Transcript of CAPÍTULO II ETAPA DE ABORDAJE TEÓRICO 1. ANTECEDENTES
1. ANTECEDENTES
A objeto de conocer acerca de trabajos que pudieran relacionarse
con
esta investigación, se realizó una revisión en bibliotecas de
universidades
nacionales y privadas, obteniéndose la información que se presenta
a
continuación:
Según, Gutiérrez Jairo (2010), en su investigación titulada: Modelo
de
confiabilidad para la gestión de logística en muelles de transito
de la industria
petrolera Venezolana, tuvo como objetivo general proponer un modelo
de
confiabilidad para la gestión de logística en muelles de transito
de la industria
petrolera Venezolana, se sustentó en los planteamientos de Moran
(2005),
Amendola (2002), Fernandez (2006), Garcia (2006), Rodríguez
(2006),
Carrasquero (2006) y Chavez (2008), entre otros.
El estudio se clasificó desde el punto de vista metodológico
como
descriptivo, de campo, proyecto factible, bajo un diseño de
investigación no
experimental transversal descriptivo, la población estuvo
constituida por doce
(12) sujetos encargados de la gestión de logística en muelles de
transito de
la industria petrolera del Estado Zulia. Como técnica e instrumento
de
recolección de datos se utilizó la observación mediante
cuestionario,
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conformado por setenta y dos (72) preguntas de tipo cerradas,
utilizando el
escalamiento de Rensis Likert.
La validación del instrumento estuvo a cargo de seis (6) expertos,
su
confiabilidad se midió a través del método del Alpha-Cronbach con
un valor
de 0.75. Dicha información sirvió de preámbulo para la formular la
propuesta
de un modelo de confiabilidad para la gestión de logística en
muelles de
transito con base a las funciones ya existentes, junto a un nuevo
esquema de
trabajo que permitirá garantizar el proceso de ejecución y
cumplimiento de
los requisitos logísticos del cliente con un mínimo de errores.
Dicha
investigación aportó al presente estudio una orientación referente
a la
selección de autores para el desarrollo de las bases teóricas y las
técnicas
de recolección de datos.
Por otra parte, Lacave José H, (2008), en su investigación
titulada:
Sistema de Control de Gestión en la Cooperativa Lucha y Patria.
Se
fundamentó en la necesidad de establecer los parámetros de control
que
permitan la salud administrativa de la cooperativa. La
investigación fue
descriptiva, ya que, comprendió la descripción, registros, análisis
e
interpretación de la naturaleza o estado actual del problema; este
tipo de
estudio utilizó técnicas específicas en la recolección de
información, tales
como: la observación, entrevistas, cuestionarios, informes y
documentos.
Asimismo, dicha investigación se desarrolló en tres (3) fases
que
permitieron establecer los parámetros necesarios para la creación
del
sistema, de tal manera que permitió crear un instrumento de fácil
manejo y
11
aplicación, pero con la fortaleza necesaria para establecer y
aplicar
correcciones de las desviaciones que pudieran existir, así como la
creación
de una estructura sana, cimentada en el crecimiento y el desarrollo
a todos
los niveles, fortaleciendo aquellas áreas en donde existan
debilidades y
reforzando aquellas en donde no tienen debilidades aparentes, lo
que
permitirá aprovechar las oportunidades permitiendo un crecimiento
adecuado
y sostenido de la estructura organizativa.
Los datos recabados permitieron concluir que en la Dirección
Ejecutiva
de Planificación de la Cooperativa, existe la necesidad de un
Sistema de
Control de Gestión que apoye a la gestión de la misma, para
garantizar la
efectividad, eficacia y productividad de los procesos y toma de
decisiones
institucionales. Recomendando establecer una planificación
organizacional
que permanente mejore los procesos estratégicos de la organización.
El
aporte otorgado por dicha investigación sirvió de guía a lo largo
del desarrollo
del presente estudio y brindó información para la elaboración del
instrumento.
Por ultimo, Sánchez, Douglas (2007), en su investigación
titulada:
Diseño de un sistema de control de gestión empresarial para la
empresa
CADAFE, tuvo como objetivo proponer un sistema de control de
gestión en la
Compañía Anónima de Distribución y Fomento Eléctrico (CADAFE).
El
estudio se fundamentó bajo la modalidad de proyecto factible,
apoyado en la
investigación de campo de tipo descriptivo, sustentado con las
bases teóricas
y legales, además de los antecedentes sobre estudios
similares
anteriormente realizados.
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El mismo se desarrolló en tres (3) fases: en la fase I: el
diagnostico, el
contexto población está conformado por personas quince (15)
empleados
adscritos a varias unidades como: presupuesto, planificación,
comercialización, finanzas y generación, siendo estos objetos de
aplicación
de un cuestionario, el cual consta de diez (10) preguntas con
respuestas
dicotómicas de forma cerrada, previamente validado mediante el
juicio de
tres (3) expertos; dos (2) en administración y uno (1) en
metodología, los
cuales determinaron su confiabilidad en una prueba piloto con cinco
(5)
sujetos con características similares a la población en estudio,
sometidos a
una prueba de confiabilidad (KR20), donde se reporta un
coeficiente
altamente confiable de 0,92.
En la fase II: diseño de la propuesta, sujetos participantes son
el
Director de Planificación de la CADAFE, el tutor y el autor del
proyecto; se
aplicó el torbellino de ideas en la técnica e instrumento de
recolección de
datos. Fase III: trata de la factibilidad de la propuesta, los
sujetos
participantes son los individuos que se relacionan directamente con
la
Unidades y los resultados de la factibilidad de la propuesta fueron
técnica,
operativa y económicamente.
Los datos recabados hasta el momento permitieron concluir que en
la
Dirección Ejecutiva de Planificación de CADAFE, existe la necesidad
de un
Sistema de Control de Gestión que apoye a la gestión de la empresa,
para
garantizar la efectividad, eficacia y productividad de los procesos
y toma de
decisiones institucionales. Recomendando establecer una
planificación
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organizacional de los que promuevan la actualización permanente de
los
procesos estratégicos de la organización. El aporte otorgado a la
presente
investigación sirvió de guía para la elaboración de los objetivos
específicos.
