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Hochschule Koblenz
Studiengang „Master of Science“ Business Management
Die Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung
Masterarbeit bei Prof. Dr. Mengen
Koblenz, den 18.02.2015
Vorgelegt von:
Julia Konrad
Matrikelnummer: 514080
Sylvanerweg 14
55232 Alzey-Weinheim
Inhaltsverzeichnis II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... II
Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... IV
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis ............................................................. VI
1 Einleitung ...................................................................................................... 1
2 Begriffsklärung Kundenzufriedenheit ........................................................ 2
2.1 Definition Kundenzufriedenheit ............................................................ 2
2.2 Entstehung der Kundenzufriedenheit .................................................... 3
2.3 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma im Zusammenspiel
mit anderen Theorien ............................................................................ 5
2.4 Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ... 8
3 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung ......................... 11
3.1 Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit in der Theorie .......... 11
3.2 Kundenzufriedenheitsindizes .............................................................. 13
3.3 Verfahren der Bolzhauser AG zur kostengünstigen Ermittlung der
Kundenzufriedenheit ........................................................................... 15
4 Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit .......................... 18
4.1 Handlungsfelder zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ................. 18
4.2 Auswahl geeigneter Maßnahmen ........................................................ 25
5 Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit ..................... 28
5.1 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit ........................................... 28
5.2 Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit ....................................... 33
6 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung ........................ 34
6.1 Das Kosten/Nutzen-Verhältnis der Kundenzufriedenheitssteigerung 35
6.2 Erstellung eines Modells zur Messung der Wirtschaftlichkeit von
Kundenzufriedenheit ........................................................................... 36
6.3 Beispielrechnung anhand des aufgestellten Rechenmodells für ein
fiktives Unternehmen .......................................................................... 45
6.4 Kritische Betrachtung des Rechenmodells .......................................... 52
Inhaltsverzeichnis III
6.5 Ausblick .............................................................................................. 53
7 Zusammenfassung ...................................................................................... 54
Anhangverzeichnis ............................................................................................. 56
Literaturverzeichnis .......................................................................................... 67
Abbildungsverzeichnis IV
Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die drei Komponenten von Einstellungen ...................................... 2
Abbildung 2: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma............................... 3
Abbildung 3: Das C/D-Paradigma mit weiterführenden Theorien ........................ 6
Abbildung 4: Das Kano-Modell ............................................................................ 8
Abbildung 5: Wirkungskette Kundenbindung ....................................................... 9
Abbildung 6: Psychologische und faktische Bindungen ....................................... 9
Abbildung 7: Kundengruppen ............................................................................. 10
Abbildung 8: Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit ............................ 11
Abbildung 9: Beispiel Entscheidungsbaum ......................................................... 17
Abbildung 10: Portfolioanalyse ........................................................................... 18
Abbildung 11: Die Soll- und Ist-Leistung ........................................................... 19
Abbildung 12: Leistungsbeurteilung "Pünktlichkeit" und Imagebewertung
"Pünktlichkeit/Zuverlässigkeit" für die Deutsche Bahn und
Lufthansa ..................................................................................... 21
Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit ............................ 22
Abbildung 14: Verhalten bei Qualitätsproblemen ............................................... 29
Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
Preisbereitschaft .......................................................................... 30
Abbildung 16: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert ............................. 32
Abbildung 17: Funktionaler Zusammenhang von Gewinn und
Kundenzufriedenheit ................................................................... 36
Abbildung 18: Berechnung des EBIT nach dem Umsatzkostenverfahren .......... 38
Abbildung 19: Berechnung des EBIT in Abhängigkeit von den Kosten für
CRM ............................................................................................ 38
Abbildung 20: Berechnung des EBIT ................................................................. 39
Abbildung 21: Berechnung des diskontierten Cash Flow ................................... 44
Abbildung 22: Berechnung der Investitionskosten im ersten Jahr ...................... 47
Abbildung 23: Werte in Periode 1 ....................................................................... 48
Abbildung 24: Ergebnis in Periode 1 .................................................................. 49
Abbildung 25: Ergebnis in Periode 2 .................................................................. 49
Abbildung 26: Grafische Darstellung von EBIT, Kundenanzahl und
Kundenzufriedenheit ................................................................... 50
Abbildungsverzeichnis V
Abbildung 27: Ermittlung von ROI und Cash Flow ............................................ 51
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis VI
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis betriebliche Kosten pro Kunde
Betriebliche Kosten in Periode i
Beschwerdeverhalten
Anzahl der Kunden in Periode i
- Anzahl der Kunden in Periode i-1
- Anzahl der Kunden aus Periode i-1, die in Periode i wieder ein-
kaufen
C/D-
Paradigma
Confirmation/Disconfirmation-Paradigma
CRM Customer Relationship Management
CSI Customer Service Index
Abschreibungen in Periode i mit Investition
Abschreibungen in Periode i ohne Investition
Gewinn in Periode i mit Investition
Gewinn in Periode i ohne Investition
Investitionen in die Kundenzufriedenheit in Periode i
Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
Prozentuale Veränderung des Zufriedenheitsniveaus durch die
Verbesserung einer bedeutenden Leistung
Kosten für die Neukundenakquisition pro Neukunde
Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i
- Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i-1
Kosten pro Beschwerde
B Kosten für das Beschwerdemanagement in Periode i
Kundenbindungskosten pro Kunde
Kosten für das Kundenbindungsmanagement in Periode i
Kosten für Customer Relationship Management in Periode i
Anschaffungskosten in Periodo i mit Investition
Anschaffungskosten in Periodo i ohne Investition
Anzahl negativer Weiterempfehlungen pro unzufriedener Kunde
Anzahl positiver Weiterempfehlungen pro zufriedener Kunde
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis VII
NPS Net Promoter Score
Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i
- Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i-1
Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i
- Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1
Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i
- Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1
Beschwerdezufriedenheit in Periode i
Rückstellungen in Periode i mit Investition
Rückstellungen in Periode i ohne Investition
ROI Return on Investment
Anzahl der Bestandskunden in Periode i
Prozentanteil neutraler Bestandskunden zu Beginn der Periode i
Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden zu Beginn der Perio-
de i
Prozentanteil zufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i
durchschnittliche Umsatzerlöse pro Kunde
Umsatzerlöse in Periode i
Wiederkaufsrate neutraler Kunden
Wiederkaufsrate unzufriedener Kunden
Überschneidungswahrscheinlichkeit von positiver und negativer
Mund-zu-Mund Propaganda
Kaufwahrscheinlichkeit positiv beeinflusster potentieller Kunden
Wiederkaufsrate zufriedener Kunden
Anzahl der Neukunden in Periode i
Prozentanteil neutraler Neukunden zu Beginn der Periode i
Prozentanteil unzufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i
Prozentanteil zufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i
Diskontierungszinssatz
Veränderung der Abschreibungen aufgrund der Investition in Pe-
riode i
Veränderung des Gewinns in Periode i aufgrund der Investition
Mehrkosten für Customer Relationship Management in Periode i
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis VIII
aufgrund der Investition
zusätzliche Anschaffungskosten aufgrund der Investition in Perio-
de i
Veränderung der Rückstellungen aufgrund der Investition in Pe-
riode i
Einleitung 1
1 Einleitung In den letzten Jahrzehnten haben sich für Unternehmen die Bedingungen am
Markt und im Wettbewerb sehr verändert. Unter anderem nahm die Anzahl von
austauschbaren Produkten und die Ansprüche an Qualität und Preis zu und die
Kommunikations- und Vertriebskanäle wurden ausgebaut. Dies beeinflusste
auch das Kundenverhalten und führte unter anderem durch die verbesserten In-
formations- und Vergleichsmöglichkeiten zu einer steigenden Wechselbereit-
schaft. Um weitere Umsatzeinbußen zu verhindern, richtete sich der Fokus der
Unternehmen mehr und mehr auf den Kunden. Ziel sollte es sein, den Kunden
langfristig zu binden. Sowohl die Qualität, als auch die Normen wurden nun
kundenorientiert gestaltet. In diesem Zusammenhang entstand der Begriff „Kun-
denzufriedenheit“. Hierbei geht es darum einen Kunden zufrieden zu stellen, um
seine Bereitschaft zu einer langfristigen Bindung zu erhöhen. 1 Laut Duden be-
deutet zufrieden „sich mit dem Gegebenen, den gegebenen Umständen, Verhält-
nissen in Einklang befindend und daher innerlich ausgeglichen und keine
Veränderung der Umstände wünschend“2. Viele Studien belegen den Einfluss der
Zufriedenheit auf das Kundenverhalten wie Wiederkaufsverhalten und Weiter-
empfehlungsverhalten. Auch Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg wur-
den nachgewiesen. Die Thematik der Kundenzufriedenheit nahm somit erheblich
an Bedeutung zu und eine Reihe von Fachliteratur überschwemmte den Markt.3
Inwieweit sich allerdings Investitionen in die Kundenzufriedenheit wirtschaftlich
lohnen, wurde bisher erst am Rande betrachtet.4 Mit Hilfe der Bolzhauser AG,
einem Beratungs- und Serviceunternehmen, das sich auf die Steuerung von Kun-
denzufriedenheit und Kundenservice spezialisiert hat, soll sich diesem Thema
genähert werden.5 Zur Bestätigung, der in der Arbeit verwendeten Thesen, wur-
den vier Interviews mit Kunden der Bolzhauser AG geführt. Hierunter befanden
sich zwei Unternehmen aus der Energiebranche, ein Sportartikelhersteller und
ein Unternehmen aus der Kosmetikbranche.
1 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 28 ff.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013),
S. 5; vgl. Töpfer, A./Mann, A. (2008), S. 37. 2 DUDEN online (2013). 3 Vgl. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012), S. 19; vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), S. 55. 4 Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), S. 67. 5 Vgl. Bolzhauser AG (2014a).
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 2
In den ersten Kapiteln der Arbeit soll zunächst ein Überblick darüber geschaffen
werden, was Kundenzufriedenheit ist und welche Messverfahren angewandt
werden können. In einem zweiten Teil werden mit Hilfe der Bolzhauser AG
wirtschaftlich sinnvolle Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit vorge-
stellt. Anschließend werden mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Kunden-
zufriedenheit betrachtet und die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit und
Kundenunzufriedenheit aufgezeigt. Letztendlich sollen diese Auswirkungen ope-
rationalisiert und in einem Rechenbeispiel dargestellt werden.
2 Begriffsklärung Kundenzufriedenheit
2.1 Definition Kundenzufriedenheit Bisher gibt es in der Literatur leider keine einheitliche Definition von Kunden-
zufriedenheit. In Gablers Wirtschaftslexikon wird Kundenzufriedenheit definiert
als ein „Nachkaufphänomen, bei dem der Kunde erworbene Produkte oder
Dienstleistungen anhand seiner gewonnenen Nutzungserfahrung beurteilt“ 6 .
Werner Pepels definiert Kundenzufriedenheit als „die Erfüllung der Qualitäts-
vermutungen von Nachfragern an eine Leistung durch das Erlebnis der Leistung
selbst (komparatives Konstrukt)“7. Im Folgenden soll Kundenzufriedenheit als
„Einstellung gegenüber verschiedenen Facetten eines ngebots“8 betrachtet wer-
den. Dabei setzt sich die Einstellung aus drei Komponenten zusammen: der kog-
nitiven, der emotionalen und der motivationalen Komponente. Letztere ist
besonders bedeutend, da sie mögliche
Handlungskonsequenzen der Kundenzu-
friedenheit aufzeigt. Wie in Abbildung 1
ersichtlich, wird diese Komponente be-
dingt durch die kognitive und die emo-
tionale Komponente. Verbindet ein
Kunde mit einem Angebot positive As-
pekte und ein gutes Gefühl, so steigt
6 Springer Gabler Verlag (Hrsg.) (2010), 17. Aufl., S.1851. 7 Pepels, W. (2013a), 5. Aufl., S. 25. 8 Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 17.
Quelle: Rosenstiel, L. von/Neumann, P.
(2012), 2. Aufl., S. 18.
Abbildung 1: Die drei Komponenten von Einstellungen
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 3
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl.,
S. 44; vgl. Homburg, C./Giering, A./Hentschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 105.
Abbildung 2: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma
Vergleichsstandard (Soll-Leistung)
Wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung)
Vergleichsprozess
Negative Diskonfirmation
(Ist < Soll)
Positive Diskonfirmation
(Ist > Soll)
Konfirmation (Ist = Soll)
Zufriedenheit unter Konfirmationsniveau
(Unzufriedenheit)
Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau
Zufriedenheit über Konfirmationsniveau (hohe Zufriedenheit)
seine Motivation dieses Angebot erneut anzunehmen.9
2.2 Entstehung der Kundenzufriedenheit Wie es sich schon an den etwas unterschiedlichen Definitionen der Kunden-
zufriedenheit erkennen lässt, ist es noch nicht gänzlich geklärt, wie genau Kun-
denzufriedenheit entsteht. Aus diesem Grund gibt es eine Vielzahl an Theorien,
die sich mit diesem Thema beschäftigen. Das geläufigste Modell dabei ist das
Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, kurz C/D-Paradigma. Nach dem C/D-
Paradigma ergibt sich die Zufriedenheit eines Kunden durch den Vergleich der
vom Kunden erwarteten Leistung eines Unternehmens (Soll-Leistung) mit der
vom Kunden wahrgenommenen, tatsächlich erbrachten Leistung des Unterneh-
mens (Ist-Leistung).10
Wie in Abbildung 2 dargestellt, entsteht beim Kunden Zufriedenheit, wenn das
Unternehmen mit seiner erbrachten Leistungen dem Vergleichsstandard des
Kunden entspricht (= Konfirmation). Übertrifft das Unternehmen diese Soll-
Leistung, so entsteht hohe Zufriedenheit. Kann das Unternehmen die vom Kun-
den erwarteten Leistungen nicht erbringen, dann kommt es zu Unzufriedenheit. 11
9 Vgl. zu diesem Absatz Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 17 f. 10 Vgl. zu diesem Absatz Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 50. 11 Vgl. zu diesem Abschnitt Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S.17.
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 4
Die Soll-Leistung
Die Soll-Leistung bzw. der Vergleichsstandard eines Kunden entspricht dessen
Erwartungsniveau hinsichtlich einer Leistung. Ausschlaggebende Größen bei der
Bildung dieses Niveaus sind Erwartungen, Erfahrungsnormen und Ideale des
Kunden.
Erwartungen entstehen durch Gespräche mit Bekannten, Recherchen im Internet
oder durch Kontakt mit unabhängigen Medien wie z. B. „Stiftung Warentest“.
Werbeinhalte und Versprechungen der Verkäufer sowie persönliche Bedürfnisse,
die sich z. B. auf die Nutzungsvorstellungen eines Produktes auswirken können,
beeinflussen diese ebenfalls. Auch die eigenen Erfahrungen mit dem Unterneh-
men oder der Leistung sind maßgebend bei der Erwartungsbildung.
Erfahrungsnormen bilden sich durch Erfahrungen mit gleichen oder ähnlichen
Produkten unter Berücksichtigung des vom Kunden erwünschten Leistungsni-
veaus.
Das individuelle Anspruchsniveau und der Wunsch nach Bestleistung bedingen,
unter Berücksichtigung des bereits Erlebten, das optimale Leistungsniveau und
damit die Idealvorstellung der Kunden.
Die Bildung der Soll-Leistung wird somit von vielen subjektiven Faktoren be-
einflusst und variiert im Zeitablauf. Während bei einigen Kunden das Erwar-
tungsniveau konstant bleibt, wird es bei anderen sinken bzw. steigen.
Daraus ergeben sich bei den Kunden meist unterschiedliche Vergleichsstandards
für ein und dasselbe Produkt. Es können aber auch für einen Kunden mehrere
Standards zu Grunde gelegt werden, die je nach Situation unterschiedlich auf die
Zufriedenheit einwirken. 12
Die Ist-Leistung
Hinterhuber beschreibt die Ist-Leistung als Differenz zwischen dem, was der
Kunde vom Unternehmen erhält, und dem, was der Kunde dem Unternehmen
geben muss. Die wahrgenommene Leistung wird somit durch den persönlichen
Nettonutzen bestimmt.13
12 Vgl. zu diesem Abschnitt Kotler, P./Keller, K. L./Bliemel, F. (2007), 12. Aufl., S. 46; vgl. Homburg, C./
Stock-Homburg, R. (2012), 8. Aufl., S. 20 f. und S. 29 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 35 f.; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 25 f.
13 Vgl. Hinterhuber, A. (2009), 6. Aufl., S. 502.
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 5
Dabei spielen der tatsächliche Nutzen, die individuelle Problemlösung, die Ein-
kaufsbedingungen, die Zuverlässigkeit der Leistung, der Preis, der Service usw.
eine Rolle. Obwohl es sich scheinbar hauptsächlich um objektive Kriterien han-
delt, können Menschen diese unterschiedlich wahrnehmen. Grund dafür ist, dass
das menschliche Gehirn Informationen unbewusst filtert und bewertet. Die Ist-
Leistung kann somit unterschieden werden in objektive und subjektive Leistung.
Die objektive Leistung wird von allen Kunden gleich wahrgenommen und ent-
spricht der tatsächlichen Leistung. Die subjektive Leistung dagegen wird durch
subjektive Einflüsse und verschiedene Wahrnehmungseffekte verzerrt. Aufgrund
dessen entstehen verschiedene Leistungsniveaus für ein und dasselbe Objekt. In
der Literatur wird die subjektive Leistungswahrnehmung als ausschlaggebend
für den Vergleichsprozess betrachtet.14
Der Vergleichsprozess
Die durch unterschiedliche Faktoren beeinflussten Soll- und Ist-Leistungen wer-
den nun miteinander verglichen. Dieser Vergleich führt, wie bereits erwähnt, zu
Konfirmation oder positiver bzw. negativer Diskonfirmation. Hierbei sollte
allerdings beachtet werden, dass für einzelne Attribute der Leistung eigenständi-
ge Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden. Erst durch das Zusammenfassen der
einzelnen Teilzufriedenheiten unter Beachtung ihrer Einflussstärke und Einfluss-
richtung entsteht eine Gesamtzufriedenheit.15
Weiterhin sollte berücksichtigt werden, dass die Zufriedenheitsbildung keine
einmalige Angelegenheit ist. Nach jedem Kontakt mit dem Kunden in egal wel-
cher Form, werden die Soll- und Ist-Leistung durch die beschriebenen Faktoren
erneut beeinflusst.16
2.3 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma im Zusammenspiel mit anderen Theorien
Zur inhaltlichen Ergänzung des C/D-Paradigma wurden weitere Theorien ent-
wickelt. Hierbei werden Bedeutung und Gewichtung der Leistungsattribute so-
wie der Einfluss des Ausmaßes der positiven bzw. negativen Diskonfirmation
14 Vgl. zu diesem Abschnitt Werner, M. (2008), S. 12; vgl. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012),
8.Aufl., S. 21 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 37; vgl. Hasenjäger, M. (2012), S. 219 ff. 15 Vgl. zu diesem Absatz Hölzing, J. A. (2008), S. 58. 16 Vgl. Fürst, A. (2012), 8. Aufl., S. 126.
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 6
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl.,
S. 44 und Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012), 8. Aufl., S. 21 und Skala-Gast, D.
(2012), S. 22.
Abbildung 3: Das C/D-Paradigma mit weiterführenden Theorien
Assimilations-Kontrast-Theorie
Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Vergleichsstandard (Soll-Leistung)
Wahrgenommene Leistung
(Ist-Leistung)
Negative Diskonfirmation
(Ist < Soll)
Positive Diskonfirmation
(Ist > Soll)
Konfirmation (Ist = Soll)
Zufriedenheit unter Konfirmationsniveau
(Unzufriedenheit)
Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau
Zufriedenheit über Konfirmationsniveau (hohe Zufriedenheit)
Vergleichsprozess
untersucht. 17 Um den genauen Zusammenhang zwischen den nun folgenden
Theorien und dem C/D-Paradigma zu verstehen, wurden in Abbildung 3 die
Theorien in den Prozess der Zufriedenheitsentstehung eingeordnet.
Die Assimilations-Kontrast-Theorie
Die Assimilations-Kontrast-Theorie erweitert den ursprünglichen eher kogniti-
ven Vergleich der Soll- und Ist-Leistung um die emotionale Komponente. Je
nach Ausmaß der Disparität von Soll- und Ist-Leistung kommt es zu einem As-
similations- oder zu einem Kontrasteffekt. Es wird davon ausgegangen, dass ein
sogenannter Akzeptanzbereich um das Konfirmationsniveau besteht. Fällt die
Abweichung in diesen Bereich, so kommt es zum Assimilationseffekt. Durch das
Bedürfnis des Individuums nach einem inneren Gleichgewicht erfolgt nun eine
nachträgliche Anpassung der Erwartungshaltung oder eine Korrektur der Wahr-
nehmung der Ist-Leistung. Dies führt zu einer Anpassung der Zufriedenheit in
Richtung des Konfirmationsniveaus.
Liegt die Diskonfirmation außerhalb des Akzeptanzbereichs, tritt der Kontrastef-
fekt ein. Durch eine nachträgliche Vergrößerung der Abweichung von Soll- und
Ist-Leistung wird ein stärkerer Kontrast zwischen diesen beiden Größen erzeugt.
17 Vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 58.
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 7
Hierdurch entfernt sich die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit weiter vom Kon-
firmationsniveau.18
Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit
Ein weiteres Konzept, das die Zufriedenheitsbildung beeinflusst, ist das Kano-
Modell der Kundenzufriedenheit. Neben dem Zusammenhang zwischen dem Er-
füllungsgrad der Kundenanforderung und der Zufriedenheit wird einer weiteren
Komponente Beachtung geschenkt: der Bedeutung der Leistungsattribute für den
Kunden. Die Wichtigkeit dieser Attribute kann dabei in drei Kategorien unter-
gliedert werden: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale.
Die Basismerkmale, wie beispielsweise Pünktlichkeit, werden vom Kunden als
selbstverständlich erachtet. Ihr Vorhandensein führt nicht zu Zufriedenheit, ein
Fehlen führt allerdings sofort zu Unzufriedenheit.
Auch Leistungsmerkmale werden vom Kunden erwartet und führen bei Nichter-
füllung zu Unzufriedenheit. Allerdings kann durch eine starke Ausprägung die-
ser Merkmale die Zufriedenheit der Kunden gesteigert werden.
