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CAPITULO V
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
5.1 Concepto de la gestión del conocimiento
Gestión del conocimiento es la función que planifica, coordina y controla los flujos de
conocimientos que se producen en la empresa en relación con sus actividades y con su
entorno con el fin de crear unas competencias esenciales.
En esta definición se puede observar el carácter dinámico de la función y su
enfoque sistémico, ya que primero se parte de la idea de unos “recursos críticos” o
flujos de conocimientos (conjunto de ideas, de saberes, que han sido aprendidos gracias
a determinado modelo mental). Estos conocimientos son las entradas del sistema, el
cual incorpora determinados procesos de transformación o de aprendizaje, gracias a los
cuales el sistema logrará crear nuevo conocimiento para la empresa o, en otras palabras,
“competencias esenciales” que le diferenciarán del resto de agentes competidores. Hay
que recordar que como “competencia esencial” se entiende el resultado obtenido por la
valorización combinada de tres clases de competencias básicas distintivas o
interrelacionadas (formas de saber hacer), como son las personales, tecnológicas y
organizativas. Estos resultados se pueden valorar o medir en términos de capital
intelectual. (Bueno, 1999).
Fuente: Bueno 1999.
Según Bueno, (1999), en dicha figura se pueden detectar cuatro actividades, tres
flujos de conocimiento y la evaluación del conocimiento total creado o del conjunto de
competencias esenciales (A4). El primer flujo (A1) representa la adquisición de
conocimientos del exterior, necesarios para llevar a cabo la actividad económica de la
empresa, según cual sea su cartera de negocios (el “algo” necesario para justificar la
gestión). Conjunto de conocimientos que suelen ser explícitos. El segundo flujo (A2)
indica como la organización es capaz de crear su propio conocimiento, el cual se
utilizará como recurso para llevar a cabo su transformación en determinada competencia
esencial. Este conocimiento tanto puede ser explícito como tácito. Por último, el tercer
flujo (A3) representa la internalización del conocimiento o de las capacidades
desarrolladas que se incorporan como” rutinas organizativas” o “procesos de acción”
que hacen a la empresa inteligente, es decir, dotada de capacidad para aprender.
Conocimiento que presenta normalmente la calidad de tácito.
Los flujos (A2) Y (A3) son posibles gracias a la existencia de determinado
proceso de aprendizaje, el cual expresará la “capacidad de la organización, tanto a nivel
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
(APRENDIZAJE)
CONOCIMIENTO CREADO INTERNO
CONOCIMIENTO CREADO EXTERNO
CONOCIMIENTO INTERNALIZADO
CREACIÓN DE CONOCIMIENTO (COMPETENCIA
ESENCIAL)
CAPITAL INTELECTUAL
A2
A4 A1
A3
individual como grupal o de equipo, de incorporar nuevas ideas, nociones, saberes o
competencias en las personas y en los sistemas y procedimientos que desarrollan y
aplican”.
Según la figura anterior, el capital intelectual representa el valor creado por el
sistema que representa la gestión del conocimiento. Es la medida de las competencias
esenciales en que se puede concretar el nuevo conocimiento. Es, por lo tanto, un valor
capital en un momento del tiempo y que integra tres elementos fundamentales: el capital
humano o valor del conocimiento creado en las personas; el capital estructural o el
valor del conocimiento creado en la organización y que se materializa en sus sistemas,
procedimientos y desarrollos tecnológicos y el capital relacional o valor del
conocimiento creado por la empresa, en relación con su entorno, con sus agentes
fronteras, reconociéndole aquél un valor inmaterial o intangible, que puede ser diferente
y superior al de la competencia, como resultante final de las competencias esenciales
generadas.
En conclusión se puede indicar que la gestión del conocimiento es una función
dinámica o un concepto dinámico relacionado con la dirección o administración de un
conjunto de flujos de conocimientos (externos e internos, captados o creados, explícitos
o tácitos). De otra parte el aprendizaje es el proceso de transformación y de
incorporación del conocimiento tanto a nivel persona, como de grupo o de organización
en su conjunto. El aprendizaje en equipo, se basa en procesos de observación
interpersonal y en compartir el grupo sus conocimientos individuales, para ello es
fundamental trabajar en red y son, por lo tanto, técnicas facilitadoras de la información
y las comunicaciones. Finalmente, el capital intelectual es la medida del valor creado, es
una variable fondo que permite explicar la eficacia del aprendizaje organizativo y
evaluar, en suma, la eficiencia de la gestión del conocimiento.
5.2 Las cuatro C de la gestión del conocimiento
En base al desarrollo de una correcta gestión del conocimiento se llevan acabo cambios
radicales que logran un beneficio para las fábricas del conocimiento y que realmente
brindan herramientas estratégicas para el desarrollo de sus actividades.
De tal modo, se consideran diferentes entornos en el proceso de “gestión del
conocimiento” para maximizar los beneficios que esta reporta a la empresa y al equipo
de personas que la integran. Así, la comunicación, la cultura organizativa, los
conocimientos en la empresa y el capital constituirán los peldaños que llevarían a la
organización a un desarrollo sostenible y transversal.
El análisis de la comunicación permitiría conocer el estado de la situación y el
posterior diseño ajustado a necesidades de maximización y objetivos de crecimiento,
optimizando la inversión de la implementación de un plan de “gestión del
conocimiento”. La cultura organizativa es crítica para el éxito y vitalidad de este tipo de
proyectos por lo que, al mismo tiempo, también es fundamental conocer los parámetros
que la constituyen y determinan, para contribuir, en la medida de lo posible a las
modificaciones que permitan alcanzar funcionamientos más dinámicos. El conocimiento
es el factor sobre el que se sustentaría el proyecto y sobre el que se hará una
profundización más detallada en adelante, teniendo el plan que trate de optimizarlo que
tener siempre presente la máxima de medir para mejorar, enfocado desde el prisma de
organización que aprende constantemente, por lo que la virtualidad del mismo ha de
permitir su consideración como capital, inclusive de aquel más intangible.
