki sprejema ljudi kot slabe, v
poslovnih pogodbah zapišejo vse pomembne točke in podrobnosti, ustni dogovori pa niso
možni.
Odnos do narave – ta dimenzija obravnava odnos ljudi do narave, ki ga v prvi vrsti
opredeljuje njihov pogled na svet in vključuje odnos kulture do vesolja, človeške narave,
odnos med človeštvom in vesoljem ter ostala filozofska vprašanja, ki definirajo človeški
obstoj in prostor znotraj narave in kozmosa (Shuang, Volčič, Gallois, 2011). Azijske
kulture, predvsem Japonska, gojijo do narave spoštljiv in ljubeč odnos, čutijo se dolžne
ohranjati naravi in ji pomagati. Njeno lepoto cenijo in izkazujejo skozi hanami (cvetenje
češenj spomladi), momijigari (barvanje listov jeseni) in tradicionalno aranžiranje cvetov
ikebana. Harmonija, ki izvira predvsem iz šintoizma, budizma in konfucianizma, je
17
temeljni koncept japonske kulture. Nasprotno pa zahodne kulture, predvsem Ameriška,
naravo vidijo izključno kot dobavitelja surovin, oziroma nekaj, kar je potrebno premagati
in osvojiti.
Odnosi med ljudmi – kakšno dolžnost imamo do drugih? Ali najprej pomislimo, kako
pomagati drugim, ali smo osredotočeni na sebe? Obstajajo trije pogledi: individualizem,
kolektivizem, vzporednost/hierarhija. Pri individualizmu so cilji posameznika
pomembnejši od ciljev skupine. Pri kolektivizmu je ravno nasprotno in so za posameznika
v ospredju cilji skupine. Pri vzporednem pogledu pa so za posameznika pomembni cilji
njegove najožje oziroma neposredne skupine.
Način delovanja – kakšen je osnovni način delovanja v organizaciji ali družbi? To se
nanaša predvsem na to, kako uporabljamo čas za samoizražanje, osebni razvoj in delo.
Dovolj je samo ˮbitiˮ – posameznik je osredotočen na sedanjost in mu v življenju ni treba
dosegati pomembnih dosežkov, da bi se počutil vrednega. ˮPostatiˮ – glavni namen
posameznikovega obstoja je njegov lastni notranji razvoj. Da bi dosegli notranje
ravnovesje med telesom in umom, si posamezniki prizadevajo obvladati svoje želje in
potrebe. Posamezniki, usmerjeni k ˮdelovanjuˮ, pa so prepričani, da bodo za trdo delo in
trud nagrajeni. Imajo aktiven nadzor nad okoljem in prevzemajo pobudo.
Prostorska osredotočenost – opisuje odnos ljudi do prostora oziroma okolja, ki ga lahko
dojemajo kot zasebno, javno ali mešano dobro (razumevanje lastništva). Pri zasebni
usmerjenosti je prostor v lasti posameznikov in zasebnost je pomembna (ZDA, Nemčija).
Pri javni usmerjenosti pa prostor okoli posameznika pripada vsem in ga lahko vsi
uporabljajo (Japonska). Na poslovni ravni bi lahko prostorsko osredotočenost ponazorili z
delovnim mestom zaposlenih. V japonskih podjetjih imajo pisarniški delavci za delo večji
skupen prostor brez vmesnih pregrad, nemški delavci cenijo zasebnost in imajo praviloma
svoje pisarne ali pregrajen prostor. V kulturah, kjer je prostor mešana lastnina, so podrejeni
nameščeni v skupnih prostorih, nadrejeni pa v svojih zasebnih pisarnah.
Časovna osredotočenost – posamezne kulture so iz časovnega vidika lahko osredotočene
na preteklost, sedanjost ali prihodnost. Pri osredotočenosti na preteklost se ljudje učijo iz
zgodovine in si prizadevajo za nadaljevanje preteklih tradicij in vrednot v prihodnost. Pri
osredotočenosti na sedanjost ljudje ne posvečajo veliko pozornosti temu, kar se je zgodilo
v preteklosti in kar se lahko zgodi v prihodnosti – sedanji trenutek jim pomeni vse. Njihov
moto je: ne skrbi za jutri, uživaj danes. Pri kulturah, osredotočenih na prihodnost, pa je
18
pomembno načrtovanje, ki posamezniku omogoča doseganje ciljev, spremembe in rast.
2.5 Hallov model
Edward T. Hall (1976) je ameriški antropolog, ki zagovarja prepričanje, da lahko kulturo
ločimo glede na način komunikacije in način razmišljanja njenih pripadnikov. Pri tem ima
odločilno vlogo jezik, ki že sam loči eno kulturo od druge. Poudarjen je pomen ”tihega”
jezika, ki mu je najbližji opis neverbalno komuniciranje. Preučevanja kulture se je Hall
lotil s pomočjo koncepta miselnih zvez, na podlagi katerih posamezni pripadnik določene
kulture pridobi informacije o nekem dogodku. Pri tem ima velik vpliv neverbalno
komuniciranje. Kulturo je ločil na tisto, ki vsebuje veliko miselnih zvez, tj. visoko
kontekstna kultura, in na tisto, ki vsebuje malo miselnih zvez, tj. nizko kontekstna kultura.
Pri sporazumevanju pripadnikov nizko kontekstne kulture se ti pri tvorjenju pomena
zanašajo predvsem na pisane in govorjene besede. Medtem ko pripadniki visoko
kontekstne kulture pri komuniciranju upoštevajo tudi pomen okolice in konteksta. Pri
komunikaciji dveh posameznikov, ki pripadata različnima kulturama, je lahko razlika med
konceptom visoke in nizko kontekstne kulture vzrok za nesporazum ali težave pri
komunikaciji (Dahl, 2006). Iz slike 2.7 so razvidne dimenzije visoko in nizko kontekstnih
kultur. Katere kulture se bolj nagibajo k eni ali k drugi skupini pa je moč razbrati iz slike
2.8.
Slika 2.7: Dimenzije visoko in nizko kontekstnih kultur, Treven (2001), Adler, (1997)
19
Slika 2.8: Način komunikacije različnih kultur, Usunier (1996)
2.6 Lewisov model
Lewis je svoj model oblikoval v začetku 90. let prejšnjega stoletja in ga objavil v knjigi
When Cultures Collide.
Po preučitvi več kot 135 različnih držav in službovanju v več kot 20 državah je Lewis
(2006) prišel do zaključka, da lahko ljudi razvrsti v 3 različne skupine, ki ne temeljijo na
nacionalnosti ali religiji, ampak na obnašanju oziroma vedenju :
Linearna aktivnost
Multiaktivnost
Reaktivnost
Lewis (2006) je mnenja, da so modeli ostalih avtorjev na področju kulture prenatrpani s
številom dimenzij in vidikov ter da prinašajo zmedo pri iskanju jasnega pojmovanja in
razlaganja pojma kultura. Poudaril je, da je zaradi prevelikega posvečanja pozornosti
strokovnjakov na delitve sever/jug, monokronost/polikronost, moškost/ženskost in drugih
tipično ”črno belih” razlikovanj večkrat spregledana in ignorirana močna azijska miselnost
in družba, ki pa predstavlja skoraj polovico zemljanov.
20
Tabela 2.2 : Razdelitev kultur in njihove značilnosti, Lewis (2006)
Več sto nacionalnih in regionalnih kultur sveta je Lewis v grobem razvrstil v tri skupine, ki
so prikazane tudi v tabeli 2.2. To so delovno usmerjeni in organizirani načrtovalci
(linearno aktivna kultura), družbeno usmerjeni in zgovorni povezovalci (multiaktivna
kultura) in introvertirani, spoštljivi poslušalci (reaktivna kultura). Na vsakem skrajnem
polu so pozicionirani Nemci, Italijani in Japonci, kjer Italijani vidijo Nemce kot okorne in
časovno dominantne, Nemci Italijane kot kaotične in gestikularne, Japonci pa oboje
opazujejo in se od njih učijo (Lewis, 2006).
Lewis je v svojem modelu, prikazanem na sliki 2.9, vsak pol obarval s specifično barvo.
Modra označuje mirnost, diskretnost in nadzor, rdeča pomeni toplino, čustva in strast,
medtem ko rumena predstavlja pomirjenost, harmonijo in vljudnost. Na sliki 2.10 pa je
prikazan zemljevid držav in njihove usmeritve po Lewisu.
21
Slika 2.9: Kulturni model po Lewisu (2006)
Slika 2.10: Zemljevid držav in njihovih usmeritev po Lewisu (2006)
22
Predstavniki linearno aktivnih kultur so iz opisa njihovih značilnosti hitro prepoznavni.
Obsegajo večji del angleško govorečega sveta, kamor se uvrščajo Severna Amerika, Velika
Britanija, Avstralija in Nova Zelandija ter severna Evropa s skandinavskimi in
germanskimi državami. Linearno aktivni ljudje so delovno usmerjeni, organizirani
načrtovalci, ki naloge izpolnjujejo eno za drugo v linearnem vrstnem redu. Ustreza jim
neposredna komunikacija, ki temelji na dejstvih in številkah iz zanesljivih pisnih virov.
Govor jim služi za izmenjavo informacij, v vlogi govorca in poslušalca se izmenjujejo
enakovredno. Pri soočenjih in pogajanjih se bolj kot na čustva zanašajo na logiko in
dejstva. Svoja čustva delno prikrivajo in cenijo svojo zasebnost. Stremijo k doseganju
ciljev in rezultatov, za hitrejši napredek so pripravljeni tudi na kompromise. Prepričani so,
da dober proizvod govori sam zase in večkrat spregledajo, da prodaja temelji na odnosih z
drugimi kulturami. Za doseganje ciljev uporabljajo zakonske poti in kanale, delujejo v
skladu s pravili in predpisi. Ne zanašajo se na poznanstva, gostoljubnost in kupovanja
naklonjenosti z darili. Strogo se držijo pogodb in le redko zamujajo s plačili za prejeto
blago ali storitve. Pri poslovanju se zanašajo na visoko zmogljivost, kakovost in
zanesljivost dobavnih rokov. Status je pridobljen z dosežki in delom, nadrejeni položaj se
ne izkorišča. Bolj kot religiji zaupajo racionalizmu in znanosti.
Predstavniki reaktivnih kultur se nahajajo v vseh večjih državah Azije (Kitajska, Tajvan,
Singapur, Koreja) razen na indijski podcelini, ki je mešanica oziroma hibrid. V Evropi sta
tipični predstavnici reaktivne kulture državi Finska in Turčija. Povsem so osredotočeni na
govorca in njegovo sporočilo in le redko prekinejo začet pogovor. Monolog je zaželen in
pogost komunikacijski način pogovora. Odgovora ne podajo takoj, trenutke tišine štejejo
za pomemben del pogovora, ki kaže spoštovanje in obzirnost do sogovorca. Stik z očmi in
naslavljanje z imeni je redko, kar še poveča brezosebnost in nedoločnost komunikacije. So
introvertirani in redkobesedni ter se posledično zanašajo na neverbalno komunikacijo, ki se
kaže v prefinjeni govorici telesa, ki pa se zelo razlikuje od burnih gest multiaktivnih kultur
Južnoameričanov in Afričanov. Dejanska vsebina pogovora oziroma odgovora s strani
posameznika reaktivne kulture predstavlja le manjši del celotnega pomena sporočila. Večji
pomen pripisujejo načinu, kako je bilo sporočilo povedano, kdo ga je povedal, glavni
pomen odgovora pa se lahko skriva v neizrečenih besedah. Reaktivni ljudje imajo velike
zaloge energije, varčujejo z zagonom in ne vlagajo preveliko truda, ne izgubljajo časa z že
ustaljenimi praksami. Čeprav dajejo vtis premoči, pa so redko agresivni in vodstveni.
23
Večja geografska razpršenost pa je prisotna pri multiaktivnih kulturah. Nahajajo se v
državah Sredozemlja, Južne Amerike, podsaharske Afrike, Indije, Pakistana in na območju
slovanskih narodov. Čeprav so te kulture precej geografsko razpršene in zelo raznolike v
religijah, svojih prepričanjih in vrednotah, pa Lewis (2006) meni, da se jih lahko opredeli
kot skupino, ki po vedenju in obnašanju sledijo podobnim vedenjskim vzorcem.
Multiaktivni ljudje so zgovorni in impulzivni, velik pomen pripisujejo čustvom in
medsebojnim odnosom. Točni programi in agende jih omejujejo, raje počno več stvari
hkrati. V pogovoru aktivno sodelujejo in pogosto menjajo vlogo govorca in poslušalca,
zato so prekinitve pogoste, premori v pogovoru so redki. Tišina je pri multiaktivnih
kulturah nezaželena in jih spravlja v neprijeten položaj.
V poslovnem svetu so pri multiaktivnih kulturah odnosi, razmerja in povezave
pomembnejši od samega proizvoda ali storitve. Dobri odnosi se sklepajo iz oči v oči in jih
v daljšem časovnem obdobju ni moč vzdrževati samo preko telefonskih pogovorov ali
elektronskih sporočil. Pisna komunikacija ima manjši učinek kot ustna, posledično
multiaktivne kulture dajejo prednost dialogu, kjer želene informacije dobijo neposredno od
sogovornika. Pravila in zakoni jim ne pomenijo toliko kot linearno aktivnim kulturam. Do
vodstva oziroma avtoritete imajo omejeno spoštovanje, vendar pa hkrati sprejemajo svoje
mesto v družbeni in poslovni hierarhiji. Od nadrejenih pričakujejo moč in odločnost, če je
potrebno pa tudi skrb in zaščito. Zamuda pri dobavnih rokih in plačilih za izdelke ali
storitve ni za multiaktivne družbe nič nenavadnega. Njihov koncept časa je povsem
nelinearen, zato sta zavlačevanje in netočnost precej običajen pojav. Jim pa to omogoča, da
so precej prilagodljivi in pogosto spreminjajo svoje načrte. Projektov ne načrtujejo tako
natančno kot linearno aktivni, nastale težave in ovire raje rešujejo z improvizacijo. Stavijo
na karizmo, retoriko, manipulacije in dogovorljivo resnico. Obnašajo se diplomatsko in
taktično, za dosego končnega cilja si pomagajo z bližnjicami, tako da pogosto obidejo
splošne zakone in ureditve. Nič nenavadnega ni, če za sklenitev poslov in pogodb
uporabijo draga darila, pretirano gostoljubje ali celo prikrita plačila.
