[coaching]Alma Neri Espinosa VilledaNo. Cuenta: 098579161

Asignatura: CoachingAsesora: OLIVIA CAROLINA SERRALDE RAMREZLicenciatura en Administracin (SUA)

Alumna: Alma Neri Espinosa VilledaNo. Cuenta: 098579161

02 de junio de 2013

3. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES4. BASES DEL COACHING

UNIDAD 3. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES3.1Qu es el coaching Organizacional?

El coaching organizacional se centra en todos aquellos aspectos que hacen referencia a las dificultades que pueda tener la persona en realizar con xito su proyecto profesional, y conseguir as los mejores resultados posibles. Tiene que ver sobre todo con lo cognitivo, lo organizativo, los sistemas y procedimientos, y no tanto con las dificultades de tipo personal.

3.2Impacto del coaching en las organizaciones

Individualmente, el estudio realizado con directivos de empresas, se demostr que el rendimiento del entrenado ejecutivo (coachee) mejor marcadamente en comparacin con sus compaeros, midiendo antes y despus de las sesiones de entrenamiento y durante un perodo de 9 meses

Los factores de impacto donde el coaching tiene una mayor influencia de entrenamiento ejecutivo son:

Incremento de los beneficios en la actitud, comportamiento y conocimientos de los entrenados Mejora de la concienciacin y percepcin de s mismo Aumento del compromiso emocional con el trabajo Mayor satisfaccin personal en la carrera profesional Mejora del rendimiento personal segn el entrenado Mejora del rendimiento personal segn su responsable directo

3.3Coaching y competencias

Las siguientes competencias bsicas de coaching han sido desarrolladas para fomentar una mayor comprensin sobre las habilidades y los enfoques utilizados actualmente en la profesin.

i. Cumplimiento de los lineamientos ticos y los estndares profesionalesii. Establecer el acuerdo de coachingiii. Establecer confianza y cercana con el clienteiv. Presencia del coachv. Escuchar activamentevi. Realizar preguntas poderosasvii. Comunicacin directaviii. Crear concienciaix. Disear accionesx. Planificar y establecer metasxi. Gestionar el progreso y la responsabilidad personal

3.4Proceso del coaching organizacionalEl proceso de coaching comienza en el momento en que el directivo decide por l mismo que necesita esa ayuda para el bien de su empresa y se dirige al coach.El proceso de coaching est centrado en el desempeo, proporciona herramientas para el logro de los tres propsitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: Desarrollo de una relacin desinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener desempeo. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.Durante todo el proceso el coach acompaa al equipo de trabajo implicado, estimulndolo a que encuentre sus propias soluciones, las ms eficaces. Se considera que cada persona es especialista de su propia vida, por lo tanto, el coach es un facilitador que proporciona las herramientas y los recursos necesarios para encontrar las respuestas. El coaching tiene lugar en un contexto definido, ya sea de una tarea, una habilidad, una creencia, una idea, un pensamiento, un rol o una responsabilidad especfica.Papel del Coaching dentro de la Organizacin:El coaching est muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relacin de coaching no est en laautoridaddel coach, sino en el compromiso y la visin de la gente. Los coaches le dan poder a la gente.Derivado de anterior, las funciones y alcances del coach dentro la organizacin son: Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Movilizalos valorescentrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia laproduccinde resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficazla comunicacinen los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en equipo y la creacin de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitindoles alcanzarobjetivosque de otra manera son considerados inalcanzables.3.5Rol del ejecutivo-coachEl rol del coach no es resolver problemas, ms bien es el de ayudar al coachee a que sea capaz de hacerlo por s mismo, por ello el coach necesita compartir con el entrenado tanto los xitos como los fracasos. En este aspecto consultor y cliente constituyen un solo sistema.

3.6Un coach-ejecutivo eficaz

Un coach eficaz debe tener en cuenta que es importante el feedback cada cierto tiempo. Cmo vamos, como nos sentimos

3.7Herramientas, tcnicas del coaching en las organizaciones

En un programa de Coaching cuando se habla deherramientas, se refiere a instrumentos como las herramientas de evaluacin, ejercicios de desafos y ejercicios de relajacin, entre otra. Por su parte el trminoTcnicase refiere al modo como se utilizan las herramientas. Las herramientas y tcnicas se usan en la sesin de coaching con la finalidad de:

Evaluar las necesidades de la organizacin: Es de vital importancia utilizar herramientas y tcnicas que permitan determinar cules son las necesidades reales del coachee yestablecer un objetivo de aprendizaje.