Fuente propia.
En base a la anterior figura se describen brevemente la importancia de cada elemento
involucrados en la gestión del cambio:
5.2.1 Comunicación.
Para Arras, (2008), el estudio de la comunicación en las organizaciones se considera
importante, puesto que las personas, a través de esta se generan acuerdos y posibilidades
para integrarse en grupos, transformar su entorno y lograr objetivos por medio del
trabajo organizado (Sapir, 1949; Whorf, 1956; Bormann, 1985; Echeverría, 1994;
Flores, 1994).
Así mismo, concebir a las organizaciones como sistemas implica la
interdependencia de sus elementos y, por ser la comunicación el factor que integra sus
componentes, es esencial para su desarrollo pues a través de ella, se definen, establecen,
comparten y retroalimentan la misión, visión, valores, programas, planes y proyectos;
estrategias, objetivos, políticas, normas, reglas, actividades y resultados, entre otros.
Comunicación Cultura Conocimiento Capital Intelectual
Gestión y desarrollo de las 4’Cs.
Se puede decir que la comunicación es el eslabón que integra y da sentido a las
partes del sistema; de manera que la unidad, armonía y secuencia de las actividades
organizadas en un sistema se logran gracias a la comunicación, por lo que Rogers y
Rogers (1980, p.52) la consideran como el “...elemento esencial en un sistema que une
las partes o subsistemas para facilitar su interdependencia.” De hecho Rogers y Rogers
(1980, p.7) manifiestan que es: “… el fluido vital de una organización”.
Entonces a la comunicación se le considera esencial para los sistemas, debido a
que sin ésta la actividad organizada de aquéllos no podría llevarse a cabo. Mediante
ella se cohesionan las funciones administrativas y se llevan a cabo actividades como
selección de personal. Además, la función efectiva del liderazgo depende de una buena
comunicación, porque a través de ella se informa, se incentiva al personal para el logro
de los objetivos, se crea un ambiente armónico y, cuando es necesario, se plantean los
cambios que requiere la organización.
De hecho existe evidencia que señala que la comunicación se usa como una estrategia
de poder cuando se utiliza para incidir en el compromiso, en la moral, en el
comportamiento y en lograr un mejor desempeño, para alcanzar el cambio
organizacional. Entendida la estrategia como los medios a través de los cuales se busca
alcanzar aquello que se ha propuesto, es decir, cómo se va a lograr algo. (Trahant,
2006).
Cabe señalar que las estrategias o los medios de poder de acuerdo con Foucault
(1979), se despliegan por medio de acumulación y uso de información, de manera que
las estrategias se pueden vincular con la comunicación.
De hecho existe evidencia que señala que las estrategias de poder en las
organizaciones son: la información, el reconocimiento, el castigo, el premio y el
conocimiento. (Koslowsky y Stashevsky, 2005). Estas estrategias entrañan
comunicación, pues se sustentan en ella. La información es el contenido, mientras que
el reconocimiento y el castigo son mensajes que se utilizan para retroalimentar y
reforzar o inhibir ciertas conductas que se expresan o manifiestan en comunicación pues
se considera que “todo en el ser humano comunica” (Watzlawick, Helmick y Jackson,
1983, p.75).
Es decir, cuando el proceso de dialogo sobre el cambio esté vinculado con un
modelo en el que se manifieste, con claridad, lo que se está haciendo en la organización,
por qué se está llevando a cabo y qué significarán los resultados del cambio para la
comunidad laboral (Stewart y Kringas, 2003).
Así mismo, existe demostración sobre el papel tan importante que tiene la
comunicación cuando se están realizando cambios, por lo que se considera ha de ser
parte integral de las estrategias que se utilizan para dar a conocer al personal los
problemas y retos que la organización enfrenta, así como reducir la incertidumbre
(Elving, 2005).
En diversos estudios de caso se ha observado que la comunicación a través de
mensajes verbales y no verbales, formales e informales es un factor clave que utilizan
deliberadamente, para iniciar y lograr el cambio, aquellos actores que ostentan el poder
legítimo en una organización (Lewis, 1999; Armenakis y Harris, 2002). Al tiempo que
genera puentes para construir la confianza necesaria para que el cambio se pueda
alcanzar (House y Stank, 2001).
5.2.2 Conocimiento.
El conocimiento es la información organizada, con una coherencia lógica y empírica, es
decir, un conjunto de afirmaciones que articulan datos, hechos o ideas de forma
sistemática y metódica. El conocimiento añade un plus de comprensión a las
informaciones con las que se elabora, produce una intelección más amplia y profunda, o
más útil, que es susceptible de transmisión social y de aplicación práctica.
El conocimiento hoy, ante la sociedad de la información se torna diferente a
etapas anteriores. Se manifiesta como el resultado de una información productiva. El
conocimiento hoy, puede articularse, como conocimiento artificial, como información
electrónica útil, o como información en potencia desde una perspectiva pragmática, por
lo que se estructura, concibe y articula en la trilogía: datos, información, conocimiento.
Davenport y Prusak, definen los datos como “un conjunto de hechos distintos y
objetivos, relativos a eventos”. Resaltan además que “en un contexto organizacional, los
datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de transacciones”. Los
datos apenas registran el hecho, sin proveer ningún juicio de valor o interpretación.