Begeisterungsmerkmale sind Zusatzleistungen, die vom Kunden nicht erwartet
werden, deren Vorhandensein er aber positiv honoriert. Ein Fehlen hat keine
Auswirkungen auf die Zufriedenheit.19 So schätzt es z. B. ein mehrfach über-
nachtender Gast in einem Hotel, wenn er mit Namen angeprochen wird und wie
immer das gewünschte Zimmer erhält.20
Um ein gewisses Maß an Zufriedenheit zu erreichen, müssen also die Basis- und
Leistungsmerkmale erfüllt werden. Begeisterungsmerkmale dienen dazu, die
Zufriedenheit zu steigern.21 In Abbildung 4 wird dieser Zusammenhang grafisch
dargestellt.
Die Einteilung der Klassen differenziert von Kunde zu Kunde und ist nicht sta-
tisch. So kann ein Begeisterungsmerkmal im Laufe der Zeit für den Kunden als
selbstverständlich angenommen werden und zu einem Leistungs- oder Basis-
merkmal werden.22
18 Vgl. zu diesem Abschnitt Skala-Gast, D. (2012), S. 21 f.; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 30 ff. 19 Vgl. zu diesem Abschnitt Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 59; vgl. Meyer, A./Blümelhuber, C.
(2000), 3. Aufl., S. 280; vgl. Lüttschwager, F. (2012), 2. Aufl., S. 193. 20 Vgl. Töpfer, A. (2008a), 3. Aufl., S. 198. 21 Vgl. Matzler, K./Bailom, F. (2009), 6. Aufl., S. 293 f. 22 Vgl. Lüttschwager, F. (2012), 2. Aufl., S. 193; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 88 f.
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 8
2.4 Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit taucht immer wieder der Be-
griff Kundenbindung auf. Häufig wird dieser synonym zu Kundenloyalität ver-
wendet. Im Folgenden sollen diese drei Begriffe allerdings voneinander
abgegrenzt werden.
Ziel jedes Unternehmens ist es, den Kunden langfristig zu binden und damit ein
hohes Maß an Sicherheit, Wachstum und Gewinn zu erzielen. Um einen Kunden
mit hoher Bindung an das Unternehmen zu generieren, müssen mehrere Phasen
durchlaufen werden. Der Übergang von einer Phase zur nächsten kann hierbei
durch unternehmensexterne und unternehmensinterne moderierende Faktoren
wie Image und Mitarbeitermotivation positiv oder negativ beeinflusst werden.23
Abbildung 6 zeigt die Darstellung des Prozesses in der Form einer klassischen
Wirkungskette.
In der 1. Phase findet durch den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung
der Erstkontakt zwischen Kunde und Unternehmen statt. Die Bewertung dieses
Vorgangs erfolgt in Phase 2 unter dem Begriff Kundenzufriedenheit. Ist der
Kunde mit seiner erhaltenen Leistung zufrieden, so kann in der nächsten Phase
Kundenloyalität entstehen. Dies beinhaltet unter anderem die Bereitschaft das
23 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 5 ff.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lüttschwager, F. (2012), 2. Aufl., S. 195
und Töpfer, A. (2008a), 3. Aufl., S. 198.
Abbildung 4: Das Kano-Modell
Begeisterungs-merkmale
Basis- merkmale
Kundenanforderungen erfüllt
Kundenanforderungen nicht erfüllt
Kundenzufriedenheit
Kundenunzufriedenheit
Versteckte Chancen
K.o.-Kriterien
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 9
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 10.
Abbildung 6: Wirkungskette Kundenbindung
Unternehmensexterne moderierende Faktoren
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
Erstkontakt - Kauf - Inanspruch-nahme einer Leistung
Kunden-zufriedenheit - Bewertung durch Soll-Ist-Vergleich
Kunden-loyalität - Akzeptanz - Vertrauen - Positive Einstellungen
Kunden-bindung - Wiederkauf - Cross Buying - Weiterem-pfehlungen
Ökonomischer Erfolg
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5
Quelle: Verst, C. (1999), S. 1.
Abbildung 5: Psychologische und faktische Bindungen
Produkt oder die Dienstleistung erneut auszuwählen. Die Umsetzung dieser Be-
reitschaft durch den tatsächlichen Wiederkauf erfolgt allerdings erst durch die
Kundenbindung in Phase 4. Dies wirkt sich sogleich auf den ökonomischen Er-
folg aus Phase 5 aus.24
Diese Wirkungskette ist keineswegs statisch zu betrachten. Loyale Kunden müs-
sen nicht zufrieden sein, dennoch sind zufriedene Kunden häufig loyaler. Auch
ist nicht jeder gebundene Kunde zufrieden, aber je zufriedener der Kunde ist, de-
sto höher ist auch meist seine Bindung an das Unternehmen.25 Diese Zusammen-
hänge werden in Abbildung 5 aufgezeigt. Hierbei ist vor allem die Entstehung
der Kundenbindung entscheidend. Denn nicht nur Zufriedenheit bedingt Kun-
denbindung, sondern auch ökonomische oder vertragliche Bindungen.26
24 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f. 25 Vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f.; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 18 ff. 26 Vgl. Verst, C. (1999), S. 1.
Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 10
Quelle: forum! Marktforschung (2013), S. 8.
Abbildung 7: Kundengruppen
Doch nur zufriedene und gebundene Kunden werden das Unternehmen langfri-
stig nicht verlassen. Aus diesem Grund spielen sowohl Kundenzufriedenheit als
auch Kundenbindung bei der Identifikation von langfristigen Kundenbeziehun-
gen eine wichtige Rolle.27
Die Klassifikation von Kunden
Um dauerhafte Kundenbeziehungen zu identifizieren, ist die Einteilung der Kun-
den in Gruppen sinnvoll. Hierbei kann die Kundenzufriedenheit mit der emotio-
nalen Bindung in Beziehung gesetzt werden. Unter emotionaler Bindung werden
„ spekte wie die Weiterempfehlungsbereitschaft, das Vertrauen oder die Attrak-
tivität des Anbieters für den Kunden“28 zusammengefasst. Wie in Abbildung 7 zu
sehen, können dabei fünf Kundengruppen unterschieden werden. Die Gruppe der
Fans ist hoch zufrieden und zeichnet sich durch eine hohe Bindung zum Unter-
nehmen und eine starke Weiterempfehlungsbereitschaft aus. Auch Sympathisan-
ten sind hochzufrieden und eng an das Unternehmen gebunden. Allerdings ist
ihre Weiterempfehlungskraft viel geringer als die der Fans. Die Gruppe der
Söldner besitzt zwar eine hohe
Zufriedenheit, allerdings ist sie
nicht so stark an das Unternehmen
gebunden. Da Söldner einen
Wunsch nach Abwechslung verspü-
ren und kaum Qualitätsunterschiede
bei den Leistungen verschiedener
Anbieter wahrnehmen, sind sie ab-
sprunggefährdet und sehr preis-
empfindlich. Gefangene Kunden
sind unzufrieden und neigen zu ei-
nem Wechsel. Allerdings kann letzteres nicht möglich sein, da sie aufgrund von
Barrieren, wie z. B. Verträgen oder durch eine Monopolstellung, stark an das
Unternehmen gebunden sind. Die Terroristen dagegen sind sowohl unzufrieden
als auch ungebunden. Ein großer Teil dieser Kunden wird in nächster Zeit ab-
wandern. Dabei werden sie ihre negativen Erfahrungen häufig an bestehende und
27 Vgl. Daschman, G./Becker, R. (2013), S. 18. 28 acquisa (2013).
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 11
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fürst, A./Thomas, K. (2013), 8. Aufl., S. 651 und
Töpfer, A. (2008b), 3. Aufl., S. 312.
Abbildung 8: Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit
Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit
Objektive Verfahren
Kennzahlenanalyse
Subjektive Verfahren
Merkmalsorientierte Verfahren
Implizite Verfahren
Reklamations- und Beschwerdeanalyse,
Befragung von Mitarbeitern/ Verkäufern
Explizite Verfahren
Eindimensionale Verfahren
Mehrdimensionale Verfahren
Ex ante-/ ex post-Verfahren, Ex post-Verfahren
Ereignisorientierte Verfahren
Kritische Ereignismessung,
Sequentielle Ereignismessung, Frequenzrelevanz-
analyse, usw.
potentielle Kunden weitererzählen und gegebenenfalls vom Unternehmen abra-
ten.29
3 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung
3.1 Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit in der Theorie Um das Niveau der Kundenzufriedenheit zu ermitteln, gibt es in der Literatur
viele Verfahren. Diese lassen sich unterteilen in objektive und subjektive Verfah-
ren. In der folgenden Grafik befindet sich eine Übersicht über die Ermittlungs-
verfahren, die in der Literatur häufig verwendet werden.
Objektive Ermittlungsverfahren
Durch objektive Messverfahren soll die Kundenzufriedenheit möglichst einfach
und objektiv erfasst werden. Dabei werden zum einen monetäre Größen gewählt,
die scheinbar mit der Kundenzufriedenheit korrelieren, wie Umsatz, Gewinn und
Auftragseingänge, und zum anderen Kennzahlen wie der Marktanteil, Wiederho-
lungskaufraten, Abwanderungs- und Zurückgewinnungsraten.
29 Vgl. zu diesem Abschnitt Becker, R. (2010), S. 76 f.; vgl. Huber, F./Herrmann, A./Braunstein, C. (2009),
6. Aufl., S. 76; vgl. acquisa (2013).
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 12
Hierdurch soll gewährleistet werden, dass die Ergebnisse nicht durch subjektive
Wahrnehmung verzerrt wurden. Allerdings treten diese Indikatoren zeitlich ver-
zögert ein und sagen damit nichts über den aktuellen Zufriedenheitsstand der
Kunden aus. Auch eine Aussage über die Ursache von Unzufriedenheit lässt sich
nicht treffen.
Weiterhin wird davon ausgegangen, dass Kundenzufriedenheit zu Wiederho-
lungskäufen und Unzufriedenheit zu Abwanderung führen. Es wird aber ver-
nachlässigt, dass das Kaufverhalten noch durch weitere Faktoren wie die
Wettbewerbssituation oder das Marktwachstum beeinflusst werden kann. Der al-
leinige Einsatz von objektiven Ermittlungsverfahren ist also nicht empfehlens-
wert.30
Subjektive Ermittlungsverfahren
Die subjektiven Ermittlungsverfahren erfassen die individuelle Leistungswahr-
nehmung der Kunden und liefern damit eine Aussage über Stärken und Schwä-
chen des Leistungsangebots bzw. der Leistungsqualität.31 Durch die Betrachtung
„interindividuell unterschiedlich ausgeprägter psychischer Sachverhalte und da-
mit verbundener Verhaltensweisen“ 32 soll ein umfassendes Bild der Kunden-
zufriedenheit ermittelt werden.
Je nach Art des Untersuchungsobjektes kann zwischen ereignisorientierten und
merkmalsorientierten Verfahren unterschieden werden.33
Bei den ereignisorientierten Verfahren wird davon ausgegangen, dass die Kun-
denzufriedenheit durch die Kontaktpunkte zwischen Anbieter und Käufer stark
beeinflusst wird. Verschiedene Erfahrungen und Ereignisse im Kontakt mit dem
Unternehmen prägen die Kundenzufriedenheit. Aus diesem Grund wird mit spe-
ziellen Verfahren versucht die Kontakterfahrungen zu messen und die Kunden-
zufriedenheit daraus herzuleiten. 34
30 Vgl. zu diesem Abschnitt Homburg, C./Rudolph, B. (1998), 3. Aufl., S. 47; vgl. Töpfer (2008b), 3. Aufl.,
S. 311 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 99 f.; vgl. Matzler, K./Bailom, F. (2009), 6. Aufl., S. 269.
31 Vgl. Töpfer (2008b), 3. Aufl., S. 312; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 101 f. 32 Homburg, C./Rudolph, B. (1998), 3. Aufl., S. 48. 33 Vgl. Töpfer (2008b), 3. Aufl., S. 312. 34 Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (1998), 3. Aufl., S. 222 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 103 f.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 13
Merkmalsorientierte Verfahren gehen davon aus, dass der Kunde verschiedene
Merkmale der erhaltenen Leistung subjektiv bewertet und erst durch Zusammen-
fügen dieser Bewertungen eine Gesamtzufriedenheit entsteht. Dabei lassen sich
die Messverfahren unterscheiden in implizite und explizite Verfahren. Implizite
Verfahren messen die Kundenzufriedenheit nur indirekt über Indikatoren, die
etwas über die Kundenzufriedenheit aussagen. Explizite Verfahren fragen dage-
gen direkt nach der Zufriedenheit bzw. nach dem Grad der Erwartungserfül-
lung.35
3.2 Kundenzufriedenheitsindizes Um einen Eindruck vom Ist-Zustand der Kundenzufriedenheit zu erhalten, kön-
nen Kundenzufriedenheitsindizes eingesetzt werden. Hierbei ist der Vergleich
mit anderen Unternehmen oder Abteilungen sowie der Abgleich mit Vorjahres-
werten zur Feststellung von Trends möglich. Durch eine kontinuierliche Ermitt-
lung der Indizes können positive aber auch negative Entwicklungen abgeleitet
werden. Im Folgenden wird ein Einblick in die Ermittlung und Aussagekraft
zweier Kundenzufriedenheitsindizes gegeben: dem Net Promotor Score und dem
Customer Service Index.36
Der Net Promotor Score
Der Net Promotor Score (kurz: NPS) kann zu den merkmalsbezogenen, implizi-
ten Ermittlungsverfahren gezählt werden. Er ist eine Kennzahl, welche die
Weiterempfehlungsabsicht der Kunden misst. Es wird davon ausgegangen, dass
ein zufriedener Kunde das Unternehmen eher weiterempfiehlt als ein unzufrie-
dener Kunde. Es sollen also über die Weiterempfehlungsabsichten Rückschlüsse
auf die Kundenzufriedenheit gezogen werden. Im Rahmen einer Befragung stuft
der Kunde seine Weiterempfehlungsabsicht auf einer Skala von 0 (sehr unwahr-
scheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) ein. In einer zweiten Frage werden die
Gründe für die abgegebene Bewertung erfasst.
In der anschließenden Auswertung werden alle Kunden, welche die Werte 0 – 6
angegeben haben, als Kritiker zusammengefasst und Kunden mit den Werten 7
und 8 als neutrale Kunden bezeichnet, die keinen direkten Einfluss auf den NPS
haben. Als zufrieden werden Kunden mit den Werten 9 und 10 eingestuft und
35 Vgl. zu diesem Absatz Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 108 ff.; vgl. Fürst, A. (2012), 8. Aufl., S. 128. 36 Vgl. zu diesem Absatz Künzel, H. (2012), 2. Aufl., S. 108.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 14
unter dem Begriff „Promotoren“ gebündelt. Die Differenz zwischen dem Pro-
zentanteil der Promotoren und dem der Kritiker ergibt den Net Promotor Score.
Sein Wert liegt zwischen -100 und +100. Je höher der NPS ist, desto höher ist
auch die Kundenzufriedenheit.37
Ein Vorteil des NPS ist, dass er relativ schnell und einfach ermittelt werden kann
und somit von jedem nachvollzogen werden kann. Die Ermittlung anhand von
meist nur zwei Fragen gibt Aufschluss über die aktuelle Situation und die Grün-
de für oder gegen eine Weiterempfehlung. Es ist zudem plausibel, dass die
Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung mit der Zufriedenheit und dem
Wiederkauf korreliert. Allerdings gibt es keine aussagekräftigen Studien, die den
Zusammenhang zwischen Unternehmenswachstum und NPS bestätigen. Die
Prognosekraft des NPS ist somit fallabhängig. Um den Net Promotor Score als
Wachstumsprognose verwenden zu können, sollten Daten zunächst über zwei bis
drei Jahre gesammelt werden. Weiterhin hängt die Aussagekraft des NPS stark
von der korrekten Durchführung der Kundenbefragung ab und gilt erst ab einer
Teilnehmerzahl von 100 als repräsentativ. Durch unterschiedliche Erhebungsme-
thoden und Unterschiede in länder- und geschlechtsspezifischem Antwortverhal-
ten kann es zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen, sodass der NPS nur
eingeschränkt vergleichbar ist. Vorteilhaft ist allerdings, dass ein branchenüber-
greifender Vergleich des NPS möglich ist.38
Der Customer Service Index
Der Customer Service Index (CSI) wurde von der Bolzhauser AG entwickelt und
bezieht sich auf die Einhaltung von Servicestandards im Kundenkontakt. Dieser
Index sollte nicht verwechselt werden mit dem Customer Satisfaction Index, des-
sen Kurzform auch CSI lautet. Bei dem Customer Satisfaction Index geht es
allerdings darum, die Zufriedenheit des Kunden mit einer Leistung in Bezug zu
deren Wichtigkeit für den Kunden zu setzen.39
Die Kurzform CSI wird im weiteren Verlauf ausschließlich als Abkürzung für
den Customer Service Index verwendet.
37 Vgl. zu diesem Abschnitt Paulus, M. (2014); vgl. defacto research & consulting GmbH/Otto-Friedrichs
Universität Bamberg (2013), S. 2 ff. 38 Vgl. zu diesem Abschnitt Paulus, M. (2014). 39 Vgl. Töpfer, A. (2008b), 3. Aufl., S. 338 ff.; vgl. Perz, M./Lüers, T./Sewcz, M. (2012), 8. Aufl.,
S. 573 ff.; vgl. Bolzhauser AG (2013), S. 2 ff.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 15
Der CSI beruht auf der Durchführung von Mystery Studien und kann daher zu
den merkmalsorientierten, impliziten Verfahren gezählt werden. Anhand von
Mystery Calls und Mystery E-Mails, bei denen anhand von vorher festgelegten
Kriterien Test-E-Mails bzw. -Telefonate mit dem Unternehmen bewertet werden,
wird die Servicequalität untersucht und Leistungsdefizite aufgedeckt. Dabei be-
steht auch die Möglichkeit einen Vergleich mit Wettbewerbern durchzuführen.40
Durch Wiederholung der CSI-Berechnung z. B. jährlich ungefähr zur gleichen
Zeit, können auch positive und negative Veränderungen der Bewertung und Be-
deutung der Indikatoren aufgezeigt werden. Je besser die Kriterien erfüllt wer-
den, desto höher ist wahrscheinlich die Kundenzufriedenheit. Allerdings entsteht
bei der Durchführung von Mystery Studien eine Laborsituation, in der Mystery
Vorgänge lediglich produziert werden. Dadurch können nicht alle wichtigen
Vorgangsarten geprüft werden. Weiterhin spiegelt der CSI durch seine neutrale,
objektive Sicht des Verfahrens auf die Qualität bzw. auf das Verhalten des Kun-
denservices nur eine objektive Meinung und nicht die subjektive Kundenmei-
nung wieder. Obwohl die definierten Qualitätskriterien von den Kriterien der
einzelnen Unternehmen abweichen können, sorgt eine regelmäßige Erhebung für
Verlaufszahlen und eine Entwicklung der Qualität wird aufgezeigt. Weiterhin
kann der CSI aufgrund der Mystery Vorgänge ohne Zustimmung eines Unter-
nehmens bzw. ohne bestehendes Kundenverhältnis zwischen dem zu prüfenden
Unternehmen und der Bolzhauser AG durchgeführt werden. Dies ist vorteilhaft
bei der Untersuchung einer Branche. Zwar ist die Erfassung des CSI mit einem
großen Arbeitsaufwand verbunden, dagegen besitzt er aber auch eine hohe Aus-
sagekraft und eine extrem hohe Vergleichbarkeit der Unternehmen innerhalb ei-
ner Branche.41
3.3 Verfahren der Bolzhauser AG zur kostengünstigen Ermittlung der Kundenzufriedenheit
Wie in den vorherigen Kapiteln dargestellt, gibt es eine Vielzahl an Methoden,
um die Kundenzufriedenheit zu messen. Nicht alle sind gleichermaßen aussage-
kräftig und liefern kostengünstig Ergebnisse. In der Praxis erfolgt die Messung
der Kundenzufriedenheit meist durch merkmalsorientierte, explizite Verfahren.
40 Vgl. Bolzhauser AG (o.J.), S.1. 41 Vgl. zu diesem Abschnitt E-Mail von C. Einig (Bolzhauser AG), vom 19.12.2014.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 16
Die Bolzhauser AG hat auf dieser Grundlage unter Einbeziehung von ereignis-
orientierten und impliziten Verfahren ein kostengünstiges Messverfahren für den
Servicebereich ermittelt. Auf der einen Seite erfolgt dabei eine direkte Messung
der Kundenzufriedenheit nach fast jedem Kundenkontakt, allerdings ohne Er-
mittlung der Kundenerwartung. Auf der anderen Seite wird im Rahmen des Qua-
litätsmanagements die Qualität des Mitarbeiters beurteilt. Beide Ergebnisse
können in einem direkten Vergleich in Beziehung gesetzt werden, um zusätzli-
che Erkenntnisse zu gewinnen.
Das Verfahren ist prinzipiell anwendbar für jeden Kundenkontakt, allerdings va-
riiert der dadurch entstehende Aufwand und ist somit z. B. beim direkten persön-
lichen Kontakt eine Frage der Wirtschaftlichkeit. Wirtschaftlich lohnenswert ist
es vor allem bei Telefon- und E-Mail-Kontakt aber auch bei Kontakten per
Facebook, Chat oder ähnlichem.42 Im Folgenden wird der Telefonkontakt als
Beispiel verwendet.
Die Datenerhebung
Zunächst erfolgt eine Aufzeichnung der Gespräche im Servicebereich. Bei Anruf
des Kunden im Servicecenter wird eine Genehmigung zur Aufnahme des Ge-
sprächs vom Kunden erbeten. Hierdurch wird neben den Informationen aus dem
Gespräch wie Name, Kundennummer, Grund für den Anruf, usw. auch die Tele-
fonnummer des Anrufers gespeichert. Nach Beendigung des Telefonates wird
dieses anhand der Servicerichtlinien durch einen Dritten analysiert und bewertet.
Es findet also eine objektive Beurteilung der Qualität statt.
Desweiteren erfolgt in den nächsten 5 – 12 Tagen eine telefonische Kundenbe-
fragung in der der Kunde gebeten wird, den Anruf aus seiner Sicht zu bewerten.
Hierbei werden Fragen anhand eines vordefinierten Fragebogens gestellt. Unter
anderem wird der Kunde nach seiner Weiterempfehlungskraft gefragt, woraus
sich der Net Promotor Score herleiten lässt (siehe Kapitel 3.2). Durch die Befra-
gung des Kunden ergibt sich eine subjektive Bewertung des Kundenkontakts.43
42 Vgl. zu diesem Abschnitt Gespräch mit C. Einig (Bolzhauser AG). 43 Vgl. zu diesem Abschnitt Auskunft Bolzhauser AG.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 17
Quelle: Bolzhauser AG (2014c), S. 2.