Conocer mejor al coachee:Es fundamental que el coachee est comprometido con el proceso de coaching, de esta manera se abrir a que el coach lo conozca. Se pueden utilizar las siguientes herramientas: La lnea de la vida: Es una representacin grfica de aquellos eventos que han marcado o tenido una influencia importante el coachee hasta llegar a la situacin en que se encuentra ahora. Mapa mental: plasma en un grfico la relacin entre el ser interior (valores, talentos) y la realidad exterior en la que vive. Perfil de valores: permite clarificar cuales son los valores del coachee Perfil evaluacin de aprendizaje: por medio del cuestionario de estilo de aprendizaje, a fin de determinar cul es la preferencia de aprendizaje del coachee(activistas, reflexivos, pragmticos, tericos) Perfil evaluacin de personalidad.Los instrumentos ms habituales que se utilizan en esta evaluacin son el Inventario de Tipo Myers Briggs (MBTI), las Relaciones Interpersonales Fundamentales Orientadas al Comportamiento (FIRO B) y el enegrama.

Aumentar la autoconciencia del coachee: Es necesarioque el coachee disponga de un cierto grado de autoconciencia para que sea capaz de operar un cambio real y sostenido en su comportamiento. El coach debe animar y ayudar al coachee a ser ms consciente de sus propias experiencias y, durante el proceso, a aceptarlas mejor y a ser ms responsable de ellas. Las tcnicas son: Ser consciente en el presente Propiedad de los sentimientos Aumentar la gama de opciones del coachee: El coach es quien elige lo que quiere cambiar. Las tcnicas que se pueden utilizar son identificacin de elecciones y asumir la responsabilidad de las acciones.Desarrollar y potenciar las habilidades personales y tcnicas del coachee:Esto con la finalidad de que el coachee puede alcanzar sus objetivos y gane seguridad y autoconfianza.Desafiar las creencias y actitudes autolimitadoras del coachee: Las creencias y valores influyen en nuestros objetivos y acciones, por lo tanto, es funcin del coach persuadir al coachee e indagar en sus creencias y actitudes que lo autolimitan. Para ello es fundamental la escucha activa, el dilogo abierto, la empata, la reafirmacin y el esfuerzo, que permita: Modelo A a F, que permite al coachee confrontar sus propias creencias, obligndolas a que se mantengan activas independiente de los diversos elementos que los rodean. Trabajar con creencias fijas, que consiste en que el coachee analice las ventajas y desventajas de aferrarse a ideas fijas. Contrarrestar la crtica interior. Cortocircuito del pensamiento, que es una respuesta a corto plazo queinterrumpe y pone fin al pensamiento negativo.Fomentar la autoresponsabilidad y autogobierno del coachee:Por medio de herramientas que le permitan asumir la responsabilidad de sus acciones y decisiones, con esto se potencia la conciencia del proceso en el coachee y las consecuencias derivadas de elegirEvaluar los resultados de las intervenciones del coaching: Realizaresta evaluacin es fundamental porque le permite al coach evaluar la eficacia de lo que se est haciendo, y permite demostrar al cliente de qu modo y por qu es eficaz el coaching.

3.8Pensamiento sistmico

El pensamiento sistmico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa.

El pensamiento sistmico es integrador, tanto en el anlisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de all, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como sistema, as como tambin de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido.

3.9Coaching en grupos de alto desempeo (pasos para su conformacin)

Paso 1 Conformar y organizar el equipoEn este paso se deben completar todas las vacantes y asignar las responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo. Paso 2 Entrenar al equipoSe debe asegurar que cada uno entienda qu debe hacer y cmo se espera que lo haga.Paso 3 CompromisoSe debe lograr el compromiso decada unode los miembros de su equipo con el proceso y el resultado esperado.

Paso 4 RetroalimentacinEn esta fase se debe reunir por lo menos una vez por semana con cada uno de los miembros del equipo a fin de darle su concepto, observaciones y reconocimientos por la labor desarrollada y el nivel de desempeo y productividad observados. Se deben revisar conjuntamente los aciertos y oportunidades de mejora de cada Colaborador y Lder bajo su responsabilidad.