2. REVISÓN DE ASPECTOS TEÓRICOS
Este capítulo comprende las bases teóricas y los antecedentes
que
sustentan la presente investigación. La literatura existente sobre
el control de
gestión, sistemas de gestión, gestión de mantenimiento,
gestión
administrativa, gestión contable, entre otros, es muy amplia,
extensa y se
basa en modelos clase mundialistas tomados de las mejores
prácticas
alrededor del mundo; pero cuando la organización objeto de estudio
presenta
características fundamentales del socialismo, el abanico se reduce
a textos
basados en ejemplos de organizaciones muy antiguas y que no se
pueden
aplicar con éxito a las particularidades propias de realidad actual
de la
República Bolivariana de Venezuela.
La propuesta desarrollada en el presente trabajo se centra en
el
diseño de un modelo de gestión basado en la confiabilidad
operacional que
permita llevar a cabo la misión de la Fábrica Socialista KARIÑA,
tomando en
consideración las bases teóricas y mejores prácticas de clase
mundial
respetando los Principios Socialistas expuestos en el Plan de
Desarrollo
Social de la Nación 2007-2013. De allí pues que los fundamentos
teóricos
que avalan la investigación estén sustentados en bibliografía que
pasa a
comentarse:
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2.1. DEFINICIÓN DEL DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN.
Para Muñiz (2003) es el proceso que selecciona y adapta las
diferentes
herramientas o componentes de control a las necesidades globales
de
planificación y gestión de una empresa. A continuación se examina
de una
forma más detallada esta definición según el cuadro 1.
Cuadro 1
Herramientas de diseño de un sistema de gestión. CONCEPTO
EXPLICACIÓN
Selección y adaptación de las
diferentes herramientas o
*Se deben seleccionar para cada empresa las diferentes herramientas
o
componentes del sistema de control de gestión.
*Cada sistema de control de gestión debe adaptarse a las
circunstancias de
cada empresa e ir evolucionando según ella evolucione.
Necesidades globales de
planificación y control.
*El sistema de control de gestión debe enfocarse en la empresa de
forma
global.
*La selección de las herramientas debe estar en función de la
planificación
estratégica y del entorno de la empresa.
*El diseño del sistema debe contemplar tanto las necesidades de
planificar y
controlar, como prever la forma de adaptarse a los cambios que se
produzcan.
Fuente: Muñiz (2003) 2.2. ASPECTOS QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO DE UN
SISTEMA DE
CONTROL DE GESTIÓN.
Según Muñiz (2003) su diseño va a estar influenciado por una serie
de
aspectos que siempre se debe tener en cuenta tanto, si lo que se
persigue es
diseñarlo e implantarlo desde un inicio como si lo que se persigue
es mejorar
15
el ya existente. A continuación el autor explica algunos de estos
aspectos
que no son todos los que pueden existir pero sí los más
significativos.
-La forma en que se ha planteado la planificación estratégica: el
diseño
del sistema de control debe tener presente los objetivos a lograr
con la
planificación estratégica y la forma en que está diseñada o
enfocada, en
muchas ocasiones está basado en la utilización excesiva de
indicadores
financieros, en verificar la evolución y las desviaciones de los
ingresos y
gastos sin tener en cuenta otro tipo de aspectos como son: medir la
situación
de la empresa respecto a la competencia, medir la calidad real de
los
productos o servicios, verificar qué grado de satisfacción muestran
los
clientes respecto a los productos o servicios recibidos, la calidad
de la
prestación de los servicios o productos, la implicación y
motivación de los
empleados.
Con todo ello se olvida que la evolución de los resultados de
la
empresa así como su evolución futura no dependen de aspectos
financieros
sino que también influyen aspectos como los anteriormente
comentados.
Los sistemas de control de gestión en la práctica se basan en
orientar
sobre la situación de la empresa a corto plazo, e inducen a los
responsables
a trabajar solo pensando en un corto período de tiempo y evita que
se
planteen ventajas competitivas para ser aplicadas en el medio
plazo. Otro
factor importante es que los directivos de las organizaciones se
centran
demasiado en el control y reducción de costos y como consecuencia
de ello
les puede llevar a tomar decisiones equivocadas ya que se pueden
reducir
16
gastos necesarios a medio plazo en formación, investigación y
desarrollo,
etcétera, que después tienen una incidencia directa y mucho mayor
en la
cuenta de explotación de la organización.
Por todo lo anterior debe existir una coordinación entre la
planificación
estratégica y el sistema de control de gestión debido a que el
presupuesto a
corto plazo viene definido por la planificación estratégica y es un
elemento
importante del sistema de control de gestión, así mismo los
objetivos
marcados en la planificación estratégica deben ser recogidos por el
sistema
de control, estos dos aspectos marcan la forma en que se va a
diseñar la
herramienta.
Si una empresa no tiene un diseño de planificación estratégica,
el
control de gestión queda debilitado en su finalidad. El caso
contrario se
produce cuando una empresa tiene una planificación estratégica
cónsona
con sus necesidades y no tiene un adecuado sistema de control de
gestión
que permita el cumplimiento de sus objetivos. La existencia de
la
planificación estratégica requiere y justifica la existencia de un
sistema de
información eficaz y ambos se deberían diseñar al unísono ya que
como
hemos visto son dos herramientas imprescindibles para la gestión de
una
empresa.
-Organización de la empresa: La empresa debe tener una
adecuada
estructura organizativa para poder llegar a cumplir los objetivos.
Se debe
tener identificadas las personas y departamentos que van a realizar
las
distintas tareas y funciones, además los responsables o directivos
deben
17
conocer cuáles son sus competencias y responsabilidades, así como
el nivel
de autoridad y poder que tienen.
El sistema de control de gestión debe partir de la estructura
organizativa
que existe y adaptarse a ella, lo que implica conocer los objetivos
a lograr,
las estrategias, las funciones y responsabilidades de todos los
elementos que
pertenecen a la empresa para poder diseñar los mecanismos de
control
necesarios. Pero el caso más habitual es que el diseño de un
sistema de
control pueda identificar las mejoras y cambios a realizar en la
estructura, ya
que para que sea eficaz debe estar funcionando en una empresa que
tenga
una mínima estructura organizativa, donde las funciones,
responsabilidades y
objetivos están definidos y asumidos por los diferentes
individuos.
