Post on 11-Jan-2017
bliżej rynku Biuletyn branżowy
Wrz
esie
ń 2
01
6
Executive search / Rekrutacja sektorowa / Audyt kompetencyjny / Outplacement / Employer branding
Dynamiczny rynek pracy 2016
Zadbać o markę własną
Assessment nie tylko dla top menedżerów
W numerze:
Rynek pracy 2016 – jaki jest? Czy bliżej mu do rynku pracodawcy czy
pracownika? Jak firmy odnajdują się w nowej rzeczywistości tak dużej
konkurencji w obszarze pozyskiwania kandydatów i co robią, aby stać
się oczywistym wyborem talentów. Rozmowa z Piotrem Wielgomasem,
Prezesem BIGRAM.
Wywiad
Zdaniem komentatorów polski rynek pracy
ma się bardzo dobrze. Jednocyfrowe
bezrobocie, rosnąca liczba ofert pracy na
rynku to pozytywne sygnały, zwłaszcza dla
kandydatów. A jak obecny rynek pracy
oceniają firmy doradztwa personalnego?
Piotr Wielgomas, Prezes BIGRAM: Jeżeli
mówimy o rynku rozumianym jako rynek
pozyskiwania kandydatów na stanowiska
menedżerskie i specjalistyczne to jest to
rynek bardzo dynamiczny i przewiduje, że
jeśli przez następne lata nie zadzieje się nic
niezapowiedzianego jak np. zmiana polityki
globalnej Stanów Zjednoczonych po wyborze
na prezydenta USA Donalda Trumpa. Już
teraz mierzymy się z Brexitem, który jest
wielką niewiadomą dla gospodarek
wszystkich państw będących członkami Unii
Europejskiej, choć zakładam, że wpływ na
polski rynek pracy może mieć dość neutralny.
Na polski rynek dość intensywnie napływają
obecnie inwestycje zagraniczne. Zwłaszcza
sektor BPO/SCC, czyli shared service’ów,
które aktualnie zatrudniają ponad 200 000
osób, rozwija się bardzo prężnie. Podobnie
sytuacja ma się w sektorze IT i nowoczesnych
technologii. Wiele firm technologicznych
zakłada biura w Polsce, ponieważ nasi
informatycy są cenieni na zagranicznych
rynkach pracy jako świetni specjaliści, a ich
pensje są jeszcze wciąż stosunkowo niskie w
porównaniu do pensji pracowników w
krajach zachodnich.
Dla biznesu jest to nieporównywalnie
konkurencyjne rozwiązanie. Również szeroko
rozumiana polska branża spożywcza generuje
duży eksport, przemysł i produkcja rozwijają
się bardzo dynamicznie, co pozytywnie
wpływa na liczbę miejsc pracy. Jeśli rośnie
nam eksport i będą rosły inwestycje ze
względu na nowy budżet Unii, który wkrótce
wpłynie do Polski (fundusze europejskie).
Bardzo aktywne są również firmy usługowe
np. doradztwo prawne, finansowe,
inwestycyjne oraz funduszy inwestycyjne.
Sporą dynamiką cechuje się również branża
medyczna.
Dynamiczny rynek pracy 2016
1
Wywiad
Mówi się, że mamy do czynienia z rynkiem
pracownika? Czy rzeczywiście tak jest?
P.W.: Moim zdaniem wreszcie jest to rynek
względnej równowagi. Przez wiele lat
mieliśmy do czynienia z rynkiem pracodawcy,
to pracownicy zabiegali o względy
pracodawców, ofert na rynku było
zdecydowanie mniej. Teraz widać wyraźną
zmianę. Pracodawcy prowadzą wiele
rekrutacji jednocześnie, a dobrych
kandydatów, którzy rzeczywiście chcą ciężko
pracować i posiadają kompetencje, jest o
wiele trudniej znaleźć. Są również sektory, w
których mamy do czynienia z rynkiem
pracownika jak sektor IT, czy firmy, w których
poszukuje się inżynierów np. w firmach
produkcyjnych czy greenfieldowych, centrach
R&D. Jeżeli specjaliści poszukiwani są poza
największymi ośrodkami miejskimi, w
mniejszych miejscowościach, procesy
rekrutacyjne mogą trwać dłużej. Nie jest to
jednak sytuacja bez wyjścia – dzięki
wykorzystaniu właściwych narzędzi, a czasami
pomocy wyspecjalizowanej firmy doradczej,
która dysponuje własna bazą kandydatów
oraz wykorzystuje bezpośrednie metody
dotarcia można dotrzeć do naprawdę
ciekawych i zmotywowanych osób. To, czy
mamy do czynienia z rynkiem pracownika czy
pracodawcy, na pewno ma też wpływ na
wynagrodzenia. Aczkolwiek różnica pomiędzy
polskim rynkiem, a rynkiem Unii Europejskiej
jest wciąż fundamentalna.