Vsi trije poli oziroma skupine imajo svoje značilne in izrazite vedenjske elemente, ki pa ne
pripadajo le njim. Vsak pol vsebuje poleg svojih tudi vzorce obnašanja drugih dveh. Od
posameznika pa je odvisno, kateri prevladuje. Tako so na primer inženirji in računovodje
bolj linearno aktivni, komercialisti in prodajniki multiaktivni in zdravniki reaktivni ne
glede na to, iz katere kulture izhajajo.
24
3. MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE
Če želimo uspešno mednarodno poslovati, je potrebno pri medkulturnem komuniciranju
nujno upoštevati ljudi, njihovo obnašanje in prepričanja. Odločitve in prepričanja, ki si jih
poslovni partnerji delijo med seboj, se lahko zelo razlikujejo, zato je za uspešno
komunikacijo ključnega pomena razumevanje drugačnega konteksta, kot ga je posameznik
vajen v domačem okolju (Rouse, Rouse, 2002).
Medkulturna komunikacija je po Rouse in Rouse (2002) proces pošiljanja in sprejemanja
sporočil med posamezniki, ki se nahajajo v različnih kulturnih okoljih, ne glede na to, da
kulturi mogoče uporabljata za sporazumevanje isti jezik. Primer takšne medkulturne
komunikacije je na primer podjetje iz Velike Britanije, ki posluje s podjetjem v Združenih
državah Amerike. Pogosto pa se tudi zgodi, da smo priča medkulturni komunikaciji znotraj
podjetja, saj je globalizacija privedla do tega, da so v številnih organizacijah zaposleni
pripadniki različnih kultur (Treven, 2001).
Neverbalna komunikacija, ki se lahko kaže v izrazu na obrazu, mimiki, kretnjah, gibih
telesa, stiku z očmi, tonu glasu, ima pogosto večji pomen kot izgovorjene besede, saj imajo
posamezniki različnih kultur glede omenjenega različne predpostavke. Prebivalci Italije na
primer uporabljajo pri komuniciranju precej kretenj, medtem ko je to pri komuniciranju z
Nemci precej redkeje.
Včasih je predmet pogovora lahko kompleksna vsebina, pri kateri besede in koncepti, ki so
uporabljeni v enem jeziku, v drugem nimajo ustreznega prevoda. Večje kot so razlike med
kulturami, večja je verjetnost, da bo prišlo do nerazumevanja. Poznavanje kulturnih
značilnosti je za komunikacijski proces med različnimi kulturami nujno potrebno. A čeprav
se posameznik pripravi na neznano kulturo in jo preuči, se lahko pri stiku z njo sooči s
povsem drugim pristopom komuniciranja, kot ga je pričakoval. Razlike v kulturi, izkušnjah
in dojemanju pa še dodatno povečajo problematiko komuniciranja (Treven, 2001).
Za razumevanje medkulturnega komuniciranja je najprej potrebno razumeti sam proces
komunikacije. Ne glede na razlike in kulturo vsi ljudje pri komuniciranju opravljamo
enake osnovne aktivnosti (Samovar, Porter, 1991).
Velika večina teorij in modelov o procesu komuniciranja temelji na Shannon-Weaverjevem
komunikacijskem modelu. Leta 1948 sta Shannonova, ameriška matematičarka in
25
elektronska inženirka, in Weaverjeva, ameriška znanstvenica, napisali članek
»Matematična teorija komunikacije« (A Mathematical Theory of Communication), kjer sta
predstavili svoj model komunikacijskega procesa (slika 3.1). Ta je bil zasnovan z
namenom čimbolj učinkovite komunikacije med oddajnikom in prejemnikom.
Slika 3.1: Shannonin in Weaverjin komunikacijski proces (Shannon, 1948)
Komunikacijski proces začne pošiljatelj oziroma oddajnik, ki želi posredovati svojo idejo,
misel ali sporočilo prejemniku. Sporočilo posreduje v obliki, za katero upa, da jo
prejemnik razume. Takšno kodirano sporočilo v ustrezni obliki potuje po kanalu od
pošiljatelja k prejemniku bodisi neposredno ali preko tehničnih pripomočkov. Sporočilo
prejemnik dekodira in skuša razumeti pomen, ki ga je zapisal pošiljatelj. Komunikacija je
uspela, če je razumevanje pošiljatelja in prejemnika enako in se je sporočilo uspešno
preneslo. Proces se nato obrne in ponovi v obratni smeri, ko prejemnik nadaljuje s
komunikacijo (Treven, 2001).
Brajša (1993) opisuje komunikacijo kot hoteno ali nehoteno pošiljanje in prejemanje
sporočil v neposrednih odnosih med ljudmi. Pošiljatelj je posameznik, ki začne proces
prenašanja sporočil, na drugi pa se nahaja prejemnik.
Rouse in Rouse (2002) menita, da komuniciranje niso le izrečene besede in tako ločita tri
oblike komuniciranja:
ustno komuniciranje,
pisno komuniciranje,
neverbalno komuniciranje.
Pri ustnem komuniciranju je ključna govorjena beseda. Vodilni poslovneži v podjetju 50
do 90 odstotkov svojega delovnega časa porabijo za ustno komuniciranje (Rouse in Rouse,
2002), kar pomeni, da ta oblika komunikacije igra pomembno vlogo v poslovnem svetu. Z
26
ustnim komuniciranjem dosežemo takojšen odziv, vendar zanj nimamo trajnega zapisa.
Pri pisnem komuniciranju so sporočila in informacije, za razliko od ustnega
komuniciranja, bolj organizirane, prejemnik pa ima za interpretacijo na voljo več časa.
Slabost pisnega komuniciranja je, da potrebujemo zanj več časa in za razliko od verbalnega
nimamo takojšnega odziva.
Zelo pomemben način komuniciranja predstavlja neverbalno komuniciranje, saj se več
kot 90 odstotkov pomena prenaša skozi neverbalno komunikacijo (Beamer, Varner, 2001),
ki jo lahko ločimo na: kineziko (hoja, drža, obrazni izraz), proksemiko (gibanje ljudi in
njihov položaj v prostoru), parajezik (višina in ton glasu, glasnost govorjenja) in objektni
jezik (grafika, oblačila, arhitektura).
Neverbalno komuniciranje je pogosto spregledano, še posebej pri posameznikih, ki niso
poučeni o pomenu komuniciranja v različnih okoljih in kulturah. Rouse in Rouse (2002)
sta mnenja, da lahko neverbalna komunikacija presega dejanski pomen govorjenih besed in
lahko pogosto nehote izda misli, ki jih nismo želeli posredovati.
3.1 Medkulturni komunikacijski modeli
Običajni modeli komuniciranja ne upoštevajo problemov, ki lahko nastanejo pri
medkulturnem sporazumevanju, kjer je potrebno pri komunikacijskem procesu upoštevati
tudi kulturno in družbeno okolje (Beamer, 1992).
Gudykunst in Kim (1997) ponujata model medkulturnega komuniciranja, ki je prikazan na
sliki 3.2 in vključuje štiri tipe kulturnih vplivov na komunikacijski proces:
kulturni (vezan na situacijo),
družbeno-kulturni (vezan na vlogo),
psiho-kulturni (izkušnje),
vpliv okolja.
Prva dva vpliva zajemata vrednote, pravila in norme, vendar so te pri kulturnem vplivu
vezana na določeno situacijo, pri družbeno-kulturnem pa na vlogo. Psiho-kulturni vplivi
izhajajo iz posameznikovih lastnih izkušenj, vplivi okolja pa so vezani na posameznikova
pričakovanja o obnašanju v danem fizičnem okolju.
27
Slika 3.2: Model medkulturnega komuniciranja, Gudykunst, Kim (1997)
Beamerjeva (1992) meni, da kulturni kontekst ne more biti nekaj, kar je zunaj
komunikatorja, ampak se nahaja v njegovi zavesti. Meni, da je s predstavitvijo konteksta
kot kroga težko prikazati, kaj se zgodi v primeru, ko ima ena stran zelo malo ali celo nič
znanja o kontekstu na drugi strani.
Lewis (2006) je mnenja, da med pripadniki iste kulturne skupine oziroma kategorije
obstajajo temeljne podobnosti med njihovimi člani. Tako lahko pričakujemo lažjo
vzpostavitev stikov in nemoteno komunikacijo med tipično linearno aktivnimi Nemci in
Švicarji, multiaktivnimi Italijani in Argentinci ter reaktivnimi Korejci in Japonci. Pri
komunikaciji različnih kulturnih skupin se hitreje pojavijo nesporazumi in težave, saj
razlike hitro presežejo njihove skupne podobnosti. Reaktivne kulture so pri tem precej bolj
prilagodljive, saj v osnovi reagirajo in ne prožijo interakcije. Japonski poslovneži lahko
uspešno sodelujejo tako s konzervativnimi in urejenimi britanskimi kot s čustvenimi
latinskimi poslovneži. Stopnja komunikacije med različnimi skupinami kultur je prikazana
na sliki 3.3.
28
Slika 3.3:Stopnja komunikacije med različnimi skupinami kultur, Lewis (2006)
3.2 Ovire pri medkulturni komunikaciji
Rouse in Rouse (2002) naštevata tri skupine komunikacijskih ovir pri medkulturni
komunikaciji:
socialno-kulturne ovire,
psihološke ovire (posameznikovo čustveno/mentalno stanje),
organizacijske ovire (problemi, značilni za organizacije).
Vse tri kategorije komunikacijskih ovir so pomembne za odkrivanje in preučevanje
vzrokov neuspele medkulturne komunikacije. V ospredju je predvsem socialno-kulturni
vidik, kamor sodijo družbene norme in kulturne značilnosti skupin, ki določajo, kako
posamezniki komunicirajo med seboj in z ljudmi izven svoje skupine. Zaradi tega je sicer
komunikacija olajšana, vendar pa lahko nastanejo težave za učinkovito medkulturno
komuniciranje (Rouse in Rouse, 2002). Socialno-kulturni elementi, ki predstavljajo oviro
pri medkulturnem komuniciranju, so:
29
nasprotujoče si vrednote in prepričanja,
skupinsko razmišljanje,
etnocentrizem,
stereotipi,
jezik in žargon.
Zaradi razlik v prepričanjih in vrednotah se možnost za nesporazum poveča, posebej če
komunikacija poteka med posamezniki različnih kultur. Po Rouse in Rouse (2002) je
nepoznavanje vrednot in norm tuje kulture glavni razlog za neuspeh v mednarodnem
poslovanju.
Skupinsko razmišljanje je pojav, ko skupinsko vedenje prevlada pri postopku odločanja.
Odločitve, ki bi bile sicer za skupino najboljše, so pomaknjene v ozadje, prevlada pa
skupinsko soglasje.
Pri etnocentrizmu ljudje vidijo svojo kulturo kot edino veljavno, druge kulture so v
primerjavi z njihovo v podrejenem položaju. Delovanje v skladu s svojo kulturo vidimo kot
edino sprejemljivo (pravo), vse ostalo pa posledično nesprejemljivo (napačno).
Stereotipi so posplošitve delno točnih, večinoma pa nepreverjenih karakteristik
posameznika, skupine ali kulture, ki temeljijo na fizičnih lastnostih ali socialnem statusu.
Bolj kot individualna prepričanja so stereotipi oblika družbenega konsenza, zaradi katerih
so lahko posamezniki na podlagi svoje pripadnosti določeni skupini ali kulturi prikrajšani
za spoštovanje in legitimnost (Shuang, Volčič, Gallois, 2011). S pomočjo stereotipov si
ustvarimo podobo o drugih kulturah in tako zmanjšamo lastno negotovost (Gudykunst in
Kim, 1997), vendar lahko ti prepogosto vodijo k rasizmu in diskriminaciji. Četudi jih ne
ustvarjamo sami, pa z njihovo uporabo prispevamo k njihovem ohranjanju.
Jezik je pogosto prva ovira, na katero naletimo pri komunikaciji s tujimi kulturami. Večja
kot je razlika med jezikoma, večja je verjetnost, da pride do napake v sporočilu. Vendar pa
razlika ni nujno samo v jeziku, ampak tudi v načinu oziroma stilu komunikacije. Francozi
govorijo hitro, kot bi z govorom napadali, angleščina deluje bolj obrambno in nejasno,
Italijani s pomočjo jezika pokažejo svojo izraznost in govorništvo, Japonci konstruktivno
molčijo. Lewis (2006) navaja, da pripadniki določene kulture, uporabljajo svoj jezik in stil
komuniciranja na točno določen način. Jezik ne predstavlja le orodja za prenos sporočila,
ampak lahko prikaže značaj in filozofijo neke kulture.
30
4. POSLOVNO MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE NA PRIMERU
NEMČIJE, ITALIJE IN JAPONSKE
Izbor primerjanih držav in njihovih kultur ni povsem naključen, saj so to države oz.
podjetja v državah, s katerimi je poslovalo podjetje, v katerem sem bil zaposlen med leti
2009 in 2015, kjer sem na podlagi znanja angleškega in nemškega jezika opravljal delo
nabavnika oz. komercialista.
Podrobneje so predstavljene 3 države, od tega dve evropski, kjer so na eni strani
avtoritativni nemški formalisti, na drugi pa temperamentni, emocionalni in sproščeni
Italijani. Tukaj je še Japonska, ki je kljub svoji odprtosti do zahodnih kultur, še vedno ujeta
v tradicionalne navade svoje konzervativne tradicije. Poznavanje razlik med posameznimi
kulturami je pogoj za uspešno mednarodno poslovanje in sklepanje poslov. Osnovne
informacije in podatki o primerjanih državah so prikazani v tabeli 4.1.
Tabela 4.1: Statistična predstavitev Nemčije, Italije in Japonske, Nationmaster (2016)
31
Komunikacija s tujimi podjetji je potekala večinoma preko telefonskih pogovorov,
elektronskih sporočil in video konferenc. Glede na manjši obseg proizvodnje našega
podjetja in dejstvo, da so se kupovali znani in preizkušeni produkti, so bili obiski, srečanja
in sestanki redki, sploh z geografsko bolj oddaljenimi podjetji. V večini primerov so
partnerji obiskovali nas, razen v primeru večjega nakupa novih izdelkov ali pri cenovnih
pogajanjih.