-Aspectos clave de la actividad de la empresa: realizar un proceso
de
planificación y control no es en sí lo más importante, sino que los
más
prioritario es conocer qué objetivos se deben conseguir y como se
controla
su consecución. La dirección de la empresa solo puede controlar
en
profundidad determinados aspectos, por eso el sistema de control de
gestión
tiene como prioridad ser diseñado para detectar, identificar y
medir los
aspectos clave de la actividad o negocio de la organización, para
ello se
deben cumplir dos condiciones:
Primero el sistema debe estar alerta de lo que es realmente
importante
para el éxito de la empresa, controlando la evolución de los
aspectos
seleccionados e informando de ellos a los diferentes responsables y
a la
dirección. Y segundo toda la estructura organizacional y los
diferentes
18
responsables deben trabajar para conseguir el éxito de los aspectos
clave,
que están plasmados en la planificación estratégica.
En la práctica, la empresa debe tener identificados los aspectos
clave,
no es necesario que sea un gran número sino sólo los más
representativos,
además estos pueden cambiar según existan cambios internos y
externos.
Por ejemplo, si en un momento dado fue más importante dedicar
recursos a
mejorar la calidad de los productos o servicios, en consecuencia
los aspectos
clave también cambian.
2.3. EL MERCADO COMPETITIVO DE LA EMPRESA
Según Krugman (2007), el mercado y sector al que pertenece a
empresa se ve afectado por los constantes cambios, ello va a
influir de forma
distinta en el sistema de control de gestión y al contrario si
existe una
estabilidad se puede adaptar mejor y predecir los efectos
futuros.
2.3.1. EN MERCADOS Y SECTORES CON CONSTANTES CAMBIOS
-El sistema de control de gestión como elemento de planificación va
a
exigir un alto nivel de análisis que contemple diferentes formas de
acción y
que posibilite la adaptación inmediata a medida que sucedan
cambios.
-El sistema como elemento de control deberá ser flexible y
poder
cambiar la situación inicial planteada, deberá estudiar con detalle
las causas
de los cambios y desviaciones antes de pedir responsabilidades y
debe exigir
que se realice un constante seguimiento de los cambios.
19
-El sistema de gestión puede predecir con mayor rigor
situaciones
futuras, pudiendo establecer objetivos más realistas y
cuantificables.
-Se podrá establecer una planificación y control de resultados
más
formalistas y rígidos. En el cuadro 2, se explican algunas de las
variables que
afectan al nivel de competencia y entorno de la empresa.
Cuadro 2
Ejemplo de variables que afectan al nivel de competencia de la
empresa. VARIABLES CUESTIONES A ANALIZAR
Tipo de sector
*Las características del sector. *La estacionalidad.
*La dependencia de las altas tecnologías y las barreras de entrada
que existen.
*La existencia actual o futura de los productos sustitutivos.
Entorno: situación político económica
y social.
*El grado de incertidumbre mundial, nacional o local. *Los datos
macroeconómicos y la situación medioambiental.
*La situación social y el crecimiento demográfico.
Tipo de proveedores.
*Capacidad y disponibilidad de obtener los aprovisionamientos. *La
calidad, cantidad, precio y plazo de entrega.
*Dependencia de los proveedores. *Situación de los proveedores y
capacidad de obtener
productos alternativos.
Tipo de clientes *El tipo y las características de los
clientes.
*Dependencia de los clientes. *Capacidad de negociación con los
clientes.
*Tipos y dependencia de los diferentes canales de
distribución.
Tipo de competidores *Número y tipo de competidores.
*Capacidad de respuesta de la competencia. *Capacidad de prever las
maniobras de los competidores.
Fuente: Muñiz (2003)
20
Otro aspecto importante que afecta al diseño del sistema de control
de
gestión es el tipo de sector al que pertenece la empresa. A
continuación, en
la cuadro 3, se pueden ver los diferentes efectos:
Cuadro 3
Efectos del sector en el diseño del sistema de control de gestión
TIPOS DE EFECTOS COMENTARIOS
En la consecución de
resultados
Hay sectores donde los beneficios se obtienen a corto plazo y por
el contrario otros
son a más largo plazo. En los primeros el control de gestión actúa
más en el corto
plazo y en el segundo la actuación será más a largo plazo.
En la toma de decisiones
Hay sectores en los que se deben tomar decisiones más arriesgadas
que en otros,
por ello el sistema de control de gestión debe evaluar las
decisiones más
arriesgadas pero también las de otro tipo que puedan generar
mejoras e
innovación. El seguimiento de las decisiones de cualquier tipo debe
ser constante
con el fin de buscar las señales que indiquen que se va por la
senda adecuada.
El grado de competitividad
del sector
En mercados muy competitivos: cambios de precios, productos o
competidores de
una forma constante e imprevista, los sistemas de control deben
adaptarse a este
tipo de variaciones trabajando de una forma muy flexible.
En el control de costos
Los sectores donde el control de costos industriales es más
importante u otros de
servicios donde es también importante el control de gastos
comerciales el sistema
de control de gestión no actúa igual.
Fuente: Muñiz (2003)
En la consecución de resultados hay sectores donde los beneficios
se
obtienen a corto plazo y por el contrario otros son a más largo
plazo. En los
primeros el control actúa más en el corto plazo y en el segundo la
actuación
será más a largo plazo. En la toma de decisiones Hay sectores en
los que se
deben tomar decisiones más arriesgadas que en otros, por ello el
sistema de
control debe evaluar las más arriesgadas pero también las de otro
tipo que
puedan generar mejoras e innovación. El seguimiento de las
decisiones de
21
cualquier tipo debe ser constante con el fin de buscar las señales
que
indiquen que se va por la senda adecuada.
