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CEDIS Working Papers | Direito, Segurança e Democracia | ISSN 2184-0776 | Nº 14 | outubro de 2015
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DIREITO, SEGURANÇA E
DEMOCRACIA
OUTUBRO
2015
Nº 11
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL, SEGURANÇA PSICOLÓGICA E PRODUTIVIDADE NAS FORÇAS DE SEGURANÇA
JOSÉ BERNARDINO DE SOUSA MOUTINHO Mestrando de Direito e Segurança
RESUMO O homem é um animal social que centra a base da interacção na comunicação –
inclusive nas organizações. São inúmeras as referências que associam a comunicação
aos níveis de motivação, desempenho, eficácia e eficiência das instituições.
Num mundo em mudança, as funções que a mesma ocupa, com necessidade
constante de abordagens mais abertas, obriga ao desenvolvimento das competências
individuais relacionadas, consideradas necessárias para que as organizações evoluam.
A abertura contribuirá decisivamente para a construção da segurança psicológica
individual, crença de que se pode ser aberto e franco, autêntico e direto sem que daí
advenha qualquer ameaça para a pessoa, que num ambiente laboral de aprendizagem
tenderá a contribuir para a inovação e aumento da produtividade.
Assim, também os líderes da Guarda Nacional Republicana (GNR), e da Polícia de
Segurança Pública (PSP) Forças de Segurança Nacionais, não podem ser alheios à
importância desta disciplina, pois será decisiva para o bom desempenho organizacional.
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PALAVRAS-CHAVE Comunicação organizacional, GNR, PSP, Segurança Psicológica
ABSTRACT Man is a social animal that focuses the basis of interaction in communication -
including in organizations. There are numerous references which link the communication
to the levels of motivation, performance, effectiveness and efficiency of the institutions.
In a changing world, the functions that it occupies, with constant need for more open
approaches, requires the development of related individual skills, considered necessary for
the organizations evolve.
The opening will contribute decisively to the construction of individual psychological
security, the belief that one can be open and frank, authentic and straight without leading
accruing any threat to the person, that a labor learning environment tend to contribute to
innovation and increased productivity.
So also the leaders of the National Republican Guard (GNR) and the Public Security
Police (PSP) National Security Forces cannot be oblivious to the importance of this
subject, it will be decisive for good organizational performance.
KEYWORDS GNR, PSP, Psychological Security, Organizational Communication
LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS FSS - Forças e Serviços de Segurança
GNR - Guarda Nacional Republicana
PSP - Polícia de Segurança Pública
TIC - Tecnologias de Informação e Comunicação
INTRODUÇÃO
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O presente trabalho insere-se no âmbito do curso de Mestrado em Direito e
Segurança da Faculdade de Direito da Universidade Nova de Lisboa visando, em
contexto académico, efectuar uma análise da literatura sobre Comunicação
organizacional, segurança psicológica e produtividade nas Forças de Segurança.
O tema, permitirá desenvolver o estudo sobre a comunicação organizacional, o seu
contributo para a segurança psicológica individual, assim como para a produtividade das
instituições. Será possível aprofundar o conhecimento numa área de especial
sensibilidade, pelo que, o presente trabalho, contribui de forma direta, para o objetivo que
se pretende alcançar.
Nesta linha de pensamento, o presente trabalho constitui um verdadeiro instrumento
de apoio teórico adaptado às reais necessidades das instituições no seu quotidiano.
No seguimento do mencionado, será igualmente importante referir nesta parte
introdutória que o autor do trabalho, tem desenvolvido a sua atividade profissional em
subunidades operacionais da GNR (Destacamentos Territoriais), ou seja, exercendo o
comando direto sobre considerável número de elementos, o que aumenta o nível da sua
motivação para aprofundamento dos estudos nesta área do saber, aos quais irá aliar os
seus conhecimentos empíricos.
Desencadear-se-á então todo o levantamento conceptual da matéria, executando-se
uma análise crítica sobre a doutrina existente, com identificação das conclusões,
contributos e lacunas do atual conhecimento do tema, por forma a adequar o trabalho aos
fins que se pretendem atingir. Assim, de uma forma sistematizada e baseada na literatura
existente sobre a temática, pesquisas bibliográficas e demais fontes abertas de
informação, irão ser percorridas as referências sobre comunicação organizacional,
funções da comunicação, competências comunicacionais, positividade organizacional,
segurança psicológica, para que, no terceiro capítulo seja possível verificar o papel da
eficácia comunicacional na produtividade das forças de segurança.
Terminarei o presente trabalho com as conclusões e com as reflexões que o tema
merece, facto, que na opinião do discente, poderá contribuir para o melhoramento do
atual conhecimento desta área do conhecimento.
CAPÍTULO I: A COMUNICAÇÃO NO CERNE DA VIDA
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A base da interacção humana é a comunicação – inclusive nas organizações.
Existem fortes motivos para apontar a comunicação nas organizações como fator de
motivação, empenhamento e desempenho dos indivíduos, assim como a eficácia da
organização e o desempenho organizacional. No quotidiano organizacional, tais efeitos
não surpreendem:
- O modo como as pessoas comunicam afeta a maneira como se relacionam com as
outras, os laços de cooperação que com elas estabelecem, o nível de ajuda que recebem,
a maneira como os seus chefes as encaram e avaliam, assim como a sua capacidade de
persuasão e influência;
- Da observação do comportamento dos líderes e da forma como comunicam,
partilham informação e promovem a abertura comunicacional, os colaboradores
desenvolvem atitudes e ações correspondentes;
- Grande parte do trabalho dos líderes é despendido a comunicar – com
subordinados, pares, superiores e entidades exteriores à organização. O modo como
comunicam afeta a clareza das suas mensagens, a credibilidade junto dos seus
interlocutores e a capacidade de obter informação crucial para a tomada de decisões
(Rego, 2013, p. 20).