Adquieren significado concreto una vez que se contextualizan, calculan, analizan para
convertirse en información, que, al mismo tiempo, se interpretará por el hombre según
sus conocimientos y experiencias, a partir de los cuales se conformará el conocimiento,
de difícil transmisión, porque son procesos internos de interpretación y apropiación. La
forma en que estos conocimientos se transmiten, explican y decodifican es sólo por
medio de la información; como bien afirman Cruz-Paz y García-Suárez: “la información
es la forma social de existencia del conocimiento, consolidada en una fuente
determinada” referencia. Se establece, en este proceso, un ciclo dinámico, que se
enriquece constantemente y evoluciona en espiral.
La evolución del significado del conocimiento y su connotación ante un universo
tecnológico, abre paso al actual paradigma del saber, la inteligencia y el talento
mediante el vínculo de la gestión y el conocimiento en la creación de un nuevo enfoque
organizacional.
En la sociedad actual, donde la información en formato digital sucede a la era
tipográfica e impresa, se producen nuevas formas de pensamiento humano y nuevas
formas de interdependencia y de estructuración del conocimiento, surgen también
nuevos modos de conocimiento. Drucker, afirma que: “lo que hace diferente a la
sociedad actual no es que el conocimiento sea otro recurso como la tierra o el capital,
sino que es el recurso”.
Por vez primera, las instituciones productivas deben preocuparse, tanto por
organizar y articular coherentes sistemas de información para propiciar la generación de
conocimientos, como por obtener bienes y servicios. Esto plantea un primer reto a las
organizaciones de la “sociedad informacional”: aprender a generar valor por medio de la
creación de conocimiento, de nuevo saber. En palabras de Toffler: "el nuevo sistema
acelerado para la creación de riqueza depende cada vez más del intercambio de datos,
información y conocimiento”.
Como apuntan algunos especialistas, Drucker (1993), Black y Synan (1997), las
organizaciones del futuro sólo podrán adquirir y mantener ventajas competitivas
mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo, del conocimiento.
5.2.3 Cultura empresarial
Para Minsal, (2007), la cultura empresarial u organizacional es un aspecto importante
para gestionar el conocimiento en la organización. Cuando se habla de cultura
organizacional se hace referencia a un patrón de conducta común, utilizado por los
individuos y grupos que integran una organización con personalidad y características
propias. Se trata de un conjunto dinámico de valores, ideas, hábitos y tradiciones,
compartidos por las personas que integran una organización, que regulan su actuación.
Schein, (1988), por ejemplo, se refiere a la cultura como “el conjunto de valores,
necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por los
individuos. Y distingue varios niveles de cultura: a) supuestos básicos, b) valores o
ideologías, c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) y d) prácticas. Los
artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales”.
Por su parte, Robbins (1999) afirma que: "la cultura, por definición, es difícil de
describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla
un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el
comportamiento día a día en el lugar de trabajo."
Deal y Kennedy (1982), plantean que los valores comunes de la organización
forman el núcleo de la cultura; la organización entonces debe trabajar sobre estos
valores comunes y desarrollar “héroes modélicos” y “líderes” a quienes los demás
puedan imitar.
La cultura es la amalgama social y normativa que sustenta a una organización y
la mantiene unida. La cultura es un factor que influye en las prácticas y actitudes
administrativas y no administrativas de los miembros de la organización. Las
organizaciones tienen una cultura propia, pero ella es, a su vez, un reflejo de la sociedad
circundante, de los sistemas de valores de estas sociedades y naciones, de su filosofía,
de su política, de su religión, etcétera.
Este subsistema expresa los valores y las ideas sociales, así como las creencias
que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporciona pauta de
conductas y normas con las cuales la gente opera para alcanzar objetivos generalmente
compartidos.
En general es posible identificar, al menos, dos subsistemas culturales en una
organización:
1. La cultura formal. Que consiste en expresiones idealizadas de lo que
debería ser, de los valores, creencias y el comportamiento de los
miembros.
2. La cultura informal. Que contiene los comportamientos como son en
realidad.
En ocasiones, estas dos culturas chocan entre ellas y con la cultura general de la
organización; en este sentido, Deal y Kennedy, (1985), indican varios aspectos
importantes:
La endogamia cultural, que se produce cuando no hay intercambio
formal o informal entre las culturas.
Los choques entre subculturas, aunque sea deseable una sana tensión
entre ellas, si se torna muy pronunciada, se vuelve nociva y puede
suponer un problema.
La exclusividad, cuando la subcultura asume los requisitos de los clubes
selectos, impone restricciones para pertenecer a ellos, se producen
exclusiones arbitrarias de algunos individuos, etcétera.
Las jerarquías subculturales, cuando los valores de las subculturas tienen
prioridad sobre los valores compartidos de la empresa.
Con respecto a los elementos integrantes de la cultura organizativa, Shein, (1988)
distingue 3 niveles:
Nivel 1 (producciones). Es el más visible e incluye el espacio
físico, capacidad tecnológica, lenguaje, conducta observada en
los miembros de una organización, producciones artísticas; en
general, se compone de todos aquellos elementos que pueden
captarse con nuestros sentidos.
Nivel 2 (valores), es decir, los que la organización y sus
miembros piensan que deben ser, en función de lo cual actúan de
una u otra manera.
Nivel 3 (formado por una serie de presunciones básicas,
invisibles y preconscientes que se dan por sentadas), son
cuestiones indiscutibles y asimiladas por el personal, que piensa
que determinadas cosas son así porque no pueden ser de otro
modo.
Toda organización trata de vender su imagen y de transmitirla al exterior, para ello, se
valen de los siguientes elementos:
Logotipos: para transmitir sensaciones de dinamismo o estabilidad,
mediante el uso de imágenes, movimientos, colores, etcétera.
Eslogan: mediante el uso del lenguaje la empresa puede decir mucho
sobre ella.
La distribución del espacio en los edificios: su decoración y mobiliario,
pueden transmitir la ideología de una institución, si es conservadora o no,
moderna, tradicional, etcétera.
La cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino también la
visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas,
compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.
Determina la forma como funciona una empresa; se refleja en las estrategias, estructuras
y sistemas establecidos a lo largo de años de funcionamiento y se identifica con los
sistemas dinámicos de la organización, porque los valores pueden modificarse, como
efecto del aprendizaje continuo de los individuos.
Es la cultura organizacional la que define el comportamiento, motiva a sus
integrantes y afecta la forma en que la organización procesa la información. La
combinación de diversos factores muestra las bases de la cultura organizacional, tal es
el caso del uso de la información y su diseminación, el uso del correo electrónico, de los
informes; así como la preferencia por la información oral, los rumores, etcétera.
La cultura organizacional es la médula de la organización, es la fuente invisible
donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación
depende del talento y de la actitud de la gerencia para cambiar la cultura de la
organización de acuerdo con las exigencias del entorno.
Este, es un tema tan amplio y complejo que resulta difícil elaborar una relación
completa de los elementos que la componen. En sentido general, se hablaría de todo el
conjunto de normas, estructuras, creencias, valores, símbolos, costumbres, etc; que la
conforman, y en ella se distinguen factores internos o externos:
a) Factores externos.
No forman parte de la organización, sino de su entorno, entre ellos, los clientes,
proveedores, competidores, asociaciones, ciudadanos, gobierno, la sociedad en general
y los accionistas.
b) Factores internos.
Entre ellos pueden citarse los siguientes:
Fundadores, la primera o las primeras personas de las que surgió la idea
de crear la empresa, ellas colocan los cimientos de la cultura sobre como
debe ser su organización, ellas establecen sus paradigmas personales y
culturales y proporcionan los principios básicos y objetivos de la
organización, su experiencia, etc.
Valores, son las convicciones de la organización, se sustentan en una
base moral, constituyen los pilares de la cultura corporativa, son los
supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la
empresa. Se trata de elementos abstractos, que constituyen el ideal de lo
que deben ser los fundamentos de la organización, sirven de elementos
de integración del grupo y le ofrecen cierta coherencia a todos los
modelos, estructuras y acciones de la organización.
Creencias, constituye un elemento ideológico que no puede contrastarse
con la realidad y carece de una base empírica, aunque tiene valor de
realidad para el cliente, por ejemplo: planteamientos básicos e
indiscutibles que comparte una gran mayoría de sus miembros.
Tabúes, no pueden contrastarse empíricamente, se trata también de un
elemento ideológico, plasmado en una serie de prohibiciones, por
ejemplo, el fumar, no llevar corbata, etcétera. Su principal función es la
de actuar como barrera, sanciona comportamientos y posee una función
de control.
Elementos cognitivos, es el conjunto de conocimientos compartidos por
los miembros de la organización con respecto al mundo que le rodea y de
su propia labor y gestión. Son ideas que pueden confirmarse. Comprende
los conocimientos, prácticas técnicas y de dirección, información del
entorno, proyectos elaborados sobre la base de los objetivos y metas
establecidos, estrategias, formas de distribuir y ejercer el poder, etc.
Normas, pueden considerarse como la aplicación práctica de los valores
y definen lo que debe ser. Es difícil distinguir entre normas, usos,
costumbres, hábitos y reglas o leyes:
1. El uso: práctica popular de alguna conducta considerada apropiada pero
no obligatoria.
2. La costumbre: cala más en la sociedad, acarrea desaprobación e incluso
una acción de sanción sobre la persona que no la cumple.
3. Los hábitos: informales, establecidos por el paso del tiempo y la
tradición.
4. Leyes y reglas: emanan de órganos formales.
Símbolos y signos: Los símbolos están formados por un elemento
material y otro ideal; su rasgo esencial, su carga efectiva y la multitud de
significaciones que pueden encerrar. Los signos son un significante
carente de afectividad, con un solo significado que se identifica
sensorialmente, por ejemplo, el humo como signo de fuego, distribución
del espacio, decoración, mobiliario, etcétera.
Los ritos, rituales y ceremonias:
1. Los ritos: comportamientos y acciones desarrollados rutinariamente en la
empresa. Por ejemplo: comida por el fin de año, desayuno, etcétera. Al
conjunto de ritos se le denomina rituales.
2. Ceremonias: Son espectáculos y celebraciones para festejar los éxitos
alcanzados por la empresa o simplemente para unir los empleados.
3. Mitos, sagas, leyendas e historias. Forman la sabiduría popular de la
organización, revelan sus principios básicos:
a. Los mitos: narraciones imaginarias que describen los comienzos y
transformaciones de la organización.
b. Las sagas: narraciones que dan a conocer las hazañas de los héroes de la
organización.
c. La leyenda: narración de una serie de sucesos transmitidos de generación
a generación, pero adornada con algunos detalles fantásticos.
d. La historia: narración basada en hechos verídicos que han tenido lugar en
la empresa.
Elementos humanos: Contribuyen a la formación de la cultura, así como
a su transmisión entre los distintos miembros que integran la empresa.
Cabe citar los siguientes: héroes, líderes, narradores, espías.
Según Charles Handy (1987), pueden distinguirse cuatro tipos de culturas
organizacionales en dependencia del énfasis que se conceda a algunos de los siguientes
elementos: poder, rol, tareas y personas. La cultura del poder se caracteriza por estar
dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave en las
organizaciones.
La cultura basada en el rol se identifica frecuentemente con la burocracia y se
sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto en
la organización. La cultura por tareas se soporta fundamentalmente en el trabajo
proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados
específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como
su nombre lo indica, se basa en los individuos que integran la organización.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es
lo que produce que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva,
además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
El mantenimiento o refuerzo de una cultura organizacional puede comprenderse mejor
conociendo:
Lo que los directivos consideran que es importante (lo que miden y
controlan).