El grado de competitividad del sector en mercados muy
competitivos:
cambios de precios, productos o competidores de una forma constante
e
imprevista, los sistemas de control deben adaptarse a este tipo
de
variaciones trabajando de una forma muy flexible. En los sectores
donde el
control de costos industriales es más importante u otros de
servicios donde
es también importante el control de gastos comerciales el sistema
de control
de gestión no actúa igual. Fuente: Muñiz L., Cómo Implantar un
Sistema de
Control de Gestión en la Práctica, p. 390.
2.4. ESTADO DE EVOLUCIÓN DE LA EMPRESA.
Según el Profesor Muñiz (2003), la empresa tiene una serie de fases
de
desarrollo desde que inicia su actividad hasta que la desarrolla
plenamente,
cada una de estas fases tiene unas características determinadas
que
afectarán al diseño del sistema de control de gestión que se deberá
ir
adaptando también a cada una de ellas. A continuación, en cuadro 4,
se
explican las características de las diferentes fases y cómo pueden
afectar al
diseño de sistema de control de gestión:
22
Cuadro No. 4 Estados de evolución de la empresa y sistema de
control de gestión.
ESTADOS DE
EVOLUCIÓN CARACTERÍSTICAS
actividad
•La delegación de las funciones y responsabilidades no están bien
definidas. •La estructura organizativa está poco definida. •Las
decisiones están centralizadas por la Dirección.
Hay poca formalización interna y ausencia de normas y
procedimientos, se utiliza la improvisación.
•El sistema de información está poco desarrollado y se genera
incertidumbre, en general solo se trabaja y actúa por la inercia
del negocio y/o mercado.
2.- Aumento de la
actividad. •En este estado se empiezan a desarrollar todos
los
cambios necesarios para llegar al siguiente punto.
3.- Consecución de una actividad elevada y estable
•La delegación de las funciones y responsabilidades sí están bien
definidas. •La estructura organizativa está definida. •Las
decisiones no están centralizadas, se toman por
los diferentes responsables. •Hay normas y procedimientos
formalizados, se utiliza la planificación. •El sistema de
información está desarrollado y genera más confianza.
Fuente: Muñiz (2003)
En inicio de la actividad, el sistema de control de gestión debería
estar
más orientado a delimitar las acciones concretas y no hacia los
resultados, y
debe tener un nivel de flexibilidad adecuado al grado de evolución
de la
empresa, pero tampoco existe en una fase inicial plenamente
desarrollado
sino que tiene un carácter embrionario y poco riguroso. En el
segundo estado
se empieza a desarrollar el nivel del control y en el tercero la
empresa ya
adquiere una dimensión que permite la existencia del sistema como
técnica
de planificación y control de las actividades directivas, y en este
estado se
produce el desarrollo definitivo del sistema.
23
ESTILO DE DIRECCIÓN.
El tipo de organización vendrá marcada por la situación en que
se
encuentren los recursos humanos (personas), la historia de la
cultura y el
estilo de dirección de la empresa, todo ello afectará al diseño del
sistema de
control de gestión y no debemos olvidarlo bajo ningún concepto.
A
continuación se describen los efectos y características de cada uno
de estos
elementos:
-Efectos de los recursos humanos: el sistema de control de
gestión
como una herramienta debe adaptarse al tipo de organización y
características de las personas de la empresa. De esta manera, por
muy
sofisticadas que sean las técnicas de dirección, estas no son
aplicables si no
son entendidas y aceptadas por todo el recurso humano. En
consecuencia se
determina que el personal de cada empresa tiene un nivel de
desarrollo
diferente entre si, teniendo como principales características:
conocimiento,
experiencia profesional, relaciones humanas, posibilidades y
expectativas
salariales o de promoción, capacidad de dirección y capacidad
de
delegación.
-Historia y cultura: la historia de la empresa es un punto básico a
tener
presente cuando se diseña un sistema de control de gestión, así
como la
cultura de la mismo o de quienes la conforman lo que representa
factor a
tomar en cuenta, ya que en diferentes empresas la forma tradicional
de
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gestionar y desarrollar sus actividades están tan arraigadas, que
la
introducción de un sistema de control de gestión supone un gran
cambio y un
impacto importante en la dirección y actuación haciendo que las
posibles
ventajas se tornen en desventajas, aunque muchas veces la mejor
manera
de realizar los cambios es de una forma gradual y controlada paro
lograr la
implantación de un sistema de control de gestión integrado, sin que
ello
genere traumas en la estructura ni rupturas en la estructura
organizacional.
-Estilo de dirección: un sistema de control de gestión no será
aceptado
por una Dirección si va en contra de su estilo y forma de dirigir
la empresa
debido a que lo considera una amenaza y no una ayuda. Ello conlleva
a tener
que cambiar la forma de dirigir la empresa o al responsable para
poder
implantar un sistema eficiente y adecuado que se adapte a la
organización.
Podemos distinguir dos tipos de estilo de dirección: a) una abierta
a la
negociación y a la opinión, participativa, flexible,
descentralizando al máximo
las decisiones y orientada a resultados y b) una poco
participativa, muy
unipersonal, que solo acepta un tipo de control centralizado,
rígido, no
evoluciona, y orientado a las acciones y no a los resultados.
2.6. EL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN SEGÚN LOS DIFERENTES
TIPOS DE EMPRESAS.
Una vez llegado a este punto se debería reflexionar si todas
las
empresas deben tener la misma estructura de sistema de control de
gestión
independientemente de sus características, por ello se hace
necesario
25
describir que según sean empresas con una actividad industrial,
comercial o
de servicios, se verán afectados los diferentes componentes del
sistema de
control de gestión. A continuación la cuadro 5, muestra las
diferencias y las
características:
Cuadro 5 Sistema de control de gestión para diferentes tipos de
empresas. CARACTERÍSTICAS EJEMPLOS DE PUNTOS IMPORTANTES
Sistema de planificación estratégica.
Planificar el futuro de la empresa dependerá del producto, el
sector y las condiciones del mercado, en algunas empresas
comerciales y de servicios el máximo período a considerar es de dos
o tres años.
Debe existir un responsable del control de gestión.
Es indispensable que exista el controller pero su papel se deberá
adaptar según sea, en la empresa industrial privara el control de
costo, en la comercial la gestión de productos y la distribución a
clientes, pero en la de servicios la prestación de los mismos y la
calidad ofrecida.