V času delovanja na navedenem delovnem mestu, sem informacije o treh izbranih državah
oziroma njihovih poslovnih kulturah in navadah sem pridobil večinoma iz spletnih virov
(The Executive Planet™, Culture Coach International), ki so glede na tiskano literaturo
bolj ažurni in dopuščajo hitrejše spremembe in dopolnitve vsebin. Spletni portal
ExecutivePlanet.com, ki sem ga izbral za poglavitni vir informacij o poslovni etiki in
kulturah različnih svetovnih držav, je prisoten že od leta 1999, kot vir informacij pa so
portal uporabljali številni znani mediji – Time Magazine, CNN, Business 2.0, The Globe
and Mail – kanadski državni časopis. Upošteval sem tudi lastne izkušnje in znanja, ki sem
jih pridobil med svojim delom.
4.1 Slovenska kultura
Pri primerjavi nemške, italijanske in japonske kulture je pomembno tudi poznavanje
slovenske, saj je to kultura, iz katere izhajamo in tudi podjetje, v katerem sem bil zaposlen.
Določa način komunikacije, dialoga, obnašanje, stereotipe in pristop do poslovnih
partnerjev ostalih kultur.
Slovenija je umeščena na severu balkanskega polotoka, njeni predniki so se na to območje
naselili okoli leta 600. Oblast na tem ozemlju so si skozi zgodovino izmenjavali številni
tujci (Franki, Bavarci, Habsburžani), osamosvojitev in ustanovitev neodvisne države se je
zgodila šele leta 1991. Slovenijo sestavlja 95 % slovenskega prebivalstva, ostalih 5 %
predstavljajo italijanska in madžarska manjšina ter priseljenci iz bivših jugoslovanskih
republik. Leta 2004 je bila Slovenija sprejeta v Evropsko unijo.
Slovenci smo po veroizpovedi v večini rimokatoliki. Lewis (2006) Slovenijo uvršča med
linearno aktivne in informacijsko usmerjene kulture. Vrednote slovenske kulture so
varčnost, točnost, delavnost, čistoča, vljudnost, neposrednost, gostoljubnost, ponos na
dosežke, ljubezen do glasbe, ljubezen do narave in gora.
32
Odnos do vodenja in statusa
Slovenija je le redko vladala sama sebi. Pred 25-imi leti se je z odcepitvijo in
osamosvojitvijo pridružila zahodnoevropskemu stilu demokracije, kjer bolj kot retorika in
idealizem prevladujejo pragmatizem in kvalifikacije. Tako kot v Nemčiji je v Sloveniji
status odvisen od posameznikove izobrazbe. Čeprav le majhno število žensk zaseda
najvišje položaje, pa je v Sloveniji položaj spolov, v splošnem, uravnotežen.
Prostor in čas
Slovenci za občutek udobja potrebujemo okoli sebe vsaj 1,2 metra zasebnega prostora.
Uživamo na prostem, predvsem v številnih gorah. Točnost je skoraj podobna nemški,
vendar pa je zamujanje izven poslovne sfere sprejemljivo. Javni promet je točen in
zanesljiv.
Način komunikacije
Slovenci nismo posebej zgovorni ljudje. Redko hitimo v razpravo ali pogovor in neradi
sklepamo prehitre zaključke. Govorica telesa je dokaj zadržana, stisk roke je močan in
prepričljiv. Smo dobri poslušalci, kažemo pozornost in redko prekinjamo pogovor. Ne
maramo pretiranega razkazovanja čustev in vpitja, toleranca za dvoumnosti in nejasnosti je
majhna. Dajemo zelo malo povratnih informacij.
Sestanki in pogajanja
Sestanki in poslovna srečanja potekajo po točno določenem vrstnem redu, odstopanja so
redka. Smo zelo poslovno naravnani in s ciljem zagotovitve posla, se posvetimo vsem
podrobnostim. Sestanki se začnejo in končajo ob predvidenem času, druženje po sestanku
ali poslovno kosilo je dokaj običajno, neformalni pogovori so lahko zadržani.
Pogajalske karakteristike slovenskih poslovnežev so racionalnost, vztrajnost, težnja k
dejstvom in postopkom (Lewis, 2006). Dogovarjanje oziroma ˮbarantanjeˮ ni zaželeno,
raje se držimo uradnih dogovorov glede cen, dobav ipd. Zanašamo se na predvidljivost in
vsaka nenadna nova ideja negativno vpliva na sodelovanje. Vsaka uradno dogovorjena in
podpisana pogodba je končna in zavezujoča. Držimo se njenih določb, kar pričakujemo
tudi od svojih poslovnih partnerjev.
Kako se obnašati med Slovenci
Slovenci veljamo za varčne, vendar radi sprejmemo manjše darilo ali uslugo. Ponosni smo
na svojo ˮmladoˮ državo in prisotnost v Evropski uniji. Pri svojih poslovnih partnerjih
cenimo mirnost in iskrenost, zaupanje in zvestobo. Od njih pričakujemo, da svoje motive
33
in ideje podkrepijo s kontekstom in dejstvi ter da kakovost postavijo pred količino. Ne
maramo če se nas zamenjuje s Slovaki ali uvršča na Balkan.
Na sliki 4.1 je prikazana Hofstedejeva ocena dimenzij za slovensko kulturo.
Slika 4.1: Indeksi dimenzij kulture za Slovenijo (The Hofstede Centre, 2016)
Razlika v moči
Hofstede Slovenijo (ocena dimenzije 71) uvršča med kulture, ki sprejemajo hierarhični red,
kjer ima vsakdo svoj položaj in dodatne obrazložitve posameznikovega položaja niso
potrebne. Priljubljena je centralizacija, podrejeni v podjetju pričakujejo natančna navodila,
nadrejenega pa vidijo kot dobronamernega vodjo.
Individualizem/kolektivizem
Slovenijo Hofstede z oceno 27 uvršča med kolektivistične družbe. To se kaže v dolgoročni
zavezanosti ožji skupini, v večini primerov je to družina. Zvestoba ima v kolektivističnih
družbah velik pomen in je pogosto pomembnejša od družbenih pravil in norm. Spodbuja se
vzdrževanje trdnih vezi med pripadniki skupine, kjer vsakdo prevzema odgovornost za
ostale posameznike v skupini. Razmerje med delodajalcem in zaposlenim dojemajo iz
moralnega vidika (podobnost družinskim vezem).
Moškost/ženskost
Z oceno 19 se Slovenija uvršča med kulture, ki poudarjajo ženskost. Poudarek v zasebnem
in poslovnem svetu je na soglasju, enakosti ljudi, solidarnosti, prostem času,
prilagodljivosti in kakovosti delovnega okolja. Spori se rešujejo s kompromisi in pogajanji.
34
Izogibanje negotovosti
Hofstede Slovenijo uvršča med kulture, ki so naklonjene izogibanju negotovosti. To se
kaže v togih kodeksih obnašanj in prepričanj, ki so nedovzetna za nekonvencionalne ideje.
V takšnih kulturah ljudje čutijo potrebo po pravilih, trdnem delu, natančnosti in točnosti.
Inovacijam niso naklonjeni.
Časovna usmerjenost in popustljivost/zadržanost
Hofstede pri teh dveh dimenzijah, Slovenijo ocenjuje z vmesno oceno 49 oz. 48 in jih
posledično ne uvršča med tradicionalno dolgoročno/kratkoročno usmerjene oziroma
popustljive/zadržane kulture.
4.2 Nemčija
Po Hofstedeju (2010) Nemci pretežno delujejo kot posamezniki in svojo zasebnost ščitijo
pred poslovnim svetom. Ta jim je pomembna in večino prostega časa preživijo v krogu
družine. S pomočjo Hofstedejevih dimenzij kulture in njenih ocen, ki so prikazane na sliki
4.2 (The Hofstede Centre, 2016), lahko na kratko predstavimo osnovne značilnosti nemške
kulture.
Slika 4.2: Indeksi dimenzij kulture za Nemčijo (The Hofstede Centre, 2016)
35
Razlika v moči
Kot zelo decentralizirana država z močno podporo srednjega sloja ima Nemčija nizek
faktor te dimenzije (ocena 35). Pravice do soodločanja so prisotne na vseh ravneh in jih je
potrebno upoštevati tudi v poslovnem svetu. Na sestankih je običajen neposreden slog
komuniciranja, kjer lahko vsak izmed prisotnih izrazi svoje mnenje. Prevelika kontrola ali
nadzor nista dobrodošla, vodstvo in vodstvene sposobnosti se izpodbijajo na podlagi
znanja in izkušenj.
Individualizem/kolektivizem
Nemška družba je ena bolj individualističnih. Obstaja močno prepričanje v ideal
samouresničevanja. Zvestoba v poslovnem svetu temelji na osebnih prepričanjih
posameznikov, občutku dolžnosti in odgovornosti. Komunikacija je ena od najbolj
direktnih, temelji na načelu „povedati po resnici/pošteno, čeprav boli“. Tako daje
sogovorniku možnost, da se uči iz svojih napak.
Moškost/ženskost
Z oceno 66 velja Nemčija za moško usmerjeno družbo. Uspešnost je zelo cenjena in se
zahteva že v zgodnjih letih odraščanja. Držijo se načela ˮživim zato, da delamˮ. To jim
vliva samozavest in ponos na njihovo službo, delo in opravljene naloge. Od vodstvenih
posameznikov se pričakuje, da so odločni in samozavestni. Status posameznika se izkazuje
preko materialnih dobrin.
Izogibanje negotovosti
Ocena je za nemško kulturo precej visoka (65), kar pomeni, da se v razmišljanju,
predstavitvi in načrtovanju zanašajo na deduktivni (zaprti) pristop. Vsaka podrobnost je
pomemben člen večjega projekta in zagotavlja njegovo uspešnost. V kombinaciji z nizko
oceno razlike v moči, ko za lastne odločitve posameznik odgovarja sam, se Nemci močno
opirajo na strokovno znanje in izkušnje ter tako skušajo zmanjšati negotovost in tveganje.
Časovna usmerjenost
Nemčija z visoko oceno (83) kaže, da je pragmatična država. V pragmatično usmerjenih
družbah ljudje verjamejo, da je resnica odvisna od situacije, konteksta in časa. Nemci
kažejo sposobnost, da lahko za doseganje ciljev prilagodijo svojo tradicijo glede na dane
pogoje.
36
Popustljivost/zadržanost
Nizka ocena (40) pri tej dimenziji opisuje nemško družbo kot zadržano. Kulture z nizko
oceno v tej kategoriji so v splošnem nagnjene k cinizmu in pesimizmu. Prav tako ne dajejo
velikega pomena svojemu prostemu času in imajo nadzor nad svojimi željami. Ljudje s
takšno usmeritvijo imajo vtis, da so njihova dejanja omejena z družbenimi normami in da
je uživanje v lastnih željah neprimerno početje.
Moran in Stripp (1991) menita, da je pri delu nemških poslovnežev moč opaziti t. i.
element pomembnosti, ki se kaže v usmerjanju strank oziroma kupcev k zaposlenim na
nižjih položajih, čeprav bi jih lahko sprejeli sami. Tako poudarjajo svoj pomemben položaj
v podjetju, ki je nemalokrat tudi umetno ustvarjen.
Nemci zaupanju ne pripisujejo tako velikega pomena kot ostale kulture. Glede na to, da so,
kot že omenjeno, empirični, potrebujejo trdno osnovo za zaupanje, med katero lahko
štejemo tudi zakonsko podlago, ki jih v primeru kršitve doseženega posla oziroma
dogovora ščiti (Moran, Stripp, 1991). Empiričnost je vidna tudi v njihovem načinu
sklepanja poslov, ki je podkrepljeno z dejstvi, tehničnimi in statističnimi podatki,
finančnimi analizami in primeri.
Po mnenju Lewisa (2006) so Nemci še posebej nezaupljivi do partnerjev, ki prihajajo iz
držav južne in vzhodne Evrope.
Po Petersen in Petersen (ExecutivePlanet, 2016) ima nemško gospodarstvo oz. njihovi
poslovneži poseben stil in kulturo, ki se je skozi stoletja razvoja dokončno uveljavil po
drugi svetovni vojni. Način delovanja črpa iz srednjeveške tradicije trgovanja in obrtništva
z mislijo na dolgoročno prihodnost. Osredotočeni so na dva poglavitna cilja: imeti
najboljša podjetja, ki ponujajo najboljše izdelke.
Konkurenca v Nemčiji je zelo močna, vendar ne uničujoča. Mnoga podjetja tekmujejo na
istem trgu, kot npr. Daimler-Benz in BMW, vendar raje kot prevlado na trgu iščejo svoj
tržni delež in nišo. Namesto s ceno tekmujejo v kakovosti oziroma kot pravijo nemški
poslovneži „Leistungswettbewerb“, kjer je v ospredju odličnost njihovih produktov in
storitev. Cenovno tekmujejo le, kadar je nujno potrebno.
Večina nemških menedžerjev, tudi tistih starejših, pozna svoje podjetje do potankosti, tudi
same proizvodne prostore in procese. Njihovo poznavanje vodi do boljšega produkta in
posledično boljšega poslovanja. Tudi odnos med vodjo in podrejenimi je bolj oseben kot na
37
primer v tradicionalnih ameriških podjetjih, saj so prepričani, da s skupnim in povezanim
delom lažje ustvarijo dober proizvod oziroma storitev. Uspešnost nemških podjetij temelji
tudi na tesnem sodelovanju gospodarstva z nemško politiko in njihovo vlado.
Prilagodljivost in spontanost nista med glavnimi lastnostmi nemške poslovne kulture. Več
kot ima tradicije in večja kot je institucija, počasneje deluje njihova notranja administracija
in težje pride do večjega prevzemanja tveganja in sprememb ustaljenih in tradicionalnih
pravil. To enostavno upravičijo z razlago, da nima smisla spreminjati nečesa, kar se je
skozi čas izkazalo za uspešno.