A. SEM COMUNICAÇÃO NÃO HÁ ORGANIZAÇÕES ―Todos comunicamos‖ (Bacalu, 2011, cit. por Rego, 2013, p. 32) algo que, segundo
alguns, os animais e as plantas também fazem através da ―linguagem vibracional!‖. Por
vezes até connosco comunicamos – sendo que nem sempre nos compreendemos. O
homem é um animal social e relacional, mesmo quando nada de ―relevante‖ existe a
exprimir.
A necessidade transporta-se para as organizações – espaços onde se desenvolve
uma parte substancial da vida das pessoas. Comunicamos frequentemente porque
desejamos satisfazer as necessidades pessoais e sociais, levando a cabo as nossas
funções com sucesso, Falando, telefonando, escrevendo, reunindo, ouvindo, adotando
gestos, sorrindo, recebendo mensagens electrónicas, emitindo ordens ou recebendo-as,
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fazendo ou recebendo sugestões, reclamando ou mostrando satisfação (Rego, 2013, p.
32).
Se a comunicação falha a organização também falha, pois a mesma contribui para o
―aumento da produtividade, promove a qualidade do serviço prestado aos clientes, reduz
o absentismo e os conflitos laborais, e melhora os níveis de satisfação, empenhamento e
desempenho dos colaboradores‖ (Rego, 2013, p. 33).
B. FUNÇÕES DA COMUNICAÇÃO A comunicação encontra-se em todos os momentos e espaços da vida
organizacional. Serve múltiplas funções – formais e informais, implícitas e explícitas,
legítimas ou ilegítimas, assumidas ou não, segundo Rego (2013, pp. 33-34), ilustrando:
―- Permite aos gestores interagirem com superiores, subordinados, colegas,
sindicatos, colegas, clientes autoridades.
- Constitui o meio através do qual as chefias delegam responsabilidades nos
colaboradores.
- Permite aos membros organizacionais levarem a cabo diversas táticas de
influência junto dos seus alvos. É através dela que os gestores desenvolvem elogios,
ordens, ameaças, apelos, pessoais e de amizade junto dos subordinados, tendo em vista
o alcance de determinados objetivos.
- É também mediante ela que os subordinados bajulam os superiores (através de
palavras, mas também de atos que visam criara boas impressões para a obtenção de
benesses/dividendos).
- Concede a possibilidade aos subordinados de fazerem chegar opiniões, propostas,
queixas e lamentações às autoridades organizacionais.
- Faculta aos gestores a obtenção de informações junto das entidades com as quais
lidam no exercício das funções (e. g., acompanhamento de mudanças no ambiente
externo, recebimento de queixas dos clientes, obtenção de relatórios sobre a vida interna
da organização; captação de orientações e directrizes junto dos superiores).
- Permite aos gestores disseminar informações, ao nível interno (e. g., emissão de
avisos, comunicados, ordens de serviço, planos de trabalho, directrizes de trabalho) ou
externo (e. g. intervenções na comunicação social, prelações, brochuras, discursos em
eventos associativos políticos).
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- Permite a coordenação no trabalho dos membros organizacionais, e faculta-lhes e
acompanhamento dos assuntos e orientações organizaçionais.
- Permite a realização de reuniões, sejam elas para tomar decisões, partilhar
informações ou ouvir opiniões.
- Faculta as oportunidades básicas para que os vendedores comuniquem e
negoceiem com os clientes; os responsáveis financeiros contactem com as entidades
financeiras; o departamento de compras negoceie e adquira boas condições as matérias-
primas e os equipamentos; os responsáveis pela selecção e recrutamento de recursos
humanos atraiam e seleccionem os melhores candidatos, os administradores atuem junto
das entidades governamentais;
- É através dela que novos membros organizacionais são sociabilizados. Isto é:
obtém informação, estímulos, conhecimento, acerca da organização – aprendendo as
normas, os comportamentos esperados, os rituais e as histórias que lhe permitem reduzir
a incerteza acerca da envolvente e transformarem-se de outsiders em membros efetivos e
participantes das organizações em que ingressam.
- Permite proceder a entrevistas de recrutamento e selecção, negociar, repreender e
sancionar, elogiar, formar, persuadir, transmitir feedback de desempenho e recebê-lo-
- Permite manifestações de poder e influência, designadamente as simbólicas (e. g.
adoção de linguagem específica/hermética; uso de objectos de prestígio como
automóveis, roupas, instalações físicas) ‖.
C. COMPETÊNCIAS COMUNICACIONAIS SÃO RELEVANTES
NUM MUNDO EM MUDANÇA É preciso compreender que a comunicação organizacional mudou drasticamente ao
longo das últimas décadas. As Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC)
alteraram as dinâmicas como as pessoas e as organizações se relacionam, criando
oportunidades e ameaças. As ambições, as motivações e os relacionamentos entre as
pessoas também se alteraram. O maior acesso à informação, a melhoria dos níveis de
qualificação e o desejo de participar na tomada de decisão suscitam novos desafios. As
tradicionais competências necessárias para falar, escrever e escutar devidamente já se
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demonstram insuficientes para se obter e manter como membro bem-sucedido e
competente de uma organização. (Rego, 2013, p. 36).