Se debe poder diseñar un plan de cuentas y de centro de costos
o
ingresos que satisfaga el sistema de información.
Los planes de cuentas serán diferentes en cada tipo de empresa ya
que a forma de comprar, vender y los gastos operativos también es
distinta.
Existirá un sistema de control interno.
El sistema de control interno puede ser más rígido en empresas que
su cliente es el consumidor final y existe un producto más cercano
a este tipo de consumidor.
La actividad de la empresa se debe sustentar en un sistema
automatizado integrado que sirva para gestionar las operaciones
de
las diferentes áreas.
En empresas industriales el cálculo de los costos deberá estar
informatizado, en empresas comerciales primará la gestión de
inventarios y almacenes así como la distribución del producto, y en
empresas de servicios o proyecto vendido. Sistemas de protección de
la información y seguridad informática. En empresas
industriales
Sistemas de protección de la información y seguridad
informática.
En empresas industriales la protección de escándalos y sistemas de
fabricación, en sistemas comerciales la cartera de clientes y los
distribuidores y en las de servicio se debe proteger la forma de
dar el servicio y la atención al cliente.
Aplicación y utilización de técnicas de benchmarcking.
Cada empresa puede aplicar estas técnicas para lo que le sea más
prioritario: aplicar a procesos de fabricación, a formas de
distribución o a formas de dar un servicio inclusive para toda la
organización
Fuente: Muñiz (2003)
2.7. ETAPAS DE IMPLANTACIÓN DEL CONTROL DE GESTIÓN.
La meta del Control Integrado de Gestión es crear un sistema
que
permita el empleo más eficaz y eficiente de los recursos en el
cumplimiento
de los objetivos de la organización. Para ello vamos a esbozar una
lista de
acciones ("check-list") que, sin constituir una receta exhaustiva
para el éxito,
sí supone una metodología de apoyo valiosa, ya que para el caso de
la
Cooperativa Lucha y Patria, es conveniente, a los efectos del
diagnóstico,
constatar las debilidades y amenazas de la organización, con el
propósito de
subsanar aquellas, para mitigar los efectos perniciosos de no
contar con
sistemas de información gerencial que retroalimenten a la adecuada
toma de
decisión de la gerencia, su implantación será en la Dirección de
Planificación,
en virtud a que tiene como función el ejercicio de Control de
Gestión.
Ante todo es esencial:
-Diagnosticar la situación de la Organización.
-Decidir los fines antes que los medios (especificar las
necesidades de
información antes de diseñar los sistemas contables y éstos antes
de decidir
un equipo de tratamiento).
-Sensibilizar e instruir a los responsables a lo largo del proceso
(antes,
durante y después de la implantación) y asegurar su participación y
apoyo.
-Identificar los resultados del sistema y entusiasmar a los
directivos con
el éxito de la operación.
Las etapas a desarrollar son:
27
-Identificar los factores clave en el éxito de la empresa
Balance de puntos fuertes (oportunidades) y débiles
(peligros).
Diagnóstico del sistema de gestión y sus resultados (evaluación
interna).
-Examen de la estructura de organización:
Análisis estático de los principios generales de organización,
articulación de
funciones, organigramas, entre otros.
Análisis dinámico (de función de centros de responsabilidades, en
el marco
de la estructura existente, límites de autoridad, etc.)
Determinación de las necesidades de información. Interna,
externa.
Financiera, no financiera. Periódica, "ad hoc"
-Integrar las necesidades de información con la organización.
Fijación de políticas de explotación e inversiones.
Sistema de planificación integrado.
Diseño del sistema general de control integrado.
La pirámide de Cuadros de Mando.
Diseño de las herramientas de control.
Información para el individuo.
Énfasis en lo significativo.
28
Definir los procedimientos y medios del sistema.
Seleccionar la doctrina sobre cortes (históricos o provisionales,
variables o
totales, etc.).
Estimar las necesidades de equipos (medios, manuales, ordenadores,
red de
comunicaciones, etc.).
Los obstáculos pueden clasificarse en, dos áreas
fundamentales:
Obstáculos psicológicos (hostilidad, indiferencia...).
Obstáculos técnicos (de lenguaje, organización,
información...).
Y se encuentran en los distintos niveles de la pirámide de la
Organización, para vencerles hay que planificar adecuadamente el
sistema
en una doble vertiente.
Preparación del programa de implantación.
Presentación del sistema a la organización.
Hay que administrar correctamente las sesiones individuales y
las
reuniones de grupo, eligiendo correctamente los grupos.
Sesiones individuales.
Identificar las objeciones.
Reuniones de grupo.
Presentar, el Plan de Control y las maquetas o formatos.
Discutir las acciones a derivar de las herramientas de
control.
Aceptar las sugerencias como medio de obtener participación e
implicación
del grupo.
Identificar las grandes tareas y asignarles un tiempo límite.
Utilizar métodos gráficos (PERT, GANTT.)
Fases esenciales o críticas.
Planificar las necesidades de personal y sus asignaciones a
tareas.
Disponibilidad de equipo.
Solape de procedimientos.
Preparación de Standard.
-Introducción del Sistema.
Coordinar la instrucción de gestión de los ejecutivos.
Principios del sistema.
Interpretación. Acción.
Preparar a lo largo del trabajo las reuniones de acción y
decisión.
Asegurarse de la fiabilidad de la información distribuida.
Asegurar un nivel alto de presentación desde el principio.
Demostrar algunos resultados a corto plazo.
Perfil de rentabilidad.
Reducción del gasto.
Actuar, no investigar.
SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN.
Al respecto Lacave (2009) expresa que una vez que se han
obtenido
los conocimientos necesarios en cuanto al funcionamiento de todos
los
componentes del sistema de control de gestión, se van a clasificar
de forma
ordenada y marcando la prioridad que tiene cada uno de ellos. La
forma de
enfocar los procesos de implantación, puesta en marcha y
seguimiento se
describen de forma resumida en cuadro 6.