4.2.1 Protokol poslovnega sestanka
Poslovni sestanek se prične z močnim stiskom roke ter pogledom v oči, ki pri Nemcih
odraža resnost in prepričljivost. Šibko rokovanje ocenjujejo kot neodločnost, umik pogleda
pa izraža nespoštovanje. Objemanje ali poljubljanje na lica je primerno le med dobrimi
prijatelji in družinskimi člani. Rokovanju z vsemi prisotnimi na sestanku sledi izmenjava
poslovnih vizitk, le redko tudi izmenjava poslovnih daril. Darila so bolj izjema kot pravilo,
saj v nemški kulturi niso običajna in jih lahko postavijo v nelagoden položaj. Zaželena so
manjša darila oziroma pozornosti, večje oziroma dražje kot je darilo, bolj uradna in javna
naj bo njegova predaja. Primerna darila so na primer kakovostna pisala, kakovostne pijače
(priznana tuja znamka) in tradicionalna lokalna hrana (ne preveč eksotična). Neprimerna
darila so rdeče rože ali vrtnice (simbol za ljubezen), lilije (pogrebne rože), oblačila,
parfumi, pivo. Ob obisku nemških partnerjev lahko zagotovo pričakujemo manjše darilo,
največkrat je to kakovostna steklenica vina ali kakšen promocijski izdelek njihovega
podjetja.
Formalnost se kaže tudi v njihovih oblačilih, ki so običajno temna poslovna oblačila. Pri
moških je to temna obleka s kravato, pri ženskah temen kostim ali obleka. Ženske naj bi se
izogibale pretiranemu nošenju nakita, zlasti če je to večje vrednosti. To je zlasti pomembno
v deželah vzhodne Nemčije, kjer je standard še vedno nižji kot v zahodnem delu in
pretirano razkazovanje bogastva lahko povzroči nelagodje ali celo zamere. Po mnenju
Grabnarja (2003) so njihova oblačila skoraj preveč konservativna, vendar so Nemci
mnenja, da je za tako resen dogodek, kot je poslovni sestanek, potrebna tudi resna obleka.
Seveda slednje pričakujejo tudi od svojih poslovnih partnerjev.
38
Sestanki običajno potekajo v sejnih oziroma konferenčnih sobah, le redko v njihovih
pisarnah, ki so vedno zaprte in v katere ni primerno nenajavljeno vstopati.
Na poslovnih vizitkah morajo biti prisotni prevodi v nemški ali vsaj angleški jezik, saj je s
tem zagotovljena lažja začetna komunikacija. Nemci, tako kot številni ostali evropski
narodi, navajajo najprej svoje ime in nato priimek. Pomembno je vključiti tudi akademski
naziv/izobrazbo (dr., mag., uni. dipl.) in položaj v podjetju. Nemški poslovneži želijo iz
vizitke pridobiti čim več informacij o vas in vaši usposobljenosti, zato je njihovo
načrtovanje zelo pomembno.
Moran in Stripp (1991) navajata, da se Nemci štejejo za vljudne, kar pričakujejo tudi od
ostalih udeležencev sestanka, ter da upoštevajo protokol od leve proti desni. To pomeni, da
mlajši vodja hodi oziroma sedi na levi strani starejšega menedžerja. Sestanek teče po
formalnem protokolu, ki ga narekuje predsedujoči na sestanku. Obnašanje in vedenje naj
poteka po zgledu starejših in izkušenejših udeležencev. Če smo prvič na sestanku v
Nemčiji ali pri nemškem podjetju, lahko za napotke o primernem obnašanju vprašamo
našega gostitelja. S tem sebe ali njega nikakor ne bomo spravili v neroden položaj. Nemci
so zelo neposreden narod, predvsem v poslovnem okolju, zato ni nič nenavadnega, če jih
nekdo prosi za obrazložitev nastale situacije.
Pri pripravi promocijskega in predstavitvenega gradiva je potrebno upoštevati, da nemške
poslovneže ne navdušuje komercialno oglaševanje, bogate ilustracije in rimajoči se
slogani. Brošure, ki so namenjene za nemški trg, naj delujejo resno in konzervativno,
vsebujejo naj čim več tehničnih podatkov in trditev, ki jih je moč preveriti z dejstvi in
primeri. Tudi če je vsebina obsežnejša, sploh če gre za predstavitev tehničnega produkta,
bodo nemški partnerji po vsej verjetnosti prebrali celotno vsebino, vendar pa pričakujejo,
da predstavljeni izdelek natančno ustreza opisu.
Pogodba in njeni pogoji so ob podpisu dokončni. Spreminjanje le-teh naknadno ni mogoče,
razen ob konsenzu obeh strani. Kakršnikoli poskusi naknadnih pogajanj ali revizij bodo
ustvarili nezaupanje in dvome, kar lahko privede do prenehanja partnerstva.
Ob končanem sestanku je primerno vsakemu prisotnemu stisniti roko.
4.2.2 Komunikacija na poslovnem sestanku
Nemški jezik deluje težko, okorno, logično, disciplinirano in je skoraj nepremagljiv v
39
„spopaduˮ z kakšnim drugim jezikom (Lewis, 2006). Celoten pogovor, kjer stavijo na
obrambo in ne toliko na napad, nemški poslovneži z argumenti pripravijo že vnaprej.
Vzpostavitev skupne točke in poudarek na solidarnosti in zanesljivosti sodelovanja je
pogosto najboljši način, kako pristopiti k Nemcem.
Po Grabnarju (2003) so za Nemce značilne introvertiranost, nedostopnost in že omenjena
formalnost, ki je vidna predvsem v ohranjanju distance do strank, formalnem naslavljanju z
akademskimi naslovi in vikanju. Do poslovnih partnerjev imajo direkten pristop, njihova
komunikacija je natančna in direktna. Sklepanje poslov na poslovnih sestankih vidijo
izključno kot proces za doseganje interesov podjetja (Moran, Stripp, 1991).
V poslovnem okolju Nemcev se znotraj podjetja nikoli ne naslavljajo z imenom, še posebej
ne s poslovnimi partnerji. Adler (1997) je namreč mnenja, da lahko takšna neformalnost
prizadene njihov čut za dostojnost, hierarhijo in spoštovanje. Naslavljanje sogovornika po
imenu je dovoljeno samo v primeru takšnega dogovora, drugače pa ženske poslovne
partnerke naslavljajo s “Frau”, moške pa s “Herr”. Nazivi ter statusi, ki odražajo moč in
določajo hierarhičen položaj, so zanje zelo pomembni in jih v naslavljanju tudi redno
uporabljajo.
Poslovni sestanki običajno potekajo v nemščini, seveda pa je sprejemljiva tudi angleščina.
Če komuniciramo v nemščini, naj bo jezik čimbolj preprost in direkten. Preveč diplomatski
ali pretirano dramatičen način komuniciranja lahko daje vtis neiskrenosti, nezaupanja in
previdnosti. Če želimo zagotovo skleniti posel, je bolje, da uporabljamo nemščino, ki pa
mora biti dovolj dobra za strokovno komuniciranje, saj v nasprotnem primeru nemške
poslovneže le odvrne. Ti se namreč bojijo, da bi zaradi slabega razumevanja jezika lahko
prišlo do težav in nejasnosti. Napačno razumevanje lahko privede do dodatnih stroškov ali
celo prekinitve sodelovanja.
Pomanjkljivost nemškega načina komunikacije predstavlja neverbalna komunikacija, ki je
skoraj ne uporabljajo. Poskušajo ohraniti miren, strog videz, pri čemer je vsaka njihova
kretnja kontrolirana ter načrtovana. Ne marajo nikakršnega fizičnega kontakta oziroma
dotikanja s svojimi pogajalci, razen tradicionalnega rokovanja. Problem se pojavi, ker enak
način komunikacije pričakujejo od svojih partnerjev, ki pa nemalokrat prihajajo iz visoko
kontekstnih ali multiaktivnih kultur. Po Lewisu (2006) omenjene kulture s svojim načinom
komuniciranja, ki je nejasen in manj organiziran kot nemški, Nemce „iztirijo”, saj so ti
mnenja, da jih tako poskušajo zavesti. Vendar temu ni tako. Visoko kontekstne kulture
40
poskušajo na tak način ustvariti manj napeto vzdušje. Ne glede na literaturo so po mojih
izkušnjah Nemci pri komuniciranju sicer res formalni, vendar tudi uporabljajo odmore in
podobne dogodke za sprostitev vzdušja poslovnega sestanka.
4.2.3 Časovni okvir poslovnega sestanka
Po Lewisu (2006) je nemška kultura časovno izredno točna. Točnost je zelo pomembna in
je tako kot pogled v oči odraz spoštovanja. Mnogi nemški poslovneži na srečanje prispejo
celo nekaj minut prej. Prihod pet ali deset minut kasneje od dogovorjenega časa se že šteje
kot zamuda, sploh če smo v podrejenem položaju. Zamuda petnajstih minut pa lahko
pomeni že večji „prekršek“ in negativno vpliva na vzpostavitev morebitnih poslovnih
odnosov.
Poslovni sestanek z Nemci je načeloma dogovorjen precej vnaprej, saj ima čas zanje izrazit
pomen. Nič nenavadnega tudi ni, če se je potrebno za podrobnejši telefonski pogovor ali
konferenco tudi vnaprej dogovoriti. Preko telefona urejamo sestanek za teden ali dva
vnaprej, preko pisnih sporočil pa vsaj za štiri do pet tednov vnaprej. Če smo omejeni s
časom, lahko organiziramo tudi kratek, uvodni sestanek, ki ga skličemo le par dni pred
tem. Zamudo na sestanek, iz kakršnihkoli razlogov, je potrebno čim prej sporočiti
poslovnemu partnerju in navesti utemeljene vzroke. Najprimernejši čas sestanka je med
deseto in trinajsto uro ali med tretjo in peto popoldan. Spreminjanje časa in kraja sestanka
ni priporočljivo. Če smo že primorani, pa moramo to storiti vsaj 24 ur vnaprej z navedbo
upravičenih razlogov. Upoštevati moramo tudi čas dopustov in počitnic. Nemci v
povprečju koristijo šest tednov dopusta, najpogosteje v poletnih mesecih julija in avgusta,
v mesecu decembru in v času velike noči.
Ob pričetku sestanka običajno poteka nekaj minut uvodnega pogovora, ki je povsem
neformalen, a načeloma hitro preide na predvideno vsebino poslovnega srečanja. Sledi
točno določen dnevni red, pri katerem skoraj ni odstopanja. Edino odstopanje, ki ga
dopuščajo, je količina časa pri pogajanjih za sklenitev posla. Tukaj je njihova toleranca
izredno visoka.
Ker času vsi ne dajemo enakega pomena kot Nemci, se na sestankih pogosto pojavi
problem. Nemci po navadi niso preveč potrpežljivi, ne poslušajo več zbrano, zato je pri
njih v navadi, da že na samem začetku sestanka povedo, koliko časa so nam namenili.
41
4.2.4 Izkušnje z nemškimi podjetji
Po Lewisu (2006) Nemčija in Slovenija spadata med linearno aktivne, informacijsko
usmerjene kulture, zato lahko sklepamo, da poslovno sodelovanje med nemškimi in
slovenskimi podjetji ne bi smelo biti problematično. Oboje odlikujejo podobne vrednote in
posledično podobni poslovni cilji.
Eden izmed glavnih proizvodov našega podjetja so bila gasilska vozila. Osnova je bila
nakup ogrodja tovornjaka, ki ji je nato sledila kompletna izgradnja do končnega vozila.
Velik del komponent za vgradnjo je bil nemškega izvora, zato smo jih raje kot pri
slovenskih distributerjih kupovali direktno pri proizvajalcih. Pri začetnih kontaktih
(elektronsko sporočilo v angleščini) in predstavitvi naše namere pa smo pogosto naleteli na
precejšen odpor in takojšnjo preusmeritev na uradne slovenske distributerje. Največ uspeha
pri sklenitvi sodelovanj smo dosegli s telefonskim pogovorom v nemškem jeziku. Vsa
nadaljnja komunikacija je nato potekala preko elektronskih sporočil, z občasnim
telefonskim pogovorom o ključnih zadevah ali nejasnostih.
Po podatkih Eurobarometra iz leta 2012 59% Nemcev poleg maternega jezika govori tudi
angleški jezik (Europian Commision, 2012), po mojih izkušnjah pa smo komunikacijo v
angleščini z nemškimi podjetji lahko vzpostavili le v tretjini primerov. Verjetno je glavni
razlog, da smo sodelovali z manjšimi in srednjimi podjetji v Nemčiji, ki so poslovali
večinoma na nemškem in avstrijskem trgu.
Leta 2010 smo poskušali z našimi proizvodi prodreti na nemško-avstrijski trg in takrat se je
pokazala največja razlika med slovensko in nemško kulturo. Zaradi omejenega in
majhnega trga gasilskih vozil v Sloveniji in nasprotno zelo velikega v Nemčiji se je
direktor našega podjetja odločil s poskusom ponudbe gasilskih vozil v tujini. Priprava in
sam koncept poskusa vstopa na nemški trg je bil z naše strani precej preprost. Enak
proizvod, kot ga izdelujemo za slovenski trg, ponuditi Nemcem. Prepričani smo bili, da
imamo podobno kakovosten produkt kot proizvajalci v Nemčiji, vendar z nižjo ceno, kar bi
moralo omogočiti uspeh. Povezali smo se z nemškim poslovnežem, ki je imel izkušnje na
področju gasilstva in je poznal nemški trg. Pomagal nam je pri prevodih in pripravi
prodajnih katalogov in je na nemškem področju ponujal naše proizvode.
Hitro se je izkazalo, da so Nemci nezaupljivi do slovenskih proizvodov, predvsem na
področju gasilskih vozil, kjer že kar nekaj desetletij prevladujejo 3 ali 4 večja nemška
42
podjetja, ki uživajo veliko zaupanje na trgu. Čeprav je bila oprema v slovenskih in nemških
vozilih zelo podobna, je bilo veliko dvomov o kakovosti in vzdržljivosti slovenskih vozil.
Nepričakovano je problem predstavljal tudi zunanji videz proizvoda, ki ni bil tako dovršen
kot nemški. Našo predvidevanje, da bo pomembna zgolj vsebina oziroma kakovost
vgrajenih delov, je bilo napačno. Podcenjevali smo tudi nemške zakone in direktive o
izgradnji gasilskih vozil, ki smo jih preučili šele po začetnem pošiljanju ponudb in
predstavitev. Testi delovanja in homologacije za nova gasilska vozila so strožja kot v
Sloveniji in večina produktov, ki smo jih ponujali, ne bi opravila preizkusa. Slabo so se
Nemci odzvali tudi na cene. Ta je bila 20 % nižja od cen konkurentov na nemškem trgu,
medtem ko so nemški kupci pričakovali vsaj 30–40 % nižje cene. Nekaj glavnih razlogov,
ki so jih navedli za takšna pričakovanja, so: tuj in nepoznan ponudnik na nemškem trgu,
cenejši materiali in delovna sila v Sloveniji in nižja kakovost izdelave.