Vários autores sugerem seis categorias de competências num mundo em mudança
(relacionais e interpessoais; mediada pelas novas tecnologias; intergrupal; capacidade de
comunicar com entusiasmo; energia e espírito empreendedor; comunicação não verbal e
uso do tempo, falar e escutar). A tese é a de que, para ser bem-sucedido como membro
organizacional, é necessário possuir competências comunicacionais para além das
técnicas – e técnicas para além das comunicacionais. Ademais, uma elevada proficiência
tecnológica não é suficiente para singrar no terreno comunicacional – são ainda
necessárias competências de natureza social/relacional. Naturalmente, boas
competências de natureza social/relacional necessitam de ser complementadas com boas
competências tecnológicas. (Weldeck, Durante, Helmuth, Marcia 2012, pp. 230-240).
D. POSITIVIDADE ORGANIZACIONAL O elenco de ―competências comunicacionais de um mundo em mudança‖ (Rego,
2013, p. 48) insere elementos como a ―decência, a civilidade e a honestidade, a
capacidade de conversar e de construir relacionamentos positivos, a demonstração da
paixão pelo que se faz, as competências de uma escuta ativa e empática e o feedback
construtivo.‖
O relevo de uma abordagem positiva nas organizações e nos locais de trabalho tem
vindo a ser reconhecido. Por exemplo, para Fredrickson (2003, cit por. Ribeiro, 2009, pp.
22-25) na sua teoria broaden-andbuild, “esforços para cultivar emoções positivas podem
ajudar as organizações a evitar a estagnação, e a alcançar harmonia, energia e
prosperidade‖. Considera a autora que as emoções positivas em ambiente laboral podem
contribuir para a transformação organizacional. As experiências de emoções positivas de
um indivíduo podem repercutir-se nos outros membros organizacionais e,
consequentemente, melhorar o funcionamento organizacional bem como ajudar as
organizações a prosperarem.
Segundo Rego (2013, p. 48) ―num estudo realizado com 60 equipas de gestão de
topo, verificou-se que as equipas com melhores desempenhos apresentavam padrões de
comunicações com as seguintes características:
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- A quantidade de declarações positivas (apoio, ajuda, encorajamento, aprovação,
apreciação) ultrapassava largamente a de declarações negativas (criticismo, sarcasmo,
depreciação). Nas equipas de pior desempenho, ocorria o inverso.
- Havia um grande equilíbrio entre as declarações inquiridoras (colocar questões,
solicitar o ponto de vista dos outros) e as advocatórias (expor ou defender uma posição).
Nas equipas de pior desempenho, as advocatórias prevaleciam largamente.
- A relação entre autofocadas (com referências ao próprio ou à equipa/organização
de pertença) e héterofocadas (com referência a outras pessoas ou grupos exteriores à
organização) era também equilibrada. Nas equipas de pior desempenho, as autofocadas
eram amplamente prevalescentes.
- A conectividade (medida em termos de compromissos, fluxos de informação e
participação) atingiu quase o dobro da conectividade observada nas equipas de pior
desempenho.‖
Na mesma linha (Penteland, 2012, pp. 60-70), ilustrando a importância da
positividade, caracteriza as boas equipas através de cinco atributos:
―- Os membros da equipa falam e escutam, mantendo as suas contribuições curtas
(isto é, o grupo pertence a todos).
- Olham-se mutuamente, e as conversações são ricas em energia. O recurso ao
correio electrónico como ferramenta de comunicação é secundário relativamente à
comunicação cara-a-cara.
- Contactam diretamente uns com os outros sem precisarem de intermediação do
chefe de equipa.
- Continuam as conversas fora das reuniões de equipa e, por vezes, mantêm
conversas paralelas nas reuniões.
- Procuram informação fora da equipa e trazem-na para a mesma.‖
Logo, é recomendável um ambiente laboral positivo, que os erros sejam corrigidos
numa perspetiva construtiva e que se fortaleçam as relações laborais. Esta orientação,
não pretende descurar a relevância da negatividade, ―não basta elogiar é também
necessário repreender‖, o que sugerem os autores é que a positividade deve ser superior
à negatividade (Rego, 2013, pp. 50-51).
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CAPÍTULO II: SEGURANÇA PSICOLÓGICA O homem é um animal racional mas também um ser emocional e espiritual. ―Tem
uma mente e um espírito (...) e o desenvolvimento do espírito é tão importante quanto o
desenvolvimento da mente‖ (Ashmos e Duchon, 2000, p. 136, cit. por Rego, Cunha e
Souto, 2007, pp. 8-9).
Por serem igualmente seres espirituais, que exploram o significado do seu trabalho
no contexto a ser realizado, então as organizações que dificultam esta dinâmica sairão
penalizadas. Nos casos em que o trabalho nada significa para a existência individual, a
criatividade não emerge. A motivação, a disponibilidade e o compromisso para as tarefas
diminui. A cooperação e o espírito de equipa são prejudicados. Aumentam os níveis de
stresse, aumenta a probabilidade da ocorrência de acidentes de trabalho, ocorrem erros
nos processos de decisão e surgem desequilíbrios de orientação que provocam
problemas de saúde física e psicológica. Gera-se uma crise de identificação nos
indivíduos que não se revêem na organização, logo, existe elevada probabilidade de
refletir-se no modo como se pronunciam externamente acerca da sua organização e, por
conseguinte, ferem a reputação organizacional. Os talentos tendem a sair da
organização, que assim perde potencial atrativo de recrutamento e seleção. A lealdade
organizacional é reduzida (Rego, et al., 2007, pp. 7-8).
―Distintamente, nas organizações que promovem espaços espiritualmente ricos, os
seus membros satisfazem as necessidades espirituais, experimentam um sentido de
segurança psicológica e emocional, sentem-se valorizados como seres intelectual,
emocional e espiritualmente válidos, experimentam sentidos de propósito, de
autodeterminação, de alegria e de pertença. Em contrapartida da recepção destes
―recursos‖ espirituais e motivacionais, desenvolvem maior ligação afetiva com a
organização e sentem o dever de responder reciprocamente, de serem mais leais e mais
produtivos‖ (Rego, et al., 2007, pp. 7-8).