31
Cuadro 6 Fases e implantación, puesta en marcha y seguimiento del
sistema de control
de gestión. N° ETAPAS DESCRIPCIÓN
1 Análisis y evaluación de la situación actual.
Es necesario antes, de ponerse a realizar modificaciones y cambios,
analizar y evaluar qué es lo que funciona correctamente, qué se
puede mejorar, qué se debe cambiar y qué es lo que falta.
2 Mejora de los componentes ya existentes
Dado que el tiempo es un recurso escaso, antes de hacer grandes
cambios se debe valorar si mejorando el sistema actual se puede
alcanzar el objetivo previsto con el mismo costo.
3 Implantación de los nuevos componentes.
Una vez analizados y entendidos toda la gestión actual se puede
empezar a poner mejoras y nuevas aportaciones.
4 Seguimiento y control de las
mejoras en los ya existentes y en los nuevos componentes.
Evaluar en un período de tiempo que se ha conseguido y que falta
por conseguir.
5 Conseguir un modelo
equilibrado y útil para la empresa.
Si no se ha realizado un cambio total del sistema de control de
gestión hemos de conseguir un sistema barato de mantener, que
proporcione la información suficiente y estable.
Fuente: Lacave (2009)
2.9.1. EMPOWERMENT:
Según Chiavenato (2007), Quiere decir potenciación o
empoderamiento, y se basa en capacitar para delegar poder y
autoridad a los
subordinados y transmitirles el sentimiento de que son dueños de su
propio
trabajo, es además una herramienta utilizada tanto en la calidad
total, como
en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los
procesos que
llevan a las empresas a su adecuado desarrollo.
32
También, se puede decir, que es un proceso por medio del cual
se
puede maximizar la utilización de las diversas capacidades de los
recursos
humanos. En este proceso se suele trabajar en grupos que comparten
el
liderazgo y las tareas administrativas que poseen facultades para
evaluar,
mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información,
además de
proporcionar ideas para las estrategias del negocio.
Así mismo el Empowerment, ocurre cuando la gerencia proporciona
a
los empleados toda la información conocimiento y recursos
requeridos para
desempeñarse en sus tareas asignadas y además les permite
ejecutarlas en
forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados siempre
y
cuando se ajusten a los valores de la organización.
2.9.2. EL BENCHMARKING
Según Chiavenato (2007) el objetivo en el proceso de Benchmarking
es
aportar útiles elementos de juicio y conocimiento a las empresas
que les
permita identificar cuáles son los mejores enfoques de los mejores
ejemplos
que conduzcan a la optimización de sus estrategias y de sus
procesos
productivos.
De este modo, no es de extrañar la reacción de las empresas
más
dinámicas esforzándose por identificar cuáles son los mejores
enfoques y las
mejores prácticas que conduzcan a la optimización de sus
estrategias y de
sus procesos en el más amplio sentido. Para lograr este propósito,
es preciso
el enfoque de la vigilancia del entorno que permita observar si, en
algún otro
33
lugar, alguien está utilizando prácticas y procedimientos con unos
resultados
que pudieran ser considerados como excelentes y si su forma de
proceder
pudiera conducir a una mayor eficacia en la propia
organización.
El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:
Medir los resultados de los competidores con respecto a los
factores clave de
éxito de la industria.
Determinar cómo se consiguen esos resultados.
Utilizar esa información como base para establecer objetivos y
estrategias e
implantarlos en la propia empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener
información útil
que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking
no
significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la
máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a
moverse
desde donde uno está, hacia donde quiere estar.
2.9.3. OUTSOURCING
El outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en
la
comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en
la
contratación externa de recursos anexos, mientras la organización
se dedica
exclusivamente a la razón de su negocio.
2.9.4. TEORÍA X, Y
Basado en la teoría de la motivación humana expresada por
Abraham
Maslow, en 1960 el autor Douglas McGregor publicó su libro llamado
"El
34
Lado Humano de la Empresa". En dicho libro el autor examina
teorías
relacionadas con el comportamiento de las personas en el trabajo y
expuso
los 2 modelos que llamó "Teoría X" y "Teoría Y". Estos modelos
pueden
servir de base para la dirección de la empresa con un enfoque
tradicional o
clásico, o con un enfoque moderno o actualizado; por lo que se
ha
considerado la publicación de dicho libro como la división
cronológica entre la
administración clásica y la administración moderna.
La Teoría X asume que:
El ser humano tiene un disgusto natural por el trabajo y trata de
evitarlo.
Para que la gente trabaje adecuadamente debe ser controlada y
manejada.
La gente busca ante todo seguridad, evade la responsabilidad y
prefiere ser
dirigida.
La organización debe incorporar castigos y controles estrictos; así
como las
condiciones para lograr cierta armonía en el trabajo.
Por el contrario, la Teoría Y sostiene que:
El esfuerzo natural, mental y físico, requerido por el trabajo es
similar al
requerido por el juego y la diversión
Las personas requieren de motivaciones superiores y un ambiente
adecuado
que les estimule y les permita lograr sus metas y objetivos
personales.
Bajo condiciones adecuadas, las personas no solo aceptarán
responsabilidad, sino que tratarán de obtenerla.
La creatividad es una condición natural, que puede
desarrollarse.
35
Como resultado del modelo de la Teoría Y se ha concluido en que
si
una organización provee el ambiente y las condiciones adecuadas
para el
desarrollo personal y el logro de metas y objetivos personales, las
personas
se comprometerán a su vez con las metas y objetivos de la
organización y se
logrará la llamada "Integración".
Definitivamente, ambas Teorías con correctas en algún sentido,
porque
a nadie le gusta el trabajo; pero a todo el mundo le agrada
jugar.
Un concepto útil para tratar de lograr la integración que es
aplicado
dentro de las modernas organizaciones es el de "Sinergismo". Este
concepto
explica que un resultado sobresaliente de un proceso no depende
solo de
agregar elementos o recursos a las actividades o tareas, sino de
combinar
esos elementos o recursos entre sí; lo cual producirá un nuevo
elemento o
resultado de mucho más valor y calidad que la simple agregación o
suma de
los elementos o recursos utilizados.