Abbildung 9: Beispiel Entscheidungsbaum
Die beiden Gruppen (Knoten) unterscheiden sich sig-nifikant; hier: Q2-Q4/2013 links und Q1/2013 rechts. In Q1 war die Zufriedenheit (70%) signifikant niedri-ger als in den Folge-Quartalen (78%)
In allen Knoten wird der Mittelwert des gleichen Merkmals dargestellt, hier: Gesamtzufriedenheit mit dem persönlichen Kontakt
Die n=213 Befragten, die den persönlichen Kontakt be-werteten, werden anhand der Erhebungswelle (Quartal) aufgeteilt; 213 = 168 + 45
Die Datenauswertung
Die subjektive Bewertung des Kunden wird nun mit der objektiven Bewertung
des Telefonats verglichen. Durch die gespeicherte Telefonnummer ist es möglich
den Kunden genau seinem Agenten zuzuordnen. Weitere Informationen, die das
Unternehmen bereits über den Kunden gesammelt hat, wie Alter, Geschlecht
usw., werden hierbei berücksichtigt. Der Vergleich der Bewertungen erfolgt im
Rahmen einer Auswertung mit der Statistik- und Analyse-Software SPSS, z. B.
durch Entscheidungsbäume, Regressionsanalysen oder benutzerdefinierte Tabel-
len. Hieraus wird ersichtlich, ob die Richtlinien mit der Kundenzufriedenheit
vereinbar sind, welche Kriterien die Kundenzufriedenheit beeinflussen und wie
wichtig die einzelnen Kriterien bei der Entstehung der Gesamtzufriedenheit sind.
Über Entscheidungsbäume werden Schwellenwerte aufgezeigt, bei denen sich
Merkmale signifikant unterscheiden. Auch Fehlwerte, wenn eine Frage nicht be-
antwortet wurde, werden hierbei berücksichtigt. In Abbildung 9 wird ein solcher
Entscheidungsbaum dargestellt. In diesem Beispiel lässt sich ablesen, dass die
Zufriedenheit im 1. Quartal signifikant niedriger war als in den Folgequartalen.
Über benutzerdefinierte Tabellen lassen sich mehrere Merkmale tabellarisch
miteinander vergleichen und zusätzliche Informationen und statistische Größen
übersichtlich darstellen.
Mit Hilfe einer Regressionsanalyse lässt sich der Einfluss eines Merkmals auf
die Gesamtzufriedenheit feststellen. Durch anschließende Darstellung in einer
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 18
Quelle: Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W. (2013), 5. Aufl., S. 268.
Abbildung 10: Portfolioanalyse
Geringe Bedeutung/ starke Performance
selektieren; Engagement tendenziell
verringern Geringe Bedeutung/
schwache Performance selektieren;
Ressourcenverschwen-dung verringern
Hohe Bedeutung/ schwache Performance
Fokus der Performance-verbesserungen
Hohe Bedeutung/ starke Performance
Performance aufrecht-erhalten oder noch ver-
bessern
Zufriedenheit mit dem Merkmal
(= Performance)
Bedeutung des Merkmals
Matrix, z. B. in Form einer Portfolioanalyse lassen sich Aussagen über den
Handlungsbedarf treffen.44
Wie in Abbildung 10 zu erkennen, entsteht Handlungsbedarf, wenn einem Krite-
rium eine hohe Bedeutung zugeordnet wird, aber nur eine geringe Zufriedenheit
damit besteht. Zudem ist es möglich die Kunden nach ihrer Umsatzstärke im
Sinne einer ABC-Analyse zu segmentieren. Bedeutsame Kunden erhalten hier-
durch einen größeren Einfluss auf das Ergebnis als umsatzschwächere Kunden. 45
4 Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
4.1 Handlungsfelder zur Steigerung der Kundenzufriedenheit Nachdem nun die Kundenzufriedenheit ermittelt wurde, ist es in einem nächsten
Schritt wichtig, mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit
zu identifizieren. Um deutlich zu machen, wodurch das Unternehmen die Kun-
denzufriedenheit beeinflussen kann, wird das C/D-Paradigma als Ausgangspunkt
verwendet. Wie bereits erwähnt, entsteht Kundenzufriedenheit durch einen Ver-
gleich der Soll- und Ist-Leistung. Es ist also anzunehmen, dass Maßnahmen des
Unternehmens, die zu einer Veränderung der Soll- bzw. Ist-Leistung führen, die
Zufriedenheit der Kunden beeinflussen.46
44 Vgl. zu diesem Abschnitt Auskunft Bolzhauser AG. 45 Vgl. zu diesem Absatz Töpfer, A. (2008b), 3. Aufl., S. 338 ff.; vgl. Perz, M./Lüers, T./Sewcz, M. (2012),
8. Aufl., S. 573 ff.; vgl. Bolzhauser AG (2013), S. 2 ff. 46 Vgl. zu diesem Absatz Hasenjäger, M. (2012), S. 225.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 19
Quelle: Eigene Darstellung.
Abbildung 11: Die Soll- und Ist-Leistung
Soll-Leistung
Erwartungen Ideale
Erfahrungs-normen
Ist-Leistung
subjektive Leistung
objektive Leistung
Bildung des Zufriedenheitsniveaus
Vergleichs-prozess
Als Gedankenstütze werden in Abbildung 11 alle Parameter aus Kapitel 2.2 auf-
gelistet, die auf die Soll- und Ist-Leistung einwirken. Auf ihnen basieren alle
weiterführenden Überlegungen.
Die Soll-Leistung ist vom Unternehmen nur begrenzt beeinflussbar. Erfahrungs-
normen, Ideale und Erwartungen basieren zum Teil auf bereits gemachten Erfah-
rungen. Diese sind zwar im Nachhinein nicht mehr korrigierbar, allerdings kann
das Unternehmen auf zukünftige Erlebnisse positiv einwirken. Weiterhin sind
subjektive Einflussfaktoren wie das gewünschte Leistungsniveau oder persönli-
che Bedürfnisse vom Unternehmen schwer erfassbar und damit kaum zu steuern.
Indes lassen sich Erwartungen über Werbeinhalte und Versprechungen der Ver-
käufer in gewissem Maße steuern. Auf der einen Seite kann hierdurch eine Ab-
grenzung zu den Wettbewerbern vorgenommen werden, die die Erwartungen
nicht erfüllen können (Differenzierungsstrategie). Auf der anderen Seite können
dagegen zu hohe Erwartungen geweckt werden, die das Unternehmen selbst auch
nur schwer erfüllen bzw. übertreffen kann. Letzteres sollte wenn möglich ver-
mieden werden, da die Erwartungen einiger Kunden im Zeitablauf steigen wer-
den (siehe Kapitel 2.2). Es sollte also versucht werden, die Erwartungen so
gezielt zu lenken, dass diese zu einer Differenzierung gegenüber Wettbewerbern
führen, aber dennoch Potenzial im Unternehmen vorhanden ist, diese Erwartun-
gen langfristig zu erfüllen.47
47 Vgl. zu diesem Abschnitt Hasenjäger, M. (2012), S. 225; vgl. Kotler, P./Keller, K. L./Bliemel, F. (2007),
12. Aufl., S. 46 f.; vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl., S. 46.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 20
Die Einflussmöglichkeiten auf die Ist-Leistung sind vielfältiger. So kann das
Unternehmen sowohl die subjektive als auch die objektive Leistung beeinflus-
sen. Bei Veränderung der subjektiven Leistung geht es hauptsächlich um eine
Veränderung der Wahrnehmung des Kunden. So können beispielsweise kunden-
relevante Informationen wie Zertifikate zum Qualitätsmanagement, Anzahl der
Fortbildungsmaßnahmen oder Auszeichnungen zur Kundenzufriedenheit im
Point of Sale für die Kunden gut sichtbar ausgestellt werden. Auch in der Kun-
denkommunikation sollte der Kundennutzen und die Wettbewerbsvorteile klar
hervorgehoben werden. Durch diese Maßnahmen wird die Aufmerksamkeit der
Kunden gezielt auf positive Aspekte des Unternehmens bzw. auf den Nutzenvor-
teil für den Kunden gelenkt.48 Eine Veränderung der Qualitätswahrnehmung ei-
nes Produktes kann z. B. über eine exklusivere Verpackung, einen exklusiveren
Verkaufsstandort oder durch explizite Hinweise auf die Qualität in der Werbung
erzielt werden.49 Positive Emotionen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass sich
der Kunde längerfristig an positive Informationen erinnert. Diese Gefühlsregung
kann bei Kunden über unerwartete Geschenke oder im Gespräch mit Mitarbei-
tern durch deren freundliches Auftreten und durch geeignete Gesprächsthemen
erzeugt werden. Auch die situative Situation beeinflusst die Wahrnehmung der
Kunden. Die räumliche Gestaltung (z. B. freundliches Ambiente mit Blumen,
Düften und passender Hintergrundmusik) sowie die Kleidung der Angestellten
können vor allem beim Erstkontakt einen entscheidenden Einfluss auf die Wahr-
nehmung des Kunden haben.50 All diese Maßnahmen zielen darauf ab, dem Kun-
den die Wettbewerbsvorteile vor Augen zu führen und sich klar von seinen
Wettbewerbern zu unterscheiden. Dies ist unter anderem hilfreich, um aus der
Kundengruppe der Söldner, die bisher keinen Unterschied zwischen den Lei-
stungen wahrgenommen hat, Sympathisanten oder sogar Fans werden zu las-
sen.51
Ein weiterer wichtiger Punkt hierbei ist das Image. Dieses wirkt sich auf die Lei-
stungswahrnehmung von Kunden aus und umgekehrt. Ein Beispiel dazu ist die
48 Vgl. zu diesem Abschnitt Hasenjäger, M. (2012), S. 229. 49 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 28 f.; vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009),
3. Aufl., S 46. 50 Vgl. zu diesem Abschnitt Hasenjäger, M. (2012), S. 229 f. 51 Vgl. acquisa (2013), S. 2.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 21
Quelle: Becker, R. (2010), S. 81.
Abbildung 12: Leistungsbeurteilung "Pünktlichkeit" und Imagebewertung "Pünktlichkeit/Zuverlässigkeit" für die Deutsche Bahn und Lufthansa
Deutsche Bahn. Werden Kunden der Deutschen Bahn (Fernreise) und Lufthansa
(innerdeutsche Flüge) direkt nach Beendigung ihrer Reise nach der Pünktlichkeit
befragt, so werden Imageeinflüsse weitgehend vermieden und die Wahrnehmung
bezieht sich nur auf die erbrachte Leistung. Es zeigt sich, dass sich die
Zufriedenheit mit der Pünktlichkeit bei diesen Unternehmen kaum unterscheidet.
Werden allerdings stichprobenartig Kunden der Deutschen Bahn (Fernreisen)
und der Lufthansa (innerdeutsche Flüge) gebeten die ussagen „ist sehr pünkt-
lich“ und „ist sehr zuverlässig“ zu bestätigen, so ergibt sich ein anderes Bild
(siehe Abbildung 12).
Die Deutsche Bahn schneidet nun sehr viel schlechter als die Lufthansa ab. Dies
bedeutet, dass Maßnahmen zur Verbesserung der Pünktlichkeit bei der Deut-
schen Bahn von Kunden kaum wahrgenommen werden und damit diese Investi-
tionen allein sinnlos wären. Um also das Image in Bezug auf Pünktlichkeit zu
verändern, müssen Maßnahmen zur Veränderung der Wahrnehmung z. B. auf
kommunikativer Ebene erfolgen.52
Obwohl der subjektiven Leistung bei der Entstehung der Ist-Leistung eine größe-
re Bedeutung beigemessen wird als der objektiven Leistung, soll letztere nicht
vernachlässigt werden. Da die objektive Leistungswahrnehmung die tatsächliche,
52 Vgl. zu diesem Abschnitt Becker, R. (2010), S. 80 f.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 22
Dienstleistungs-qualität
produkt-bezogene
Dienstleistung z. B. Beratung,
technischer Service, Wartung
personen-bezogene
Dienstleistung z. B. Arzt,
Friseur, Therapeut,
Lehrer
Produktqualität
Lebensdauer/ Haltbarkeit
Ausstattung der Produkte
technische Eigenschaften
Preis-Leistungs-verhältnis
Innovations-grad/Design
Prozessqualität
Beratung/ Verkauf
Lieferung/ Rechnung
Inspektion und Wartung
Garantien
Besonderer Service
Beschwerde-management
Interaktions-qualität
Fachkom-petenz
Flexibilität
Freundlichkeit
Zuverlässig-keit
individuelles Eingehen auf Bedürfnisse
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bolzhauser AG (2014b).
Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit
messbare und nicht durch Wahrnehmungseffekte verzerrte Qualität der Leistung
wiederspiegelt, bildet sie somit die Grundlage für die subjektive Leistungswahr-
nehmung.53
In der Literatur wurden folgende Leistungen identifiziert, die die Kunden-
zufriedenheit beeinflussen: die Produktqualität, die Dienstleistungsqualität, die
Interaktionsqualität und die Prozessqualität.54 Unter Produkt wird dabei nur die
Ware und nicht die damit direkt in Verbindung stehende Leistung verstanden.
Die Dienstleistungsqualität wird dagegen unterschieden in produktbezogene
Dienstleistungen (z. B. technischer Service) und personenbezogene Dienstlei-
stungen (z. B. Arzt).55 Zur Verdeutlichung der Einflussfaktoren erfolgt eine Auf-
listung von Beispielen in Abbildung 13.
Da ein Unternehmen die subjektiven Empfindungen der Kunden meist nicht
kennt, kann es zunächst nur die objektive Leistung des Unternehmens/des Pro-
duktes auf ein bestimmtes Qualitätsniveau bringen und konstant halten.56 Dies
kann durch ein klassisches Qualitätsmanagement sicher gestellt werden. In ei-
nem zweiten Schritt kann die subjektive Leistungswahrnehmung der Kunden
53 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012), 8. Aufl., S. 21 f. 54 Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 77 f.; vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 5. Aufl., S. 2. 55 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 78. 56 Vgl. Hasenjäger, M. (2012), S. 219 f.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 23
durch spezielle Messverfahren (siehe Kapitel 3) ermittelt werden. Ein Vergleich
dieser beiden Wahrnehmungen, zeigt wo die Wahrnehmung des Kunden verän-
dert oder die Qualität der Leistung verbessert werden muss.57
Eine Steigerung der Produktqualität kann z. B. durch zusätzliche Funktionen
oder verbessertes Design erzielt werden.58 In den meisten Fällen ist allerdings be-
reits ein hohes Qualitätsniveau vorhanden, da dies in den letzten Jahren vermehrt
im Fokus der Unternehmen stand. Ein Differenzierungsvorteil entsteht aus die-
sem Grund in der heutigen Zeit kaum noch durch steigende Produktqualität son-
dern vielmehr durch (produktbegleitende) Dienstleistungen.59
Einer Studie zufolge sind 75 % der Kunden, die zu Wettbewerbern wechseln,
nicht mit der Servicequalität zufrieden gewesen. Lediglich 25 % begründen ihren
Wechsel mit „unzureichender Produktgüte und zu hohem Preis“60. Hieraus wird
ersichtlich, dass eine Steigerung der Servicequalität eine höhere Auswirkung auf
die Kundenbindung und damit auf die Zufriedenheit der Kunden hat als die Pro-
duktqualität. 61 Da es bei personenbezogenen Dienstleistungen schwer ist die
Kernleistung von der Serviceleistung exakt zu unterscheiden, spielt hier bei der
Kundenzufriedenheitsbildung der Kundenservice eine besondere Rolle. Eine zu-
nehmende Bedeutung der Servicequalität wurde auch durch die geführten Inter-
views bestätigt.
Eine weitere Einflussgröße auf die Kundenzufriedenheit bildet die Prozessquali-
tät. Hierbei ist ein reibungsloser Ablauf der Prozesse wie Beschwerdemanage-
ment, Auftragserstellung usw. wichtig, sowie Schnelligkeit und inhaltliche
Richtigkeit unter Einbeziehung der Kundenbedürfnisse. Hilfreiche Konzepte da-
bei sind z. B. das Total Quality Management oder ein Customer Relationship
Management.62 Der Nutzen des Beschwerdemanagements sollte hierbei nicht un-
beachtet bleiben. Da sich in etwa nur jeder 25. unzufriedene Kunde beschwert,
57 Vgl. Hasenjäger, M. (2012), S. 224 f. 58 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl., S. 46. 59 Vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 5. Aufl., S. 2. 60 Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 39. 61 Vgl. zu diesem Abschnitt Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 39; vgl. Carré, J./Caspary, E./
Dalluege, C.-A./ Söhn, T. (o.J.), S. 1; vgl. Scharnbach, K./Kiefer, G. (2003), 3. Aufl., S. 14 f. 62 Vgl. zu diesem Abschnitt Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 78; vgl. Stock-Homburg, R.
(2012), 3. Aufl., S. 3.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 24
handelt es sich oftmals lediglich um die Spitze des Eisbergs. Gründe für den
Kunden, sich nicht zu beschweren, sind unter anderem die schlechte Erreichbar-
keit des Unternehmens, die als gering empfundenen Erfolgsaussichten und der
zeitliche und finanzielle Umfang der Beschwerde.63 Da eine Beschwerde kosten-
günstig mögliche Gründe für eine Unzufriedenheit aufzeigt, ist es wichtig, Be-
schwerdehemmschwellen abzubauen und damit den Anteil der aktiven
Beschwerden zu erhöhen. Eine erhaltene Beschwerde sollte zudem nicht als lä-
stige Störung und Kostenverursacher betrachtet werden, sondern als Chance, ei-
nen unzufriedenen Kunden zufrieden zu stellen und ihn damit als Kunden
zurückzugewinnen. Hierbei ist es wichtig, die Beschwerden ernst zu nehmen und
die Problemlösung und nicht die Schuldfrage in den Vordergrund zu stellen.
Durch eine schnelle und unkomplizierte Bearbeitung der Beschwerde sowie der
Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen, können zukünftige Fehler vermieden
und der Kunde zufrieden gestellt werden. 64 Die Reihenfolge der zu ergreifenden
Maßnahmen kann auf Grundlage einer Klassifizierung der Beschwerden nach
Gewichtung oder Aktualität hergeleitet werden.65 Durch kleine Aufmerksamkei-
ten wie Gutscheine als Dankeschön, Wiedergutmachung oder als Ausgleich für
die investierte Zeit kann die Beschwerdezufriedenheit noch gesteigert werden.
Auch ein abschließendes Telefonat mit dem Kunden nach Bearbeitung der Be-
schwerde und Umsetzung der Maßnahmen ist hilfreich. Hierdurch bekommt der
Kunde das Gefühl mit seinen Problemen ernst genommen zu werden, was sich
wiederum auf die Zufriedenheit auswirkt. Zudem erhält das Unternehmen Feed-
back über die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen.66
Entscheidend beim Kundenservice, dem Beschwerdemanagement sowie bei je-
dem weiteren direkten Kundenkontakt ist die Interaktion zwischen Kunden und
Mitarbeiter. Dabei kann sowohl das Verhalten des Mitarbeiters als auch das Ver-
halten des Kunden den Gesprächsverlauf beeinflussen. Da das Unternehmen kei-
63 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 302. 64 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 302 ff.; Homburg, C./Krohmer, H. (2009),
3. Aufl., S. 910 ff.; vgl. Roner, T. A. (2008), S. 37 f.; vgl. Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 71 ff.; vgl. Pepels, W. (2013b), 5. Aufl., S. 88 ff.
65 Vgl. Experteninterview. 66 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 302 ff.; Homburg, C./Krohmer, H. (2009),
3. Aufl., S. 910 ff.; vgl. Roner, T. A. (2008), S. 37 f.; vgl. Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 71 ff.; vgl. Pepels, W. (2013b), 5. Aufl., S. 88 ff.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 25
nen Einfluss auf das Verhalten des Kunden hat, ist das Verhalten des Mitarbei-
ters umso wichtiger, denn er repräsentiert das Unternehmen. Sowohl fachliche
Kompetenz als auch freundliches Auftreten sind eine wichtige Voraussetzung
hierfür.67 Dabei sollte bedacht werden, dass sowohl die Zufriedenheit als auch
die Motivation der Mitarbeiter direkt die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Zu-
friedene und motivierte Mitarbeiter handeln kundenorientierter und können
durch ihre erhöhte Bereitschaft zu Engagement und freundlichem Auftreten
leichter positive Emotionen beim Kunden hervorrufen. Maßnahmen zur Steige-
rung der Mitarbeitermotivation, wie z. B. eine funktionierende interne Kommu-
nikation, und Mitarbeiterzufriedenheit, z. B. angemessene Entlohnung, wirken
sich somit auf die Kundenzufriedenheit aus.68 Weiterhin ist es wichtig, dass der
Mitarbeiter weiß, wie er auf negatives Kundenverhalten zu reagieren hat und in-
wieweit Rückmeldungen das Unternehmen unterstützen können. Regelmäßige
Schulungen sind ein wichtiger Faktor dabei.69
Auch passive Faktoren des Kunden wie Geschlecht, Alter usw. sind zu berück-
sichtigen.70 So hat die Bolzhauser AG beispielsweise herausgefunden, dass ein
Unterschied bei der Zufriedenheit entstehen kann, ob ein männlicher Kunde mit
einer weiblichen Agentin oder mit einem männlichen Agenten spricht. Aus die-
sem Grund kann auch die Mitarbeiterstruktur an die Kundenbedürfnisse ange-
passt werden.
4.2 Auswahl geeigneter Maßnahmen Wie gerade geschildert, gibt es eine Vielzahl an Maßnahmen, die zur Steigerung
der Kundenzufriedenheit angewendet werden können. Doch nicht alle Maßnah-
men bringen die gleichen Erfolge für jedes Unternehmen oder jede Branche. So
bringt zum Beispiel die räumliche Gestaltung mit Blumen und Düften in einem
Friseursalon mehr als in einer Autowerkstatt. Welche Maßnahmen für das eigene
Unternehmen sinnvoll erscheinen, kann meist anhand von Erfahrungswerten ab-
geleitet werden. Hierbei ist es wichtig sich in den Kunden hineinzuversetzen und
sich seine Wünsche vorzustellen. Denn nur weil dem Unternehmen etwas wich-
67 Vgl. zu diesem Abschnitt Bednarek, M. (2014), S. 174 f.; vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 3. Aufl., S. 3. 68 Vgl. zu diesem Abschnitt Becker, R. (2010), S. 83 f.; vgl. Künzel, H. (2012), 2. Aufl., S. 100 f. 69 Vgl. zu diesem Abschnitt Bednarek, M. (2014), S. 174 f.; vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 3. Aufl., S. 3. 70 Vgl. Bednarek, M. (2014), S. 19.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 26
tig ist, bedeutet es nicht automatisch, dass es auch seinem Kunden wichtig ist.