La forma en que la máxima dirección reacciona ante las crisis y
momentos difíciles.
Los tipos de roles que proveen los directivos.
Los criterios para distribuir premios o status.
Los criterios para la promoción, el ingreso o el despido de personas.
Para el cambio de una cultura son fundamentales:
Los métodos de medición y control.
Los estilos que se emplean en momentos complejos.
Los roles que se utilizan en los procesos de captación y orientación.
Los criterios para asignar estímulos y recompensar a lo positivo.
Los criterios para realizar promociones, despidos y la contratación de
nuevos miembros.
La cultura organizacional tiene una importancia indiscutible en la conformación
de una estrategia. Por ejemplo, si la organización se encuentra en un ambiente muy
dinámico y de gran competencia, se necesita una cultura que apoye la flexibilidad y la
coordinación de esfuerzos. Cuando la cultura se corresponde con la estrategia puede
decirse que ella se encuentra en su mejor condición. Para una vida duradera, es
determinante que la cultura se corresponda con la estrategia.
La cultura se identifica con los sistemas dinámicos de la organización, porque
los valores pueden modificarse como resultado del aprendizaje continuo de los
individuos; además, se concede gran importancia a los procesos de sensibilización al
cambio como elemento puntual de la cultura organizacional.
Cuando se desean desarrollar procesos de gestión orientados al conocimiento es
necesario conocer aquellos elementos claves que componen la cultura de una
organización, que tienen un impacto directo en el éxito de estos procesos gerenciales, se
hace referencia entonces a: estructuras organizativas, estilos de dirección,
productividad, ética tecnológica, sistema de información, métodos, y distribución de
autoridad, organización del trabajo, sistema de control, sistema de comunicación,
técnicas de dirección, lenguaje, actitudes y conductas. Sólo con el dominio, la
comprensión, el estudio de la cultura organizacional, se logrará adaptarse al medio
ambiente e integrar los procesos organizacionales internos.
La gerencia de los recursos humanos se ocupa de que el personal que labora en
la empresa adquiera un estilo particular y propio y de que lo ponga en práctica, de crear
y desarrollar sus ideas. Ella debe escoger un representante o líder en cada área de
trabajo que motive e induzca al personal a seguir la filosofía de la organización, a sentir
que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de
desarrollar el sentido de compromiso y la identificación con su área de trabajo.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es
lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, esto
posibilita un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran
correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos. Tiene la
particularidad de manifestarse por medio de conductas significativas de los miembros
de una organización, las cuáles facilitan el comportamiento en ella y, se identifican
mediante un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la
dinámica organizacional.
La cultura presenta varias funciones en el seno de una organización. En primer
lugar, cumple la función de definir los límites hasta los cuales los comportamientos
difieren unos de otros y son aceptables, segundo; transmite un sentido de identidad a sus
miembros, tercero; facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio
que los intereses personales del individuo y cuarto, incrementa la estabilidad del sistema
social.
Además, participa, promueve y apoya:
La gestión gerencial, la flexibilidad, la evaluación y modificación el
rumbo de la empresa.
El empleo de tecnologías de comunicación, a la luz de la globalización.
Realza el valor de los recursos humanos.
Promueve la competitividad e innovación.
Inculca la capacitación permanente, la prosperidad y la calidad de los
resultados.
Defiende la horizontalidad, la participación, la responsabilidad, el
respeto mutuo, la honestidad.
La formación de líderes, agentes de cambio y personal de relevo.
La comunicación de un sentimiento de identidad a los miembros de la
organización.
El compromiso con algo superior al yo mismo.
La estabilidad del sistema social.
Estimula el uso de premisas reconocidas y aceptadas para la toma de
decisiones.
Los artefactos culturales motivan al personal y facilitan la cohesión del
grupo y el compromiso con metas relevantes.
Entre los factores que con más frecuencia afectan una cultura organizacional se
encuentran:
1. La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la
responsabilidad, el control de los resultados y de los medios para
lograrlos, se dice que una propiedad centralizada de la organización
tiende a crear un ambiente de poder alto, donde se controlan los recursos.
Las organizaciones antiguas tienden a estructurarse con un alto control y
niveles de poder bien concentrados.
2. El tamaño: Una organización grande tiende a tener una estructura bien
definida, controles muy específicos; cada miembro tiene una clara visión
de sus responsabilidades. Una compañía pequeña proporciona una mayor
flexibilidad y requiere un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
3. La tecnología: Esta desempeña una importante función en el desarrollo
de las empresas. En organizaciones con un medio muy cambiante se
requiere de fuentes de poder muy claras al igual que de un cierto grado
de individualismo para enfrentar estos retos.
4. Metas y objetivos: Los objetivos de una empresa varían conforme a las
estrategias.
5. El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de
cambiar la cultura de una organización dependerá de las características
que posean sus miembros. Significa que cada persona acepta, pero
modifica su cultura.
Es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores
y las normas influyen en los comportamientos de los individuos. Es posible observar en
los diferentes enfoques sobre cultura organizacional que esta se aprecia como una visión
general necesaria para comprender el comportamiento de las organizaciones; por otro
lado, es una forma de conocer con profundidad el liderazgo, los roles; así como el poder
de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.
La cultura se transmite en el tiempo y se adapta a las influencias externas y a las
presiones internas producto de la dinámica organizacional.
5.2.4 Capital Intelectual.
Para Sánchez (2005), el capital intelectual está compuesto por el conocimiento de la
organización y representa los activos intangibles de una empresa, a saber:
1. Capital humano: es el valor del conocimiento creado por las personas que
conforman la organización; en este, residen los conocimientos tácitos y
explícitos de la organización. La combinación de conocimientos, experiencia,
destrezas, educación, habilidades, aprendizaje, valores, actitudes, y capacidad de
los miembros de una organización para realizar la tarea que manejan.