Actualmente, en una economía basada principalmente en la
revolución
informativa y la moderna tecnología que la sostiene, el mismo flujo
de
información y su abundancia y disponibilidad permiten el diseño de
sistemas
más efectivos. Los resultados de la operación de estos sistemas
-
especialmente la red de la Internet - pueden verse no solo en las
operaciones
dentro y entre las empresas y sus mercados; sino también en un
cambio de
actitud en la gran población que poco a poco va teniendo más y
mejor
acceso a la información. Esto se manifiesta en una toma de
conciencia de
posibilidades de crecimiento y desarrollo y en una búsqueda
constante de los
36
medios y condiciones que permitan y promuevan ese desarrollo
personal: "La
creatividad es una condición natural, que puede
desarrollarse".
La habilidad para cambiar un ambiente común y tradicional como lo
es
el ambiente de trabajo, y cargarlo de un nuevo significado que lo
identifique
como un ambiente o medio adecuado para el logro de las metas y
objetivos
de realización de su personal; determinarán la capacidad de cada
empresa
para diferenciarse en el ruidoso operar diario de una sociedad
que
tradicionalmente ha sido orientada más hacia el logro de
"ganancias" como
su objetivo fundamental.
Esto requiere no solo la actitud adecuada de los directores de
arriba de
las empresas, sino la capacidad y habilidad para aplicar la
creatividad hacia
el logro de dicha conversión. Las recompensas para las empresas y
sus
directores serán medidas no solo por el crecimiento y desarrollo
del negocio;
sino también por la dedicación, lealtad e integración de su
personal.
Lo que se requiere ahora es una nueva generación de "Gerentes
Creativos", que no está definida por edad o experiencia; sino más
bien por
una nueva actitud humanística.
2.10. BASES LEGALES
En el desarrollo de la presente tesis tiene su base legal en el
Plan de
Desarrollo Económico y social de la Nación 2007 – 2013,
específicamente en
el apartado que se muestra a continuación:
37
IV-1. Enfoque
La producción en la búsqueda de lograr trabajo con significado
se
orientará hacia la eliminación de la división social del trabajo,
de su
estructura jerárquica actual y a la eliminación de la disyuntiva
entre
satisfacción de necesidad y producción de riqueza.
El modelo productivo responderá primordialmente a las
necesidades
humanas y estará menos subordinada a la reproducción del
capital.
La creación de riqueza se destinará a satisfacer las necesidades
básicas de
toda la población de manera sustentable y en consonancia con las
propias
exigencias de la naturaleza en cada lugar específico.
El Estado conservará el control total de las actividades
productivas
que sean de valor estratégico para el desarrollo del país y el
desarrollo
multilateral y de las necesidades y capacidades productivas del
individuo
social.
Esto conlleva identificar cuál modo de propiedad de los medios
de
producción está mayormente al servicio de los ciudadanos y quienes
la
tendrán bajo su pertenencia para así construir una producción
conscientemente controlada por los productores asociados al
servicio de sus
fines.
a. Establecer un Modelo Productivo Socialista con el funcionamiento
de
nuevas formas de generación, apropiación y distribución de los
excedentes
económicos y una nueva forma de distribución de la renta petrolera,
lo que
38
será el reflejo de un avance sustancial en el cambio de valores en
el
colectivo, en la forma de relacionarse los individuos con los
demás, con la
comunidad, con la naturaleza y con los medios de producción.
b. La dirección a seguir, por encima de lo urgente y lo inmediato,
responderá
a las preguntas sobre cómo será posible:
• Cohesionar las fuerzas sociales en productores asociados,
haciéndolas
responsables de prácticas productivas y administrativas auto
gestionadas.
• Sustituir la concentración y centralización de la toma de
decisiones por una
genuina autonomía descentralizada que alcance hasta las
comunidades
locales.
c. El Modelo Productivo Socialista estará conformado básicamente
por las
Empresas de Producción Social, que constituyen el germen y el
camino hacia
el Socialismo del Siglo XXI, aunque persistirán empresas del Estado
y
empresas capitalistas privadas.
d. Son Empresas de Producción Social (EPS) las entidades
económicas
dedicadas a la producción de bienes o servicios en las cuales el
trabajo tiene
significado propio, no alienado y auténtico, no existe
discriminación social en
el trabajo y de ningún tipo de trabajo, no existen privilegios en
el trabajo
asociados a la posición jerárquica, con igualdad sustantiva entre
sus
integrantes, basadas en una planificación participativa y
protagónica.
e. En las EPS los trabajadores se apropiarán del excedente
económico
resultante, que se repartirá en proporción a la cantidad de trabajo
aportado;
la gestión será democrática y participativa y el peso relativo de
la
39
participación será con base en la persona y no con base en el
capital
aportado.
f. Las EPS surgirán a partir de la multiplicación y crecimiento de
experiencias
exitosas de unidades asociativas existentes, de las que se
establecen como
resultado de la acción del Estado, y de la transformación de
empresas del
Estado o de empresas capitalistas privadas en EPS.
g. La nueva forma de generación y apropiación de los
excedentes
económicos será productivamente eficiente y productora de bienes
y
servicios de calidad, de tal modo que compitan exitosamente con
las
empresas privadas capitalistas del país y de los otros países con
los cuales
se intercambian bienes y servicios.
h. Operará un tejido productivo entre las EPS, interconectado,
que
progresivamente abarcará el mayor número de actividades
económicas,
complementándose y apoyándose para beneficio colectivo de la
comunidad y
del pueblo en su conjunto.
i. La empresa del Estado dedicada a la explotación de los
hidrocarburos,
dada su extraordinaria capacidad de compra y contratación,
alcanzará un
papel fundamental en el desarrollo de las EPS, delegando
progresivamente
actividades productivas específicas en ellas, de acuerdo con el
nivel de
complejidad que requieren las tareas y las capacidades
desarrolladas en el
país y fomentando nuevas EPS que la conecten orgánicamente con el
tejido
productivo nacional. Otras empresas del Estado productoras de
bienes
40
básicos participarán de las características indicadas para la
empresa estatal
de los hidrocarburos.
j. Las demás empresas del Estado se transformarán en EPS
mediante
diversas estrategias aplicadas según las características propias de
los
procesos productivos, de las condiciones económicas y del
desarrollo
organizativo de los trabajadores.