Paso 5EvaluacinSe necesita otorgar un valor a la cantidad y calidad de los resultados recibidos de cada Colaborador a cargo. Esto facilita medir objetivamente y con mejor precisin el desempeo o productividad de un trabajador.Paso 6ReconocimientoAnte resultados mayores a los esperados se otorga un justo reconocimiento a quien ha demostrado compromiso con resultados.Paso 7Toma de DecisionesPara un muy buen desempeo, se solicita capacitacin y entrenamiento especial; para un mal desempeo, se usa una de las tres RE Re-entrenar: si es la primera vez que cae su desempeo. Re-ubicar: si con la primera ocasin lo reentrenaron y es la segunda vez que su desempeo cae, se busca reubicarlo en otra rea, si es posible. Retrelo(a): tercera vez que su desempeo est por debajo del mnimo asignado, nos est mostrando que no tiene inters de mejorar y rendir.

Paso 8 Re- Conformar / Re-organizar el equipoSi hay promociones, reubicaciones o despidos, el equipo habr perdido a alguno de sus miembros, lo cual exige una rpida accin para reemplazarlo.En este paso, se recomienda una revisin del Manual de Responsabilidades, Procedimientos y las condiciones del cargo, para mantenerlo actualizado, con las mejoras requeridas, segn la experiencia observada.3.10.Coaching y la mejora continaLa excelencia ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de los recursos, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad y cuanto se le ocurra a la organizacin, que pueda mejorarse en dicha organizacin, y que se traduzca en una mejora de la calidad del producto o servicio que prestamos.La mejora continua implica tanto la implantacin de un Sistema como el aprendizaje continuo de la organizacin, el seguimiento de una filosofa de gestin, y la participacin activa de todo las personas.4. BASES DEL COACHING- CAMPO DEL COACHING

4.1 Metas: clarificacin de meta, plan de accinLa meta final:Es lo que quiere lograr al final del camino, existen muchos factores que no estn en su control para que la meta se logre, ms sin embargo da direccin y fuerza para movernos hacia ella.

Esta meta es la que nos inspira.Meta de desempeo:

Es establecer el nivel de desempeo que a nuestro juicio nos dar ms posibilidades de alcanzar la meta final.

Esta meta est bajo nuestro control y nos marca el grado de avance que esperamos en el proceso que vamos a emprender hacia la meta final.

Cualidades de una buena meta: Especfica Medible Motivadora Realista Planeada por etapas. Positivamente enunciada tica Ecolgica para m y los otros.

4.2 Construccin de Preguntas efectivas

La forma fundamental de intervencin de un buen coach es la interrogacin. Hay que hacer preguntas poderosas. Las preguntas ms poderosas para generar conciencia y responsabilidad comienzan con palabras que procuran cuantificar o deducir hechos, como QU, CUNDO, CUNTOS, QUINES.

Las preguntas deben de comenzar de una forma amplia y luego concentrarse ms en los detalles. De lo general a lo particular.

Hay que preguntar segn el inters del coachee, no del coach ya que atender el inters del coach quita responsabilidad al coachee.

El preguntar sobre los puntos dbiles ayuda a aumentar la consciencia y disminuir el malestar de este punto.

Es mejor dar la sugerencia que manipular con preguntas que insinuan respuestas, ya que stas afectan profundamente la confianza del coachee hacia el coach.

Preguntas Poderosas

Anticipacin Qu podra suceder? Qu si salen las cosas como lo deseas? Qu si eso no funciona? Y si falla, qu hars? Cul es tu plan B?

Sopesar Qu consideras que es lo mejor? Qu te parece a ti? Cmo te sientes con ello?

Clarificacin Qu quieres decir con ello? A qu se asemeja? Qu parece confundirte? Puedes hablar ms sobre ello? Qu deseas?

Evaluacin Es esto bueno, malo o intermedio?, De qu manera? Qu piensas que significa eso? Exploracin Podemos explorar esto un poco ms? Te parece si hacemos una lluvia de ideas sobre esto? Desde que otro ngulo puedes percibir esto? Qu otras opciones tienes?Ejemplo Me puedes poner un ejemplo? Por ejemplo? Cmo qu? Tal como? A qu se asemeja?

Elaboracin Lo desarrollars? Me contars ms sobre ello? Qu ms? Hay algo ms? Qu otras ideas tienes sobre ello?

4.3 Descubriendo creencias: limitantes y potenciadoras

Distincin entre juicios y creencias

Los trminos juicio y creencia son bsicamente iguales. Se utiliza una pequea distincin, al considerar la creencia como un tipo de juicio que est hondamente arraigado, en un plano normalmente subconsciente, que procede muchas veces de la infancia y que hace que actuemos en una determinada direccin.