Der sogenannte „Du-Standpunkt“ ist also wichtiger als der „Ich-Standpunkt“.71
Durch die Aufbereitung der Kundenzufriedenheitsbefragung können viele Er-
kenntnisse über den Kunden erlangt werden.
Über die Regressionsanalyse lässt sich herausfinden, was dem Kunden wichtig
ist und was nicht. Durch den Vergleich der objektiven mit den subjektiven Krite-
rien können Aussagen getroffen werden, welche Punkte, die dem Unternehmen
wichtig erscheinen, beim Kunden Auswirkungen auf die Zufriedenheitsbildung
haben.
Über das Kano-Modell lässt sich erkennen, welche Kriterien für den Kunden als
selbstverständlich erachtet werden und welche für Zufriedenheit sorgen. Der
notwendige Handlungsbedarf kann schließlich über eine Portfolioanalyse herge-
leitet werden. Dabei sollte das Unternehmen versuchen sich auf seine strategi-
schen Stärken zu konzentrieren. Eine Verbesserung der Schwächen kann zwar
notwendig sein, allerdings führt dies kaum zu einem Differenzierungspotenzial,
da trotz vieler Maßnahmen meist nur eine Durchschnittsqualität erreicht wird.72
Die Auswahl der Maßnahmen hängt auch sehr von deren Aufwand und Kosten
zur Umsetzung ab. Meist reicht nicht eine Maßnahme zur Verbesserung der
Kundenzufriedenheit aus, sondern erst im Zusammenhang mit anderen Maß-
nahmen sind Auswirkungen bemerkbar.73
Wichtig bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen ist die Konzentration auf die
erwünschte Zielgruppe. Wird der Schwerpunkt beispielsweise auf junge Leute
unter 25 gelegt, so ist es zweitrangig, wenn Kunden mit einem Alter von 50 Jah-
ren unzufrieden sind.74
Weiterhin können Maßnahmen auch gezielt auf spezielle Kundengruppen ausge-
richtet sein. Durch die Segmentierung der Kunden in für das Unternehmen wert-
vollere und weniger wertvollere Kunden können die lukrativsten Kunden
identifiziert werden und durch geeignete Maßnahmen langfristig gebunden wer-
den. Der Kundenwert ist hierbei der monetäre und nicht-monetäre Wert den der
71 Vgl. zu diesem Absatz Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 22 f. 72 Vgl. acquisa (2013), S. 2. 73 Vgl. Gespräch mit C. Einig (Bolzhauser AG). 74 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 3. Aufl., S. 31.
Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 27
Kunde für das Unternehmen besitzt.75 Allerdings gibt es viele verschiedene We-
ge, um den Wert des Kunden zu messen. Ein ausschlaggebender monetärer Wert
ist der Umsatz, aber auch nicht-monetäre-Faktoren wie Weiterempfehlungskraft
und Dauer der Geschäftsbeziehung spielen bei der Berechnung in der Regel eine
Rolle.76 Eine Möglichkeit den Kundenwert zu berechnen ist die Ermittlung der
Wiederkaufswahrscheinlichkeit. Diese kann durch das RFM-Modell ermittelt
werden. RFM steht für „Recency of last purchase“, „Frequency of purchase” und
„Monetary value”. Laut empirischer Untersuchungen bestellt ein Kunde mehr
und häufiger, je kürzer sein letzter Kauf zurück liegt (Recency), je häufiger er in
einem bestimmten Zeitraum bestellt hat (Frequency) und je höher sein bisheriger
Umsatz ist (Monetary value). Ein Kunde wird hinsichtlich dieser Kriterien mit
Punkten bewertet und kann anschließend im Rahmen einer ABC-Analyse in eine
Kundengruppe eingeordnet werden. Allerdings erfolgen die Festlegung der
Punktspanne und die Einteilung der Klassen meist anhand von subjektiven Ein-
schätzungen. Der Einsatz von mathematisch-statistischen Verfahren (z. B. Reg-
ressionsanalyse) kann den subjektiven Einfluss bei der Berechnung des
Kundenwerts vermindern. 77
Die identifizierten A-Kunden sind dabei von höchster Bedeutung. Sie entspre-
chen ca. 20 % der Kunden und machen in etwa 80 % des Umsatzes aus. Die Be-
dürfnisse dieser Kunden sollten zuerst erfüllt werden. Diese VIP-Kunden können
beispielsweise eine eigene Servicehotline erhalten und vorrangig behandelt wer-
den.78
Schlechte Kunden, die beispielsweise 48-mal im Jahr wegen Nichtigkeiten anru-
fen und auch sonst keinen hohen Umsatz generieren, können auf eine sogenannte
Blacklist gesetzt werden. Verlassen diese Kunden irgendwann das Unternehmen,
werden keine großen Rückgewinnungsmaßnahmen gestartet.
Ob sich die Kundenzufriedenheit schließlich verbessert hat, kann z. B. über die
erwähnten Indizes ermittelt werden. Bei Umsetzung mehrerer Maßnahmen zur
75 Vgl. zu diesem Abschnitt Eberhard, S. (2012), 2. Aufl., S. 285 ff.; vgl. Pepels, W. (2013c), 5. Aufl.,
S. 211. 76 Vgl. zu diesem Abschnitt Cornelsen, J. (1996), S. 7. 77 Vgl.zu diesem Abschnitt Pepels, W. (2013c), 5. Aufl., S. 221; vgl. Mengen, A. (2009), S. 6; vgl. Köhler,
R. (2000), 3. Aufl., S. 429; vgl. Krafft, M./Rutsatz, U. (2006), 3. Aufl., S. 279 f.; vgl. Krafft, M. (2002), S. 62.
78 Vgl. Experteninterview.
Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit 28
gleichen Periode kann rückwirkend nicht mehr analysiert werden, in welchem
Maße die Kundenzufriedenheit durch eine dieser Maßnahmen beeinflusst wurde.
Doch die Bewertung der Kunden gibt Auskunft darüber, ob eine objektiv Ver-
besserung z. B. der Kompetenz auch vom Kunden wahrgenommen wurde.79
5 Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit Wie in Kapitel 2.4 dargestellt wurde, gibt es verschiedene Stufen der Kunden-
zufriedenheit. Ziel jedes Unternehmens sollte es sein, möglichst viele „Fans“ und
„Sympathisanten“ als Kunden langfristig zu binden.80 Welche Maßnahmen dafür
ergriffen werden können, wurde bereits erwähnt. Nun sollen die Auswirkungen
und der Nutzen von Kundenzufriedenheit und Kundenunzufriedenheit für das
Unternehmen aufgezeigt werden.
5.1 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit Wie bereits in Kapitel 2.4 gezeigt wurde, gibt es einen Zusammenhang zwischen
Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Welchen funktionalen Verlauf dieser
Zusammenhang hat, ist allerdings bisher strittig. Fest steht nur, ist ein Kunde zu-
frieden, so fördert dies seine Loyalität.81
Ein loyaler Kunde hat Vertrauen zu dem Unternehmen entwickelt und ist positiv
gegenüber diesem eingestellt. Dies fördert die schnellere Akzeptanz neuer Pro-
dukte und Dienstleistungen, senkt seine Wechselbereitschaft und steigert gleich-
zeitig die Bereitschaft, kleinere Fehler zu akzeptieren. Somit werden zufriedene
Kunden dem Unternehmen eher die Treue halten als unzufriedene Kunden.82
Dies wurde auch durch eine Umfrage des Forum Mainz bestätigt (siehe Abbil-
dung 14). 64 % der Kundengruppe Fans und 42 % der Kundengruppe Sympathi-
santen werden trotz Qualitätsprobleme weiterhin Kunden bleiben. Da die Gruppe
der Söldner zwar zufrieden, aber nicht vom Produkt oder Unternehmen über-
zeugt ist, sind diese Kunden bei Qualitätsproblemen in etwa so absprunggefähr-
det wie unzufriedene Kunden.83
79 Vgl. zu diesem Absatz Gespräch mit C. Einig (Bolzhauser AG). 80 Vgl. Daschman, G./Becker, R. (2013), S. 18. 81 Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl, S. 56 ff. 82 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 30 ff.; vgl. Möhlenbruch, D./Dölling,
S./Ritschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 464 f.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f. 83 Vgl. Becker, R./Lang, J. (2013), S. 32.
Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit 29
Quelle: Becker, R./Lang, J. (2013), S. 32.
Abbildung 14: Verhalten bei Qualitätsproblemen
Ein loyaler und zufriedener Kunde wird nun sehr wahrscheinlich eine Bindung
zu dem Unternehmen eingehen. Diese Kundenbindung zeichnet sich aus durch
Wiederholungskäufe hinsichtlich des gleichen Produktes, durch Käufe anderer
Produkte desselben Unternehmens (Cross-Selling) und durch Weiterempfehlun-
gen. 84
Die Ergebnisse des Deutschen Kundenbarometers 1995 zeigten am Beispiel
eines PKW-Herstellers, dass 81 % der überzeugten Kunden, 51 % der neutralen
aber lediglich 17 % der enttäuschten Kunden den Anbieter wieder wählen wür-
den.85 Auch Töpfer konnte in einer Studie belegen, dass die Wiederkaufswahr-
scheinlichkeit eines sehr zufriedenen Kundes um 300 % höher ist als bei einem
unzufriedenen Kunden.86
Weiterhin haben Weiterempfehlungen auf potentielle Kunden in der Regel einen
höheren Einfluss als Marketingmaßnahmen, da sie persönlich erfolgen und da-
durch glaubhafter erscheinen. Über positive Mund-zu-Mund-Propaganda können
also Kunden akquiriert und damit die Kosten des Unternehmens zur Neukunden-
gewinnung gesenkt werden. Auch das Image des Unternehmens wird stark über
die Weiterempfehlungen beeinflusst.87
Eine hohe Kundenbindung zeichnet sich auch meist durch einen soliden Kun-
denstamm mit geringer Wechselbereitschaft aus. Hierdurch verringern sich die
84 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 30 ff.; vgl. Möhlenbruch, D./Dölling,
S./Ritschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 464 f.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 10. 85 Vgl. Ilzarbe, L. (2005), S. 20. 86 Vgl. Skala-Gast, D. (2012), S. 6. 87 Vgl. zu diesem Abschnitt Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 13.
Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit 30
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 104
und Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl., S. 46.
Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Preisbereitschaft
Indifferenz-bereich Kundenzufriedenheit
Preisbereit-schaft
Volatilität und das Risiko zukünftiger Zahlungsströme und Einnahmen können
besser kalkuliert werden.88
Weiterhin wirkt sich die Kundenzufriedenheit positiv auf die Preisbereitschaft
aus. In einem Experiment aus dem Jahre 2005 deckten Homburg, Koschate und
Hoyer einen nichtlinearen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und
Preisbereitschaft auf. Dieser sattelförmige Funktionsverlauf wird in Abbildung
15 dargestellt.
Dieser Effekt beruht auf der Assimilations-Kontrast-Theorie (siehe Kapitel 2.3).
So entspricht der Indifferenzbereich dem Akzeptanzbereich, in dem eine Verän-
derung der Zufriedenheit kaum Auswirkungen auf die Preisbereitschaft hat.
Außerhalb dieses Bereiches kommt es zum Kontrasteffekt. Es herrscht also bei
niedriger Kundenzufriedenheit eine niedrige Preisbereitschaft, die umso stärker
sinkt, je geringer die Kundenzufriedenheit wird. Eine hohe Zufriedenheit fördert
dagegen eine hohe Preisbereitschaft. Dieser Zusammenhang verstärkt sich bei
zunehmender Erfahrung des Kunden mit dem Produkt.89
Zufriedene Kunden sind also weniger empfindlich gegenüber Preiserhöhungen
des Unternehmens bzw. Preissenkungen eines Mitbewerbers. 90 Dieser Effekt
wird zudem noch über die Motivwahrnehmung beeinflusst. Ein zufriedener
Kunde achtet mehr darauf, warum es zu einem Preisanstieg kam, als ein unzu-
88 Vgl. zu diesem Abschnitt Hölzing, J. A. (2008), S. 21. 89 Vgl. zu diesem Abschnitt Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 106; vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009),
3. Aufl., S. 45 f. 90 Vgl. Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 109; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 49.
Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit 31
friedener Kunde. Wird von den zufriedenen Kunden ein faires Motiv für die
Preiserhöhung zugrunde gelegt, schwächt dies seine Reaktion auf die Preiserhö-
hung ab.91
Entsteht schließlich ein zufriedener Kundenstamm, dessen Bedürfnisse und Vor-
stellungen bekannt sind, können gezielt Werbemaßnahmen und Angebote konfi-
guriert werden. Auch die Auswirkungen von Investitionen sind besser
vorhersehbar. Ferner ergeben sich Kosteneinsparungen dadurch, dass sich bei zu-
friedenen Kunden die vorhandene Unternehmensstrategie bewährt hat und somit
auch in Zukunft verwendet werden kann. Vergleichbare Konzepte und bestehen-
de Kommunikationskanäle sind folglich zukünftig nutzbar. Durch den zufriede-
nen Kundenstamm kann zudem ein notwendiger Wandel auf solider Basis
geplant und durchgeführt werden.92
Zusammengefasst bedeutet dies, dass die Kundenzufriedenheit einen Einfluss auf
das Wiederkaufsverhalten, das Cross-Selling, die Neukundengewinnung und auf
die Preisbereitschaft hat. Hierdurch wird indirekt der Umsatz eines Unterneh-
mens beeinflusst.93
Weiterhin wirkt sich eine Steigerung der Kundenzufriedenheit auch auf den
Unternehmenswert aus. Werden Marketing-Aktivitäten zur Veränderung der
Kundenzufriedenheit als Investition betrachtet, so lassen sich, wie in Abbildung
16 dargestellt, Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und dem daraus
resultierenden Cash Flow betrachten. Durch die Höhe, den Zeitpunkt, die Volati-
lität des Cash Flows aus Investitionstätigkeit und durch den Residualwert (zu-
künftige Cash Flows außerhalb der Betrachtungsperiode) kann der
Unternehmenswert gesteigert werden. 94 Folgende Einflüsse der Kunden-
zufriedenheit auf den dazugehörigen Cash Flow konnten identifiziert werden:
91 Vgl. zu diesem Abschnitt Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 113 f. 92 Vgl. zu diesem Absatz Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 30 ff.; vgl. Möhlenbruch,
D./Dölling, S./Ritschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 464 f.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f.
93 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009), S. 45 f. 94 Vgl. zu diesem Abschnitt Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 7 f.; vgl.
Matzler, K./Stahl, H. K. (2000), S. 630.
Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit 32
Quelle: Matzler, K./Stahl, H. K. (2000), S. 631.
Abbildung 16: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert
Wie bereits erwähnt neigen zufriedene Kunden zu Wiederkäufen und es entsteht
eine stabile Kundenbeziehung. Dies führt dazu, dass den Fixkosten für Anbah-
nung und Ausbau einer Kundenbeziehung Einnahmen zum einen in erhöhter
Form und zum anderen über eine längere Zeitspanne gegenüber stehen.
Die Höhe der Einnahmen wird weiterhin beeinflusst durch höhere Verkaufszah-
len aufgrund von Cross-Selling und durch erhöhte Preise infolge der gesunkenen
Preissensibilität. Die Kosten für die Neukundenakquisition dagegen sinken durch
eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda. Da es bis zu sieben Mal so viele Ko-
sten verursacht einen Neukunden zu werben wie einen Bestandskunden zu hal-
ten, sinken die Beziehungskosten bei einem hohen Anteil an zufriedenen
Bestandskunden. Die zahlungswirksamen Einnahmen steigen somit an, die zah-
lungswirksamen Ausgaben sinken sehr wahrscheinlich auch. Aus diesem Grund
steigt der Cash Flow.
Weiterhin ist durch Cross-Selling und Weiterempfehlungen eine schnellere Ak-
zeptanz neuer und alter Produkte möglich. Aufgrund einer höheren Vertrauens-
basis verkürzt und beschleunigt sich der Kaufentscheidungsprozess. Je eher
Einnahmen erzielt werden können, desto höher ist auch der diskontierte Cash
Flow.
Durch einen soliden Kundenstamm kann ein stetiger Gesamtumsatz erwirtschaf-
tet werden. Die Bereitschaft, auch andere Produkte des Unternehmens zu kaufen
oder zu testen, wird durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda gefördert. Hier-
Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit 33
durch können relative zyklische Schwankungen im Kerngeschäft verringert wer-
den. Die Volatilität des Cash Flows sinkt also.
Für den Residualwert ist eine stabile Kundenbasis ausschlaggebend, denn nur bei
diesen Einnahmen kann auch in Zukunft mit einer gewissen Stabilität gerechnet
werden. Eine positive Weiterempfehlungsbereitschaft wirkt sich vorteilhaft auf
das Image bzw. die Reputation aus, wodurch das Unternehmen langfristig Kun-
den binden und damit Umsatz generieren kann.95
Ein weiterer Effekt der Kundenzufriedenheit ist die positive Auswirkung auf die
Mitarbeiterzufriedenheit. Die Zufriedenheit der Kunden wirkt sich direkt auf die
Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter aus, sodass sich deren Abwande-
rungsrate verringert. Weiterhin wird eine hohe Kundenzufriedenheit als Indikator
für Wachstum und zukünftigen Unternehmenserfolg gesehen. Hochqualifiziertes
Personal impliziert damit gute Karrierechancen und somit steigt die Attraktivität
des Unternehmens besonders für Top-Personal an. Je höher also die Kunden-
zufriedenheit, desto höher ist auch die Human Capital Performance des Unter-
nehmens.96
5.2 Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit Unzufriedene Kunden haben eine gegenteilige Wirkung auf das Unternehmen als
zufriedene Kunden: geringe Wiederkaufwahrscheinlichkeit, geringe Preisbereit-
schaft, negative Mund-zu-Mund-Propaganda, Frustration der Mitarbeiter usw.
Generell kommt es bei Kundenunzufriedenheit vermehrt zu Beschwerden, doch
nur schätzungsweise jeder 25. beschwert sich direkt beim Unternehmen. 96 %
der unzufriedenen Kunden hingegen wandern ohne offizielle Beschwerde ab.
Allerdings kann ein unzufriedener Kunde, der sich direkt beim Unternehmen be-
schwert, durch geeignetes Beschwerdemanagement zurückgewonnen werden.
Wurden die Erwartungen des Kunden hinsichtlich der Beschwerdebearbeitung
übertroffen, so entsteht analog des C/D-Paradigma Beschwerdezufriedenheit. In
einigen Studien konnte belegt werden, dass diese Kunden anschließend eine ho-
he Gesamtzufriedenheit aufweisen und meistens sogar zufriedener waren als
Kunden ohne Beschwerden. Weiterhin werden dem Unternehmen durch Be-
95 Vgl. zu diesem Abschnitt Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 8 ff.; vgl.
Matzler, K./ Stahl, H. K. (2000), S. 634 ff. 96 Vgl. zu diesem Absatz Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 38.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 34
schwerden Schwachstellen aufgezeigt und potentielle Verbesserungsmaßnahmen
dargelegt (siehe Kapitel 4.1).97 Im Rahmen der Interviews bestätigten alle Be-
fragten die hohe Bedeutung des Beschwerdemanagements und bezeichneten die-
ses als Belastungsprobe. Nach erfolgreichem Bestehen sei der Kunde zwar nicht
unbedingt zufriedener als ein Kunde ohne Beschwerde, allerdings würde hier-
durch seine Loyalität bzw. seine Bindung an das Unternehmen zunehmen. Folg-
lich würde sich auch sein Einkaufsverhalten positiv verändern.98
Im Gegensatz zu zufriedenen Kunden die ihre Erfahrung nur bis zu dreimal
weitergeben, verbreiten unzufriedene Kunden das Erlebte bis zu 11-mal an
Freunde oder Bekannte oder in sozialen Netzwerken. Somit verbreitet sich nega-
tive Werbung schneller und schadet dem Unternehmen. Weiterhin gehen dem
Unternehmen durch die nicht getätigten Wiederholungskäufe Einnahmen verlo-
ren, es entstehen also Opportunitätskosten. Aber nicht nur Gewinne aus Käufen
von unzufriedenen Kunden bleiben aus, sondern auch potentielle Kunden gehen
durch die negative Publicity und dem evtl. daraus folgenden Imageverlust verlo-
ren.99
Gibt es allerdings auf dem Markt keinen geeigneten Wettbewerber (z. B. Mono-
pol) oder ist die Qualität des Wettbewerbers gleich oder schlechter, so wird der
unzufriedene Kunde zu Wiederkäufen quasi gezwungen, sofern es sich nicht
vermeiden lässt. Der Kunde wird allerdings versuchen seine Käufe weitestge-
hend einzuschränken, was auch zu einem Umsatzrückgang führt.100
6 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung In den vorausgegangenen Kapiteln wurden die Maßnahmen zur Steigerung der
Kundenzufriedenheit und die daraus resultierende Auswirkungen theoretisch be-
trachtet. Im nächsten Schritt werden Möglichkeiten zur Quantifizierung aufge-
zeigt und der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert
modellhaft beschrieben.
97 Vgl. zu diesem Abschnitt Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 74; vgl. Stauss, B. (2009); 6. Aufl., S. 349 ff. 98 Vgl. zu diesem Abschnitt Experteninterview. 99 Vgl. zu diesem Abschnitt Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 72 ff.; vgl. Homburg, C./Giering, A./
Hentschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 106 ff. 100 Vgl. zu diesem Abschnitt Pepels, W. (2013c), 5. Aufl., S. 210.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 35
6.1 Das Kosten/Nutzen-Verhältnis der Kundenzufriedenheitssteigerung Wie bei jeder Investition gibt es bei den Investitionen in die Kundenzufrieden-
heit Kosten und Nutzen, die in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen.