k. Se avanzará sustancialmente en la consolidación del carácter
endógeno
de la economía, mediante la utilización progresiva de los recursos
del país,
con visión de futuro y respeto a las generaciones por venir, y
dando prioridad
a la satisfacción de las necesidades del país.
l. Se desarrollarán los encadenamientos internos de las
actividades
económicas fundamentales, principalmente las basadas en la
existencia de
materias primas y recursos naturales en el país, con la finalidad
de potenciar
la capacidad interna de producción de bienes y servicios.
m. Se diversificará el potencial exportador de bienes y servicios,
una vez
satisfechas las demandas internas, principalmente de aquellos
basados en la
existencia de materias primas y recursos naturales en el país, y
con el mayor
grado de elaboración posible, en tanto lo aconsejen adicionalmente
las
condiciones de los mercados externos. Para el comercio exterior, se
hará
énfasis en la complementación de los intercambios.
n. Se dispondrá de una acumulación suficiente de reservas e
ingresos
fiscales diversificados para enfrentar exitosamente las
contingencias
económicas.
41
o. Se hará un énfasis particular para impulsar el logro de un
desarrollo
tecnológico interno que posibilite la autonomía relativa de las
actividades
productivas y de servicios necesarias para alcanzar y sostener el
desarrollo,
mediante el fortalecimiento de la capacidad de innovar, importar,
modificar y
divulgar tecnologías orientadas primordialmente a la satisfacción
de las
necesidades humanas que, a su vez, favorezcan el desarrollo
científico.
p. El desarrollo de un sistema de innovación se logrará mediante
la
consolidación de una estructura socio-institucional y legal, de
capital social,
de redes de agentes interesados, de conocimiento de las necesidades
de la
sociedad, de las experiencias alcanzadas y de los recursos
necesarios.
Contará con una cada vez mayor participación de los ciudadanos,
para que
aumente el conocimiento, y se reduzcan drásticamente las
diferencias
nacionales de acceso al mismo.
q. La investigación y la demanda del sector productivo deben
acoplarse, con
el fin de abaratar costos, adaptarse a los nuevos mercados,
aumentar la
calidad de los productos y servicios y lograr una producción
nacional
eficiente. Es necesario que existan investigaciones científicas y
tecnológicas
privadas, para generar innovación permanente y hacer eficiente al
sector
privado nacional.
r. El desarrollo y fortalecimiento de la manufactura y los
servicios se hará
principalmente con fundamento en las cadenas productivas con
ventajas
comparativas, incluidas las basadas en los recursos naturales
disponibles,
42
promoviendo el uso eficiente de los recursos y orientando la
producción en
primer lugar a la satisfacción de las necesidades humanas.
Además de la industria energética, serán desarrollados con
especial
énfasis la industria básica no energética, la producción de
alimentos, la
manufactura en general, los servicios básicos para la población y
en apoyo a
la producción, el turismo y otros.
s. En lo referente a la producción de alimentos, la base de la
garantía de la
seguridad alimentaria será el desarrollo rural integral cuyo
alcance trasciende
la actividad productiva agrícola, uno de cuyos componentes es la
producción
de alimentos. La visión de la agricultura no se restringe a lo
alimentario, sino
que incluye los cuatro subsectores: Vegetal, Animal,
Forestal y Pesquero, y la actividad agrícola está llamada a cumplir
un
importante papel en la ocupación del territorio, la redistribución
del ingreso y
el aporte de otras materias primas a la industria.
t. La soberanía alimentaria implica el dominio, por parte del país,
de la
capacidad de producción y distribución de un conjunto significativo
de los
alimentos básicos que aportan una elevada proporción de los
requerimientos
nutricionales de la población.
u. Para el desarrollo de la capacidad interna de producción de
alimentos,
aprovechando las capacidades propias del país, se elevará
sustancialmente
la inversión productiva en la agricultura y particularmente en
materia de riego,
saneamiento de tierras y vialidad rural.
43
v. Para compensar las desventajas propias de la actividad agrícola
se
tomarán acciones en el ámbito nacional y en las relaciones
internacionales.
Entre tales desventajas están la rigidez estructural de la oferta
agrícola, la
estructura agroindustrial concentrada como demandante de materias
primas
y proveedora de bienes de consumo intermedio y final, los subsidios
a la
producción que utilizan los principales países exportadores y el
sesgo
importador que se introduce por la abundancia relativa de divisas
del país.
3. SISTEMA DE VARIABLE 3.1. DEFINICIÓN NOMINAL Modelo de
confiabilidad operacional 3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL Según el autor
Amendola (2005, p. 48), define la confiabilidad
operacional como la capacidad de una instalación (procesos,
tecnología,
gente) para cumplir su función o el propósito que se espera de
ella, dentro de
sus limites de diseño y bajo un contexto operacional
especifico.
3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL Para la Fábrica Socialista recuperadora
de Tubos Kariña, la
confiabilidad operacional representa la capacidad de una
instalación
(procesos, tecnología, gente) para cumplir o el propósito que se
espera de
44
ella, dentro de sus límites de diseño y bajo un contexto
operacional
especifico.
El modelo antes definido será operacionalmente medido mediante
el
instrumento elaborado por Flores (2012), tomando en consideración
las
dimensiones e indicadores referidos a la variable de estudio que se
muestran
en el cuadro de operacionalización a continuación:
Cuadro 7
Objetivo general: Diseñar un Modelo de confiabilidad operacional en
la Fábrica Socialista Recuperadora de Tubos KARIÑA Objetivos
específicos Variable Dimensión Indicadores
1. Diagnosticar la situación actual del
sistema de gestión de la Fabrica Socialista
KARIÑA con respecto a la Confiabilidad
Operacional.
2.Establecer las Políticas Sociales, de Seguridad, Mantenimiento y
Calidad como marco referencial
del modelo de Confiabilidad Operacional
Políticas
-Políticas de mantenimiento
-Políticas de calidad
de Confiabilidad Operacional
4.- Identificar las interacciones de los
procesos que componen el modelo de
Confiabilidad Operacional
Procedimientos