Jak w tej sytuacji pracodawcy radzą sobie z
pozyskiwaniem kandydatów do pracy? Czym
przyciągają i zachęcają?
P.W.: Oczywiście wykorzystują szeroko
rozumiany Internet i social media i to jest
jedno z narzędzi. Bardzo dobrymi narzędziami
dysponuje np. nasza firma takimi jak
bezpośrednie dotarcie (direct search),
możliwe dzięki ponad 200-tysięcznej bazie
danych kandydatów oraz silnemu zespołowi
doświadczonych researcherów. Znakomicie
znamy rynek pracy i kandydatów. Codziennie
spotykamy kilkanaście-kilkadziesiąt osób
poszukujących pracy. A czym zachęcają same
firmy? Bardzo istotny jest employer branding.
Weźmy np. pierwszą stronę dzisiejszego
wydania Pulsu Biznesu. Znajduje się na niej
artykuł o tytule „Pieniądze to nie wszystko”
bezpośrednio nawiązujący do istoty Employer
Brandingu dla rozwoju organizacji. BIGRAM
również ma doświadczenie w tym obszarze.
Od lat wspieramy dwa projekty Enactus
(www.enactus.pl) i Global Management
Challenge (www.gmcpoland.pl), które
pomagają firmom na polskim rynku budować
swój wizerunek pracodawcy między innymi
wśród młodych talentów.
Mamy ponad 20 lat doświadczenia w obszarze
rekrutacji i EB i w profesjonalny sposób
reprezentujemy naszych klientów, pomagając
im dotrzeć do najlepszych osób na rynku. Jest
również kwestia wizerunku, który niestety jest
ulotny i niewymierny. Pracodawcy zdają sobie
sprawę, że wszyscy kandydaci sprawdzają
opinie na ich temat na forach internetowych.
Chcą wiedzieć co się mówi o danej firmie, jak
wysoko jest w rankingach, jak się w niej
pracuje. W rzeczywistości ważne jest czy
pracodawca ma przejrzystą strukturę, jakie
zadania powierza pracownikowi, na ile są
ciekawe, czy płaca jest konkurencyjna. Bardzo
ważne, o ile nie najważniejsze jest to czy firma
jest stabilna i jakie ma przed sobą
perspektywy rozwoju. Oprócz płacy istotne są
również pozafinansowe aspekty takie jak
benefity, które mogą wpływać na motywacje,
a także atmosfera, która również jest rzeczą
ulotną i dla każdego może oznaczać co innego. 2
Są również sektory, w których mamy do czynienia z rynkiem pracownika jak sektor IT, czy firmy, w których poszukuje się inżynierów np. w
firmach produkcyjnych, greenfieldowych czy centrach R&D.
Wywiad
Czym innym jest przyciągnięcie do firmymenedżera, czym innym specjalisty a zupełnieczym innym millenialsów. W przypadkurekrutacji każdej ze wspomnianych grupużywamy zupełnie innych narzędzi.Menedżera przyciągają ciekawe zadania,dobry zespół, konkurencyjne wynagrodzenie.Skoki wynagrodzenia na stanowiskachmenedżerskich nie są już tak wysokie jakkiedyś. Skoki na poziomie kilkunastu powyżej20% oczywiście się zdarzają, natomiast imniższe stanowisko tym skoki płac są wyższe.
Czy jeszcze długo firmy będą musiały mierzyćsię z trudnościami w pozyskaniu ludzi dopracy? Czy jest szansa, aby rynek pracy stałsię ponownie rynkiem pracodawcy?
P.W.: Na pewno w niektórych obszarach isektorach w Polsce pozyskanie pracownikówmoże być trudnością. Jednak aktualnie mamydo czynienia z rynkiem stabilnego wzrostu.Jeżeli firma ma ciekawą ofertę dozaproponowania to na pewno znajdziedobrego pracownika i vice versa. Z pewnościądzisiejszy rynek jest wymagający zarówno dlapracodawców, jak i kandydatów. Odkandydatów wymaga się stałegosamorozwoju, a od pracodawców nie tylkodbałości o employer branding, właściwy
przebieg rekrutacji i onboardingu, ale równieżo odpowiednie zatroszczenie się o kandydatajuż zatrudnionego, aby nie szukał nowegomiejsca pracy. Kandydaci muszą równieżpamiętać, że warto dbać o swoją obecność wprofesjonalnych portalach kariery takich jakLinkedIn czy Goldenline. Warto już od czasówstudiów być aktywnym i angażować się wstaże, praktyki, udzielać w kołach naukowych,czy w programie Enactus, ponieważpracodawców interesują aktywnościpodejmowane przez młodych ludzi.Menedżerowie i specjaliści natomiast powinnidbać o swój kapitał relacyjny, który jestniezwykle cenny i może okazać się przydatnyw trudniejszym momencie np. zmiany kariery.