A. PERSONALIDADE E ORIENTAÇÃO A área do estudo e compreensão da segurança psicológica, por definição, estará em
primeira linha cometida à psicologia, que se propõe ―fundamentalmente servir projetos e
ambições de entendimento e compreensão, da dimensão individual, interior ou intrínseca
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de cada sujeito, mas também refletindo as cambiantes e matrizes da interação humana no
terreno social‖ (Almeida, Ademar, Ventura, Leal, 2013, p. 7).
Assim, tendo como ponto de partida para o comportamento a formação da
personalidade que representa ‖o conjunto de características psicológicas que determinam
a individualidade pessoal e social de alguém‖ (Konvalina-Simas, 2014, p. 113), ou o
―modo de organização permanente mais profundo do individuo, a partir do qual se
realizam as formações funcionais ditas ―normais‖; assim como as metamorfoses da
patologia‖ (Bergeret, 1997, p. 3), verifica-se que são inúmeros os autores que se
debruçam sobre esta temática.
Neste seguimento, a compreensão da estrutura base da personalidade será
essencial para se decifrar como comunicar com cada indivíduo, sendo os primeiros anos
de vida particularmente relevantes para o desempenho futuro. Nesta linha de
constatação, verifica-se que a formação da personalidade inicia-se desde muito cedo
(bebé) e assenta em três fases distintas que se enumeram para uma melhor
compreensão da gênese de um parâmetro essencial para o comportamento:
―1. Numa primeira fase partimos dos estados iniciais do self 1 do bebé, na sua
indiferenciação somatopsíquica. Progressivamente, esta diferenciação efetua-se e
também pouco a pouco o self distingue-se do não self. Neste estado inicial, o self
conservaria durante um tempo bastante longo uma certa plasticidade às influências
exteriores narcísicas, tanto tóxicas como maturativas.
2. Numa segunda fase assistir-se-ia a uma espécie de «pré-organização» já mais
específica, em função das linhas de força determinadas, por um lado, pelos elementos
hereditários e congénitos inegáveis, e, por outro lado, pelas experiências objetais
sucessivas relativas às zonas erógenas cada vez mais extensas, às pulsões cada vez
menos parciais.
3. Uma terceira fase constitui-se, então, resultando numa verdadeira estrutura da
personalidade, isto é, um Eu autêntico, que não poderá mais modificar-se nem mudar de
linha fundamental, mas apenas adaptar-se ou desadaptar-se, de forma definitiva ou
reversiva, segundo uma linha de organização imutável.‖ (Bergeret, 1997, pp. 57-58).
Nesta linha de pensamento verifica-se que a personalidade ―refere-se à organização
individual e única das características psicológicas relativamente estáveis de um individuo
1 O termo self está associado ao ―eu‖ ou ainda ao ―Ego‖ e é entendido como aquilo que define a pessoa.
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que se tornaram aparentes através da interação deste com pessoas, situações,
acontecimentos e outras componentes do ambiente‖, (Konvalina-Simas, 2014, p. 113).
Assim, os traços de personalidade, advém das componentes ou características
constituintes da personalidade, e caracterizam o comportamento individual de cada
pessoa face às situações quotidianas.
Neste contexto, o indivíduo necessita de apoio nas várias fases do seu
desenvolvimento para manter-se orientado, trata-se de ter conhecimento, de nos
sabermos orientar com segurança, de nos integramos num dado momento, em relação ao
tempo, ao local, à pessoa e à situação (Scharfetter, 1997, pp. 125-130).
A orientação possibilita à pessoa que, perante determinados dados, tenha
capacidade de compreender e de se organizar relativamente à calendarização e
localização espacial. A orientação constitui, deste modo, uma condição prévia para a
adaptação e para a orientação prática da vida, de um modo geral (Scharfetter, 1997, pp.
125-130).
A orientação nunca desaparece completamente nas suas quatro dimensões (temporal,
espacial, pessoal e situacional), sendo que, no entanto, se torna psicologicamente
insegura e inconstante nos casos de aparecimento de patologia. A orientação temporal é
quase sempre a primeira a ser afetada, seguida das restantes. A desorientação surge em
todas as perturbações da consciência, Incluem-se aqui também as perturbações de
orientação em estados emocionais muito intensos, por exemplo, na vivência insuperável
do terror durante o pânico (Scharfetter, 1997, pp. 125-130).
B. SEGURANÇA PSICOLÓGICA Segundo Edmonson (1999, 2008, 2012, cit por Rego, 2013, p. 293) ―a segurança
psicológica é a crença da pessoa de que pode ser aberta e franca, autêntica e direta sem
que daí advenha qualquer ameaça (por exemplo, para a sua imagem, reputação ou
carreira). Num clima de segurança psicológica, diversos efeitos ocorrem: (a) as pessoas
falam abertamente; (b) pedem ajuda e colocam questões sem receio de parecerem
ignorantes; (c) colaboram e ajudam os restantes membros da equipa; (d) discutem seu
desempenho; (e) procuram feedback sobre as ações e o seu desempenho; (f) arriscam e
experimentam novas soluções para problemas e oportunidades; (g) assumem os seus
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erros e desaires, e partilham-nos com a equipa, de modo a que esta aprenda com os
mesmos.‖
Na ausência de segurança psicológica muitas inovações nunca teriam lugar na
história. A título de exemplo, ―os célebres Post-it da 3M resultaram de um processo
repleto de falhas e tentativas. Não tivesse havido segurança psicológica, jamais esses
fracassos teriam sido assumidos, partilhados ou dado origem à inovação. Acrescente-se
que foi a escassez de segurança psicológica que, em grande medida, gerou as tragédias
dos vaivéns Columbia e Challenger‖ (Rego, 2013, p. 293).