Erst wenn der Nutzen die Kosten übersteigt, gilt eine Investition als wirtschaft-
lich sinnvoll. Die Kosten der Kundenzufriedenheitssteigerung entstehen zum ei-
nen durch die Umsetzung von Maßnahmen aus Kapitel 4 wie Schulungen, Ein-
Einsatz von Personal, Umstrukturierungen von Prozessen usw., aber auch durch
die ständig durchzuführenden Kundenzufriedenheitsmessungen, die in Kapitel 3
behandelt wurden. Der Nutzen ergibt sich aus den daraus resultierenden Auswir-
kungen, die in Kapitel 5 genannt wurden. Die Darstellung der Kosten erfolgt in
Geldeinheiten, wohingegen der Nutzen bisher lediglich qualitativ dargestellt
wurde. Wird der Nutzen eines Kunden für das Unternehmen als Kundenwert
verstanden, so kann der Discounted Free Cash Flow von einem Kunden bzw.
von einer Kundengruppe ermittelt werden. 101
Werden die Ausgaben zur Steigerung der Kundenzufriedenheit als Investition
betrachtet, kann der Nutzen der Kundenzufriedenheit durch den Cash Flow aus
Investitionstätigkeit oder den ROI (Return on Investment) berechnet werden.102
Solange Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit wirtschaftlich
erscheinen, sollten sie umgesetzt werden. Das optimale Zufriedenheitsniveau be-
stimmt sich durch das optimale Gewinnniveau des Unternehmens. Laut Fi-
scher/Herrmann/Huber (2001) gibt es zwischen Kundenzufriedenheit und
Unternehmenserfolg keinen einfachen linearen Zusammenhang. Zunächst stei-
gen Gewinn und Zufriedenheit kontinuierlich an, ab dem optimalen Gewinnni-
veau führen jedoch weitere Investitionen zu einer Gewinnreduzierung.103 Dieser
funktionale Zusammenhang wird in Abbildung 17 dargestellt.
101 Vgl. zu diesem Abschnitt Eberhard, S. (2012), 2. Aufl., S. 285 ff.; vgl. Pepels, W. (2013c), 5. Aufl.,
S. 11. 102 Vgl. Matzler, K./ Stahl, H. K./ Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 7 f.; vgl. Experteninterview. 103 Vgl. zu diesem Abschnitt Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 68; vgl. Fischer, M./Herrmann,
A./Huber, F. (2001), S. 1180 f.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 36
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S . 68.
Abbildung 17: Funktionaler Zusammenhang von Gewinn und Kundenzufriedenheit
Kunden-zufriedenheit
Gewinn Optimales Gewinnniveau
Optimales Zufriedenheitsniveau
Es sollte also nicht Ziel eines Unternehmens sein, die Kundenzufriedenheit auf
100 % zu erhöhen, sondern den Prozentanteil der unzufriedenen Kunden so lan-
ge zu verringern bis das optimale Gewinnniveau erreicht wird. 104
6.2 Erstellung eines Modells zur Messung der Wirtschaftlichkeit von Kundenzufriedenheit
In den geführten Interviews kristallisierte sich heraus, dass zwar alle Unterneh-
men an die positive Wirkung von Kundenzufriedenheit glauben, aber nur drei
von vier der Unternehmen diese messen und nur ein einziges Unternehmen in
der Lage war, die wirtschaftlichen Auswirkungen in einem ROI zu beziffern.
Gründe gegen die Messung waren das Setzen anderer Prioritäten und das fehlen-
de Vertrauen in die Ansätze. Die Existenz eines konkreten Rechenmodells würde
allerdings ein verstärktes Management der Kundenzufriedenheit rechtfertigen.
Im Folgenden soll ein Modell entwickelt werden, das die Maßnahmen zur Stei-
gerung der Kundenzufriedenheit und die Auswirkungen von Kundenzufrieden-
heit und Kundenunzufriedenheit operationalisiert und deren wirtschaftlichen
Einfluss auf ein Unternehmen dargestellt. Ziel ist es, den EBIT eines Unterneh-
mens in Abhängigkeit von der Kundenzufriedenheit darzustellen.
Die Grundidee dabei ist die Betrachtung eines Unternehmens und seiner Kunden,
die in Bestands- und Neukunden differenziert werden. Da die Anzahl der Kun-
den und deren Zufriedenheitsstand nur einen bestimmten Teil der Kosten, die auf
den EBIT einwirken, beeinflussen, sollen diese Kosten gesondert betrachtet wer-
den. Dazu gehören die Kosten für das Beschwerdemanagement, für das Kunden-
104 Vgl. Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 82; vgl. Eberhard, S. (2012), 2. Aufl., S. 285.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 37
bindungsmanagement zum Erhalt der Kunden, für die Neukundenakquisition
sowie für Investitionen in die Kundenzufriedenheit. Da diese Kosten für Aufbau
und Pflege der Kundenbeziehung notwendig sind, werden sie unter dem Begriff
Customer Relationship Management (kurz: CRM) zusammengefasst. Es wird
untersucht, inwieweit diese Kosten durch eine Veränderung des Zufriedenheits-
stands der Kunden den EBIT beeinflussen. Die Veränderung des EBIT stellt da-
bei den Nutzen der Zufriedenheitsveränderung dar. Um das Modell nicht unnötig
zu verkomplizieren, gelten folgende Prämissen:
- Die Darstellung der Veränderung erfolgt in Perioden.
- Die nicht betrachteten Kosten verhalten sich proportional zur Kundenanzahl
und werden unter dem Begriff „betriebliche Kosten“ gebündelt.
- Die Anzahl der Kunden ist unbegrenzt.
- Bestandskunden werden definiert als Kunden, die in mehr als einer Periode
einen Kauf getätigt haben. Kauft ein Kunde einmal nicht mehr, so zählt er
nicht mehr als Kunde.
- Ein Neukunde, der in der folgenden Periode erneut kauft, wird als Bestands-
kunde gezählt.
- Ein unzufriedener Kunde, der durch Beschwerdemanagement zufrieden ge-
stellt wurde und in der Folgeperiode erneut einkauft, wird als Bestandskunde
gezählt.
- Neukunden, die durch Werbemaßnahmen vom Unternehmen oder durch
Mundwerbung der Kunden kaufen, tätigen diesen Kauf immer erst in der
Folgeperiode.
- Für die Akquisition jedes Neukunden muss ein bestimmter Betrag aufge-
wendet werden. Die Anzahl der gewonnen Kunden in einer Periode ergibt
sich als Quotient von bereitgestelltem Budget für die Neukundenakquisition
aus der Vorperiode und Kosten pro Neukunde.
- Ein potentieller Kunde, der sowohl mit positiver als auch mit negativer
Mundwerbung in Kontakt kommt, wird nicht kaufen.
- Der Zufriedenheitsstand der Neu- und Bestandskunden unterscheidet sich.
- Der Zufriedenheitsstand aller Kunden entspricht nicht dem Mittelwert von
Neu- und Bestandskunden sondern enthält zusätzlich die Auswirkung von
Maßnahmen.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 38
Umsatzerlöse - Herstellungskosten - Vertriebskosten - Allgemeine Verwaltungskosten + sonstige betriebliche Erträge - Sonstige betriebliche Aufwendungen = EBIT
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 18: Berechnung des EBIT nach dem Umsatzkostenverfahren
- Der Zufriedenheitsstand der Wiederholungskäufer bleibt bestehen, d.h. ein
unzufriedener Kunde, der wieder kauft, gilt weiterhin als unzufrieden. Glei-
ches gilt für zufriedene und neutrale Kunden.
- Die Wiederkaufswahrscheinlichkeit der Neu- und Bestandskunden ist iden-
tisch.
Den Ausgangspunkt zur Berechnung des EBIT bilden die Umsatzerlöse. Nach
dem Umsatzkostenverfahren errechnet sich der EBIT folgendermaßen:
Da die Kosten für Customer Relationship Management gesondert betrachtet
werden sollen, müssen die Kosten, die die Umsatzerlöse mindern, aufgeteilt
werden in Kosten für CRM und betriebliche Kosten. Dadurch verändert sich die
Berechnung des EBIT wie folgt:
Sowohl Umsatzerlöse als auch betriebliche Kosten und die Kosten für Kunden-
bindungsmanagement entstehen proportional zu der Kundenanzahl. Die Kosten
für das Beschwerdemanagement sind abhängig von der Beschwerdezahl und den
Kosten pro Beschwerde. Der Anteil an unzufriedenen Bestands- und Neukunden
bedingt zwar das Aufkommen von Beschwerden, da sich allerdings nicht alle
unzufriedenen Kunden beschweren, hängt die Beschwerdezahl weiterhin von
dem Beschwerdeverhalten der unzufriedenen Bestands- und Neukunden ab. Die
Umsatzerlöse - betriebliche Kosten - Kosten für CRM
a) Kundenbindungsmanagement b) Beschwerdemanagement c) Investitionen in die Kundenzufriedenheit d) Kundenakquisition
= EBIT
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 19: Berechnung des EBIT in Abhängigkeit von den Kosten für CRM
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 39
Umsatzerlöse - betriebliche Kosten - Kosten für CRM
a) Kundenbindungsmanagement
b) Beschwerdemanagement B U B
c) Investitionen in die Kundenzufriedenheit d) Kundenakquisition
= EBIT
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 20: Berechnung des EBIT
(1)
Investitionen in die Kundenzufriedenheit beinhalten Maßnahmen aus Kapitel 4.1
zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Es handelt sich hierbei um fixe Be-
träge, die den Zufriedenheitsstand der Kunden beeinflussen. Die Kosten für die
Neukundenakquisition werden in jeder Periode als Budget vorgegeben und be-
einflussen damit die Anzahl der Neukunden in der nächsten Periode. Die Be-
rechnung des EBIT kann also durch folgende Formeln ausgedrückt werden:
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Umsatzerlöse in Periode i
= Anzahl der Kunden in Periode i
= durchschnittliche Umsatzerlöse pro Kunde
= Betriebliche Kosten in Periode i
= betriebliche Kosten pro Kunde
= Kosten für Customer Relationship Management in Periode i
= Kosten für das Kundenbindungsmanagement in Periode i
B = Kosten für das Beschwerdemanagement in Periode i
= Investitionen in die Kundenzufriedenheit in Periode i
= Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i
= Kundenbindungskosten pro Kunde
= Anzahl der Bestandskunden in Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Beschwerdeverhalten
= Kosten pro Beschwerde
= Anzahl der Neukunden in Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 40
(2)
(1a)
Daraus lässt sich folgender Ausdruck zur Berechnung des EBIT ableiten:
B U
B
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Anzahl der Kunden in Periode i
= durchschnittliche Umsatzerlöse pro Kunde
= betriebliche Kosten pro Kunde
= Kundenbindungskosten pro Kunde
= Anzahl der Bestandskunden in Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Beschwerdeverhalten
= Kosten pro Beschwerde
= Anzahl der Neukunden in Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i
= Investitionen in die Kundenzufriedenheit in Periode i
= Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i
Die Anzahl der Bestandskunden aus Periode i ergibt sich durch die Kunden aus
Periode i-1, die in Periode i wieder kaufen. Es soll nicht impliziert werden, dass
Kundenzufriedenheit einen Wiederkauf garantiert, sondern nur, dass dies die
Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs erhöht. Somit ist die Wahrscheinlichkeit
eines Wiederkaufs bei zufriedenen Kunden höher ist als bei neutralen oder unzu-
friedenen Kunden. Es werden deshalb drei unterschiedliche Wiederkaufsraten
angenommen. Die Anzahl der Bestandskunden errechnet sich somit folgender-
maßen:
- - - -
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Anzahl der Bestandskunden in Periode i
- = Anzahl der Kunden aus Periode i-1, die in Periode i wieder einkaufen
= Anzahl der Kunden in Periode i-1
- = Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 41
(3a)
(3b)
(3c)
= Wiederkaufsrate zufriedener Kunden
- = Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i-1
= Wiederkaufsrate neutraler Kunden
- = Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1
= Wiederkaufsrate unzufriedener Kunden
Die Wiederholungskäufer bedingen nicht nur die Anzahl der Bestandskunden,
sondern auch deren Zufriedenheitsniveau zu Beginn der Periode. So kann der
Zufriedenheitsstand der Bestandskunden folgendermaßen errechnet werden:
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Prozentanteil zufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1
= Wiederkaufsrate zufriedener Kunden
- = Anzahl der Kunden in Periode i-1
= Anzahl der Bestandskunden in Periode i
= Prozentanteil neutraler Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i-1
= Wiederkaufsrate neutraler Kunden
= Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1
= Wiederkaufsrate unzufriedener Kunden
Die Anzahl der Neukunden erfolgt zum Teil aus der Anzahl der Neukunden, die
durch Weiterempfehlungen kaufen. Hierbei ist es entscheidend, wie viele zufrie-
dene Kunden das Unternehmen in der vorangegangenen Periode hatte. Potentiel-
le Kunden, die mit positiver Mundpropaganda und nicht zusätzlich mit negativer
Mundwerbung in Kontakt gekommen sind, werden zu einem bestimmten Pro-
zentsatz kaufen. Weiterhin können Neukunden durch Werbung gewonnen wer-
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 42
(4)
den. Deren Anzahl ist abhängig von dem Budget, das in der letzten Periode für
die Neukundenakquisition bereit stand. Die Gleichung zur Berechnung der Neu-
kundenanzahl lautet wie folgt:
- - – - -
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Anzahl der Neukunden in Periode i
- = Anzahl der Kunden in Periode i-1
- = Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1
= Anzahl positiver Weiterempfehlungen pro zufriedener Kunde
= Überschneidungswahrscheinlichkeit von positiver und negativer Mund-
zu-Mund Propaganda
- = Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1
= Anzahl negativer Weiterempfehlungen pro unzufriedener Kunde
= Kaufwahrscheinlichkeit positiv beeinflusster potentieller Kunden
- = Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i-1
= Kosten für die Neukundenakquisition pro Neukunde
Die Kundenzufriedenheit aus Periode i entspricht nicht der aus Periode i-1. Zum
einen kaufen nicht alle Kunden aus Periode i-1 in Periode i wieder und zum an-
deren hat sich die Zufriedenheit durch verschiedene Faktoren verändert. Ein Fak-
tor dabei ist das Beschwerdemanagement. Durch ein erfolgreiches
Beschwerdemanagement können unzufriedene Kunden zufrieden gestellt und ei-
ne Abwanderung verhindert werden. Durch Investitionen können bedeutsame
Leistungen verbessert werden, wodurch eine Veränderung des Zufriedenheitsni-
veaus eintritt. Ein Teil der neutralen Kunden kann dadurch zufrieden gestellt
werden, ein Teil der unzufriedenen Kunden wird entweder zu einem neutralen
oder zu einem zufriedenen Kunden. Bei der Veränderung des Zufriedenheitsni-
veaus unzufriedener Kunden ist es entscheidend, ob der unzufriedene Kunde die
veränderte Leistung als Leistungsmerkmal oder Basismerkmal laut Kano-Modell
(siehe Kapitel 2.3) wahrnimmt. Durch die Verbesserung eines Basismerkmals er-
reicht der unzufriedene Kunde das neutrale Niveau, durch eine Verbesserung ei-
nes Leistungsmerkmals wird er allerdings erst zufrieden. Da dies von Kunde zu
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 43
(5a)
(5b)
(5c)
Kunde unterschiedlich ist, soll angenommen werden, dass von dem Anteil der
unzufriedenen Kunden, der durch eine Verbesserung einer bedeutsamen Leistung
nicht mehr unzufrieden ist, 2/3 die Leistung als Leistungsmerkmal und 1/3 als
Basismerkmal empfinden. So ergeben sich folgende Formeln für die Berechnung
der drei Zufriedenheitsniveaus:
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i
= Anzahl der Bestandskunden in Periode i
= Prozentanteil zufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Anzahl der Neukunden in Periode i
= Prozentanteil zufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i
= Prozentuale Veränderung des Zufriedenheitsniveaus durch die Verbesse-
rung einer bedeutenden Leistung = Prozentanteil neutraler Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Prozentanteil neutraler Neukunden zu Beginn der Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i
= Beschwerdeverhalten
= Beschwerdezufriedenheit in Periode i
= Anzahl der Kunden in Periode i
= Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i
= Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i
Da sowohl Investitionen als auch die restlichen Kosten für CRM die Kunden-
zufriedenheit und somit über den EBIT den Gewinn beeinflussen, können Mehr-
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 44
(6)
(7)
Veränderter Gewinn
+ Veränderte Abschreibungen
- Veränderte Anschaffungskosten
+/-Veränderte Rückstellungen
= diskontierter Cash Flow
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 21: Berechnung des diskontierten Cash Flow
ausgaben in diesen Kategorien als Marketinginvestition betrachtet werden. Um
ihre Wirkung zu betrachten werden ROI und Cash Flow errechnet. Der ROI er-
gibt sich indem der Gewinn durch das eingesetzte Kapital dividiert wird. Der
Gewinn aus Investition entspricht der Differenz zwischen dem realen Gewinn
aus Periode i und dem ohne Investitionen entstandenen Gewinn. Die Mehrausga-
ben für CRM ergeben das eingesetzte Kapital. Die Formel für den ROI lautet al-
so:
=
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Veränderung des Gewinns in Periode i aufgrund der Investition
= Mehrkosten für Customer Relationship Management in Periode i auf-
grund der Investition
Der Cash Flow errechnet sich durch den Gewinn bereinigt um Abschreibun-
gen/Zuschreibungen und Rückstellungen und korrigiert um die realen Anschaf-
fungskosten. Da hier nur die Auswirkungen der Investition betrachtet werden
sollen, entspricht der Gewinn der Investition der Differenz zwischen dem Ge-
winn aus Periode i und dem ohne Investitionen entstandenen Gewinn. Auch bei
den Abschreibungen/Zuschreibungen, Rückstellungen und Anschaffungskosten
soll nur die Differenz verwendet werden. Bei der Betrachtung von mehreren Pe-
rioden müssen die Werte auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst werden.
mit
= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n
= Veränderung des Gewinns in Periode i aufgrund der Investition
= Gewinn in Periode i mit Investition
= Gewinn in Periode i ohne Investition
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 45
= Veränderung der Abschreibungen aufgrund der Investition in Periode i
= Abschreibungen in Periode i mit Investition
= Abschreibungen in Periode i ohne Investition
= zusätzliche Anschaffungskosten aufgrund der Investition in Periode i
= Anschaffungskosten in Periodo i mit Investition
= Anschaffungskosten in Periode i ohne Investition
= Veränderung der Rückstellungen aufgrund der Investition in Periode i
= Rückstellungen in Periode i mit Investition
= Rückstellungen in Periode i ohne Investition
= Diskontierungszinssatz
6.3 Beispielrechnung anhand des aufgestellten Rechenmodells für ein fik-tives Unternehmen
Um den Einfluss der Variablen sichtbar zu machen, soll nun eine Beispielrech-
nung anhand des fiktiven Unternehmens „ZickZack“ durchgeführt werden. Alle
Daten beruhen dabei auf den Annahmen der Verfasserin und wurden durch Ex-
perten validiert. Jegliche Übereinstimmungen von real existierenden Unterneh-
men mit dem Unternehmen „ZickZack“ sind dabei auf Zufälle zurück zu führen.
Zudem werden im Folgenden nur die Auswirkungen der Servicequalität auf die
Kundenzufriedenheit betrachtet. Wie in Kapitel 4 beschrieben, kann die Kunden-
zufriedenheit allerdings auch durch Verbesserungen weiterer Faktoren wie der
Produktqualität oder der Prozessqualität gesteigert werden.
Bei der Betrachtung des Unternehmens entspricht eine Periode einem Jahr.
Das Unternehmen „ZickZack“ betreibt einen Onlineversandhandel und besitzt
800.000 Kunden in Periode 0. Pro Kunde wird ein durchschnittlicher Umsatz
von 200 € pro Periode generiert, die betrieblichen Kosten belaufen sich dabei auf
ca. 185,06 € pro Kunde. Leider hat sich das Unternehmen in der letzten Zeit ei-
nige gravierende Fehler zuschulden kommen lassen. Aus diesem Grund ist der
Zufriedenheitsstand der Bestandskunden auf lediglich 60 % gesunken. Viele, vor
allem unzufriedene Kunden werden in den nächsten Perioden abwandern, sodass
sich die Anzahl der Kunden stark dezimieren wird. Auch der Gewinn wird sich
verringern, sollten keine Maßnahmen ergriffen werden. Da „ZickZack“ noch vor
wenigen Monaten einen soliden Kundenstamm besaß, investierte es weder in
Werbung noch in Kundenzufriedenheit.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 46
us diesem Grund beauftragt „ZickZack“ zunächst ein Unternehmen, das die
Kundenzufriedenheit messen und Aussagen über die Qualität im Servicebereich
treffen soll. Es stellt sich heraus, dass „ZickZack“ zu lange Wartezeiten beim Te-
lefonservice besitzt und Kompetenzmängel aufweist. Da diese beiden Attribute
vor allem den neutralen und unzufriedenen Kunden besonders wichtig erschei-
nen, sollen diese durch Maßnahmen in Periode 1 verbessert werden. Zur Verrin-
gerung der Wartezeiten sollen neue Agenten eingestellt werden. Da die Anzahl
der Kunden für Periode 1 noch nicht bekannt ist, werden die benötigten Agenten
auf Basis der Kundenanzahl aus Periode 0 errechnet. Es wird davon ausgegan-
gen, dass sich jeder fünfte Kunde zweimal im Jahr meldet. Dies sind 320.000
Kontakte pro Jahr. Sind nun davon 75 % Calls mit einer durchschnittlichen Län-
ge von je 3,5 Minuten, so werden am Tag ca. 3.500 Minuten lang Kundentelefo-
nate geführt. Ein Agent arbeitet rund 480 Minuten am Tag, aufgrund von
Krankheit und Urlaub besitzt er allerdings nur eine Produktivität von 80 %. Das
bedeutet pro Agent kann mit 384 Minuten Telefonkontakt kalkuliert werden. Um
am Tag 3.500 Minuten Kundentelefonate bearbeiten zu können, werden somit
neun Agenten benötigt. Derzeit beschäftigt „ZickZack“ fünf Agenten, es müssen
also vier neue Agenten eingestellt werden. Die Einrichtung des Arbeitsplatzes
kostet das Unternehmen 1.000 € pro Agent. Es soll angenommen werden, dass
diese Kosten über zehn Jahre abgeschrieben werden können. Neben den Lohnko-
sten in Höhe von 20.000 € pro gent, fallen im ersten Jahr weitere Kosten für
beispielsweise Einarbeitung und Schulungen an. Diese Kosten werden mit
1.500 € pro gent budgetiert. Um eine erneute Unzufriedenheit aufgrund zu lan-
ger Wartezeiten zu vermeiden, wird der Bedarf an neuen Agenten kontinuierlich
überprüft und gegebenenfalls weitere Arbeitsplätze geschaffen werden müssen.