Wywiad przeprowadziła:Julita Włodarczyk-Ossowska,Specjalista ds. PR i marketinguBIGRAM S.A.
3
Rekrutacja menedżerów i specjalistów
Wirtualne rekrutacje, ogłoszenia w grach czy wykorzystanie
grywalizacji jako metody selekcji najlepszych kandydatów to tylko
niektóre z metod dotarcia do kandydatów na stanowiska
specjalistyczne w sektorze IT. Jakimi jeszcze metodami można
dotrzeć do najlepszych?
Firmy poszukujące najlepszych programistówprześcigają się w sposobach dotarcia dokandydatów. Jednym z nich jest m.in.atrakcyjne zaprezentowanie oferty – ciekawaforma graficzna, język dostosowany do grupydocelowej, czasami zrozumiały tylko dla niej,opisanie dodatkowych benefitów związanychz pracą na danym stanowisku takich jakvouchery na święta, pracownicze programyemerytalne, karty multisport i inne. Na pewnow ofertach dla specjalistów IT sekcja„Oferujemy” jest o wiele dłuższa niż wprzypadku innych stanowisk np. w finansachczy marketingu. Ważne jest również miejsce,w którym oferta jest publikowana. Wpierwszej kolejności będą to popularneportale rekrutacyjne, choć pracodawcy niestronią również od bardziej niestandardowychmiejsc np. gier.
Wciąż powszechną formą selekcji kandydatówna stanowiska związane z branżą IT sąrozmowy kwalifikacyjne. I ze względu na
możliwość zweryfikowania wielu informacjizawartych w życiorysie, na pewno długo się tonie zmieni. Zmienia się jednak formakomunikacji, a mianowicie odchodzi się odspotkań face to face na rzeczvideokonferencji, które pozwalajązaoszczędzić dużo czasu, zarównokandydatom, jak i rekruterom. Co ciekawevideokonferencja może być też pewnegorodzaju próbą, obnażającą podejściekandydata do procesu, w którym bierzeudział. Mowa tu o nieodpowiednim,domowym ubiorze lub zbyt bezpośrednimsłownictwie nie pasującym do przyjętegokanonu rozmów kwalifikacyjnych. Wartojednak wspomnieć, że wśród kandydatów nastanowiska związane z programowaniem bądźadministracją mniejszą wagę przykłada sięchoćby do formalnego stroju. Wynika to zumiejscowienia działów IT w organizacjach,które rzadko mają kontakt z klientamizewnętrznymi, zatem ich strój nie ma takiegoznaczenia.
Rekrutacja w IT – jak dotrzeć do najlepszych kandydatów?
4
Rekrutacja menedżerów i specjalistów
5
W związku z wysoką podażą na specjalistów
na stanowiska IT i trudnościami w dotarciu
do dobrych kandydatów niezwykle ważne są
relacje i networking. W dobie postępującej
rewolucji technologicznej wszelkie formy
pasywnych metod rekrutacji odchodzą do
lamusa. Wspomniane wcześniej ogłoszenia
na portalach internetowych również nie
zastąpią aktywnego „wyjścia” na rynek
w celu poszukiwania idealnego kandydata.
Liczą się relacje, polecenia. Polecenia
zwłaszcza od osób, z którymi udało nam się
osiągnąć sukces rekrutacyjny. Często
kandydaci myślą w następujący sposób: jeśli
konsultant pomógł mi znaleźć pracę, to może
również pomóc moim znajomym. Niestety
w przypadku programistów i specjalistów
IT przypadki polecania znajomych nie
zdarzają się bardzo często. W tym gronie
najlepiej działa metoda poszukiwań
bezpośrednich.
Niezmiennie w rekrutacji wykorzystuje się
zadania i testy (Assessment Centre, testy
kompetencyjne, psychometryczne itp.),
mające podnieść trafność procesu rekrutacji.