Segundo Amy Edmonson (2012, 116, cit. por Rego, 2013, p. 293) ― A tragédia do
vaivém espacial Columbia, em 2003, reflete uma consequência dramática, não rara, de as
pessoas não falarem com franqueza no local de trabalho (…)‖.
Na mesma linha, no Financial Times, Skapinker (2003, cit. por Rego, 2013, p. 294),
escreveu que ―a tragédia do vaivém Challenger (explodiu em 1986, pouco depois da
descolagem) mostrou que a NASA não escutava quem a avisava dos perigos‖. Sugerindo
que não aprendia com os erros.
Em síntese, na ausência de segurança psicológica, as pessoas não comunicam as
suas opiniões, os erros não são relatados nem assumidos, perde-se oportunidade de
melhorar procedimentos, aprender e adotar boas práticas, as questões pertinentes não
são colocados no momento ―certo‖, não se evitam as más decisões e as catástrofes são
passíveis de suceder (Rego, 2013, pp. 281-294).
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Figura n.º 1 - Benefícios da segurança psicológica
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Fonte: (Cunha, et al., 2013)
C. EQUIPA POSITIVA E SEGRUANÇA PSICOLÓGICA Uma unidade crucial para a edificação da positividade organizacional é a equipa. A
positividade individual não é sinónimo de positividade da equipa. Mas, o conceito que
importa sublinhar é o da segurança psicológica. Vários estudos têm demonstrado que a
segurança psicológica é fundamental para o desenvolvimento dos processos de
aprendizagem e melhoria dentro das equipas, bem como para o próprio sucesso dos
projetos e a para o aumento da produtividade. A predisposição individual dos membros da
equipa para correr riscos levará a propor ideias mais ousadas, elevar o espírito crítico
2 Adaptado de Cunha & Rego (2013)
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sem que sinta embaraço, troça ou desdém por parte dos restantes elementos do grupo.
Quanto maior o grau de segurança psicológica maior a capacidade de inovação e
avaliação de problemas, exponenciando as probabilidades de sucesso da equipa (Cunha,
Rego, Lopes, 2013, p. s.n.)
Segundo Vogus, Sutcliffe, & Weick (2010, cit. por Cunha, et al., 2013) ―A segurança
psicológica tem-se revelado necessária para a criação de culturas de melhoria — graças,
em parte, à criação de uma linguagem facilitadora da aprendizagem. No contexto médico,
por exemplo, os termos ameaçadores (―investigações‖, ―erros‖) acabam por ser
substituídos por outros psicologicamente neutros (―acidentes‖, ―análises‖).
Diferentemente, em equipas deficitárias em segurança psicológica, as pessoas inibem-se
de arriscar e de tentar novos modos de trabalhar — pois têm medo de cometer erros e
serem, por isso, penalizadas. Quando cometem erros, ocultam-nos — o que impede os
outros de aprenderem e evitarem essas mesmas falhas.‖
Contudo, é extrema relevância realçar que segurança psicológica, desapoiada de
outros ―sentidos‖ não é, suficiente para o sucesso. Necessita ser acompanhada dos
sentidos de responsabilidade e de responsabilização na prossecução dos objetivos
(Edmondson, 2012. cit. por Cunha, et al., 2013). Nos casos em que a segurança
psicológica e a responsabilização dos colaboradores são reduzidas, a equipa sofre de
apatia. Os colaboradores estão preocupados, primordialmente, em favorecer quem detém
posições de poder. Logo, existe o mínimo de troca de ideias e consequentemente a
aprendizagem também é mínima. Já nos casos em que segurança psicológica é baixa
mas a responsabilização é elevada, a equipa opera na zona da ansiedade. Os indivíduos
apresentam receios para expor ideias, experimentar outras perspectivas ou até solicitar
ajuda aos colegas. A aprendizagem e troca de ideias são reduzidas. A equipa entra na
zona de conforto quando a segurança psicológica é elevada mas a responsabilização
reduzida. As pessoas gostam o local de trabalho e os colegas, mas a equipa não se sente
particularmente desafiada nem predisposta para aprender e atingir os objetivos.
Finalmente, se a segurança psicológica e a responsabilização são elevadas, a equipa
labora na zona de aprendizagem. As pessoas sentem o desafio das tarefas e sentem que
existe espaço para discussão e inovação. Centraliza-se o esforço na cooperação entre
elementos do grupo com o objetivo de evoluir (Cunha, et al., 2013, p. s.n.).
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Figura n.º 2 - O papel da segurança psicológica na criação de equipas positivas
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Fonte: (Cunha, et al., 2013)
CAPÍTULO III: EFICÁCIA COMUNICACIONAL E
PRODUTIVIDADE NAS FORÇAS DE SEGURANÇA No seguimento do exposto, facilmente se depreende que sem comunicação não
existe organização e que as instituições com melhores desempenhos implementam
processos que agilizam a circulação de informação, colocam a informação onde ela é
necessária para tomar decisões e promovem aprendizagem organizacional através de
climas organizacionais positivos, estimulantes e psicologicamente seguros (Rego, 2013, p.
297).
A eficácia dos líderes está intimamente relacionada com a eficácia comunicacional
(Byrne & LeMay, 2006, pp. 149-150).
Aos oficiais caberá, em primeira linha, liderar a promoção de uma eficaz
comunicação organizacional, defender os direitos dos subordinados e responder pela
produtividade das forças.