Zur Verringerung der Kompetenzmängel, sollen die Agenten Schulungen erhal-
ten. Hierfür sind im ersten Jahr pro Monat zwei Schulungen mit einer Dauer von
jeweils zwei Stunden veranschlagt. Für die neun beschäftigten Agenten sind so-
mit pro Jahr 432 Stunden Schulungen notwendig. Da ein Trainer 125 € pro Stun-
de kostet, fallen hierdurch 54.000 € Trainerkosten an. Weiterhin arbeiten die
Agenten während der Schulungszeit nicht, trotzdem erhalten sie Gehalt für diese
Zeit. Pro Stunde kostet ein Agent rund 10,42 €, das bedeutet pro Agent fallen für
das Unternehmen Kosten in Höhe von 500 € an. Ab dem zweiten Jahr sollen die
Schulungen auf einmal im Monat reduziert werden.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 47
Weiterhin sollen alle sechs Monate Zufriedenheitsmessungen durchgeführt wer-
den. Hierzu müssen jeweils 10.000 € eingeplant werden. In Abbildung 22 erfolgt
eine Auflistung der eben genannten Kosten. Die Investitionskosten betragen so-
mit im ersten Jahr 164.900 €.105
Da das Unternehmen „ZickZack“ skeptisch in Bezug auf die Wirksamkeit der
Maßnahmen ist, sollen vor Umsetzung der Maßnahmen zunächst drei Szenarien
entworfen werden. Szenario 1 enthält den Best Case, bei dem angenommen,
wird, dass durch die Investition bei 90 % der neutralen und unzufriedenen Kun-
den, die sich beim Telefonservice melden, eine Veränderung des Zufriedenheits-
niveaus erfolgt. In Szenario 2, dem Average Case, beträgt die prozentuale
Veränderung 70 % und im Worst Case, dem 3. Szenario, werden lediglich 50 %
angenommen. Da allerdings nur 1/5 aller neutralen und unzufriedenen Kunden
den Telefonservice in Anspruch nehmen, ergibt sich für alle neutralen und unzu-
friedenen Kunden in Szenario 1 eine prozentuale Auswirkung ( ) von 18 % (= 90 %/5), in Szenario 2 von 14 % (= 70 %/5) und 10 % (= 50 %/5) in Szena-rio 3.
Wie in Kapitel 5.2 dargelegt, beträgt das Beschwerdeverhalten 4%, die positive
Mundwerbung erfolgt an drei potentielle Kunden pro zufriedenen Kunden und
die negative Mundwerbung an elf potentielle Kunden pro unzufriedenen Kun-
105 Vgl. Anhang II, III und IV.
Investitionskosten im ersten Jahr Anzahl neu eingestellte Agenten 4 Kosten pro neuer Agent 21.600 € a) Lohnkosten 20.000 € b) sonstige Kosten 1.500 € c) Abschreibungen 100 €
1. Kosten für Wartezeitverkürzung 86.400 € Anzahl Agenten 9 Kosten für Training pro Agent 500 € Trainerkosten 54.000 €
2. Kosten für Kompetenzsteigerung 58.500 €
3. Kosten für Kundenzufriedenheitsmessungen 20.000 €
Investitionskosten 164.900 €
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 22: Berechnung der Investitionskosten im ersten Jahr
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 48
Periode 1
Gesamtanzahl Kunden ( ) 631.650
Anzahl der Bestandskunden ( ) 502.920
Prozentanteil zufriedener Bestandskunden ( ) 77,79 %
Prozentanteil neutraler Bestandskunden ( ) 17,24 %
Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden ( ) 4,97 %
Anzahl der Neukunden ( ) 128.730
Prozentanteil zufriedener Neukunden ( ) 60 %
Prozentanteil neutraler Neukunden ( ) 30 %
Prozentanteil unzufriedener Neukunden ( ) 10 %
Kosten der Investition ( ) 164.900 €
Kosten für die Neukundenakquisition ( ) 0 €
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 23: Werte in Periode 1
den. Die Überschneidungswahrscheinlichkeit der positiven und negativen Mund-
zu-Mund-Propaganda soll dabei 10 % betragen und die Kaufwahrscheinlichkeit
dieser positiv beeinflussten potentiellen Kunden ebenfalls 10 %. Die Zufrieden-
heit mit der Beschwerdebearbeitung liegt bei 50 %. Da eine Beschwerde je nach
Ausmaß zwischen 50 € und 200 € kostet, sollen hier 125 € pro Beschwerde ein-
kalkuliert werden. Die Wiederkaufsraten orientieren sich an den Ergebnissen des
Deutschen Kundenbarometers 1995 (siehe Kapitel 5.1). Die Wiederkaufsrate der
unzufriedenen Kunden beträgt somit 17 %, die der zufriedenen Kunden 81 %
und die der neutralen Kunden 51 %. Die durchschnittlichen Kosten, um einen
Kunden zu werben betragen 20 €. In den geführten Interviews konnte ein Unter-
nehmen die Kosten für einen Neukunden auf ein fünffaches der Kosten für einen
Bestandskunden beziffern. Aus diesem Grund werden mit Kundenbindungsko-
sten von 2 € pro Kunde gerechnet.
Folgende Werte werden für Periode 1 in allen drei Szenarien angenommen:
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 49
Formel Szenario 1 = 18 %)
Szenario 2 = 14 %)
Szenario 3 = 10 %)
Anzahl Bestandskunden ( ) (2) 460.740 458.419 456.097
Prozentanteil zufriedener Bestandskunden ( ) (3a) 87,26 % 86,63 % 86,01 %
Prozentanteil neutraler Be-standskunden ( ) (3b) 11,63 % 12,19 % 12,75 %
Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden ( ) (3c) 1,12 % 1,18 % 1,24 %
Anzahl der Neukunden ( ) (4) 145.566 143.593 141.619
Prozentanteil zufriedener Kunden ( ) (5a) 83,18 % 82,73 % 82,28 %
Prozentanteil neutraler Kunden ( ) (5b) 13,64 % 14,05 % 14,47 %
Prozentanteil unzufriedener Kunden ( ) (5c) 3,19 % 3,22 % 3,25 %
EBIT ( ) (1a) 6.403.293,88 € 6.356.024,75 € 6.308.739,25 €
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 25: Ergebnis in Periode 2
Formel Szenario 1 = 18 %)
Szenario 2 = 14 %)
Szenario 3 = 10 %)
EBIT ( ) (1a) 6.554.456,88 € 6.554.456,88 € 6.554.456,88 €
Prozentanteil zufriedener Kunden ( ) (5a) 78,58 % 77,62 % 76,67 %
Prozentanteil neutraler Kunden ( ) (5b) 16,63 % 17,34 % 18,06 %
Prozentanteil unzufriedener Kunden ( ) (5c) 4,8 % 5,04% 5,27 %
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 24: Ergebnis in Periode 1
Daraus lassen sich nachstehende Werte für Periode 1 errechnen:106
Es wird angenommen, dass sich durch die Investition der Zufriedenheitsstand der
neuen Kunden zu Beginn der Periode 2 verändert hat. Der Anteil an zufriedenen
Neukunden beträgt nun 70 %, der Anteil neutraler Neukunden 20 % und der An-
teil der unzufriedenen Neukunden 10 %.
Durch Einsetzen der Werte aus Periode 1 in die entsprechenden Formeln lassen
sich nun folgende Werte für Periode 2 errechnen:107
106 Vgl. Anhang II, III und IV. 107 Vgl. Anhang II, III und IV.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 50
4
5
6
7
8
9
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Mill
ione
n Eu
ro
Periode i
EBIT
Szenario 1:
Szenario 2:
Szenario 3:
Szenario 0:
300.000
400.000
500.000
600.000
700.000
800.000
900.000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Periode i
Anzahl der Kunden Ci
60,00%
65,00%
70,00%
75,00%
80,00%
85,00%
90,00%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Periode i
Kundenzufriedenheit PZi
= 0%
=18%
=10% =14%
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 26: Grafische Darstellung von EBIT, Kundenanzahl und Kundenzufriedenheit
Zur Veranschaulichung der weiteren Entwicklung der drei Szenarien werden in
den nachfolgenden Grafiken EBIT, Anzahl der Kunden und die Kunden-
zufriedenheit gegenüber dargestellt. Um dabei die Wirkung der Investition zu
verdeutlichen, wird die Unternehmensentwicklung ohne Investitionen in die
Kundenzufriedenheit in Szenario 0 abgebildet.108
In den Graphen in Abbildung 26 ist zu erkennen, dass selbst kleine Veränderun-
gen der Kundenzufriedenheit signifikante Auswirkungen auf die Dynamik des
EBIT und der Kundenanzahl haben. Dabei sind die Unterschiede zwischen den
Szenarien 1, 2 und 3 gering. Das Unternehmen „ZickZack“ kann also durch die
geplanten Maßnahmen eine weitere Verringerung des EBIT und der Kundenzahl
entgegen wirken. Weiterhin ist auffällig, dass der Gewinn proportional zu der
Kundenanzahl wächst. Dies liegt im Modell begründet, da alle Kosten und Erlö-
se pro Kunde errechnet werden. Im Graphen der Kundenzufriedenheit ist zu se-
108 Vgl. Anhang I, II, III und IV.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 51
Formel Szenario 1 = 18 %)
Szenario 2 = 14 %)
Szenario 3 = 10 %)
ROI (6) 55,52 % 46,39 % 35,74 %
Diskontierter Cash Flow (7) 623.945,00 € 477.071,85 € 330.182,59 €
Quelle: Eigene Darstellung
Abbildung 27: Ermittlung von ROI und Cash Flow
hen, dass die Auswirkungen der Investition auf das Zufriedenheitsniveau kurzfri-
stig erfolgen und die Graphen anschließend zügig konvergieren.
In Szenario 0 fällt auf, dass der Gewinn trotz steigender Kundenzufriedenheit
fällt. Dies liegt darin begründet, dass ein großer Teil der unzufriedenen Kunden
nicht mehr kaufen wird und sich somit die Anzahl der Kunden reduziert. Da der
Anteil an zufriedenen Kunden damit größer wird, steigt die Kundenzufriedenheit
an. Der Graph der Zufriedenheit muss also immer in Verbindung mit der Anzahl
der Kunden betrachtet werden.
Um die Rentabilität der Investitionen zu überprüfen, soll nun der ROI und der
Cash Flow errechnet werden. Dazu wird angenommen, dass „ZickZack“ jedes
Jahr Zinsen in Höhe von 500.000 € zahlen muss und die Steuer- und Abgaben-
quote 50 % des Gewinns beträgt. Obwohl die eigentliche Investition erst in Pe-
riode 1 anfängt, müssen die Ausgaben für die Kundenzufriedenheitsmessungen
in Periode 0 mit eingerechnet werden. Beispielhaft werden ROI und Cash Flow
für den Zeitraum bis einschließlich Periode 5 errechnet, wobei der Cash Flow
mit einem Diskontierungszinssatz von 5 % auf Periode 0 abgezinst wird:109
Obwohl es in Abbildung 26 so scheint, als gäbe es kaum Unterschiede bei dem
Verlauf des EBIT zwischen den Szenarien 1-3, sind bei ROI und Cash Flow in
Abbildung 27 signifikante Abweichungen zu beobachten. Die Erhöhung der
„Prozentualen Veränderung des Zufriedenheitsniveaus“ um 8-Prozentpunkt
(Szenario 1/3) führt zu einem um ca. 20-Prozentpunkte höheren ROI bei gleich-
bleibender Investition. Gleichzeitig kommt es bei dem Cash Flow annähernd zu
einer Verdoppelung. Auch wenn die hier ermittelten ROIs auf vereinfachten An-
nahmen beruhen, so korrespondieren sie doch gut mit dem bei einem Interview
genannten ROI von 20 %.
109 Vgl. Anhang V und VI.
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 52
Bei Betrachtung von Szenario 0 und 3 zeigt sich, dass bereits kleine Verände-
rungen der Kundenzufriedenheit relativ große Auswirkungen auf den EBIT, den
Gewinn sowie den ROI und Cash Flow besitzen. Die Investition in die Kunden-
zufriedenheit ist somit selbst im Worst Case Szenario wirtschaftlich lohnenswert.
6.4 Kritische Betrachtung des Rechenmodells Das hier entworfene Modell ist geeignet, um erste Aussagen über die Wirtschaft-
lichkeit von Investitionen in die Kundenzufriedenheit zu treffen. Durch das auf-
geführte Beispiel zeigt sich wie erwartet, dass der EBIT und weitere Größen wie
ROI und Cash Flow von der Kundenzufriedenheit beeinflusst werden. Dabei
muss allerdings berücksichtigt werden, dass einige Prämissen Vereinfachungen
bzw. Näherungen darstellen. So tritt beispielsweise die Auswirkung von Mund-
werbung und Neukundenakquisition im Modell erst in der Folgeperiode ein.
Zwar braucht Werbung oftmals eine gewisse Zeit bis sie ihre Wirkung entfaltet,
jedoch kann in der jeweiligen Periode schon mit Auswirkungen gerechnet wer-
den. Dieser Aspekt beeinflusst auch die Auswirkung der Investition auf den
EBIT. Werden durch das erhöhte Kundenzufriedenheitsniveau bereits Neukun-
den für Periode 1 geworben, so erhöht sich der Gewinn schon in dieser Periode
und nicht erst ab Periode 2. Weiterhin werden die „betrieblichen Kosten“ im
Modell in Ermangelung valider Daten vereinfacht in Abhängigkeit vom Kunden
betrachtet. Da ein Unternehmen in der Regel über diese Zahlen verfügt, kann das
Modell entsprechend leicht abgewandelt werden. Weiterhin wurde vernachläs-
sigt, dass die Anzahl der Kunden begrenzt ist und somit irgendwann ein Ge-
winnoptimum erreicht wird. Zudem wird angenommen, dass die
Kundenzufriedenheit durch die durchgeführten Maßnahmen auf einem konstan-
ten Niveau bleiben wird. Allerdings wird die Kundenzufriedenheit ohne die Ver-
besserung weiterer Maßnahmen sinken, da die Ansprüche der Kunden steigen
werden.
Im Modell wird die Anzahl der Kunden darüber definiert, dass diese bei dem
Unternehmen in jeder Periode Einkäufe tätigen. Allerdings ist dies bei Ge-
brauchsgütern wie Kraftfahrzeugen nicht möglich. Sobald ein Kunde ein Auto
gekauft hat, benötigt er zunächst kein weiteres. Nach Modelldefinition wäre die-
se Person somit kein Kunde mehr. Dennoch bleibt sie in der Realität Kunde und
wird sehr wahrscheinlich den Service des Automobilherstellers in Anspruch
nehmen. Es sind also Kosten zum Erhalt der Kundenbeziehung notwendig, die
Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 53
im Modell nicht berücksichtigt worden sind. Aus diesem Grund ist das Rechen-
modell in dieser Form nur für Verbrauchsgüter anwendbar. Weiterhin wurde im
Modell angenommen, dass Kunden Mund-zu-Mund-Propaganda betreiben und
damit potentielle Kunden positiv bzw. negativ beeinflusst werden. Allerdings
kommen tatsächlich nicht nur potentielle Kunden mit dieser Form der Propagan-
da in Kontakt sondern auch bestehende Kunden. Es können hierdurch also auch
bestehende Kunden verloren werden. Zudem erfolgt Mundwerbung nicht not-
wendigerweise, wie es im Modell angenommen wurde, nur gegenüber drei Ein-
zelpersonen, sondern in drei Kontaktsituationen, in denen die Erfahrung einer
weitaus höheren Anzahl an Personen mitgeteilt werden kann. Dies wurde sowohl
bei der positiven als auch bei der negativen Mund-zu-Mund-Propaganda nicht
betrachtet.
Vorteilhaft hinsichtlich der praktischen Anwendbarkeit des Modells ist, dass die
benötigten Parameter im allgemeinen in Unternehmen vorhanden sind oder mit-
tels Statistiken und Erfahrungswerten bestimmt werden können. Dadurch sind
die Auswirkungen von Investitionen in die Steigerung der Kundenzufriedenheit
relativ einfach und schnell zu kalkulieren. Zudem erfolgt die Berechnung auf Pe-
riodenbasis, das bedeutet, das Unternehmen kann die zu berechnenden Zeitab-
stände selbst bestimmen. Ein weiterer positiver Aspekt ist die gute
Erweiterbarkeit des Modells: Zusätzliche Gesichtspunkte wie Veränderungen im
Beschwerdemanagement können problemlos in das Modell integriert werden.
Die Effekte von Akquisitionskosten wurden zwar bei der Beispielberechnung
außen vor gelassen, doch auch ihre Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und
EBIT können durch das Modell gezeigt werden. Mit den Erweiterungs- und An-
passungsmöglichkeiten des Modells ergeben sich somit vielseitige Anwendungs-
und Einsatzgebiete.
6.5 Ausblick In den geführten Interviews waren alle Interviewpartner der Meinung, dass Kun-
denzufriedenheit in Zukunft eine immer größer werdende Rolle spielen wird bei
der Differenzierung von Mitbewerbern. Allerdings müssen Investitionen in die
Kundenzufriedenheit auch wirtschaftlich lohnenswert sein. Aus diesem Grund ist
die Auswirkung von Kundenzufriedenheitssteigerung auf den EBIT oder den
Gewinn ein wichtiges Thema. Bisher gibt es kein allgemeingültiges Modell, um
die Auswirkungen zu operationalisieren. Das hier gezeigte Modell ist ein erster
Zusammenfassung 54
Schritt in diese Richtung. Durch seine offene Struktur kann es in viele Richtun-
gen leicht erweitert werden. Interessant wäre beispielsweise die Integration un-
terschiedlicher Wiederkaufswahrscheinlichkeiten für Neu- und Bestandskunden
in das Modell, um auch Maßnahmen, die diese Wiederkaufswahrscheinlichkeiten
beeinflussen, zu betrachten.
Zudem wäre es auch möglich, das Modell um den Aspekt der emotionalen Bin-
dung aus Kapitel 2.4 zu erweitern. Dies würde bedeuten, die drei Zufriedenheits-
niveaus auf fünf zu erweitern, welche jeweils eigene Weiterempfehlungs- und
Wiederkaufsabsichten besitzen. So können durch das Modell sowohl Auswir-
kungen der Bindung als auch der Zufriedenheit auf den EBIT dargestellt werden.
Sinnvoll erscheint nun zudem, die quantitative Tragfähigeit des Modells in rea-
len Situtationen mittels weiterführender Analysen zu untersuchen.
7 Zusammenfassung Das Thema Kundenzufriedenheit gewinnt in der heutigen Zeit eine immer größer
werdende Bedeutung. Aus diesem Grund gibt es viele Theorien, die die Entste-
hung der Kundenzufriedenheit erklären sollen. Das geläufigste Modell dabei ist
das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, das durch weitere Theorien wie
die Assimilations-Kontrast-Theorie und das Kano-Modell erweitert werden
kann. Hierbei entsteht Kundenzufriedenheit durch einen kognitiven und emotio-
nalen Vergleich der vom Kunden erwarteten Leistung (Soll-Leistung) mit der
vom Unternehmen erbrachten Leistung (Ist-Leistung). Dabei ist es entscheidend
welche Bedeutung das Leistungsattribut für den Kunden hat und wie stark sich
Ist-Leistung und Soll-Leistung voneinander unterscheiden.
Zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit gibt es viele verschiedene Verfahren,
die in objektive und subjektive Verfahren unterteilt werden können. Objektive
Verfahren messen die Zufriedenheit anhand von objektiven Kriterien wie Um-
satz, subjektive Verfahren erfassen dagegen die individuelle Leistungswahrneh-
mung des Kunden z. B. durch Befragungen. Um Trends abzuleiten und einen
Vergleich mit Wettbewerbern durchzuführen werden Indizes verwendet: Die im
Rahmen der Arbeit beschriebenen Indizes waren der NPS, der die Weiteremp-
fehlungsbereitschaft misst, und der CSI, der die Servicequalität des Unterneh-
mens untersucht. Das vorgestellte Verfahren der Bolzhauser AG zur Messung
Zusammenfassung 55
der Kundenzufriedenheit beruht auf einem Vergleich der Leistung aus Sicht des
Kunden mit der objektiv bewerteten Leistung des Unternehmens. Hieraus lassen
sich einige Erkenntnisse über den Kunden und über die tatsächliche und wahrge-
nommene Qualität der Leistungen ableiten. Die anschließend durchzuführenden
Maßnahmen hängen von den Ergebnissen ab, die aus dem Vergleich entstanden
sind, sowie von dem Unternehmen/der Branche. Die Auswirkungen der Kunden-
zufriedenheit ergeben sich hauptsächlich durch deren Einfluss auf die Entwick-
lung der Kundenloyalität und der daraus entstehenden Kundenbindung. Loyale
Kunden vertrauen dem Unternehmen und sind bereit, wieder dort einzukaufen.
Kundenbindung zeichnet sich durch tatsächliche Wiederkäufe, Weiterempfehl-
ungen und höhere Preisbereitschaft aus. Dies alles führt zu steigenden Umsätzen
und hat Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Werden die Maßnahmen
zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit schließlich als Marketinginvestitio-
nen betrachtet, haben diese durch den Cash Flow Einfluss auf den Unterneh-
menswert. Das optimale Zufriedenheitsniveau wird durch das Gewinnoptimum
bedingt. Ab diesem Punkt führen weitere Investitionen zu sinkenden Gewinnen.
Inwieweit sich Investitionen also lohnen, kann über eine Kosten-Nutzen-Analyse
abgeleitet werden. Hierbei kann der Nutzen als Kundenwert verstanden werden.
Zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit wurde ein Modell entwickelt, das die
Auswirkungen von Kundenzufriedenheit auf den EBIT und weitere Parameter
erklärt. In einer Beispielrechnung konnte gezeigt werden, dass selbst kleine Ver-
änderungen der Kundenzufriedenheit die Kennziffern signifikant beeinflussen.
Das entworfene Modell besitzt eine Reihe von vereinfachenden Prämissen, ist in
seiner Struktur jedoch leicht erweiterbar und kann flexibel zur Berechnung der
Wirtschaftlichkeit von Investitionen in die Kundenzufriedenheit angewendet
werden.