Szuka się również bardziej innowacyjnych
rozwiązań, zwłaszcza, kiedy kieruje się je do
bardziej specyficznych grup takich jak
właśnie specjaliści IT, którzy muszą wykazać
się bardzo konkretną wiedzą, trudną do
sprawdzenia. Na przykład, gdy firma
rekrutuje programistów, w czasie rekrutacji
prosi o napisanie programu lub stworzenia
aplikacji, sprawdzając w ten sposób
znajomość danego języka programowania lub
danej technologii u kandydatów. Poprawnie
rozwiązane zadanie pokazuje poziom
umiejętności, których oczekuje klient. Taka
forma sprawdzenia kompetencji jest
użyteczna, daje dobre efekty, jeśli szukamy
kogoś o wyspecjalizowanej wiedzy
i umiejętnościach.
W dobie rozwoju nowoczesnych technologii
i powszechnego dostępu do mediów
społecznościowych firmy bardzo często
poszukują kandydatów na LinkedIn
i Goldenline. Niestety w przypadku
niektórych grup zawodowych, a zwłaszcza
tych, które na brak zainteresowania
pracodawców nie narzekają, posiadanie
profilu na GL lub LI nie jest tak powszechne.
Często w przypadku specjalistów IT
spotykamy się z niepełnymi profilami.
Praktyką, którą nadal wykorzystują
rekruterzy, zwłaszcza specjalizujący się w
obszarze IT, jest penetrowanie
specjalistycznych forów dyskusyjnych, na
których poglądy wymieniają eksperci mający
dużą wiedzę na tematy, o których dyskutują.
Są to niejednokrotnie osoby, mogące stać się
naszymi potencjalnymi kandydatami.
Sposobów dotarcia do kandydatów jest bardzo wiele i często nie wystarczy skorzystać tylko z jednego. Najważniejszy jest efekt czyli dotarcie do najlepszego kandydata na rynku.
Łukasz PikułaIT Practice ManagerBIGRAM
Executive search
Właśnie mija 20 lat mojej pracy w roli head huntera. Policzyłam!
W tym czasie spotkałam 8280 kandydatów na stanowiska
menedżerskie, a także prezesów i członków zarządu. Poznaję
średnio 2-3 osoby dziennie, kandydatów, partnerów biznesowych.
Zatrudniłam ponad 350 managerów, a wyraźnie pamiętam pewnie
około 1000 osób. Co zatem sprawia, że jedynie co 8 spotkana osoba
wyraźnie zapada w pamięć ? Poszukiwanie wspólnego mianownika
nie jest łatwe, jednak po głębszej analizie wydaje się, że unikalność
i autentyczność to dwie najważniejsze cechy.
Zadbać o markę własną
6
Niewątpliwie te dwie cechy są elementamiwciąż niedocenianej marki własnej i to właśnieone, oprócz wiedzy i doświadczenia, mogąpomóc w zbudowaniu przewagikonkurencyjnej kandydata na rynku pracy.Wyraziste określenie osobistej, unikalnejwartości oraz bardzo efektywne
zakomunikowanie jej otoczeniu, a zwłaszczarekruterom jest niezwykle istotnew skutecznym budowaniu sukcesuzawodowego i osobistego. Tylko jakświadomie i w sposób zaplanowanybudować markę własną?
Myślenie o budowaniu marki własnej warto
zacząć od diagnozy. Analiza aktualnego stanu
może odbywać się na wielu płaszczyznach.
Jedną z nich jest samoocena oparta na
subiektywnej analizie własnych dokonań,
silnych stron, ale też porażek i odczuwanych
ograniczeń. Istotnym źródłem wiedzy o nas
samych są spontaniczne lub sprowokowane
komentarze współpracowników i znajomych.
Warto skonfrontować ich myślenie z własnym
wyobrażeniem na swój temat.
Szczególnie wartościową, bardziej
zobiektywizowaną i ustrukturyzowaną formą
oceny, wykorzystywaną zwłaszcza w ocenie
menedżerów, są stosowane powszechnie w
biznesie testy psychometryczne,
kwestionariusze samooceny, centra ocen, jak
również ocena 360 stopni. Ta ostatnia, w
sposób anonimowy, bada opinie wśród
naszych najbliższych współpracowników –
podwładnych, przełożonych
i współpracowników. Wielowymiarowe
spojrzenie, z perspektywy różnych zależności
służbowych i osób pozwala nie tylko
zdefiniować nasze atuty i ograniczenia, ale też
pokazać, czy w swoich postawach jesteśmy
spójni i konsekwentni.