A. STRESS OCUPACIONAL NAS FORÇAS DE SEGURANÇA O Stresse pode conduzir à desorientação enquanto estado transitório ou
permanente (Scharfetter, 1997, p. 130).
3 Edmonson, (2008, 2013)
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Segundo Jex & Crossley, (2005, cit. por Gonçalo, Gomes, Barbosa & Afonso, 2010,
s.n.) ―no caso das forças de segurança, existem indicações sobre a relação entre os
sintomas de stresse e o contexto profissional fazendo, por isso, sentido avaliar a sua
prevalência e características específicas. Outros autores, como Dantzer (1987, cit por
Gonçalo, et al., 2010) vão ainda mais longe, ao apontarem a actividade destes
profissionais ―como uma das mais stressantes do mundo. Para tal, contribui o facto de as
suas funções incluírem, para além das fontes de pressão de outras ocupações (e.g.,
trabalho por turnos, o excesso de horas de trabalho, etc.), uma área de tensão específica
à sua actividade: o risco de vida para o próprio e para os outros".
Nesta mesma linha Afonso & Gomes (2009, s. n.) apontam como ―um dos principais
factores de stresse associados à natureza das tarefas das forças de segurança pública, a
exposição a situações potencialmente traumáticas e emocionalmente exigentes como, por
exemplo, os casos de violência e confronto físico, o testemunho de acidentes, os
incidentes com armas, a presença em tribunais e o contacto diário com os cidadãos‖.
Ainda assim, de acordo com Malach-Pines e Keinan (2006, cit. pot Gonçalo, et al.,
2010, s.n.), ―são os factores organizacionais que os profissionais das forças de segurança
pública mais referem como indutores de pressão. Entre eles, podemos destacar a
estrutura organizacional militarista, hierárquica e altamente burocrática da força policial, a
falta de apoio por parte das chefias e da administração e as poucas oportunidades de
progressão na carreira.‖
Para além destes factores geradores de stresse intrínsecos e organizacionais à
profissão, Malach-Pines & Keinan, (2006, cit. por Gonçalo, et al., 2010) apontam que
―existem ainda alguns factores externos que tornam o trabalho das forças de segurança
pública especialmente exigente, como sejam, os conflitos entre as exigências laborais e
familiares, a atitude negativa e de desconfiança da comunidade e dos meios de
comunicação social e um sistema judicial punitivo perspectivado como tolerante para com
os criminosos‖.
Na investigação levado a cabo por Gonçalo, et al. (2010, s. n.) em que se compara
―a experiência de stresse ocupacional em dois grupos de segurança portugueses, um a
exercer em contexto público (n=95) e outro em contexto prisional (n=237)‖ é utilizado ―um
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protocolo de avaliação com medidas do stresse global, ―burnout‖4 , comprometimento
organizacional, satisfação com a vida, satisfação profissional e desejo de abandonar a
profissão. Os indicadores de fidelidade e validade dos instrumentos foram muito
aceitáveis. Os resultados de ―burnout‖ por dimensão apontaram níveis apreciáveis de
exaustão emocional (valores a oscilar entre os 12% e os 26%), seguidos do cinismo
(valores entre 8% e 21%) e do baixo sentimento de eficácia profissional (valores entre 3%
e 8%) (apenas um participante registou valores de ―burnout‖ nas três dimensões, em
simultâneo). A análise comparativa entre os grupos demonstrou que os profissionais de
segurança prisional evidenciaram experiências profissionais mais negativas (e.g., maiores
níveis de ―burnout‖ e desejo de abandonar a profissão e menores níveis de
comprometimento organizacional, satisfação com a vida e satisfação profissional) ‖.
Da análise detalhada dos resultados Gonçalo et el. (2010, s. n.) concluíram ainda
existirem alguns aspectos que merecem ser destacados; ―Desde logo, a experiência de
stresse sugere que a maioria dos participantes sente níveis muito significativos de
pressão e tensão, comprovando-se assim a relevância de estudar este tema nestas
classes profissionais (frequências a oscilar entre os 50 e os 60%). No que concerne ao
―burnout‖, o aspecto mais saliente prende-se com o facto de ser a dimensão de exaustão
emocional a mais elevada em ambas as amostras, seguida do cinismo com valores muito
consideráveis na amostra de profissionais de segurança prisional.―
4 A síndrome de Burnout (do inglês to burn out, queimar por completo), também chamada de síndrome do
esgotamento profissional, foi assim denominada pelo psicanalista nova-iorquino Freudenberger, após
constatá-la em si mesmo, no início dos anos 1970.
A dedicação exagerada à atividade profissional é uma característica marcante de Burnout, mas não a única.
O desejo de ser o melhor e sempre demonstrar alto grau de desempenho é outra fase importante da
síndrome: o portador de Burnout mede a auto-estima pela capacidade de realização e sucesso profissional.
O que tem início com satisfação e prazer termina quando esse desempenho não é reconhecido. Nesse
estágio, a necessidade de se afirmar e o desejo de realização profissional se transformam em obstinação e
compulsão; o paciente nesta busca sofre, além de problemas de ordem psicológica, forte desgaste físico,
gerando fadiga e exaustão. É uma patologia que atinge membros da Segurança Pública, da Saúde Pública,
Setor Bancário, Educação, Cartorários e Tecnologia da informação.