Anhangverzeichnis 56
Anhangverzeichnis
Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 .............................................. 57
Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 .............................................. 59
Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 .............................................. 61
Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 .............................................. 63
Anhang V: Berechnung des ROI ............................................................. 65
Anhang VI: Berechnung des Cash Flow ................................................... 66
Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 57
Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 Berechnung der Unternehmensentwicklung ohne Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 450.293 431.448 421.111 413.760 407.739 402.389 397.403 392.625 387.983 383.434
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60,00% 77,79% 84,41% 86,83% 87,88% 88,40% 88,66% 88,80% 88,87% 88,90% 88,92% 88,93% neutral 20,00% 17,24% 14,19% 12,40% 11,44% 10,94% 10,68% 10,54% 10,47% 10,44% 10,42% 10,41% unzufrieden 20,00% 4,97% 1,40% 0,77% 0,67% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Zufrieden gestellte Bestandskunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Bestandskunden 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon unzufriedene Bestandskunden 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Anzahl Neukunden 100.000 128.730 136.686 136.591 135.240 133.706 132.159 130.624 129.106 127.607 126.124 124.659
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% neutral 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% unzufrieden 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Zufrieden gestellte Neukunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Neukunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon unzufriedene Neukunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gesamte Auswir-kungen der Investition
Insgesamt zufrieden gestellte Kunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Kunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Kunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Beschwerdeverhalten 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% Anzahl Beschwerde 6.000,00 1.514,52 799,06 679,48 654,16 643,82 635,92 628,46 621,14 613,91 606,78 599,72 Kosten pro Beschwerde 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ Kosten Beschwerdemanagement 750.000,00€ 189.315,00€ 99.883,00€ 84.935,50€ 81.770,00€ 80.478,00€ 79.489,50€ 78.557,00€ 77.643,00€ 76.738,50€ 75.847,00€ 74.964,50€ Beschwerdezufriedenheit 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% Anzahl der zufrieden gestellten Kunden 3.000 757 400 340 327 322 318 314 311 307 303 300 Anzahl Kunden gesamt 800.000 631.650 586.979 568.039 556.351 547.466 539.898 533.013 526.509 520.232 514.107 508.093
Zufriedenheits-stand am Ende
zufrieden 60,38% 74,29% 78,79% 80,44% 81,17% 81,52% 81,71% 81,80% 81,85% 81,87% 81,89% 81,89% neutral 21,25% 19,84% 17,87% 16,63% 15,95% 15,60% 15,41% 15,31% 15,26% 15,24% 15,22% 15,22% unzufrieden 18,38% 5,87% 3,34% 2,93% 2,88% 2,88% 2,89% 2,89% 2,89% 2,89% 2,89% 2,89%
Wiederkaufrate zufriedener Kunden 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% Wiederkaufrate neutraler Kunden 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% Wiederkaufrate unzufriedener Kunden 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% Anzahl der Kunden, die wieder kaufen 502.920 450.293 431.448 421.111 413.760 407.739 402.389 397.403 392.625 387.983 383.434 378.958 - davon zufriedene Kunden 391.230 380.072 374.611 370.093 365.767 361.513 357.312 353.161 349.057 345.002 340.994 337.032 - davon neutrale Kunden 86.700 63.913 53.509 48.188 45.268 43.544 42.428 41.624 40.981 40.424 39.913 39.428 - davon unzufriedene Kunden 24.990 6.308 3.328 2.830 2.725 2.682 2.649 2.618 2.587 2.557 2.527 2.498 positive Mundwerbung 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 negative Mundwerbung 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 positiv beeinflusste potentielle Kunden 1.449.000 1.407.676 1.387.449 1.370.716 1.354.692 1.338.938 1.323.379 1.308.002 1.292.806 1.277.784 1.262.939 1.248.268 negativ beeinflusste potentielle Kunden 1.617.000 408.163 215.348 183.121 176.296 173.511 171.379 169.369 167.398 165.448 163.526 161.623 Kaufwahrscheinlichkeit 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Neukunden durch Weiterempfehlungen 128.730 136.686 136.591 135.240 133.706 132.159 130.624 129.106 127.607 126.124 124.659 123.211 Budget für Neukundenakquisition 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Kosten pro Neukunde 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ Neukunden durch Akquise 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 insgesamt für nächste Periode gewonnene Neukunden 128.730 136.686 136.591 135.240 133.706 132.159 130.624 129.106 127.607 126.124 124.659 123.211
Umsatz pro Kunde 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ Umsatz 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 117.395.800,00€ 113.607.800,00€ 111.270.200,00€ 109.493.200,00€ 107.979.600,00€ 106.602.600,00€ 105.301.800,00€ 104.046.400,00€ 102.821.400,00€ 101.618.600,00€ - davon Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 90.058.600,00€ 86.289.600,00€ 84.222.200,00€ 82.752.000,00€ 81.547.800,00€ 80.477.800,00€ 79.480.600,00€ 78.525.000,00€ 77.596.600,00€ 76.686.800,00€ - davon Umsatz Neukunden 20.000.000,00€ 25.746.000,00€ 27.337.200,00€ 27.318.200,00€ 27.048.000,00€ 26.741.200,00€ 26.431.800,00€ 26.124.800,00€ 25.821.200,00€ 25.521.400,00€ 25.224.800,00€ 24.931.800,00€ betriebliche Kosten pro Kunde 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 108.627.801,19€ 105.122.717,44€ 102.959.706,94€ 101.315.426,63€ 99.914.873,63€ 98.640.718,31€ 97.437.071,81€ 96.275.434,50€ 95.141.926,69€ 94.028.960,81€ Kundenbindungskosten pro Kunde 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ Kosten Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00€ 2.526.600,00€ 2.347.916,00€ 2.272.156,00€ 2.225.404,00€ 2.189.864,00€ 2.159.592,00€ 2.132.052,00€ 2.106.036,00€ 2.080.928,00€ 2.056.428,00€ 2.032.372,00€
Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 58
Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 117.395.800,00€ 113.607.800,00€ 111.270.200,00€ 109.493.200,00€ 107.979.600,00€ 106.602.600,00€ 105.301.800,00€ 104.046.400,00€ 102.821.400,00€ 101.618.600,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 27.337.200,00 € 27.318.200,00 € 27.048.000,00 € 26.741.200,00 € 26.431.800,00 € 26.124.800,00 € 25.821.200,00 € 25.521.400,00 € 25.224.800,00 € 24.931.800,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 90.058.600,00 € 86.289.600,00 € 84.222.200,00 € 82.752.000,00 € 81.547.800,00 € 80.477.800,00 € 79.480.600,00 € 78.525.000,00 € 77.596.600,00 € 76.686.800,00 € betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 108.627.801,19€ 105.122.717,44€ 102.959.706,94€ 101.315.426,63€ 99.914.873,63 € 98.640.718,31 € 97.437.071,81 € 96.275.434,50 € 95.141.926,69 € 94.028.960,81 € Kosten für CRM 3.950.000,00 € 2.715.915,00 € 2.447.799,00 € 2.357.091,50 € 2.307.174,00 € 2.270.342,00 € 2.239.081,50 € 2.210.609,00 € 2.183.679,00 € 2.157.666,50 € 2.132.275,00 € 2.107.336,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.347.916,00 € 2.272.156,00 € 2.225.404,00 € 2.189.864,00 € 2.159.592,00 € 2.132.052,00 € 2.106.036,00 € 2.080.928,00 € 2.056.428,00 € 2.032.372,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 99.883,00 € 84.935,50 € 81.770,00 € 80.478,00 € 79.489,50 € 78.557,00 € 77.643,00 € 76.738,50 € 75.847,00 € 74.964,50 € c) Investition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 8.000.000,00 € 6.719.356,88 € 6.320.199,81 € 6.127.991,06 € 6.003.319,06 € 5.907.431,38 € 5.825.644,88 € 5.751.272,69 € 5.681.049,19 € 5.613.299,00 € 5.547.198,31 € 5.482.302,69 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.500.000,00 € 6.219.356,88 € 5.820.199,81 € 5.627.991,06 € 5.503.319,06 € 5.407.431,38 € 5.325.644,88 € 5.251.272,69 € 5.181.049,19 € 5.113.299,00 € 5.047.198,31 € 4.982.302,69 € Steuern 2.500.000,00 € 2.073.118,96 € 1.940.066,60 € 1.875.997,02 € 1.834.439,69 € 1.802.477,13 € 1.775.214,96 € 1.750.424,23 € 1.727.016,40 € 1.704.433,00 € 1.682.399,44 € 1.660.767,56 € Gewinn 5.000.000,00 € 4.146.237,92 € 3.880.133,21 € 3.751.994,04 € 3.668.879,38 € 3.604.954,25 € 3.550.429,92 € 3.500.848,46 € 3.454.032,79 € 3.408.866,00 € 3.364.798,88 € 3.321.535,13 €
Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 59
Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 Berechnung der Unternehmensentwicklung mit Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 460.740 453.945 455.508 460.525 467.237 474.867 483.037 491.559 500.340 509.332
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60,00% 77,79% 87,26% 89,99% 91,27% 91,91% 92,22% 92,38% 92,46% 92,50% 92,52% 92,53% neutral 20,00% 17,24% 11,63% 9,29% 8,06% 7,43% 7,12% 6,96% 6,88% 6,84% 6,82% 6,80% unzufrieden 20,00% 4,97% 1,12% 0,72% 0,67% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0% 18% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Zufrieden gestellte Bestandskunden 0,00 20104,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Bestandskunden 0 15606,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon unzufriedene Bestandskunden 0 4498,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Anzahl Neukunden 100.000 128.730 145.566 149.170 152.021 154.795 157.598 160.448 163.350 166.304 169.311 172.373
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% neutral 30% 30% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% unzufrieden 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0,00% 18,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Zufrieden gestellte Neukunden 0,00 9268,56 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Neukunden 0,00 6951,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Neukunden 0,00 2317,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gesamte Aus-wirkungen der Investition
Insgesamt zufrieden gestellte Kunden 0,00 27100,98 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Kunden 0,00 22557,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -davon unzufriedene Kunden 0,00 6815,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Beschwerdeverhalten 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% Anzahl Beschwerde 6.000,00 1.514,52 788,22 728,00 729,36 740,70 753,79 767,39 781,24 795,38 809,76 824,41 Kosten pro Beschwerde 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ Kosten Beschwerdemanagement 750.000,00€ 189.315,00€ 98.528,00€ 91.000,00€ 91.170,50€ 92.587,50€ 94.224,00€ 95.924,00€ 97.655,00€ 99.422,00€ 101.220,50€ 103.051,50€ Beschwerdezufriedenheit 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% Anzahl der zufrieden gestellten Kunden 3.000 757 394 364 365 370 377 384 391 398 405 412 Anzahl Kunden gesamt 800.000 631.650 606.306 603.115 607.529 615.320 624.835 635.315 646.387 657.863 669.651 681.705
Zufriedenheits-stand am Ende
zufrieden 60,38% 78,58% 83,18% 85,10% 86,01% 86,46% 86,68% 86,79% 86,85% 86,87% 86,89% 86,90% neutral 21,25% 16,63% 13,64% 11,94% 11,05% 10,59% 10,37% 10,25% 10,19% 10,16% 10,15% 10,14% unzufrieden 18,38% 4,80% 3,19% 2,96% 2,94% 2,95% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96%
Wiederkaufrate zufriedener Kunden 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% Wiederkaufrate neutraler Kunden 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% Wiederkaufrate unzufriedener Kunden 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% Anzahl der Kunden, die wieder kaufen 502.920 460.740 453.945 455.508 460.525 467.237 474.867 483.037 491.559 500.340 509.332 518.515 - davon zufriedene Kunden 391.230 402.024 408.495 415.755 423.253 430.904 438.696 446.629 454.705 462.928 471.299 479.822 - davon neutrale Kunden 86.700 53.567 42.167 36.721 34.234 33.248 33.031 33.212 33.600 34.099 34.660 35.259 - davon unzufriedene Kunden 24.990 5.149 3.283 3.032 3.038 3.085 3.140 3.196 3.254 3.313 3.373 3.434 positive Mundwerbung 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 negative Mundwerbung 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 positiv beeinflusste potentielle Kunden 1.449.000 1.488.979 1.512.943 1.539.834 1.567.603 1.595.940 1.624.798 1.654.180 1.684.094 1.714.546 1.745.552 1.777.117 negativ beeinflusste potentielle Kunden 1.617.000 333.194 212.426 196.196 196.564 199.619 203.147 206.812 210.544 214.354 218.231 222.179 Kaufwahrscheinlichkeit 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Neukunden durch Weiterempfehlungen 128.730 145.566 149.170 152.021 154.795 157.598 160.448 163.350 166.304 169.311 172.373 175.490 Budget für Neukundenakquisition 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Kosten pro Neukunde 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ Neukunden durch Akquise 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 insgesamt für nächste Periode gewonnene Neukunden 128.730 145.566 149.170 152.021 154.795 157.598 160.448 163.350 166.304 169.311 172.373 175.490
Umsatz pro Kunde 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ Umsatz 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 121.261.200,00€ 120.623.000,00€ 121.505.800,00€ 123.064.000,00€ 124.967.000,00€ 127.063.000,00€ 129.277.400,00€ 131.572.600,00€ 133.930.200,00€ 136.341.000,00€ - davon Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 92.148.000,00€ 90.789.000,00€ 91.101.600,00€ 92.105.000,00€ 93.447.400,00€ 94.973.400,00€ 96.607.400,00€ 98.311.800,00€ 100.068.000,00€ 101.866.400,00€ - davon Umsatz Neukunden 20.000.000,00€ 25.746.000,00€ 29.113.200,00€ 29.834.000,00€ 30.404.200,00€ 30.959.000,00€ 31.519.600,00€ 32.089.600,00€ 32.670.000,00€ 33.260.800,00€ 33.862.200,00€ 34.474.600,00€ betriebliche Kosten pro Kunde 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 112.204.504,13€ 111.613.969,69€ 112.430.835,56€ 113.872.657,50€ 115.633.527,19€ 117.572.982,19€ 119.621.994,19€ 121.745.771,44€ 123.927.288,19€ 126.158.031,56€ Kundenbindungskosten pro Kunde 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ Kosten Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00€ 2.526.600,00€ 2.425.224,00€ 2.412.460,00€ 2.430.116,00€ 2.461.280,00€ 2.499.340,00€ 2.541.260,00€ 2.585.548,00€ 2.631.452,00€ 2.678.604,00€ 2.726.820,00€
Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 60
Berechnung der Investitionskosten: Periode 0 Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Kunden der Vorperiode 800.000 631.650 606.306 603.115 607.529 615.320 624.835 635.315 646.387 657.863 669.651 Kontakte pro Jahr (jeder 5. meldet sich 2x im Jahr) 0,00 320.000,00 252.660,00 242.522,40 241.246,00 243.011,60 246.128,00 249.934,00 254.126,00 258.554,80 263.145,20 267.860,40 Kontakte pro Tag 0,00 1.333,33 1.052,75 1.010,51 1.005,19 1.012,55 1.025,53 1.041,39 1.058,86 1.077,31 1.096,44 1.116,09 Anteil an Calls 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% durchschnittl. Länge 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 Minuten pro Tag 0,00 3.500,00 2.763,47 2.652,59 2.638,63 2.657,94 2.692,03 2.733,65 2.779,50 2.827,94 2.878,15 2.929,72 Minuten pro Tag pro Agent 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 Produktivität 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% mögliche Minuten pro Agent pro Tag 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 notwendige Agenten 0,00 9,11 7,20 6,91 6,87 6,92 7,01 7,12 7,24 7,36 7,50 7,63 derzeitige Anzahl Agenten 5,00 5,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 Agenten einstellen 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 neu eingestellt 0,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Kosten pro Agent 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Sonstige Kosten wie Schulungen 0,00 € 6.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Kosten Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € Kosten Anschaffungen 0,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Abschreibungen für Anschaffungen (10 Jahre) 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € Anzahl Mitarbeiter 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon mind. 12 Monate 0 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon neu 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Notwendige Schulungen pro neuer Agent 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Notwendige Schulungen pro "alter" Agent 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Schulungen in h (jeweils 2h pro Monat) 0 432 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 Kosten Trainer pro Stunde 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € Trainerkosten 0,00 € 54.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € Kosten Agent pro Stunde 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € Kosten Agenten 0,00 € 4.500,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € Kosten Kompetenz verbessern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Investitionskosten 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 €
Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 121.261.200,00€ 120.623.000,00€ 121.505.800,00€ 123.064.000,00€ 124.967.000,00€ 127.063.000,00€ 129.277.400,00€ 131.572.600,00€ 133.930.200,00€ 136.341.000,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 29.113.200,00 € 29.834.000,00 € 30.404.200,00 € 30.959.000,00 € 31.519.600,00 € 32.089.600,00 € 32.670.000,00 € 33.260.800,00 € 33.862.200,00 € 34.474.600,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 92.148.000,00 € 90.789.000,00 € 91.101.600,00 € 92.105.000,00 € 93.447.400,00 € 94.973.400,00 € 96.607.400,00 € 98.311.800,00 € 100.068.000,00€ 101.866.400,00€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 112.204.504,13€ 111.613.969,69€ 112.430.835,56€ 113.872.657,50€ 115.633.527,19€ 117.572.982,19€ 119.621.994,19€ 121.745.771,44€ 123.927.288,19€ 126.158.031,56€ Kosten für CRM 3.960.000,00 € 2.880.815,00 € 2.653.402,00 € 2.633.110,00 € 2.650.936,50 € 2.683.517,50 € 2.723.214,00 € 2.766.834,00 € 2.812.853,00 € 2.860.524,00 € 2.909.474,50 € 2.959.121,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.425.224,00 € 2.412.460,00 € 2.430.116,00 € 2.461.280,00 € 2.499.340,00 € 2.541.260,00 € 2.585.548,00 € 2.631.452,00 € 2.678.604,00 € 2.726.820,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 98.528,00 € 91.000,00 € 91.170,50 € 92.587,50 € 94.224,00 € 95.924,00 € 97.655,00 € 99.422,00 € 101.220,50 € 103.051,50 € c) Investition 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 7.990.000,00 € 6.554.456,88 € 6.403.293,88 € 6.375.920,31 € 6.424.027,94 € 6.507.825,00 € 6.610.258,81 € 6.723.183,81 € 6.842.552,81 € 6.966.304,56 € 7.093.437,31 € 7.223.846,94 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.490.000,00 € 6.054.456,88 € 5.903.293,88 € 5.875.920,31 € 5.924.027,94 € 6.007.825,00 € 6.110.258,81 € 6.223.183,81 € 6.342.552,81 € 6.466.304,56 € 6.593.437,31 € 6.723.846,94 € Steuern 2.496.666,67 € 2.018.152,29 € 1.967.764,63 € 1.958.640,10 € 1.974.675,98 € 2.002.608,33 € 2.036.752,94 € 2.074.394,60 € 2.114.184,27 € 2.155.434,85 € 2.197.812,44 € 2.241.282,31 € Gewinn 4.993.333,33 € 4.036.304,58 € 3.935.529,25 € 3.917.280,21 € 3.949.351,96 € 4.005.216,67 € 4.073.505,88 € 4.148.789,21 € 4.228.368,54 € 4.310.869,71 € 4.395.624,88 € 4.482.564,63 €
Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 61
Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 Berechnung der Unternehmensentwicklung mit Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 458.419 449.857 450.604 455.176 461.614 469.050 477.069 485.460 494.118 502.992
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60,00% 77,79% 86,63% 89,68% 91,12% 91,83% 92,18% 92,36% 92,45% 92,50% 92,52% 92,53% neutral 20,00% 17,24% 12,19% 9,59% 8,22% 7,51% 7,16% 6,98% 6,89% 6,84% 6,82% 6,81% unzufrieden 20,00% 4,97% 1,18% 0,73% 0,67% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0% 14% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Zufrieden gestellte Bestandskunden 0,00 15636,60 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Bestandskunden 0 12138,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon unzufriedene Bestandskunden 0 3498,60 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Anzahl Neukunden 100.000 128.730 143.593 147.286 150.123 152.865 155.634 158.449 161.314 164.231 167.201 170.225
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% neutral 30% 30% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% unzufrieden 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0,00% 14,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Zufrieden gestellte Neukunden 0,00 7208,88 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Neukunden 0,00 5406,66 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Neukunden 0,00 1802,22 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gesamte Aus-wirkungen der Investition
Insgesamt zufrieden gestellte Kunden 0,00 21078,54 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Kunden 0,00 17544,66 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Kunden 0,00 5300,82 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Beschwerdeverhalten 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% Anzahl Beschwerde 6.000,00 1.514,52 790,65 720,86 720,57 731,50 744,42 757,80 771,50 785,44 799,64 814,14 Kosten pro Beschwerde 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ Kosten Beschwerdemanagement 750.000,00€ 189.315,00€ 98.831,50€ 90.108,00€ 90.071,50€ 91.437,50€ 93.052,00€ 94.724,50€ 96.437,00€ 98.180,50€ 99.955,50€ 101.767,50€ Beschwerdezufriedenheit 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% Anzahl der zufrieden gestellten Kunden 3.000 757 395 360 360 366 372 379 386 393 400 407 Anzahl Kunden gesamt 800.000 631.650 602.012 597.143 600.727 608.041 617.248 627.499 638.383 649.691 661.319 673.217
Zufriedenheits-stand am Ende
zufrieden 60,38% 77,62% 82,73% 84,89% 85,90% 86,40% 86,65% 86,78% 86,84% 86,87% 86,89% 86,89% neutral 21,25% 17,34% 14,05% 12,16% 11,16% 10,65% 10,39% 10,26% 10,20% 10,17% 10,15% 10,14% unzufrieden 18,38% 5,04% 3,22% 2,96% 2,94% 2,95% 2,95% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96%
Wiederkaufrate zufriedener Kunden 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% Wiederkaufrate neutraler Kunden 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% Wiederkaufrate unzufriedener Kunden 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% Anzahl der Kunden, die wieder kaufen 502.920 458.419 449.857 450.604 455.176 461.614 469.050 477.069 485.460 494.118 502.992 512.056 - davon zufriedene Kunden 391.230 397.146 403.426 410.578 417.980 425.535 433.229 441.063 449.039 457.159 465.426 473.842 - davon neutrale Kunden 86.700 55.866 43.138 37.024 34.195 33.032 32.721 32.850 33.208 33.688 34.235 34.823 - davon unzufriedene Kunden 24.990 5.407 3.293 3.002 3.001 3.047 3.100 3.156 3.213 3.271 3.331 3.391 positive Mundwerbung 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 negative Mundwerbung 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 positiv beeinflusste potentielle Kunden 1.449.000 1.470.911 1.494.169 1.520.660 1.548.073 1.576.054 1.604.553 1.633.567 1.663.106 1.693.180 1.723.799 1.754.972 negativ beeinflusste potentielle Kunden 1.617.000 349.854 213.081 194.273 194.194 197.139 200.620 204.226 207.918 211.677 215.504 219.411 Kaufwahrscheinlichkeit 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Neukunden durch Weiterempfehlungen 128.730 143.593 147.286 150.123 152.865 155.634 158.449 161.314 164.231 167.201 170.225 173.303 Budget für Neukundenakquisition 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Kosten pro Neukunde 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ Neukunden durch Akquise 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 insgesamt für nächste Periode gewonnene Neukunden 128.730 143.593 147.286 150.123 152.865 155.634 158.449 161.314 164.231 167.201 170.225 173.303