Pri celotnem projektu smo ravnali v smislu multiaktivnih kultur, čeprav smo se podajali na
ozemlje ene najbolj linearno aktivnih kultur. Opravljena je bila preslaba analiza
tamkajšnjega trga, zbranih premalo podatkov o zakonodaji in predpisih, nismo se
osredotočili na končnega kupca, zanašali smo se na povezave, ter premalo časa in truda
vložili v pripravo ponudb. Splošno prepričanje je bilo, da se vozila, proizvedena v
Sloveniji, lahko povsem enakovredno merijo z nemškimi vozili in da posledično ni
potrebno korenito spreminjati ponudb, predstavitev in dokumentacije. Tudi če bi to bilo
res, vsekakor ni bila upoštevana nemška kultura oziroma kultura potencialnih kupcev. To
so bila prostovoljna gasilska društva v Nemčiji in Avstriji, sestavljena iz različnih skupin
ljudi, odločujočo vlogo v društvih pa so večinoma imeli ljudje z višjo izobrazbo, torej zelo
linearno aktivni in informacijsko usmerjeni posamezniki. Pristop tujega, neznanega
podjetja, ki ga zastopa zunanji nemški partner, z osnovnimi, predvsem slikovno bogatimi
ponudbami in s previsoko ceno proizvodov prav gotovo ni bil ustrezen in dobro sprejet z
nemške strani. Sicer smo v nekaterih primerih izdelali podrobnejše ponudbe in imeli
resnejša pogajanja, vendar sklenitve ali podpisa pogodbe nismo uspeli uresničiti. Bolj kot
je dogovor z določenim kupcem postajal resen in podroben, več novih problemov se je
pojavilo tako v tehnični izvedbi produkta, kot tudi v komunikciji.
Bolj kot slaba prilagoditev nemški kulturi, je bil glavni vzrok za neuspeh, slabo tehnično,
finančno, poslovno in marketinško načrtovanje.
43
4.3 Italija
Italija in Slovenija sta geografsko sosednji državi, vendar sta si kulturološko precej
različni. Osnovno primerjavo lahko naredimo na podlagi Hofstedejevih ocen dimenzij
kulture za Italijo, ki so prikazane na sliki 4.3, ter na kratko predstavljene v nadaljevanju.
Slika 4.3: Indeksi dimenzij kulture za Italijo (The Hofstede Centre, 2016)
Razlika v moči
Z oceno 50 Italija nakazuje enakost in decentralizacijo moči in odločanja. Mlajša
generacija ne podpira kontrole in formalnega nadzora, ampak daje prednost timskemu delu
in odprtemu stilu vodenja. Dodatno pa visoka ocena pri dimenziji individualizma kaže na
odpor nadzorovanja posameznikov.
Individualizem/kolektivizem
Z oceno 76 je Italija izrazito individualistična kultura, kjer je posameznik v središču vsega.
To je še posebej značilno za bogatejša mesta na severu. Protiutež individualizmu
predstavljajo družina in prijatelji. Za Italijane je zelo pomembno, da imajo osebne cilje in
ideje, saj jim njihovo izpolnjevanje prinaša samozavest in srečo v življenju. Podobno kot
pri razliki v moči, so razlike med južno Italijo, kjer ta dimenzija nima tako visoke ocene.
Na jugu je družina oziroma skupina, ki ji posameznik pripada, na prvem mestu.
Moškost/ženskost
Italija je tipično moško usmerjena kultura. Že od mladosti se učijo, da je konkurenca v
44
življenju nekaj dobrega in da je pomembno biti zmagovalec. Svoj uspeh kažejo s
statusnimi simboli, kot so na primer drag avtomobil, velika hiša, čoln ali jahta in potovanja
v eksotične dežele. Za Italijane je delovno okolje kraj, kjer dosežejo svoj uspeh, zato je
konkurenca med zaposlenimi v istem podjetju zelo močna.
Izogibanje negotovosti
Ocena 75 pomeni, da se Italijani kot narod v dvoumnih/nejasnih situacijah ne počutijo
prijetno. Formalnost je v italijanski kulturi pomembna, kar je razvidno tudi iz njihovega
kazenskega in civilnega zakonika, ki je prepleten z zapletenimi zakoni in členi.
Presenetljivo pa je, da Italijani pogosto ne delujejo v skladu z obstoječimi normativi in
postopki. Visok indeks te dimenzije pomeni veliko količino podrobnega načrtovanja,
medtem ko nižji indeks kaže na bolj fleksibilen proces načrtovanja, ki se prilagaja glede na
okoliščine, vendar je posledično veliko bolj stresen.
Zaradi kombinacije visokih vrednosti dimenzij moškosti in izogibanja negotovosti je
poslovni svet Italijanov zahteven in stresen. Za sprostitev napetosti, ki se nabere skozi
delovni dan, si Italijani radi privoščijo sproščujoče trenutke, kot so na primer daljše kosilo
ali pogosti odmori.
Časovna usmerjenost
Z oceno 61 spadajo Italijani med dolgoročno usmerjene kulture, ki spoštujejo svojo
družinsko tradicijo, umetnost, arhitekturo, gastronomijo in verjamejo v močno delovno
etiko. S trdim delom izpolnjujejo svoje obveznosti in tako ohranjajo svojo bogato in
dolgoročno zgodovino za naslednje rodove.
Popustljivost/zadržanost
Hofstede z oceno 30 Italijane uvršča med bolj zadržane kulture. Značilnosti zadržanih
kultur (ljudje se počutijo manj srečne in zdrave, stroga delovna etika, pesimizem, cinizem,
prijateljstvo ni zelo pomembno, stroga moralna disciplina) je Italijanom kar težko pripisati,
saj nasprotno veljajo, čemur pritrjujejo tudi moje izkušnje, za izredno temperamenten in
odprt narod, ki hitro sklepa prijateljstva, do poslovnih partnerjev pa ni preveč uraden
(ExecutivePlanet, 2016).
Italijani imajo zelo poudarjen čut za podjetništvo in izrazito kreativnost, kar je njihova
največja konkurenčna prednost, ki pa se v velikih sistemih nemalokrat izkaže kot slabost.
Italijane tudi ne zanima toliko delati stvari na pravi način, kot pa delati prave stvari.
Običajno postavljena pravila ne upoštevajo dosledno in si jih po potrebi prilagajajo. V
45
podjetju delujejo kot individualisti, včasih so celo nekoliko egocentrični, saj ogromno
govorijo o sebi in pri tem pozabijo na okolico. Položaju v podjetju oziroma hierarhiji ter
uradnim nazivom ne posvečajo tolikšne pozornosti in tudi cilja, delovati v skupno dobro
podjetja, ne zasledujejo tako vneto kot poslovneži v nekaterih drugih kulturah. Nasprotno
pa v manjših družinskih podjetjih hierarhija in spoštovanje moči, ugleda in starosti še
zmeraj predstavljajo ključno vlogo.
Če želimo uspešno navezati stik z italijanskim podjetjem, to najlažje storimo s pomočjo
skupnih poznanstev, saj so italijanska podjetja dokaj nezaupljiva do popolnih tujcev. Če
imamo kakršnokoli povezavo, ki nas lahko predstavi ciljnemu italijanskemu podjetju, je to
dobra osnova za sklenitev partnerstva.
Sklepanje posla od prvega stika do končnih odločitev lahko traja dlje časa, od nekaj
mesecev do enega leta. Pritisk na proces odločanja ni zaželen, saj kaže na nepotrpežljivost
in nas lahko postavi v podrejen položaj. S strani italijanskih partnerjev lahko pričakujemo
nenadne in nepričakovane zahteve, s čimer poskušajo vznemiriti nasprotno stran. Vendar
pa uporaba te strategije še ne pomeni avtomatičnega propada pogajanj.
4.3.1 Protokol poslovnega sestanka
Italijanski poslovneži najraje poslujejo z ljudmi, ki jih poznajo, saj jim to daje občutek
domačnosti. Srečanje se prične s predstavitvijo poslovnih partnerjev, pri čemer Italijani
pričakujejo, da jih predstavijo drugi. Poslovne partnerje najprej predstavijo nadrejenim in
šele nato vsem ostalim. Rokovanje z vsemi navzočimi je zaželeno, cenijo topel in močan, a
kratek stisk roke, ki mu sledi izmenjava poslovnih daril, ki pri Italijanih niso obvezna.
Sledi izmenjava poslovnih vizitk, ki jih je priporočljivo prevesti tudi v italijanščino, saj je
njihovo znanje tujih jezikov slabo. Na vizitki naj bo navedena akademska izobrazba in
položaj v podjetju.
Italijani raje poslujejo s pomembnejšimi ljudmi v organizaciji (decision makers). Pošiljanje
mlajših, ˮvzpenjajočih seˮ poslovnežev na srečanje s pomembnimi italijanskimi partnerji je
lahko že na začetku obsojeno na propad. Ne načrtujejo vsake podrobnosti poslovnega
srečanja, so fleksibilni in zadeve do določene mere prepuščajo naključju.
Zunanji videz je za Italijane izjemnega pomena, saj izraža njihove osebne vrednote, status,
sposobnost, uspešnost in je hkrati izraz spoštovanja. Gesteland (2001) je mnenja, da stilu in
46
eleganci namenjajo posebno pozornost tako moškim kot ženskim oblekam in modnim
dodatkom. Ena pomembnejših italijanskih vrednot je t. i. ˮla bella figuraˮ, kjer se
posameznik pokaže v svoji najboljši luči, kar velja tako za primerno vedenje kot tudi za
zunanjo podobo. Italija v svetu mode sodi v sam vrh, tako zase menijo tudi Italijani. Moški
poslovneži so oblečeni v temne obleke s prestižnimi kravatami in srajce z dolgimi rokavi.
Posebno pozornost namenjajo čevljem ter modnim dodatkom. Ženske so oblečene v
preprosta temna elegantna oblačila, medtem ko so svetle barve rezervirane za modne
dodatke. Za razliko od drugih kultur nosijo več nakita in uporabljajo več ličil.
Če se poslovni partnerji odločijo za darilo, mora biti skrbno izbrano in prefinjenega okusa,
vendar ne predrago, saj jih lahko to postavi v nelagoden položaj. Izmenjava daril sicer ni
običajna praksa, razen ob božičnem času, ko dobavitelji svojim partnerjem namenijo
manjšo pozornost. Priporočena darila so npr. kakovostna alkoholna pijača, kakovostna
pisala, cvetje (v lihem številu, brez krizantem in rdečih vrtnic) in čokoladni izdelki.
Neprimerno je podarjanje brošk ali robcev (predmeti, povezani s pogrebi), darila, zavita v
vijolično ali črno barvo, nožev ali drugih ostrih predmetov (nakazuje na prekinitev
partnerstva oz. poslovnih vezi).
Vzpostavitev dobrega odnosa je pomemben element kot tudi skrbno načrtovana, logično
organizirana in zanimiva predstavitev sodelovanja. Videz je pri Italijanih pogosto
pomembnejši od vsebine, zato morajo biti predstavitveni materiali, izdelki in njihova
embalaža estetsko dovršeni.
Dnevnega reda na sestankih se ne držijo strogo in njegove točke obravnavajo glede na
lastno presojo. Ob koncu poslovnega srečanja, ne glede na to, ali je bil posel sklenjen ali
ne, sledi kosilo ali večerja. Italijani so veliki gurmani in pogosto se zgodi, da poslovni
sestanki potekajo kar ob kosilu, vendar to ne pomeni, da se tam sprejemajo tudi
pomembnejše odločitve. So izjemno gostoljubni in zavrnitev poslovnega kosila je zanje
žalitev. Za svoje poslovne partnerje poskrbijo tudi izven poslovnega srečanja, npr. z
ureditvijo prenočišča ali organizacijo ogledov lokalnih znamenitosti.
4.3.2 Komunikacija na poslovnem sestanku
Za Italijane je njihov jezik orodje, s katerim izražajo svojo zgovornost, tako da uporabljajo
celotno glasovno in jakostno lestvico. Za prenos pomena sporočila, uporabljajo obsežen
47
besednjak, obrazno mimiko, kretnje z rokami in ves spekter svojega glasu. S tem nočejo
delovati čustveno ali dramatično, hočejo le posredovati celoten pomen sporočila (Lewis,
2006). Pri načinu komuniciranja so vedno spoštljivi, vendar njihovo obnašanje in
komunikacija ni tako stroga in formalna kot npr. v nemški kulturi. Kljub temu pa po
Gestelandu (2001) Italijani, tako kot večina evropskih držav, uporabljajo formalno
naslavljanje. Svojega poslovnega partnerja pogosto ogovarjajo s “Commendatore“. Z
imenom jih naslovimo, ko nam to nakažejo sami, saj lahko v nasprotnem primeru sklepajo,
da se za našo pretirano domačnostjo in prijaznostjo skrivajo skriti motivi.
Italijanski stil komuniciranja je mednarodno izjemno uspešen, vendar je njihova slabost, da
slabo govorijo jezike tujih kultur. Bolj kot v večjih, mednarodnih podjetjih, je to pogosto
pri manjših, družinskih podjetjih. V takšnih primerih je na poslovnih srečanjih lahko
prisoten tudi prevajalec. Kadar italijanski sogovornik ni preveč vešč angleškega jezika,
mora biti komunikacija (pogovor, elektronska pošta, predstavitev) jasna in preprosta, saj je
majhna verjetnost, da bi italijanski sogovornik priznal nerazumevanje določenega dela
pogovora, besedila ali predstavitve. Tudi ko je dogovorjeni jezik sestanka angleščina,
obstaja verjetnost, da bodo italijanski poslovneži med seboj komunicirali v italijanščini. S
tem nočejo izolirati nasprotne strani, ampak zmanjšati svoje nelagodje in si zagotovijo
medsebojno razumevanje. Južni Italijani pogosto govorijo glasno in s strastjo, radi se
zapletajo v zgovorne razprave, ki lahko postanejo precej čustvene. V takšni interakciji ne
smemo izgubiti živcev ali postati nestrpni, saj obstaja tveganje, da prizadenemo njihov
ponos. Med pogovorom stojijo blizu svojega sogovornika. Če se poskušamo umakniti,
lahko to štejejo kot znak, da se v njihovi bližini počutimo neprijetno.