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Seguindo orientação similar na investigação levado a cabo por Afonso & Gomes
(2009, s.n.) que analisa o ―stress‖ ocupacional em 95 militares da Guarda Nacional
Republicana foi ―utilizado um protocolo de avaliação com medidas do ―stress‖ global,
―burnout‖, ―coping5‖ proactivo, comprometimento organizacional, satisfação com a vida e
satisfação/realização profissional. Os indicadores de fidelidade e validade dos
instrumentos foram muito aceitáveis. Os resultados de ―burnout‖ por dimensão apontaram
níveis apreciáveis de exaustão emocional (12%), seguidos do cinismo (10%) e da baixa
eficácia profissional (8%) (mas nenhum participante registou valores de ―burnout‖ nas três
dimensões, em simultâneo), observando-se também variáveis distintas na predição
destas três áreas. A análise discriminante entre subgrupos da amostra permitiu verificar
dois aspectos principais: (a) menores níveis de comprometimento organizacional e maior
utilização de ―coping‖ proactivo nos militares mais novos e/ou inexperientes e (b) maior
desejo de abandonar o emprego/trabalho bem como maior cinismo parecem identificar os
profissionais mais velhos e/ ou mais experientes.‖
As situações de insegurança psicológica no limite, segundo o sociólogo francês do
final do Séc. XIX Émile Durkheim, quando classifica o ―Suícidio‖ e procura tipificar as suas
causas, afirma que: ―é em períodos de enfraquecimento das normas sociais e de redução
da coesão das sociedades que existem taxas de suicídio mais elevadas‖ (cit. por,
Almeida, 2014, p. 51).
Assim, ―estas constatações de Durkheim – que ainda hoje se mantêm, no seu
essencial, como verídicas e verificáveis – são úteis para nos recordármos da
complexidade e da multiplicidade de situações envolvidas na questão quando falámos de
Forças e Serviços de Segurança (FSS) e, no caso de Portugal, quando nos referimos às
Grandes Polícias (PSP e GNR) implica um especial cuidado, concretamente com dois
aspectos. Primeiro, implica ter em atenção que existe um ―mito social‖ associado à ideia
de que a taxa de divócio, de alcoolismo e suícidios são mais elevados nos profissionais
das FSS (…) em segundo, é fundamental perceber que existem igualmente fatores que
potenciam a probabilidade de um profissional das FSS cometer suícidio, designadamente
5 Estratégias de ―coping”, ou enfrentamento são esforços cognitivos e comportamentais para lidar com
situações de dano, de ameaça ou de desafio quando não está disponível uma rotina ou uma resposta
automática.
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o desgaste a que a profissão que lida com elevados níveis de violência – e de pressão
psicológica – submete estas pessoas‖ (Almeida, 2014, p. 51).
B. EFICÁCIA COMUNICAIONAL E LIDERANÇA A Administração pública (AP) tem sido alvo de frequentes críticas dos próprios
membros da organização que apontam consecutivamente para a necessidade urgente de
reforma. ―Por outro lado, o elevado ritmo de mudança nos domínios científico e
tecnológico tem vindo a provocar a obsolescência acelerada dos equipamentos e
procedimentos que envolvem os processos produtivos, inclusive na Administração Pública.
Neste sentido, a maioria das organizações públicas tem procurado reinventar-se durante
as últimas décadas‖ (Silva, 2015, p. 25).
Alguns investigadores indicam que a liderança carismática se baseia,
essencialmente, no modo peculiar como alguns líderes comunicam (Douglas, Burtis,
Pond-Burtis, 2001, pp. 56-67).
O estudo com 507 oficiais da GNR e PSP, dos quais 250 afetos à GNR e 257 afetos
à PSP, levado a cabo por Nuno Silva (2015, p. 279), conclui que ― relativamente às
conceções do trabalho policial dos oficiais da GNR e da PSP e, em particular, no que
refere ao ―ambiente de relações de trabalho‖, cerca de metade dos inquiridos, referiu que
se pudesse escolher, optaria por trabalhar mais horas e ganhar mais dinheiro, sendo esta
proporção ligeiramente superior no caso da PSP. Metade dos inquiridos considera o seu
emprego estável, interessante e sobretudo que é útil à sociedade. Já relativamente à
remuneração e às oportunidades de promoção, as opiniões são mais diversificadas,
embora a maioria discorde parcialemnte das afirmações. Por último no que respeita às
relações com os colegas de trabalho, superiores hirárquicos e subordinados diretos, são
consideradas como ―boas‖ ou ―muito boas‖, respetivamente, seja no global ou na GNR e
na PSP especificamente‖.
Segundo Goleman, Boyatzis e Mckee (2002, pp. 58-73) ―a liderança primal6 funciona
melhor através de líderes emocionalmente inteligentes que geram ressonância. Na base
desta afirmação está uma teoria do desempenho, uma teoria que traz ao de cima as
6 O papel emocional do líder é primal - isto é, vem em primeiro lugar – em dois sentidos. É o primeiro ato de
liderança e, ao mesmo tempo, é o mais importante (Goleman, et al., 2002, p. 25).
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ligações existentes entre a neurologia dos quatro domínios fundamentais da Inteligência
emocional7 (IE) e as competências de IE que se apoiam nesses domínios. Por seu turno,
estas competências de IE são os blocos a partir dos quais se constroem as formas de
liderança que geram ressonância nos grupos.‖
São domínios da IE e competências associadas as:
―Competências pessoais (determinam a autogestão)
– Autoconsciência
Autoconsciência emocional: ser capaz de ler as suas próprias emoções e de
reconhecer os seus efeitos; usar o ―instinto‖ para orientar as decisões.
Auto-Avaliação: conhecer as suas próprias forças e os seus próprios limites.
Autoconfiança: boa noção do seu próprio valor e das suas próprias
capacidades.
– Autogestão
Autonomia emocional: manter debaixo de controlo os impulsos e as emoções
destrutivas.