Comprende las competencias y potencialidades de los trabajadores. Incluye los
valores de la organización, su cultura y su filosofía. No son propiedad de la
empresa, porque pertenecen a los trabajadores, estos al marcharse a casa se los
llevan consigo. Es la base de la generación de otros tipos de capital intelectual,
pero si la organización no lo posee no los puede comprar, solo alquilarlos
durante un período de tiempo. Hablar del recurso humano significa identificarse
con el portador de determinados conocimientos y con un valor potencial. En el
momento en que ese recurso se pone en función de la organización, el valor
potencial que tenía acumulado puede decir que se transforma en un verdadero
capital humano, traslada su valor al de la organización a la que pertenece.
2. Capital estructural: es el valor del conocimiento creado en la organización. Está
determinado por la cultura, normas, procesos y formado por los programas, las
bases de datos, las patentes, las marcas, los métodos y procedimientos de
trabajo, modelos, manuales, sistemas de dirección y gestión. Es todo lo que
queda en la organización cuando sus miembros se van a su casa. Es propiedad de
la organización. Es el conocimiento sistematizado, explícito o interiorizado por
la organización. Es el resultado de las actividades intelectuales y, cuando es
sólido, facilita una mejora en el flujo de conocimiento, así como una mejora en
la eficacia de la organización.
3. Capital relacional: surge por el intercambio de información con externos, son las
relaciones de la organización con los agentes de su entorno, se refiere a la
cartera de clientes, a las relaciones con los proveedores, bancos y accionistas, a
los acuerdos de cooperación y alianzas estratégicas, tecnológicas, de producción
y comerciales, a las marcas comerciales y a la imagen de la empresa, medios de
comunicación y alianzas. Estos activos son propiedad de la empresa y algunos
de ellos pueden protegerse legalmente, como es el caso de las marcas
comerciales. Al depender de una relación con terceros, no puede controlarse
completamente por la organización
5.3 Modelos de gestión del conocimiento
Siguiendo con la definición que hemos planteado anteriormente, podemos adentrarnos
en algunos de los principales modelos de Gestión del Conocimiento.
5.3.1 Modelo de Nonaka y Takeuchi
Nonaka y Takeuchi (1995), distinguen entre dos tipos de conocimiento: explícito y
tácito. El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por ello se puede comunicar y
compartir fácilmente. Es fácil de identificar, desglosar, capturar, codificar y utilizar.
Está bien organizado en el cerebro del individuo y también se puede escribir en forma
de libros, informes, manuales, procedimientos, etc.
El conocimiento tácito es aquel que existe y puede ser utilizado por los
individuos, pero que resulta extremadamente complicado de explicar, tanto oralmente
como por escrito. Es difícil de extractar y codificar, pues incluye la intuición y las
perspectivas que resultan de la experiencia. Entran dentro del conocimiento tácito los
modelos mentales, las pautas, las habilidades, las percepciones, las experiencias, las
creencias, los valores o el know-how.
A partir de esta clasificación, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo de
creación del conocimiento teniendo en cuenta dos dimensiones: la dimensión
ontológica, que se refiere a los niveles en los que interacciona y se extiende el
conocimiento (el individuo, el grupo, la organización y/o la interorganización), y la
dimensión epistemológica, que distingue entre conocimiento tácito y conocimiento
explícito. La clave de su modelo es la definición de cuatro procesos de conversión del
conocimiento que se producen cuando el conocimiento tácito y el explícito
interaccionan, se capturan o se comparten.
Figura 1. Conversión del Conocimiento y la Espiral del Conocimiento. Fuente: Nonaka
and Takeuchi, 1995.
5.3.2 Modelo Nonaka y Hedlund
Hedlund realiza un modelo de transferencia y transformación de conocimiento, ya que,
hace hincapié en como el conocimiento creado es transformado y difundido a toda la
organización. El modelo se construye sobre la interacción entre conocimiento articulado
(conocimiento explícito) y conocimiento tácito en cuatro niveles diferentes de agentes
de conocimiento: individuo, pequeño grupo, organización y dominio interorganizativo.
El modelo se basa en una distinción entre conocimiento articulado y tácito. El
conocimiento tácito indica el conocimiento intuitivo, no verbalizado o que no es posible
verbalizar. El conocimiento articulado es aquel que puede especificarse verbalmente,
por escrito o en programas informáticos.
El modelo de Hedlund (1994), explica la transformación y transferencia del
conocimiento en la empresa, sobre los mismos pilares que hemos expuesto en el modelo
propuesto por Nonaka y Takeuchi, aunque el modelo, definido por éstos últimos, trata,
principalmente, de la creación de conocimiento.
En base al modelo ya descrito de Nonaka y Takeuchi, se hace un estudio donde
evoluciona dicho modelo, donde Hedlund desarrolla un enfoque de la categorización del
conocimiento (Hedlund y Nonaka, 1993) (tabla 1.16).
Tabla 1.16. Modelo de Gestión del conocimiento de Nonaka y Hedlund, 1993.
Explica la transformación y transferencia del conocimiento en la empresa, sobre los
mismos pilares que hemos expuesto en el modelo propuesto por Nonaka y Takeuchi,
aunque el modelo, definido por éstos últimos, trata, principalmente, de la creación de
conocimiento.
5.3.3 Modelo de Gestión del Conocimiento de Wiig
Según Wiig (1993), la diferencia entre información y conocimiento es la siguiente: El
conocimiento consiste en hechos, verdades, beneficios, perspectivas, conceptos, juicios,
expectaciones y metodologías, es decir, el Know How.