Poslovne sestanke z Italijani pogosto spremlja tudi velika mera neverbalnega
komuniciranja. Drolec (2003) navaja primere govorice telesa, ki se jih je na sestankih z
Italijani bolje izogibati. Paziti je potrebno, da se s prstom ne dotikamo nosu, brade ali čela.
Z dotikanjem nosu sporočamo nezaupanje, medtem ko dotikanje čela zanje predstavlja
žalitev, saj s tem izražamo njihovo neprisebnost. Z dotikanjem brade, kot tudi z umikom
pogleda, sporočamo svojo nezainteresiranost.
4.3.3 Časovni okvir poslovnega sestanka
Ker je Italija, vsaj glede na gospodarsko razvitost, razdeljena na dva dela, je potrebno pri
48
komunikaciji in organizaciji sestankov upoštevati tudi geografsko lego podjetja. Na
razvitem severu delovni čas traja od ponedeljka do petka med 8:30 in 12:30 in popoldne
med 14:30 in 17:30. Odmor za kosilo lahko traja tudi do dve uri in med tem časom je z
italijanskim partnerjem skorajda nemogoče vzpostaviti kontakt. Bolj južno kot se podjetje
nahaja, manj intenziven je poslovni tempo in s tem posledično tudi delovni čas. V
počitniškem obdobju (avgust) je večina podjetij v Italiji ves mesec zaprta.
Italijani točnosti ne namenjajo tolikšne pozornosti kot npr. Nemci in jim desetminutna
zamuda na sestanek ne predstavlja nikakršnega razloga za skrb. Čeprav na sestanke radi
zamujajo, to še ne pomeni, da se lahko tako obnaša tudi njihov poslovni partner. Po
Gestelandu (2001) jim s svojo točnostjo izkazujemo spoštovanje. S tem, ko nas italijanski
partner pusti čakati, ne kaže nezainteresiranosti do nas ali našega izdelka/storitve, ampak je
to posledica njihovega načina dela (multitasking). Nekateri poslovneži na višjih položajih v
podjetju z zamujanjem izkazujejo svojo pomembnost in nedostopnost.
Ob pričetku sestanka med poslovnimi partnerji skoraj vedno poteka sproščen pogovor, ki je
pogosto tudi nekoliko daljši. Njihov lagoden občutek za čas se pokaže tudi pri sprejemanju
odločitev, ko si pogosto vzamejo veliko časa. Po Grabnarju (2003) je razlog v tem, da
posle sklepajo na podlagi ustvarjenega zaupanja in manj na podlagi empiričnih podatkov.
4.3.4 Izkušnje z italijanskimi podjetji
Italijani veljajo za šarmanten in inteligenten narod, ki je imel na zgodovino Evrope velik
kulturen in političen vpliv. Slovenija je kot njena neposredna soseda ta vpliv čutila še
toliko bolj kot ostale evropske in svetovne države. Prav zaradi bližine imamo o Italijanih
kar nekaj stereotipov in predstav, pridobljenih skozi vzgojo, učenje in družbeno okolje.
Veljajo za odlične govorce, vendar pa z očitnim pretiravanjem in prekomerno
prepričljivostjo pogosto naletijo na negativno reakcijo zadržanih Britancev, dejstvenih
Nemcev in redkobesednih Skandinavcev. Italijani so poleg Špancev in Portugalcev izraziti
predstavniki evropskih multiaktivnih kultur. Čeprav Slovenija sodi med linearno aktivne
kulture, pa lahko s prilagajanjem italijanski odprtosti in načinu komunikacije pridobimo
njihovo zaupanje in si zagotovimo vstop na italijanski trg, kjer izvoz velja za pomembnejši
vidik gospodarstva (Lewis, 2006).
Redno sem komuniciral z dvema italijanskima partnerjema, s katerima smo dolgoročno
49
sodelovali več kot 5 let. Pri njih smo mesečno nabavljali večje količine surovin in
polizdelkov, ki smo jih nato predelali v gotove izdelke. Ob prevzemu delovnega mesta sem
nadaljeval z že utečeno komunikacijo in poslovanjem v angleškem jeziku. Pri iskanju
novih poslovnih partnerjev je največjo oviro predstavljal jezik in način komunikacije.
Elektronska sporočila v angleškem jeziku so bila pogosto neuspešna, kakor tudi
komunikacija po telefonu, saj v mnogih italijanskih podjetjih ni bilo zaposlenih z znanjem
angleščine. Ker v našem podjetju nismo imeli nikogar, ki bi se lahko sporazumeval v
italijanščini, so se naši poskusi pogosto hitro končali.
Tudi italijanski delovni čas nam je povzročal precej preglavic. Kakršnokoli, pogosto tudi
nujno informacijo, smo lahko dobili šele po deveti ali deseti uri dopoldne, ko smo v našem
podjetju delali že vsaj 3 ure. Pogosto smo prejeli le odgovor tajnice ali komercialista, ki
nam je sporočil, da lahko odgovor njihovega nadrejenega dobimo šele popoldne ali pa
naslednji dan. Nasprotno pa je bilo zaznati precejšnjo presenečenost, ko so italijanski
partnerji izvedeli, da naš delovni čas traja le do tretje ure popoldne. Tako smo njihove
odgovore pogosto prejeli v poznem popoldnevu, kar je močno upočasnilo medsebojno
komunikacijo.
Pri naročanju blaga, dogovarjanju o cenah in dobavnih rokih je bilo opaziti precej razlik
glede na nemška podjetja. Obrazci za naročanje, dokumentacija, časovni in finančni plani
niso bili tako strogi in neomajni, kar se je pogosto izkazalo za slabost. Skoraj pri vsakem
naročilu je bilo potrebno skrbno preverjati dogovorjene cene materialov in opozarjati na
dobavne roke, saj so bili njihovi materiali ključnega pomena pri proizvodnji naših končnih
izdelkov. Večkrat je prišlo do nenapovedanih sprememb cen materialov, saj so se italijanski
partnerji bolj kot na naš dogovor ravnali glede na ceno surovin (bakra) na trgu, kar pa je za
naše podjetje predstavljalo finančno škodo. Nastalo situacijo smo reševali s korektnim
elektronskim sporočilom in telefonskim pogovorom, ter jih pozvali k upoštevanju pisnega
dogovora. Našim zahtevam so sicer skoraj v vseh primerih ugodili, vendar istočasno
posredovali nove pogoje in cene, ki so veljali za vsako naslednje naročilo. Tako so
pokazali upoštevanje dogovorjenih pogojev in cen (linearna aktivnost), obenem pa
uveljavili vlogo močnejšega partnerja in nam enostransko vsilili nove pogoje, ki jih nismo
mogli zavrniti (multiaktivnost).
Italijansko multiaktivnost smo izkusili tudi ob pomembnem poslovnem obisku njihove
tovarne in sedeža podjetja. Če smo hoteli nadaljevati s proizvodnjo naših izdelkov, smo
50
morali nujno zmanjšati cene surovin pri italijanskem dobavitelju. V nasprotnem primeru
smo bili prisiljeni k prenehanju proizvodnje. Resnost situacije smo v elektronskem
sporočilu odkrito predstavili italijanskemu partnerju in jih pozvali k čimprejšnjemu
srečanju. Našo prošnjo so hitro sprejeli in sestanek je bil dogovorjen v roku treh tednov.
Pripravili smo kratek in jedrnat finančni dokument, ki je nazorno prikazal našo situacijo.
Bolj kot na dolgoletno sodelovanje smo stavili na njihova čustva (prenehanje proizvodnje,
izguba služb, propad podjetja). Srečanje je potekalo precej drugače od naših pričakovanj.
Šele ob prihodu smo izvedeli za odsotnost njihovega direktorja, ki je vsa pooblastila za
pogajanja prepustil glavnemu komercialistu. Ker smo prispeli ravno okoli poldneva, nas je
italijanski gostitelj najprej peljal na obilno in dolgo kosilo, kjer je beseda le redko tekla o
namenu našega obiska. Po končanem kosilu so nam razkazali svojo tovarno, nato pa je
sledil kratek sestanek v njihovi konferenčni sobi. Izkazali so skrb nad situacijo v našem
podjetju, vendar hitro zaključili, da nam že nudijo najugodnejše pogoje in nam žal ne
morejo pomagati. Celoten obisk je z njihove strani potekal v presenetljivo sproščenem
vzdušju, ki pa je za naše podjetje imel velik pomen. Čeprav smo skušali igrati na karto
multiaktivnih kultur, je italijanski partner svojo odločitev v slogu linerano aktivnih kultur
podkrepil z natančnimi finančnimi podatki in razmerami na trgu.
4.4 Japonska
Japonska kultura je precej edinstvena in jo težko primerjamo s katerokoli drugo. Po Lewisu
(2006) lahko njeno drugačnost pripisujemo različnim dejavnikom, kot so geografska
izoliranost, gosta naseljenost in nenazadnje japonski jezik. Japonska sodi med glavne
predstavnike vzhodnoazijskih kultur, kamor se uvrščata še Kitajska in Južna Koreja. Vse tri
pa so uvrščene med reaktivne kulture. Kako je Hofstede s pomočjo svojih dimenzij kulture
ocenil Japonsko, je razvidno iz slike 4.4 na naslednji strani.
Razlika v moči
Z vmesno oceno 54 je Japonska mejno hierarhična kultura. Japonci se v družbenem okolju
zavedajo svojega hierarhičnega položaja in v določeni situaciji ravnajo v skladu z njim,
vendar pa to početje ni tako izrazito kot pri drugih azijskih kulturah.
51
Slika 4.4: Indeksi dimenzij kulture za Japonsko (The Hofstede Centre, 2016)
Individualizem/kolektivizem
Čeprav je Hofstedejeva ocena japonske kulture za to dimenzijo je 46, pa Japonci
prikazujejo mnoge značilnosti kolektivističnih družb, kjer mnenje in stališča skupine
prevladajo nad posameznikom. Njihov kolektivizem ni tako močan kot pri ostalih azijskih
kulturah (Kitajska, Koreja). V poslovnem svetu so Japonci že skoraj slavni po svoji
delavnosti in lojalnosti do podjetja. Ti vrednoti bi lahko pripisali kolektivističnim družbam,
vendar pa je lojalnost do podjetja odločitev posameznika, kar pa je lastnost individualistov.
Zahodni svet ocenjuje Japonce za kolektivistično družbo, azijski pa za individualistično.
Moškost/ženskost
Z oceno 95 veljajo Japonci za eno izmed najbolj moško usmerjenih kultur v svetu. Vendar
pa v kombinaciji z blagim kolektivizmom nimajo velikega števila samozavestnih in
borbenih individualistov, ki so pogosto rezultat visoke vrednosti moškosti v kulturi. Med
podjetji oziroma skupinami na trgu vlada hud boj in konkurenca za čim višji položaj.
V poslovnem svetu so zaposleni najbolj motivirani, če so del zmagovalne ekipe v podjetju.
Visoka ocena moškosti se kaže v sledenju odličnosti na vseh področjih poslovanja in
življenja, bodisi na področju materialne proizvodnje, storitev ali estetike. Izraz moške
usmerjenosti je tudi njihov deloholizem. Položaj žensk v poslovnem svetu precej zaostaja
za položajem moških in le stežka se povzpnejo po korporativni lestvici.
52
Izogibanje negotovosti
Tudi pri tej dimenziji so Japonci v svetovnem vrhu. Visoka ocena se pogosto pripisuje
dejstvu, da Japonsko nenehno ogrožajo naravne nesreče, kot so potresi, cunamiji, tajfuni in
vulkanski izbruhi. Takšne okoliščine so japonsko kulturo skozi zgodovino naučile, da se
pripravi na vsako negotovo situacijo. To ne velja le pri izrednih razmerah in naravnih
nesrečah, ampak v vseh vidikih družbe.
V poslovnem svetu veliko časa in dela vložijo v načrtovanje izvedljivosti, kakršnekoli
dejavnike tveganja rešujejo že pred začetkom projekta. Prav zaradi visoke težnje po
izogibanju negotovosti je na Japonskem zelo težko doseči spremembe.
Časovna usmerjenost
Z oceno 88 Japonska spada med dolgoročno usmerjene kulture. Japonci svoje življenje
vidijo kot kratek trenutek v dolgi zgodovini človeštva, v katerem skušajo narediti čim več
dobrega. V življenju sledijo in se zanašajo na svoje sposobnosti in praktične primere
dobrih praks.
V poslovnem svetu se dolgoročna usmerjenost kaže v visoki stopnji vlaganja v oddelke
raziskav in razvoja, višji stopnji kapitala in stabilni rasti tržnega deleža. Podpirajo in
delujejo v prid trajnosti podjetij. Prepričanje Japonske družbe je, da podjetja ne obstajajo
zaradi letnih dobičkov, ki si jih razdelijo lastniki delnic, ampak služijo širši današnji
javnosti in še mnogo prihodnjim generacijam.
Popustljivost/zadržanost
Z oceno 42 spada Japonska med zadržane kulture. Po Eislerju (Indiebound.org, 2016) je
zadržanost v japonski kulturi moč opaziti že v stilu komunikacije, kjer je bistvo sporočila
pogosto skrito in ga je potrebno razbrati iz konteksta. V družbenih odnosih je poudarek na
dveh pojmih, „giri“ in „ninjo“ – dolžnost in človeški občutek. Če pride do nasprotja med
tema pojmoma, mora posameznik omejiti svoje občutke in opraviti svojo dolžnost.
Potlačitev posameznikovih želja in občutkov v dobro skupine zahteva „gaman“ –
potrpežljivost, vztrajnost, vzdržljivost, pogum. Ta vrednota ima v japonski kulturi velik
pomen in je otrokom predstavljena že v zgodnji mladosti.