Umsatz pro Kunde 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ Umsatz 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 120.402.400,00€ 119.428.600,00€ 120.145.400,00€ 121.608.200,00€ 123.449.600,00€ 125.499.800,00€ 127.676.600,00€ 129.938.200,00€ 132.263.800,00€ 134.643.400,00€ - davon Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 91.683.800,00€ 89.971.400,00€ 90.120.800,00€ 91.035.200,00€ 92.322.800,00€ 93.810.000,00€ 95.413.800,00€ 97.092.000,00€ 98.823.600,00€ 100.598.400,00€ - davon Umsatz Neukunden 20.000.000,00€ 25.746.000,00€ 28.718.600,00€ 29.457.200,00€ 30.024.600,00€ 30.573.000,00€ 31.126.800,00€ 31.689.800,00€ 32.262.800,00€ 32.846.200,00€ 33.440.200,00€ 34.045.000,00€ betriebliche Kosten pro Kunde 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 111.409.845,75€ 110.508.776,44€ 111.172.040,44€ 112.525.587,56€ 114.229.458,00€ 116.126.533,69€ 118.140.753,94€ 120.233.440,69€ 122.385.347,44€ 124.587.221,06€ Kundenbindungskosten pro Kunde 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ Kosten Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00€ 2.526.600,00€ 2.408.048,00€ 2.388.572,00€ 2.402.908,00€ 2.432.164,00€ 2.468.992,00€ 2.509.996,00€ 2.553.532,00€ 2.598.764,00€ 2.645.276,00€ 2.692.868,00€
Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 62
Berechnung der Investitionskosten: Periode 0 Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Kunden der Vorperiode 800.000 631.650 602.012 597.143 600.727 608.041 617.248 627.499 638.383 649.691 661.319 Kontakte pro Jahr (jeder 5. meldet sich 2x im Jahr) 0,00 320.000,00 252.660,00 240.804,80 238.857,20 240.290,80 243.216,40 246.899,20 250.999,60 255.353,20 259.876,40 264.527,60 Kontakte pro Tag 0,00 1.333,33 1.052,75 1.003,35 995,24 1.001,21 1.013,40 1.028,75 1.045,83 1.063,97 1.082,82 1.102,20 Anteil an Calls 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% durchschnittl. Länge 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 Minuten pro Tag 0,00 3.500,00 2.763,47 2.633,80 2.612,50 2.628,18 2.660,18 2.700,46 2.745,31 2.792,93 2.842,40 2.893,27 Minuten pro Tag pro Agent 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 Produktivität 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% mögliche Minuten pro Agent pro Tag 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 notwendige Agenten 0,00 9,11 7,20 6,86 6,80 6,84 6,93 7,03 7,15 7,27 7,40 7,53 derzeitige Anzahl Agenten 5,00 5,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 Agenten einstellen 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 neu eingestellt 0,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Kosten pro Agent 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Sonstige Kosten wie Schulungen 0,00 € 6.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Kosten Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € Kosten Anschaffungen 0,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Abschreibungen für Anschaffungen (10 Jahre) 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € Anzahl Mitarbeiter 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon mind. 12 Monate 0 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon neu 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Notwendige Schulungen pro neuer Agent 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Notwendige Schulungen pro "alter" Agent 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Schulungen in h (jeweils 2h pro Monat) 0 432 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 Kosten Trainer pro Stunde 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € Trainerkosten 0,00 € 54.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € Kosten Agent pro Stunde 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € Kosten Agenten 0,00 € 4.500,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € Kosten Kompetenz verbessern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Investitionskosten 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 €
Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 120.402.400,00€ 119.428.600,00€ 120.145.400,00€ 121.608.200,00€ 123.449.600,00€ 125.499.800,00€ 127.676.600,00€ 129.938.200,00€ 132.263.800,00€ 134.643.400,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 28.718.600,00 € 29.457.200,00 € 30.024.600,00 € 30.573.000,00 € 31.126.800,00 € 31.689.800,00 € 32.262.800,00 € 32.846.200,00 € 33.440.200,00 € 34.045.000,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 91.683.800,00 € 89.971.400,00 € 90.120.800,00 € 91.035.200,00 € 92.322.800,00 € 93.810.000,00 € 95.413.800,00 € 97.092.000,00 € 98.823.600,00 € 100.598.400,00€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 111.409.845,75€ 110.508.776,44€ 111.172.040,44€ 112.525.587,56€ 114.229.458,00€ 116.126.533,69€ 118.140.753,94€ 120.233.440,69€ 122.385.347,44€ 124.587.221,06€ Kosten für CRM 3.960.000,00 € 2.880.815,00 € 2.636.529,50 € 2.608.330,00 € 2.622.629,50 € 2.653.251,50 € 2.691.694,00 € 2.734.370,50 € 2.779.619,00 € 2.826.594,50 € 2.874.881,50 € 2.923.885,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.408.048,00 € 2.388.572,00 € 2.402.908,00 € 2.432.164,00 € 2.468.992,00 € 2.509.996,00 € 2.553.532,00 € 2.598.764,00 € 2.645.276,00 € 2.692.868,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 98.831,50 € 90.108,00 € 90.071,50 € 91.437,50 € 93.052,00 € 94.724,50 € 96.437,00 € 98.180,50 € 99.955,50 € 101.767,50 € c) Investition 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 7.990.000,00 € 6.554.456,88 € 6.356.024,75 € 6.311.493,56 € 6.350.730,06 € 6.429.360,94 € 6.528.448,00 € 6.638.895,81 € 6.756.227,06 € 6.878.164,81 € 7.003.571,06 € 7.132.293,44 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.490.000,00 € 6.054.456,88 € 5.856.024,75 € 5.811.493,56 € 5.850.730,06 € 5.929.360,94 € 6.028.448,00 € 6.138.895,81 € 6.256.227,06 € 6.378.164,81 € 6.503.571,06 € 6.632.293,44 € Steuern 2.496.666,67 € 2.018.152,29 € 1.952.008,25 € 1.937.164,52 € 1.950.243,35 € 1.976.453,65 € 2.009.482,67 € 2.046.298,60 € 2.085.409,02 € 2.126.054,94 € 2.167.857,02 € 2.210.764,48 € Gewinn 4.993.333,33 € 4.036.304,58 € 3.904.016,50 € 3.874.329,04 € 3.900.486,71 € 3.952.907,29 € 4.018.965,33 € 4.092.597,21 € 4.170.818,04 € 4.252.109,88 € 4.335.714,04 € 4.421.528,96 €
Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 63
Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 Berechnung der Unternehmensentwicklung mit Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 456.097 445.768 445.700 449.827 455.989 463.233 471.100 479.360 487.896 496.651
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60,00% 77,79% 86,01% 89,36% 90,96% 91,75% 92,14% 92,34% 92,44% 92,49% 92,52% 92,53% neutral 20,00% 17,24% 12,75% 9,90% 8,37% 7,59% 7,20% 7,00% 6,90% 6,85% 6,82% 6,81% unzufrieden 20,00% 4,97% 1,24% 0,74% 0,67% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0% 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Zufrieden gestellte Bestandskunden 0,00 11169,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Bestandskunden 0 8670,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon unzufriedene Bestandskunden 0 2499,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Anzahl Neukunden 100.000 128.730 141.619 145.402 148.225 150.936 153.670 156.450 159.279 162.159 165.091 168.077
Zufriedenheits-stand zu Beginn
zufrieden 60% 60% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% neutral 30% 30% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% unzufrieden 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Auswirkungen der Investition
Prozentuale Verbesserung 0,00% 10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Zufrieden gestellte Neukunden 0,00 5149,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Neukunden 0,00 3861,90 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Neukunden 0,00 1287,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gesamte Aus-wirkungen der Investition
Insgesamt zufrieden gestellte Kunden 0,00 15056,10 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
- davon neutrale Kunden 0,00 12531,90 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Kunden 0,00 3786,30 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Beschwerdeverhalten 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% Anzahl Beschwerde 6.000,00 1.514,52 793,04 713,73 711,82 722,34 735,04 748,24 761,76 775,56 789,56 803,87 Kosten pro Beschwerde 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ Kosten Beschwerdemanagement 750.000,00€ 189.315,00€ 99.129,50€ 89.216,00€ 88.977,50€ 90.293,00€ 91.880,00€ 93.530,00€ 95.219,50€ 96.944,50€ 98.695,50€ 100.483,50€ Beschwerdezufriedenheit 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% Anzahl der zufrieden gestellten Kunden 3.000 757 397 357 356 361 368 374 381 388 395 402 Anzahl Kunden gesamt 800.000 631.650 597.716 591.170 593.925 600.763 609.659 619.683 630.379 641.519 652.987 664.728
Zufriedenheits-stand am Ende
zufrieden 60,38% 76,67% 82,28% 84,66% 85,79% 86,34% 86,62% 86,76% 86,83% 86,87% 86,89% 86,89% neutral 21,25% 18,06% 14,47% 12,38% 11,28% 10,71% 10,42% 10,28% 10,21% 10,17% 10,15% 10,14% unzufrieden 18,38% 5,27% 3,25% 2,96% 2,94% 2,95% 2,95% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96% 2,96%
Wiederkaufrate zufriedener Kunden 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% Wiederkaufrate neutraler Kunden 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% Wiederkaufrate unzufriedener Kunden 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% Anzahl der Kunden, die wieder kaufen 502.920 456.097 445.768 445.700 449.827 455.989 463.233 471.100 479.360 487.896 496.651 505.597 - davon zufriedene Kunden 391.230 392.268 398.356 405.400 412.706 420.165 427.762 435.497 443.372 451.390 459.552 467.862 - davon neutrale Kunden 86.700 58.165 44.109 37.327 34.156 32.815 32.410 32.487 32.815 33.276 33.810 34.387 - davon unzufriedene Kunden 24.990 5.664 3.303 2.973 2.965 3.009 3.061 3.116 3.173 3.230 3.289 3.348 positive Mundwerbung 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 negative Mundwerbung 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 positiv beeinflusste potentielle Kunden 1.449.000 1.452.844 1.475.393 1.501.483 1.528.540 1.556.167 1.584.305 1.612.953 1.642.120 1.671.813 1.702.045 1.732.824 negativ beeinflusste potentielle Kunden 1.617.000 366.514 213.723 192.350 191.835 194.672 198.093 201.651 205.293 209.012 212.787 216.642 Kaufwahrscheinlichkeit 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Neukunden durch Weiterempfehlungen 128.730 141.619 145.402 148.225 150.936 153.670 156.450 159.279 162.159 165.091 168.077 171.116 Budget für Neukundenakquisition 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Kosten pro Neukunde 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ Neukunden durch Akquise 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 insgesamt für nächste Periode gewonnene Neukunden 128.730 141.619 145.402 148.225 150.936 153.670 156.450 159.279 162.159 165.091 168.077 171.116
Umsatz pro Kunde 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ Umsatz 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 119.543.200,00€ 118.234.000,00€ 118.785.000,00€ 120.152.600,00€ 121.931.800,00€ 123.936.600,00€ 126.075.800,00€ 128.303.800,00€ 130.597.400,00€ 132.945.600,00€ - davon Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 91.219.400,00€ 89.153.600,00€ 89.140.000,00€ 89.965.400,00€ 91.197.800,00€ 92.646.600,00€ 94.220.000,00€ 95.872.000,00€ 97.579.200,00€ 99.330.200,00€ - davon Umsatz Neukunden 20.000.000,00€ 25.746.000,00€ 28.323.800,00€ 29.080.400,00€ 29.645.000,00€ 30.187.200,00€ 30.734.000,00€ 31.290.000,00€ 31.855.800,00€ 32.431.800,00€ 33.018.200,00€ 33.615.400,00€ betriebliche Kosten pro Kunde 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 110.614.817,25€ 109.403.398,13€ 109.913.245,31€ 111.178.702,69€ 112.825.018,69€ 114.680.085,19€ 116.659.513,69€ 118.721.109,94€ 120.843.406,69€ 123.016.225,50€ Kundenbindungskosten pro Kunde 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ Kosten Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00€ 2.526.600,00€ 2.390.864,00€ 2.364.680,00€ 2.375.700,00€ 2.403.052,00€ 2.438.636,00€ 2.478.732,00€ 2.521.516,00€ 2.566.076,00€ 2.611.948,00€ 2.658.912,00€
Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 64
Berechnung der Investitionskosten: Periode 0 Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Kunden der Vorperiode 800.000 631.650 597.716 591.170 593.925 600.763 609.659 619.683 630.379 641.519 652.987 Kontakte pro Jahr (jeder 5. meldet sich 2x im Jahr) 0,00 320.000,00 252.660,00 239.086,40 236.468,00 237.570,00 240.305,20 243.863,60 247.873,20 252.151,60 256.607,60 261.194,80 Kontakte pro Tag 0,00 1.333,33 1.052,75 996,19 985,28 989,88 1.001,27 1.016,10 1.032,81 1.050,63 1.069,20 1.088,31 Anteil an Calls 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% durchschnittl. Länge 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 Minuten pro Tag 0,00 3.500,00 2.763,47 2.615,01 2.586,37 2.598,42 2.628,34 2.667,26 2.711,11 2.757,91 2.806,65 2.856,82 Minuten pro Tag pro Agent 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 Produktivität 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% mögliche Minuten pro Agent pro Tag 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 notwendige Agenten 0,00 9,11 7,20 6,81 6,74 6,77 6,84 6,95 7,06 7,18 7,31 7,44 derzeitige Anzahl Agenten 5,00 5,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 Agenten einstellen 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 neu eingestellt 0,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Kosten pro Agent 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Sonstige Kosten wie Schulungen 0,00 € 6.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Kosten Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € Kosten Anschaffungen 0,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Abschreibungen für Anschaffungen (10 Jahre) 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € Anzahl Mitarbeiter 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon mind. 12 Monate 0 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon neu 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Notwendige Schulungen pro neuer Agent 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Notwendige Schulungen pro "alter" Agent 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Schulungen in h (jeweils 2h pro Monat) 0 432 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 Kosten Trainer pro Stunde 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € Trainerkosten 0,00 € 54.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € Kosten Agent pro Stunde 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € Kosten Agenten 0,00 € 4.500,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € Kosten Kompetenz verbessern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Investitionskosten 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 €
Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 119.543.200,00€ 118.234.000,00€ 118.785.000,00€ 120.152.600,00€ 121.931.800,00€ 123.936.600,00€ 126.075.800,00€ 128.303.800,00€ 130.597.400,00€ 132.945.600,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 28.323.800,00 € 29.080.400,00 € 29.645.000,00 € 30.187.200,00 € 30.734.000,00 € 31.290.000,00 € 31.855.800,00 € 32.431.800,00 € 33.018.200,00 € 33.615.400,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 91.219.400,00 € 89.153.600,00 € 89.140.000,00 € 89.965.400,00 € 91.197.800,00 € 92.646.600,00 € 94.220.000,00 € 95.872.000,00 € 97.579.200,00 € 99.330.200,00 € betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 110.614.817,25€ 109.403.398,13€ 109.913.245,31€ 111.178.702,69€ 112.825.018,69€ 114.680.085,19€ 116.659.513,69€ 118.721.109,94€ 120.843.406,69€ 123.016.225,50€ Kosten für CRM 3.960.000,00 € 2.880.815,00 € 2.619.643,50 € 2.583.546,00 € 2.594.327,50 € 2.622.995,00 € 2.660.166,00 € 2.701.912,00 € 2.746.385,50 € 2.792.670,50 € 2.840.293,50 € 2.888.645,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.390.864,00 € 2.364.680,00 € 2.375.700,00 € 2.403.052,00 € 2.438.636,00 € 2.478.732,00 € 2.521.516,00 € 2.566.076,00 € 2.611.948,00 € 2.658.912,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 99.129,50 € 89.216,00 € 88.977,50 € 90.293,00 € 91.880,00 € 93.530,00 € 95.219,50 € 96.944,50 € 98.695,50 € 100.483,50 € c) Investition 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 7.990.000,00 € 6.554.456,88 € 6.308.739,25 € 6.247.055,88 € 6.277.427,19 € 6.350.902,31 € 6.446.615,31 € 6.554.602,81 € 6.669.900,81 € 6.790.019,56 € 6.913.699,81 € 7.040.729,00 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.490.000,00 € 6.054.456,88 € 5.808.739,25 € 5.747.055,88 € 5.777.427,19 € 5.850.902,31 € 5.946.615,31 € 6.054.602,81 € 6.169.900,81 € 6.290.019,56 € 6.413.699,81 € 6.540.729,00 € Steuern 2.496.666,67 € 2.018.152,29 € 1.936.246,42 € 1.915.685,29 € 1.925.809,06 € 1.950.300,77 € 1.982.205,10 € 2.018.200,94 € 2.056.633,60 € 2.096.673,19 € 2.137.899,94 € 2.180.243,00 € Gewinn 4.993.333,33 € 4.036.304,58 € 3.872.492,83 € 3.831.370,58 € 3.851.618,13 € 3.900.601,54 € 3.964.410,21 € 4.036.401,88 € 4.113.267,21 € 4.193.346,38 € 4.275.799,88 € 4.360.486,00 €
Anhang V: Berechnung des ROI 65
Anhang V: Berechnung des ROI Szenario 1 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Berechnung ROI
Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 1 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.935.529,25€ 3.917.280,21€ 3.949.351,96€ 4.005.216,67€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 55.396,04€ 165.286,17€ 280.472,58€ 400.262,42€ ∑ = 784.817,21€
Kosten für CRM Szenario 0 3.950.000,00€ 2.715.915,00€ 2.447.799,00€ 2.357.091,50€ 2.307.174,00€ 2.270.342,00€ ÷ Szenario 1 3.960.000,00€ 2.880.815,00€ 2.653.402,00€ 2.633.110,00€ 2.650.936,50€ 2.683.517,50€ Differenz 10.000,00€ 164.900,00€ 205.603,00€ 276.018,50€ 343.762,50€ 413.175,50€ ∑ = 1.413.459,50€
ROI = 55,52%
Szenario 2 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Berechnung ROI
Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 2 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.904.016,50€ 3.874.329,04€ 3.900.486,71€ 3.952.907,29€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 23.883,29€ 122.335,00€ 231.607,33€ 347.953,04€ ∑ = 609.178,67€
Kosten für CRM Szenario 0 3.950.000,00€ 2.715.915,00€ 2.447.799,00€ 2.357.091,50€ 2.307.174,00€ 2.270.342,00€ ÷
Szenario 2 3.960.000,00€ 2.880.815,00€ 2.636.529,50€ 2.608.330,00€ 2.622.629,50€ 2.653.251,50€ Differenz 10.000,00€ 164.900,00€ 188.730,50€ 251.238,50€ 315.455,50€ 382.909,50€ ∑ = 1.313.234,00€
ROI = 46,39%
Szenario 3 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Berechnung ROI
Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 3 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.872.492,83€ 3.831.370,58€ 3.851.618,13€ 3.900.601,54€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ -7.640,38€ 79.376,54€ 182.738,75€ 295.647,29€ ∑ = 433.522,21 €
Kosten für CRM Szenario 0 3.950.000,00€ 2.715.915,00€ 2.447.799,00€ 2.357.091,50€ 2.307.174,00€ 2.270.342,00€ ÷
Szenario 3 3.960.000,00€ 2.880.815,00€ 2.619.643,50€ 2.583.546,00€ 2.594.327,50€ 2.622.995,00€ Differenz 10.000,00€ 164.900,00€ 171.844,50€ 226.454,50€ 287.153,50€ 352.653,00€ ∑ = 1.213.005,50 €
ROI = 35,74%
Anhang VI: Berechnung des Cash Flow 66
Anhang VI: Berechnung des Cash Flow Szenario 1 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Summe
Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 1 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.935.529,25€ 3.917.280,21€ 3.949.351,96€ 4.005.216,67€
Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 55.396,04€ 165.286,17€ 280.472,58€ 400.262,42€ Abschreibungen aufgrund der Investition
Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 1 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€
Differenz 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € Anschaffungen aufgrund der Investition
Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 1 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Differenz 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Cash Flow -6.666,67€ -113.533,33€ 55.796,04€ 165.686,17€ 280.872,58€ 400.662,42€ 782.817,21 €
Diskontierungszinssatz 5% 5% 5% 5% 5% 5% diskontierter Cash Flow -6.666,67€ -108.126,98€ 50.608,65€ 143.125,94€ 231.074,57€ 313.929,49€ 623.945,00€
Szenario 2 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Summe
Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 2 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.904.016,50€ 3.874.329,04€ 3.900.486,71€ 3.952.907,29€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 23.883,29€ 122.335,00€ 231.607,33€ 347.953,04€
Abschreibungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 2 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ Differenz 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€
Anschaffungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 2 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Differenz 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Cash Flow -6.666,67€ -113.533,33€ 24.283,29€ 122.735,00€ 232.007,33€ 348.353,04€ 607.178,67€ Diskontierungszinssatz 5% 5% 5% 5% 5% 5% diskontierter Cash Flow -6.666,67 € -108.126,98 € 22.025,66 € 106.023,11 € 190.873,01 € 272.943,72 € 477.071,85 €
Szenario 3 ( ):
Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Summe Gewinn
Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 3 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.872.492,83€ 3.831.370,58€ 3.851.618,13€ 3.900.601,54€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ -7.640,38€ 79.376,54€ 182.738,75€ 295.647,29€
Abschreibungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 3 -€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ Differenz 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€
Anschaffungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 3 -€ 4.000,00€ -€ -€ -€ -€ Differenz 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Cash Flow -6.666,67€ -113.533,33€ -7.240,38€ 79.776,54€ 183.138,75€ 296.047,29€ 431.522,21€ Diskontierungszinssatz 5% 5% 5% 5% 5% 5% diskontierter Cash Flow -6.666,67 € -108.126,98 € -6.567,23 € 68.913,98 € 150.668,70 € 231.960,80 € 330.182,59 €
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Erklärung
zur
Masterarbeit
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit im Rahmen
der Betreuung selbstständig angefertigt und keine anderen als die angegebenen
Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.
Koblenz, den 18.02.2015