El conocimiento se acumula e integra, se almacena para largos periodos de
tiempo y está disponible para solucionar situaciones y problemas específicos La
Tipo/Dominio Individual Grupo Organización Interorganizacional
Conocimiento
Explícito
Procesos
normalizados
Monitorización
y evaluación
Estructura
funcional y
operativa
Patentes
Conocimiento
Tácito
Skills individuales Skills sociales Cultura
organizacional
Necesidades y
expectativas de los
clientes.
información consiste en hechos y datos que se organizan y se utilizan para describir una
situación o condición particulares.”
Con este enfoque, la Gestión del Conocimiento se apoya en aquellas funciones
(o actividades) que le permiten a la organización: crear, manifestar, utilizar y transmitir
su conocimiento (organizadas en los denominados Pilares de GC). En la Tabla 1.17 se
muestran las actividades relacionadas con cada Pilar de la Gestión del Conocimiento.
Tabla 1. Pilar de la Gestión del Conocimiento.
Pilar Actividades
I (Exploración del conocimiento) Estudio y clasificación del conocimiento.
Análisis del conocimiento para su
obtención, codificación y organización.
Obtención, codificación y organización
del conocimiento.
II (Evaluación del conocimiento) Valoración y evaluación del
conocimiento.
Valorar y evaluar las actividades del
conocimiento.
III (Gestión del conocimiento) Síntesis de actividades del conocimiento.
Manejo, utilización y control del
conocimiento.
Afianzamiento, distribución y
automatización del conocimiento.
5.3.4 Modelo de Gestión del Conocimiento de Leonard- Barton
El modelo de Gestión del Conocimiento de Leonard-Barton (1998), se basa en dos
componentes básicos: las capacidades básicas de la organización, y las actividades de
creación del conocimiento. Las capacidades básicas de la organización son las fuentes y
actividades de gestión del conocimiento que le permiten a la organización afianzar su
conocimiento: a) los sistemas físicos y los conocimientos y aptitudes de los empleados;
b) los sistemas de gestión y las normas. Las dos primeras son las fuentes, y las dos
últimas las actividades de gestión.
Las actividades de creación del conocimiento son aquellas, orientadas
principalmente al desarrollo de productos, que generan nuevo conocimiento en la
organización. Se dividen en cuatro actividades: a) resolución de problemas (compartida
o creativa) para producir los productos actuales; b) implantación de nuevas
metodologías y técnicas (e integración) para optimizar los procesos actuales; c)
experimentación y creación de prototipos para innovar y crear nuevas capacidades en la
organización; y d) adquisición, importación y absorción de tecnología exterior.
5.3.5 Modelo de Gestión del Conocimiento KMAT
El modelo de Gestión del Conocimiento de A. Andersen y APQC (1999), se basa en los
procesos de gestión del conocimiento que puede realizar una organización, aplicados
sobre el conocimiento organizativo. En dicho modelo se tienen en cuenta una serie de
instrumentos (a los que más adelante llamaremos factores de influencia) que influyen de
manera positiva o negativa en la puesta en marcha de dichos procesos.
En la Figura 1.18 mostramos los siete procesos que se aplican de forma interactiva
sobre el conocimiento organizativo.
Figura 1.18 Los procesos de Gestión del conocimiento de A. Andersen 1998.
También se tienen en cuenta en el modelo los cuatro facilitadores que favorecen la
Gestión del Conocimiento en la organización. Estos son:
1. Liderazgo: Establece la misión de la organización y la estrategia para
mejorar sus competencias distintivas.
2. Cultura: Establece los mecanismos y acciones que apoyan la innovación
y la gestión del conocimiento en la organización.
3. Tecnología: Establece el papel e importancia de la tecnología, como
apoyo a la gestión del conocimiento en la organización.
4. Medición: Establece los indicadores del Capital Intelectual y la
distribución de los recursos para potenciar el conocimiento que mejore la
competitividad de la organización.
Intercambio
Recopilación Adaptación
Creación Aplicación
Identificación Organización
Partiendo de dicho modelo, A. Andersen propone dos estrategias de gestión del
conocimiento mediante los Sistemas de Información: las redes de compartición del
conocimiento, y los sistemas de conocimiento “empaquetado”. La primera consiste en
proporcionar a la organización entornos para el acceso y la compartición del
conocimiento en las denominadas “comunidades de prácticas”, bien mediante foros o
entornos de aprendizaje virtual; la segunda estrategia consiste en proporcionar a la
organización entornos para el acceso al conocimiento normalizado de la organización
(Best Practices, metodologías, herramientas,..).
5.3.6 Modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski
El modelo de Gestión del Conocimiento de Szulanski se centra en el análisis de la
estructura interna de una organización, para evaluar su dificultad en la transferencia del
conocimiento interno. De forma similar al modelo de A. Andersen, se analizan, tanto los
procesos de transferencia del conocimiento, como los factores de influencia de la
organización sobre dichos procesos. Los procesos de transferencia del conocimiento son
los siguientes:
1. Inicio: En esta etapa se reconoce una necesidad de conocimiento para la
organización, que requiere de una búsqueda de dicho conocimiento, y la
transferencia de dicho conocimiento para satisfacer la necesidad.
2. Implantación: En esta etapa se realiza la transferencia del conocimiento.
Dicho proceso requiere la identificación de la fuente de conocimiento, y
el flujo que debe recorrer hasta su cliente (o destinatario).
3. Incremento: En esta etapa el destinatario utiliza el conocimiento
transferido, aplicándolo a los problemas no resueltos anteriormente,
previamente identificados y clasificados.
4. Integración: En esta última etapa el conocimiento transferido, y utilizado
con éxito, se institucionaliza y transforma en rutina dentro de la
organización.
Los factores de influencia son aquellas características negativas (y que se deben
evaluar y reducir) relacionadas con los procesos y componentes de la transferencia del
conocimiento. En la Tabla 1.18 se muestran dichos factores de influencia y sus
amenazas.