Po Lewisu (2006) imajo Japonci močan občutek pripadnosti skupini oz. skupnosti, ki se je
v japonski kulturi razvil predvsem zaradi njihove geografske in zgodovinske izolacije. Kot
posledica goste naseljenosti v večjih mestih so Japonci razvili kompleksne socialne
53
vrednote in norme, ki so botrovale nastanku t. i. mrežne družbe, kjer vlada velika
soodvisnost med člani skupine in vsebuje obilico moralnih in družbenih pravil. Zavest o
sebi črpajo iz skupine, ki ji pripadajo, okolja v katerem delujejo ter podjetja, v katerem so
zaposleni. Temu primerno delujejo v dobro skupine in se izogibajo izpostavljanju samega
sebe.
Pomembna vrednota japonske kulture je njihova potrpežljivost, kar lahko opazimo tudi pri
sklepanju poslov. Cenijo zaupanje v poslovnega partnerja in z njim pogosto sklenejo le
ustni dogovor. Pisni dogovori imajo manjši pomen in tudi sporov ne rešujejo na sodiščih
tako množično, kot to počno zahodna podjetja. Japonski poslovneži si za svoje odločitve
vzamejo precej časa. Razlog ni v strahu pred slabo poslovno odločitvijo, ampak v
skupinskem posvetovanju, saj posamezniki za pomembnejše poslovne odločitve nimajo
pooblastil.
Lastnost japonske kulture, ki se prav tako izrazito kaže v poslovnem svetu, je nagnjenost k
subjektivnemu mnenju. Objektivni empirični podatki so pogosto manjšega pomena kot
njihova skupinska subjektivna presoja. Japoncev torej ni mogoče navdušiti le s
predstavljenimi številkami, v svojem poslovnem partnerju iščejo zaupanje ter skupne
interese.
Poznanstva in medsebojni odnosi imajo na Japonskem velik pomen. Niso zagotovilo za
uspešno sklenjen posel, nam pa lahko odprejo vrata do japonskih podjetij, kar je pogosto
najtežji korak. Ohranitev dobrih odnosov in grajenje dolgoročnega partnerstva pa zahteva
precej truda in dela. Z Japonskim partnerjem moramo redno vzdrževati stik (preko telefona
ali elektronskih sporočil), redno pošiljati praznične voščilnice ali jih povabiti na razne
družabne aktivnosti.
4.4.1 Protokol poslovnega sestanka
Poslovni sestanek se prične s tradicionalnim načinom pozdravljanja, ki je pri Japoncih
priklon. Paziti moramo, da priklon ni večji od našega partnerja, saj globina priklona
ponazarja spoštovanje do sogovornika, ki ima v japonski kulturi velik pomen. Mnoge tuje
kulture priklon interpretirajo kot gesto podrejenosti, v resnici pa izraža izkazovanje
spoštovanja. V večini so pri pozdravljanju Japonci že prevzeli zahodnjaški način
pozdravljanja in so se nanj že navadili. Najboljša je kombinacija obeh, tako da med
54
rokovanjem nakažemo rahel priklon. Pozdravu sledi izmenjava poslovnih vizitk in daril, ki
so v japonski kulturi zaželena. Poslovna vizitka oziroma njihova izmenjava ima na
Japonskem poseben status in predstavlja pomemben element poslovanja:
V japonskem poslovnem svetu so vizitke nuja. Za enotedensko potovanje je
potrebno imeti vsaj 100 poslovnih vizitk v angleškem jeziku. Priporočljivo je, da so
tudi v japonščini, vendar mora biti prevod točen. Pomemben je tudi videz poslovne
vizitke in izbor pisave na njej. Ta mora biti čimbolj estetska in minimalistična.
Japonci so pozorni na kompetence in izobrazbo posameznika, zato slednje ne sme
manjkati na poslovni vizitki.
Vizitke si najprej izmenjajo poslovneži na višjem položaju in šele nato ostali
prisotni, ki zasedajo nižja mesta. Japonski jezik naj bo pri predaji na vrhu.
Vizitko predamo z obema rokama, nato eno roko sprostimo, da lahko prejmemo
vizitko partnerja, ki jo na koncu pridržimo z obema rokama. Pri prejemu vizitke
lahko uporabimo izraz zahvale - ˮHajimemashiteˮ.
Ko vizitko dobimo, jo najprej preberemo in po potrebi prosimo za pomoč pri
izgovarjavi. Enak postopek ponovimo z vsemi prisotnimi na sestanku.
Vizitke ne mečemo, drsamo ali kako drugače pošiljamo preko mize.
Na vizitke nikoli ne delamo zapiskov. V ta namen uporabimo beležnico, pametni
telefon ali tablico.
S poslovnimi vizitkami je potrebno ravnati spoštljivo in jih imeti shranjene v
ustrezni mapi.
Vizitke pospravimo šele na koncu sestanka. Če nam vizitka pade na tla, je to za
Japonske poslovneže izraz nespoštovanja.
Darila so običajen del protokola in so pogosto v obliki izdelkov, ki predstavljajo podjetje
ali državo, iz katere prihajamo. Primerna darila so alkoholne pijače in izdelki prestižnih
blagovnih znamk. Izogibati se je potrebno beli barvi, saj je za Japonce to barva žalovanja.
Če je na sestanku prisoten pomembnejši član partnerskega podjetja (direktor, glavni
menedžer), je zanj priporočeno izbrati dražje darilo, saj tako izkažemo spoštovanje do
njegovega položaja.
Pred uradnim delom sestanka pogosto poteka neformalen pogovor, pri katerem moramo
paziti, da zaradi različnosti navad in kulture japonskega sogovornika ne zmedemo, saj
55
lahko ima to negativen vpliv na poslovno srečanje.
Kljub odprtosti Japonske do ostalih kultur se njihova konservativnost kaže v oblačilih.
Dokler poslovnih partnerjev dodobra ne spoznajo, ne nosijo t. i. ˮCasual Fridayˮ oblačil
(udobna športno elegantna oblačila). Ob prvem srečanju moški nosijo temno poslovno
obleko z belo srajco, ki jo danes pogosto že nadomešča kakšna druga barva, a še vedno ne
preveč živa. Kombinacija črne obleke, bele srajce in črne kravate je namenjena za
pogrebne priložnosti. Japonci ne izstopajo radi in to pričakujejo tudi od svojih poslovnih
parterjev, zato svojega suknjiča ter kravate ni primerno sleči, če to pred nami ne naredi naš
partner. Ženske so oblečene v formalna poslovna oblačila s krilom, s čim manj nakita in
ličil.
Hrastelj (2001) je mnenja, da so Japonci trdi pogajalci, ki zelo redko odstopajo od svojih
načel. Posle sklepajo v skupini ter zastopajo izključno interese podjetja
Tako kot marsikaj drugega tudi sedežni red na sestanku ni naključen. Razporeditev nekateri
avtorji primerjajo z zgodovino in tradicijo japonskih samurajev in šogunov, kjer so bili
nižje rangirani zmeraj umeščeni blizu vhoda, kjer je bila možnost napada in nevarnost
največja. V najbolj oddaljenem koncu sobe je sedel najvišje rangirani, ki je imel pregled
nad celotnim dogajanjem in je bil najmanj izpostavljen nevarnosti. Takšna razporeditev je
aktualna še danes, kar kaže na povezanost japonskih poslovnežev z zgodovino in tradicijo
njihove kulture.
Na sestanku je pogosto prisotno veliko število ljudi, saj želi vsak oddelek podjetja imeti
prisotnega vsaj enega člana. Poslovni sestanki, kjer minute tišine niso nič nenavadnega,
potekajo strogo formalno. Predstavitev in implementacija novih idej je pri japonskih
podjetjih dolgotrajen proces, Zato je najbolje uporabljati konservativne tehnike in
postopoma iz različnih vidikov predlagati nove zamisli. Takšen pristop lahko traja več
tednov ali celo mesecev. Mlajši japonski poslovneži z boljšim znanjem angleškega jezika
bodo hitreje sprejeli naše zamisli.
Če pri sodelovanju pridemo do točke, ko je potrebno pravno svetovanje, imamo na izbiro
več možnosti. Pri manj zapletenih primerih lahko obe strani uporabita storitve svojih
pravnih ekip. Pri zahtevnejših pogajanjih pa je priporočeno najeti japonsko odvetniško
pisarno ali eno izmed lokalnih pisarn, z izkušnjami na japonskem trgu.
Ob zaključku poslovnega sestanka japonski gostitelj povabi poslovne partnerje na kosilo
ali večerjo. Gre za neformalno druženje, kjer pogovor poteka tako o poslovnih kot o
56
privatnih zadevah (gospodarstvo, šport). V primeru dolgoročnega sodelovanja se večer
lahko nadaljuje v t. i. karaoke baru, ki je med Japonci izredno priljubljen. Le redko pa
japonski poslovneži svoje partnerje povabijo v svoj dom. Ob takšni priložnosti jim je
primerno izkazati veliko mero hvaležnosti in jim izročiti manjše darilo.
4.4.2 Komunikacija na poslovnem sestanku
Japonski jezik je edinstven in ga težko primerjamo s katerimkoli drugim jezikom. Kar je
dejansko povedanega, v sami sporočilnosti nima skoraj nobenega pomena in vrednosti.
Svoj jezik sicer uporabljajo kot orodje komuniciranja, vendar izgovorjene besede in stavki
le delno izrazijo resnično sporočilo. Bistvo sporočila in svoja čustva Japonci prenašajo z
načinom naslavljanja svojega sogovornika, kot so rahli nasmehi, premori, vzdihi,
godrnjanje, kimanje in premikanje oči. Neverbalne komunikacije skoraj ne uporabljajo,
včasih je predolg pogled v oči sogovornika izražal nespoštovanje, danes pa je ta že
družbeno sprejemljiv. Večino časa uporabljajo t. i. ˮsafe faceˮ (rahel nasmeh na obrazu), za
katerim ni nujno, da se skriva zadovoljstvo. Včasih z njim prikrivajo tudi zmedenost. Tako
z njihovega obraza med sestankom težko ocenimo, ali bo posel sklenjen ali ne. Tuji
poslovneži pogosto zapustijo sestanek s povsem napačnim vtisom (ponavadi pozitivnim),
kot ga je hotel sporočiti japonski poslovnež.
Jezik komunikacije na sestanku je potrebno določiti vnaprej. Pogosto je potrebno
zagotoviti prevajalca, razen če imajo japonski partnerji v svojem kolektivu posameznika,
ki lahko služi kot prevajalec. Vsekakor pa se je priporočljivo naučiti vsaj nekaj japonskih
fraz in osnovnih besednih zvez, saj s tem pokažemo zanimanje in vložen trud, ter tako
skušamo zmanjšati kulturne ovire pri srečanjih z japonskimi poslovneži. Izbranemu jeziku
primerno morajo biti pripravljeni tudi predstavitveni materiali bodisi v angleščini bodisi
celo v obeh jezikih. Priljubljene so vizualne predstavitve, s čim manj besedila in tehničnih
razlag. Osnova naj bo grafična in preprosta, saj to olajša razumevanje. Komunikacija naj
bo jasna in enostavna, brez prepogoste uporabe mašil, besednih zvez in
pregovorov/izrekov.
Japonski stil komunikacije, predvsem na poslovnih sestankih je do sogovornika izredno
spoštljiv. Svojih poslovnih partnerjev ne naslavljajo samo z imenom, ampak priimku vedno
dodajo končnico ˮsanˮ (gospod, gospa). Na sestankih Japonci od svojih poslovnih
57
partnerjev pričakujejo zbranost ter vzravnano držo, saj s preveč lagodnim sedenjem
izkazujemo nespoštovanje.
Japonska kultura je na področju poslovnega komuniciranja v preteklosti veljala za precej
konservativno, v današnjem času pa se na tem področju skoraj ne razlikuje od zahodnih
kultur.
4.4.3 Časovni okvir poslovnega sestanka
Poslovni sestanek lahko organiziramo prek elektronskih sporočil ali telefona. Najbolj
ustrezen termin je v zgodnjem dopoldanskem ali zgodnjem popoldanskem času. Uro ali
dve pred sestanekom je potrebno po telefonu potrditi točno uro prihoda. V primeru zamude
je potrebno to sporočiti vsaj uro pred dogovorjenim terminom. Pričakujemo lahko, da si
bodo japonski partnerji na poslovnih srečanjih vzeli toliko časa, kot ga potrebujejo. Enako
velja tudi za njihovo končno odločitev. Če smo v časovni stiski, je smiselno, da že na
začetku sestanka predlagamo njegov časovni okvir oziroma čas zaključka srečanja.
Japonci veljajo za potrpežljive ter vztrajne partnerje, ki vzbujajo pripravljenost na
dolgotrajna pogajanja (Kavčič, 1996).
4.4.4 Izkušnje z japonskimi podjetji
Zaradi drugačnosti in lastnega nepoznavanja japonske kulture sem se sodelovanja z
japonskimi podjetji lotil najbolj pazljivo, obenem pa z največjim zanimanjem. Sicer smo
stik in sodelovanje navezali le z enim japonskim podjetjem, vendar je bilo to dovolj za
odkrivanje razlik med njimi in italijanskimi in nemškimi podjetji.
Sodelovali smo z večjim japonskim podjetjem, proizvajalcem prenosnih gasilskih črpalk in
njihovih nadomestnih delov, s katerim smo sklenili dogovor o zastopništvu njihovih
izdelkov na slovenskem trgu. Japonsko podjetje je bilo prisotno tudi na severnoameriškem
trgu, tako da jim sodelovanje z zahodnimi podjetji ni bilo povsem tuje. Že v prvotnih
kontaktih je bilo opaziti hierarhijo in organizacijo japonskega podjetja. Po začetnih
elektronskih sporočilih, naslovljenih na vodjo oddelka gasilskega programa, smo prejeli
vljuden odgovor in obenem kontakte komercialistov in tehnične podpore. S tem so nam
posredno sporočili, naj se za vsa vprašanja obračamo na zaposlene v določenem oddelku,
58
ki bodo po potrebi sami naslovili svoje nadrejene. Vsako področje prodaje so strogo ločili
in tako smo glede na namen povpraševanja kontaktirali točno določen oddelek in osebo,
npr. komercialista, skladiščnika, tehničnega strokovnjaka ali oddelek rezervnih delov. Pri
italijanskih partnerjih smo nasprotno vsa vprašanja naslovili na eno osebo, ki je nato
poiskala odgovor znotraj podjetja in nam ga posredovala. Takšne ureditve se je posluževalo
tudi naše podjetje, čemur je v največji meri botrovalo slabo znanje angleškega jezika mojih
sodelavcev.