Imaginemos, por ejemplo, el tipo de acciones diferentes (y de personalidades diferentes) que generarn creencias como stas: El trabajo duro y el esfuerzo constante son la base del xito, La vida es muy corta, hay que disfrutarla al mximo, La opinin de los dems es fundamental, Este mundo es un lugar peligroso, No hay que ser egosta; No debo fiarme de los dems, Cada da puedo aprender algo nuevo, las cosas tienen que estar perfectas. Utilizamos el trmino creencia para diferenciar ese tipo de opiniones de carcter ms profundo que, durante aos, han configurado nuestras acciones y nos han impulsado en una determinada direccin.

Creencias limitadoras Algunas de estas creencias son lo que llamamos creencias limitadoras, porque frenan o impiden el desarrollo y el aprendizaje. Operan con tal fuerza que llegan a convertirse en una profeca que se cumple por s misma. Suelen ser de tres tipos fundamentalmente: las relacionadas con la desesperanza (Haga lo que haga, nada cambiar, No vale la pena esforzarse), las que tienen que ver con los sentimientos de impotencia (No puedo, Yo no soy capaz de conseguir eso, Eso est fuera de mi alcance), y las de ausencia de mrito (No me lo merezco, Esto no est a mi altura). Las tres ejercen una gran influencia a la hora de limitar la capacidad de desarrollo de las personas y nos las encontramos constantemente en los procesos de coaching, donde trabajamos para identificarlas y cambiarlas por otras que impliquen esperanza en el futuro, sensacin de capacidad, responsabilidad, sentido de la vala, pertenencia, etc. Todos nosotros estamos llenos de creencias y muchas de ellas son creencias limitadoras. Se van incorporando a nuestro ser a lo largo de toda la vida, la mayora durante la infancia. Lo llamativo es que creencias que quedan arraigadas en nuestro inconsciente cuando tenemos cuatro o cinco aos, siguen siendo vigentes cuando somos adultos. Es interesante considerar que muchas veces se crearon con algn propsito positivo, como protegernos, ayudarnos a establecer lmites, etc.

En el coaching se utilizan una serie de creencias potenciadoras, algunas de ellas son:.

- si quieres comprender, acta.- no existe el fracaso, solo el aprendizaje.- todo comportamiento tiene un propsito.- tenemos todos los recursos que necesitamos. en caso contrario los creamos.- tener una opcin es mejor que no tener ninguna.- lo ests haciendo lo mejor posible y an puedes hacerlo mejor.- el coaching es una relacin igualitaria.- el cliente tiene todas las respuestas. el coach toadas las preguntas.- creamos nuestra propia realidad.

Los valores: la importancia de estos para lograr la meta

Para iniciar este camino resulta esencial saber a qu se refiere un coach cuando habla de valores. Ya que, a pesar de su popularidad como trmino, existe una falta de consenso sobre la naturaleza de stos.

En primer lugar, cuando se habla de "valores" de empresa, tanto a nivel popular como acadmico, se acostumbra a restringir el trmino a los valores ticos, tales como la integridad, la sinceridad, la honestidad, la justicia, la dignidad o el respeto.

Por supuesto, estos valores morales son esenciales para la dimensin social de la empresa. Sin embargo, como plantea Simn L. Dolan, presidente de la consultora GESTION MDS, un valor tambin es algo digno de estima, lo cual abre el campo a otros elementos como la creatividad, la alegra y la eficiencia.

Adems, constituyen el componente esencial de las denominadas "culturas organizativas" y a menudo son reconocidos como factores de diferenciacin y xito empresarial.

El mtodo triaxial

Qu implicacin puede tener la familia, por ejemplo, en la eficacia? Esto se explica gracias a un modelo triaxial, ya que se presenta fundamentalmente en tres ejes que incluyen: los valores tico-sociales, los prxicos (econmicos-pragmticos) y los poiticos (emocionales).

El proceso funciona de la siguiente forma: el mundo empresarial claramente NO gira en torno al imperativo "tico" ni al de las emociones, sino que es guiado por el "dinero", el poder, la tecnologa y el tener que cumplir, por ejemplo, con ciertos plazos (valores pragmticos).

Sin embargo, su legitimacin y desarrollo dependen de la incorporacin de valores ticos y poticos, ya que muchos trabajadores se levantan todos los das y cumplen con sus metas en el trabajo, no para mejorar la imagen de su empresa en el mercado, sino que lo hacen para mantener una vida -junto a su familia- con ciertos estndares econmicos.

En este contexto, la tarea del coach se convierte en mantener el "equilibro" entre estos tres elementos con el fin de aumentar los resultados de la empresa.

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