Factor de influencia Amenazas
Transferencia del conocimiento * Ambigüedad causal
* Falta de comprobación del
conocimiento.
Fuente del conocimiento * Falta de motivación
* Inestabilidad
Destinatario del conocimiento * Falta de motivación
* Poca capacidad de asimilación
* Poca capacidad de retención.
Contexto Organizativo * Relaciones difíciles
* Contexto estéril
Tabla 1.18 Factores de influencia en el Modelo de GC de Szulanski 1996.
5.4 Análisis de los modelos de investigación
Para Artiles (2009), los modelos seleccionados para el análisis expresan un proceso
evolutivo de la génesis de la espiral de producción del conocimiento en las
organizaciones. Constituye una importante herramienta para el desarrollo estratégico de
la competencia de las organizaciones. La gestión del conocimiento ha ido más allá que
lo planteado en la década de los años 1990 cuyo aporte teórico es relevante. Los
avances en el tema, según McElroy, permiten afirmar que ha aparecido una nueva
generación de la gestión del conocimiento. La primera generación se ocupó de los
aspectos referentes a la distribución, diseminación y uso del conocimiento existente,
mientras que esta segunda, se desarrolla sobre la base de la producción del
conocimiento. También establece que la propia existencia de esta segunda generación,
dirigida explícitamente a la producción del conocimiento, necesita asumir
convenientemente los esquemas de la primera, y considerar el valor del conocimiento
organizacional existente. Es importante señalar que aun cuando sea posible definir una u
otra generación de la gestión del conocimiento, las organizaciones en su desarrollo
realizan acciones que pueden incluirse en cualquiera de ellas, lo que no significa que no
sea posible clasificar unívocamente a una organización en uno u otro estudio de
desarrollo. Según el modelo Datos-información-conocimiento-tecnología de Newman,
el control y seguimiento de los procesos producirá sólo datos -series de números o
caracteres carentes de significado por sí mismos. El análisis de dichos datos,
generalmente realizado mediante técnicas estadísticas o de minería de datos, y su
colocación en un contexto específico es lo que proporciona la información. Cuando
algún miembro calificado de la organización, interpreta dicha información, ésta se
transformará en conocimiento útil. De lo anterior se deduce que la explotación del
conocimiento, en aras de la obtención de una ventaja competitiva sostenible, requiere
una serie de procesos: análisis de datos, organización, clasificación de la información,
transmisión, diseminación, que deben gestionarse convenientemente antes de poner en
funcionamiento cualquier sistema de gestión del conocimiento. De acuerdo con las
concepciones y teorías de Sveiby, a diferencia de lo que sucede con la información, el
conocimiento es intrínseco a las personas, y su generación ocurre como parte del
proceso de interacción entre ellas. En otras palabras, la información tiene poco valor por
sí sola y se convierte en conocimiento sólo cuando es procesada por el cerebro humano.
Aun así, no hay que perder de vista que la información, tanto cuantitativa como
cualitativa, es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, su gestión correcta
es una condición necesaria si se desea desarrollar una gestión del conocimiento de
calidad. En este sentido, los proyectos actuales de investigación se centran en cómo las
organizaciones pueden identificar aquella información que les resulta crítica, la cual,
una vez tratada, se convertirá, a su vez, en conocimiento crítico, indispensable para la
explotación y el mantenimiento de las ventajas competitivas basadas en el
conocimiento.
Según el modelo de Nonaka y Takeuchi, el conocimiento explícito, es posible y
conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales; sí como en intranets y
extranets. Sin embargo, no resultará factible estructurar y almacenar el conocimiento
tácito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo es fomentar la creación de
servicios y espacios que permitan el desarrollo de redes de colaboración entre las
personas que componen la organización: el chat, las listas de discusión, las
comunidades virtuales, u otros, que se constituyen en fuentes importantes de conversión
del conocimiento tácito en explícito, cuando se registra lo que se discute (proceso de
gestión documental) en estas redes, pueden interactuar personas ajenas a la
organización, siempre que sean personas con conocimientos sólidos e importantes para
los objetivos buscados. A ellos se les convocan para que se sumen a estas redes de
colaboración; se produce entonces, un proceso que se sustenta en el intercambio de
información y conocimientos, donde al explicitarse estos últimos, se convierten en
información que pueden utilizar otros. De aquí, y a partir del registro de los datos e
información sobre los conocimientos de cada persona, es posible la elaboración de
mapas del conocimiento, en los que se especifique el saber de cada uno de los miembros
de la organización. El proceso en su conjunto evidencia una relación estrecha entre la
gestión documental, de información y del conocimiento, este ultimo considerado un
enfoque eminentemente complejo. García González y Artiles Visbal reconocen que la
unidad que se encarga de organizar la gestión del conocimiento en una empresa debe
establecer un sistema dinámico capaz de identificar con agilidad las necesidades de
información y conocimiento requeridos en cada momento y caso. Pero su mayor
compromiso estará en crear un ambiente que propicie explicitar lo que implícitamente
se conoce; es por ello que la plataforma de intercambio que se cree entre los miembros
de la organización será esencial para el desarrollo de un modelo de gestión del
conocimiento.
Estudiosos de los modelos gestión del conocimiento, entre ellos Chen y Chen
consideran que ha existido una regularidad en el desarrollo de estos entre los años 1995
y 2000, y
es la
aplicación de iniciativas a favor de la creación de unidades o direcciones de gestión del
conocimiento y la aplicación práctica de planes y programas. Sin embargo, la tendencia
en los años siguientes hasta el 2004, se movió a la medición del capital intelectual. Para
estos autores, los avances en este aspecto del tema llevarán a un perfeccionamiento de
las metodologías de evaluación y medición.