Velika časovna razlika in slabše znanje angleškega jezika (verbalnega) sta razloga, da je
večina komunikacije potekala izključno preko elektronskih sporočil, telefonski klic smo
uporabili le kadar je bil hiter odziv ključnega pomena. Nasprotno od verbalne je bila
njihova pisna komunikacija v brezhibni in slovnično pravilni angleščini. Tudi vsa
dokumentacija, navodila, računi, garancije, tovorni listi in certifikati so bili v angleškem
jeziku, kar lahko pripišemo njihovim izkušnjam z delovanjem na ameriškem trgu.
Ob zaključku poslovnega leta smo od japonskega podjetja redno prejemali zahvalne
kartice, največkrat s tradicionalnim japonskim motivom in lastnoročnim podpisom vodje
oddelka. Glede na naše ˮskromnoˮ sodelovanje in oddaljenost tega vsekakor nismo
pričakovali, čeprav je to med evropskimi podjetji precej običajen pojav.
Žal tradicionalnega japonskega podjetništva in osebnega stika z japonskimi poslovneži
nismo izkusili, vsekakor pa je zanimivost in predvsem drugačnost japonske kulture eden
od glavnih razlogov za njeno vključitev v to diplomsko delo.
59
5. SKLEP
S kulturnimi značilnostmi je mogoče razložiti, zakaj pripadniki različnih skupin, skupnosti,
družb in držav enake situacije dojemajo različno. Kulture se vsak posameznik nauči skozi
proces socializacije, pri katerem ga oblikuje okolje, v katerem deluje, in skupek družbenih
pravil, ki se od kulture do kulture razlikujejo. Zaradi svoje različnosti smo torej drug
drugemu "tujci", vendar se tega praviloma ne zavedamo, dokler ne pridemo v stik z drugo
kulturo.
Poslovni svet je eno od okolij, v katerem pogosto raziskujejo kulture in kulturne razlike.
Tudi Hofstede in Lewis sta svoje preučevanje kultur umestila v mednarodni poslovni svet.
Ljudje največ o sebi in svoji kulturi razkrijejo v pomembnih situacijah. To so lahko
pomembni življenjski dogodki ali pa poslovni dogodki z velikimi finančnimi in kariernimi
vložki.
Poslovne kulturne prakse se oblikujejo z globoko zasidranimi odnosi do dela, moči,
zaupanja, bogastva in komunikacije. Velik vpliv na poslovno medkulturno komuniciranje
ima tudi organizacijska kultura. Hofstede (2001) tudi na organizacijski ravni opredeli
kulturo kot kolektivno programiranje članov določene skupine ljudi, na osnovi katerega se
skupine razlikujejo med seboj. Organizacijska kultura opisuje, kako so njeni člani med
seboj povezani, kakšen odnos imajo do dela in zunanjega sveta v primerjavi z drugimi
organizacijami. Kulture nekega naroda se učimo podzavestno v obdobju odraščanja,
medtem ko se organizacijske kulture priučimo povsem zavestno, ko se pridružimo določeni
organizaciji, večinoma po končanem osnovnem šolanju. Posledično prinaša preučevanje in
raziskovanje teh dveh pojmov različne metodologije in različne rezultate. Tako ni nič
nenavadnega, če imata dva posameznika različnih kultur, ki opravljata isti poklic, več
podobnosti kot dva posameznika, ki opravljata različen poklic znotraj iste kulture
(Gudykunst, Kim, 1997).
Vedenje in reakcije v različnih tipih kultur, ki jih lahko po Lewisu (2006) razdelimo na
linearno aktivne, multiaktivne in reaktivne, je mogoče do neke mere napovedati, jih
upravičiti in z njimi upravljati. Najprej se je torej treba naučiti strpnosti do različnih kultur,
kar seveda ne pomeni prevzemanja njihovih kulturnih lastnosti, ampak prilagoditev ob
hkratnem upoštevanju svojega okolja in kulture. Za dobre mednarodne odnose in
poznavanje tujih kultur je potrebno vložiti veliko truda in prilagoditi svoje obnašanje. Tako
60
lahko predvidimo, kako se bodo druge kulture odzvale na naše načrte in ideje, obenem pa
lahko predpostavljamo, na kakšen način bodo oni pristopili k nam. S splošnim znanjem
osnovnih značilnosti svoje in tujih kultur lahko zmanjšamo kulturni šok in povečamo
uspešnost komunikacije.
Pri raziskovanju in primerjanju različnih kultur številni avtorji pogosto uporabljajo
posplošitev nacionalnih značilnosti določene kulture. Takšno posploševanje lahko privede
do stereotipov, ko govorimo npr. o tipičnih Italijanih, Nemcih ali Japoncih. Potrebno se je
zavedati, da se Nemci med seboj razlikujejo in da bi težko našli dva popolnoma ista
Italijana, vendar pa številni avtorji na podlagi svojih izkušenj in raziskav trdijo, da imajo
prebivalci neke države določena skupna temeljna prepričanja in predpostavke o svetu, ki se
odražajo v njihovem vedenju in obnašanju.
Značilnosti kulture ni mogoče posplošiti na celotno populacijo, vendar nam je poznavanje
glavnih smernic določene kulture v veliko pomoč, med drugim tudi razumevanje tujega
jezika, kar pa še zdaleč ni dovolj. Za uspešnost v mednarodnem poslovanju je potrebno
imeti multikulturne spretnosti. Današnji poslovneži so z neposrednim sodelovanjem s
posamezniki različnih narodnosti dnevno izpostavljeni kulturnim izzivom. Morajo jih
razumeti, z njimi komunicirati in sodelovati, jih učinkovito voditi, če je potrebno, se jim
morajo postaviti po robu, a jih obenem spoštovati in pohvaliti (Lewis, 2006). Podjetja, ki
želijo uspešno mednarodno poslovati, se v današnjem času globalizacije zavedajo
pomembne vloge kulturnih razlik. Seveda pa globalizacija tudi zmanjšuje kulturne razlike
in težave med različnimi državami. Najboljši primer je Evropska unija, ki poskuša
zmanjšati razlike in povečati enotnost med svojimi 27 članicami.
Dve članici Evropske unije sta podrobneje predstavljeni in opisani v četrtem poglavju
diplomskega dela. Kljub temu, da sta Nemčija in Italija geografsko sosednji državi, se
kulturološko precej razlikujeta. Nemčija velja za vodilno gospodarsko silo ne le v Evropi,
ampak tudi v svetu. Njena linearna aktivnost se ne odraža le na državnem nivoju, ampak
tudi med organizacijskimi kulturami podjetij, ki cenijo vrednote, kot so kakovost,
predanost, delavnost, formalnost, empiričnost in tradicija. Italijanska podjetja so manj
formalna, vendar zaradi pomanjkljivega znanja tujih jezikov tudi manj dostopna. Večja
fleksibilnost, odprtost in čustvenost italijanskih poslovnežev pa tudi ni vedno prednost.
Največjo kulturno oviro pa jezik predstavlja pri delovanju na japonskem trgu. Samo z
znanjem angleškega jezika je dostop do japonskega poslovnega okolja večinoma omejen
61
na večja mednarodna podjetja, pri katerih skoraj ni zaznati reaktivnih oz. azijskih
kulturoloških značilnosti. Kljub temu, da so si po Lewisu izbrane države glede
kulturoloških značilnosti povsem različne, pa je možno s korektnim poslovnim odnosom,
praksami in bontonom uspešno sodelovati z vsemi tremi državami oz. njihovimi podjetji.
Temu pritrjuje tudi dejstvo, da gre za gospodarsko razvite, globalno usmerjene in bogate
države.
Ob zaključku se poraja vprašanje, na katerega skušajo odgovoriti oziroma podati svoje
mnenje številni avtorji, omenjeni v tem diplomskem delu: obstoj globalne kulture. Ali torej
v trenutnem, hitro spreminjajočem se, informacijsko globalnem svetu obstajajo vrednote,
prepričanja in nazori, ki so skupni vsem?
Lewis (2006) je mnenja, da smo si ljudje ne glede na kulturo, iz katere prihajamo, globoko
v sebi podobni. Verjame, da obstajajo univerzalne človeške značilnosti oziroma instinkti, ki
si jih vsi delimo, vendar so lahko bolj ali manj popačeni zaradi nacionalnega kolektivnega
programiranja, ki ga s svojo definicijo kulture uvaja Hofstede. Svojo razlago in obstoj
globalne kulture Hofstede predstavi z razlikovanjem med praksami in vrednotami.
Predvideva, da bo prišlo do zmeraj večje harmonizacije praks med kulturami, vendar bo
znotraj velike količine podatkov vseeno ostalo dovolj prostora za množico raznolikih
vrednot različnih kultur in posameznikov.
62
6. LITERATURA
[1] Adler N.J., International Dimensions of Organizational Behavior, tretja izdaja,
Cincinnati, South Western College, 1997.
[2] Beamer L., Varner I., Intercultural Communication in the Global Workplace, New
York: McGraw-Hill Irwin, 2001.
[3] Brajša P., Pedagoška komunikologija, Ljubljana: Glotta Nova, 1993.
[4] Dahl S., Intercultural Research: The Current State of Knowledge. Middlesex
University Discussion Paper No. 26, University of Hull, 2004.
[5] Drolec M., Vpliv kulturnih razlik na pogajanja, Diplomsko delo, Ekonomska
fakulteta, Ljubljana, 2003.
[6] European Commision. Special Eurobarometer 386: Europians and Their Languages,
Report. Brussels: TNS Opinion & Social network, 2012
[7] Executive Planet (2016). Germany. [Splet]
Dosegljivo: http://www.executiveplanet.com/germany-2 [22.3.2016].
[8] Executive Planet (2016). Italy. [Splet]
Dosegljivo: http://www.executiveplanet.com/italy-2 [22.3.2016].
[9] Executive Planet (2016). Japan. [Splet]
Dosegljivo: http://www.executiveplanet.com/japan-2 [22.3.2016].
[10] Gesteland R. R., Cross-Cultural Business Behavior, Marketing, Negotiation and
Managing Across Cultures, druga izd., Handelshøjskolens Forlang, Copenhagen
Business School Press, 2001.
[11] Grabnar M., Vpliv medkulturnih razlik na komuniciranje pri pogajanjih, Diplomsko
delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana, 2003.
[12] Gudykunst W.B., Kim Y.Y., Communicating with Strangers: An Approach to
Intercultural Communication. (3rd ed.), 1997.
[13] Gullestrup H.: The Complexity of Intercultural Communication in Cross Cultural
Management, Intercultural Communication, izdaja 6, 2002
63
[14] Hall E.T., Beyond Culture, New York, Anchor Books, 1976.
[15] Hofstede G., Culture's Consequences, International Differences in Work-Related
Values. Newbury Park: Sage Publications, 1984.
[16] Hofstede G., Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions,
and Organizations Across Nations, 2nd Edition, Sage Publications, Kalifornija, 2001.
[17] Hofstede G., McCrae R.R., Personality and culture revisited: linking traits and
dimensions of culture, Cross-Cultural Research, 2004.
[18] Hofstede G., Hofstede G. J., Minkov M, Cultures and Organizations: Software of the
Mind, 3rd Edition, New York: McCraw-Hill, 2010.
[19] Hrastelj T., Makovec Brenčič M., Mednarodno trženje, (2. izdaja), Ljubljana:
Ekonomska fakulteta, 2001.
[20] Indiebound (2016). The Essence of Japan. [Splet]
Dosegljivo: http://www.indiebound.org/author-interviews/eislerbarry [28.3.2016].
[21] Jallat F., Kimmel A.J., Marketing in culturally diverse environments: The case of
Western Europe. Business Horizons, julij-avgust 2002.
[22] Kavčič B., Spretnost pogajanja, Kranj, Moderna organizacija, 1996.
[23] Lewis R.D., When Cultures Collide: Managing Successfully across cultures. 3rd
Edition, London: Nicholas Braely Publishing, 2006
[24] Makovec M. B., Hrastelj T., Mednarodno trženje, Ljubljana, Gospodarski vestnik,
2003.
[25] Mockaitis A.I., Miškinis A., Introducing Cross-Cultural Management: Overview of
Concepts and Theories. Organizaciju vadyba: sisteminiai tyrimai, 19, 69-80, 2001.
[26] Moran R. T., W. G. Stripp, Successful International Business Negotiations, Houston:
Gulf Publishing Company, 1991.
[27] Mulholland J., The Language of Negotiation, London: Routledge, 1991.
[28] Nation Master (2016). Facts and stats about Germany. [Splet]
Dosegljivo: http://www.nationmaster.com/country-info/profiles/Germany
[11.4.2016].
64
[29] Nation Master (2016). Facts and stats about Italy. [Splet]
Dosegljivo: http://www.nationmaster.com/country-info/profiles/Italy [11.4.2016].
[30] Nation Master (2016). Facts and stats about Japan. [Splet]
Dosegljivo: http://www.nationmaster.com/country-info/profiles/Japan [11.4.2016].
[31] Rouse J. M., Rouse S., Business Communications: A Cultural and Strategic
Approach, London, Thomson Learning, 2002.
[32] Samovar L.A., Porter R.E., Intercultural Communication: A Reader, Wadsworth,
1991.
[33] Shanonn C.E., A Mathematical Theory of Communication, The Bell System
Technical Journal, 27, 1948.
[34] Smith P.B., Bond M.H., Social Psychology Across Cultures: Analysis and
Perspectives. Boston: Allyn and Bacon, 1993.
[35] The Hofstede centre (2016). National cultural dimensions of Germany. [Splet]
Dosegljivo: https://geert-hofstede.com/germany.html [8.4.2016].
[36] The Hofstede centre (2016). National cultural dimensions of Italy. [Splet]
Dosegljivo: https://geert-hofstede.com/italy.html [8.4.2016].
[37] The Hofstede centre (2016). National cultural dimensions of Japan. [Splet]
Dosegljivo: https://geert-hofstede.com/japan.html [8.4.2016].
[38] Treven S., Mednarodno organizacijsko vedenje, Ljubljana, Gospodarski vestnik,
2001.
[39] Trompenaars F., Hampden-Turner C., Riding the Waves of Culture, Understanding
Cultural Diversity in Business, druga izdaja, London, Nicholas Brealey Publishing,
2005.
[40] Usunier J. C., International Marketing: A Cultural Approach, New York, Prentice
Hall, 1996.