Transparência: mostrar honestidade e integridade, ser de confiança;
Capacidade de adaptação: flexibilidade que permite adaptação a ambientes
de mudança e a situações em que é necessário ultrapassar dificuldades.
Capacidade de realização: energia para melhorar o desempenho por forma a
satisfazer padrões pessoais de excelência.
Capacidade de iniciativa: estar pronto para agir e aproveitar oportunidades;
Otimismo: ver o lado positivo dos acontecimentos.
Competências sociais (determinam a gestão de relações)
– Consciência social
Empatia: apreender as emoções dos outros, compreender o ponto de vista
deles e estar ativamente interessado nas questões que o preocupam.
Consciência organizacional: captar as ―ondas‖, as redes de decisão e as
políticas que atravessam a organização.
7 Inteligência emocional é um conceito em Psicologia que descreve a capacidade de reconhecer os
próprios sentimentos e os dos outros, assim como a capacidade de lidar com eles.
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Espírito de serviço: reconhecer e satisfazer as necessidades dos
subordinados e dos clintes
– Gestão das Relações
Liderança inspiradora: utilizar visões irresistíveis para orientar e motivar as
pessoas.
Influência: dominar um conjunto de táticas de persuasão.
Capacidade para desenvolver os outros: desenvolver as capacidades dos
outros dando-lhes feedback e orientação.
Catalisador de mudança: iniciar novas orientações e gerir e orientar pessoas
nos novos caminhos.
Gestão de conflitos: resolver desacordos e disputas.
Criar laços: cultivar e manter redes de relações.
Espírito de equipa e colaboração: cooperação e capacidade para gerar
espírito de equipa ― (Goleman, et al., 2002, pp. 59-60).
Registe-se que um líder, por muito destacado que fosse, nunca possui o domínio
sobre todas as competências de IE. Até os líderes mais eficazes são fortes em apenas
algumas das competências (Fabio Sala, 2001, Goleman, et al., 2002, p. 60). Acrescenta-
se que não existe fórmula para uma liderança eficiente. Os caminhos para a excelência
podem ser percorridos de diferentes formas. Contudo, os estudos demonstram que os
líderes possuem, normalmente domínio de pelo menos uma competência em cada uma
das quatro áreas fundamentais da inteligência emocional (Goleman, et al., 2002, p. 60).
Por conseguinte, Rego e Cunha (2003) sublinharam que os líderes com boas
competências comunicacionais aproveitam e mobilizam mais eficazmente as energias e
as capacidades dos interlocutores.
Não sendo a comunicação a origem de todas as ―maleitas‖ nem o remédio para
todos os problemas, uma vez que tornou-se corrente atribuir todas as disfuncionalidades
organizacionais à falta de comunicação, representa uma espécie de ―aparelho
circulatório‖ da vida organizacional e constitui a chave para a resolução de muitos
problemas e o aproveitamento de muitas oportunidades. Os fatores que promovem a
comunicação organizacional bem-sucedida (oportunidade, profissionalismo, credibilidade,
responsabilidade, rigor, sinceridade, concisão pertinência e clareza), adotados por líderes
emocionalmente intelegentes, melhorarão as interações, aumentarão a confiança e a
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eficiência o que conduzirá certamente a um desempenho superior (maiores níveis de
produtividade) por parte de colaboradores psicológicamente mais seguros (Marques,
2010, pp. 47-56).
CONCLUSÕES Com o presente trabalho, tendo por base uma revisão da literatura, pretendeu-se
demonstrar a importância da comunicação e da segurança psicológica individual no seio
das Forças de Segurança.
No desenrolar do tema foi abordada, num primeiro momento, a comunicação como
cerne da vida organizacional, verificando-se que sem comunicação não existe
organização. Verificou-se ainda que a comunicação serve várias funções (formais e
informais, implícitas e explícitas, legítimas ou ilegítimas, assumidas ou não) e que estas
são fundamentais num mundo em mudança, para construir organizações mais positivas
que negativas, capazes de demonstrar paixão pelo que se faz.
Num segundo momento, aquando da abordagem ao conceito de segurança
psicológica, foi possível concluir que a crença pessoal de que se pode ser aberto e
franco, autêntico e direto, em ambiente laboral, sem que daí advenha qualquer ameaça
ao bem-estar individual contribuirá para índices colaborativos mais elevados. Igualmente
no caso das equipas que apresentam índices de segurança psicológica e de a
responsabilização mais altos, a equipa trabalha em zona de aprendizagem, sente o
desafio das tarefas, o esforço é centralizado e as mesmas evoluem.
Como corolário do que já havia ficada demonstrado, constatou-se no último capítulo
que também na GNR e na PSP o modo como as pessoas comunicam afeta o bom
funcionamento das organizações. Que a observação do comportamento dos líderes e a
forma como comunicam, partilham informação e promovem a abertura comunicacional,
infere diretamente na segurança psicológica dos colaboradores que desenvolvem atitudes
e ações correspondentes.
Todos comunicamos, sendo que os líderes despendem grande parte do seu tempo a
comunicar e que não sendo a comunicação a origem de todas as problemas nem a
solução para todas as situações, dado que tornou-se corrente atribuir todas as
disfuncionalidades organizacionais à falta de comunicação, constitui-se uma disciplina
vital.
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Os líderes emocionalmente intelegentes melhorarão as interações, aumentarão a
confiança e a eficiência, criarão ambientes institucionais mais positivos, mantendo os
subordinados orientados, resgatando-os de qualquer possível sentimento de insegurança.
Reunidos tais fatores os processos comunicacionais bem conduzidos irão culminar
inevitavelmente em desempenhos superiores e numa maior produtividade das forças.
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