Sposób prezentowania się naszym partnerom
w relacjach bezpośrednich (międzyludzkich)
jest również bardzo ważny. Na początek warto
zadać sobie pytania, czy otoczenie widzi nasze
najlepsze, spójne „ja”. Czasem o budowaniu
wizerunku decydują subtelności i detale,
których na co dzień nie łączymy
z kompetencjami zawodowymi. Trudno
budować wizerunek osoby strategicznie
myślącej, jeśli nasze wypowiedzi są
chaotyczne, zaplątane w miliony nieistotnych
dla sprawy szczegółów, rozmywających
zasadniczy przekaz. Nie zbudujemy
wyobrażenia osoby dokładnej i precyzyjnej,
jeśli w koszuli, nawet markowej, brakuje nam
guzika, a w przesłanym do head huntera CV
liter.
Kolejnym krokiem jest określenie otoczenia,grupy liderów opinii i decydentówfunkcjonujących w istotnym dla nasśrodowisku zawodowym, z którymi nie mamyosobistych relacji, ale których zdanie możeokazać się krytyczne dla przebiegu naszejkariery (zawodowej lub osobistej).Komunikacja z tą grupą jest szczególnieskomplikowana. Trudnością bywa precyzyjneokreślenie odbiorców oraz właściwe dobranienarzędzi dotarcia i komunikacji. W dzisiejszychczasach istnieje bardzo wiele sposobów napromocje własnej marki za pośrednictwemportali społecznościowych, własnych stroninternetowych, organizacji i portalibranżowych, konferencji dziedzinowych.Codzienna walka o poszerzenie strefywpływów jest działaniem niewdzięcznym, boczas zwrotu z tej inwestycji jest długi,a rezultaty nie zawsze oczywiste. Niestety,bardzo często zniechęca to do wytrwałegodziałania i codziennego wysiłku.
Określenie naturalnych predyspozycji,aktualnych kompetencji oraz stanu relacjiz partnerami i liderami opinii jest istotne dlaodpowiedniego zdefiniowania celówzawodowych oraz osobistych. Warto przy tympamiętać, że cele te są dynamiczne – mogą, a
Executive search
7
Codzienna walka o poszerzenie strefy wpływów jest działaniem
niewdzięcznym, bo czas zwrotu z tej inwestycji jest długi, a rezultaty nie
zawsze oczywiste.
wręcz powinny, ulegać cyklicznym modyfikacjom. Regularnaich rewizja jest nierozerwalnie związana z dwoma aspektami –rozwojem osobistym oraz zmieniającym się otoczeniem. Naszwizerunek powinien podążać za zmieniającymi sięoczekiwaniami. Doskonałym przykładem dynamicznegozarządzania własnym wizerunkiem jest wielu prywatnychinwestorów, sportowców i celebrytów takich jak chociażbyMadonna, Mike Tyson czy Donald Trump.
Zarządzanie marką własną jest znacznie prostsze, jeślipomyślimy o sobie jak o produkcie. Na początek powinniśmyzdefiniować unikalne cechy produktu (kompetencje, wiedzę),właściwie dobrać kanały komunikacji (relacje interpersonalne,gremia opiniotwórcze) oraz sposoby promocji (spotkania,wykłady, aktywność społeczna). Ważna jest też cena i właściwejej spozycjonowanie, czyli precyzyjne zdefiniowanie oczekiwańfinansowych przy zmianie pracy, czy stawek godzinowych wpracy doradczej, projektowej. Nie mniej istotnymi elementembudowania wizerunku marki osobistej jest „opakowanie”.
Komunikacja niewerbalna, do której oprócz mowy ciała zaliczasię również nasz ubiór, to ponad pięćdziesiąt procent przekazuwysyłanego do otoczenia. Ubranie, czyli najbardziejpowierzchowny aspekt marki osobistej bywa szczególnieistotny w budowaniu efektu pierwszego wrażenia iwzmacniania przekazu. Indywidualny „dress” kod powinien byćspójny z tym, co chcemy by o nas mówił, a jednocześnie zgodnyz naszymi przekonaniami i emocjami. Poza tym, powinien byćadekwatny i zgodny z kodem grupy, do której aspirujemy wtedyłatwiej zbudować przekonanie przynależności do niej.
I „Last but not least” - w budowaniu wizerunku, niewątpliwiepomaga przyjazny stosunek do ludzi i optymizm. Wszyscywolimy przebywać w otoczeniu osób uśmiechniętych iżyczliwych, dlatego bez względu na to jak skuteczni jesteśmy wnaszych staraniach o zbudowanie lepszego „ja”, czasami wartosię po prostu uśmiechnąć – do siebie i do innych. A zwłaszczado head hunterów.
Agnieszka JabłońskaManaging Director Executive SearchGrupa BIGRAM
Executive search
Rekrutujemy najlepszych
IT
Działów Prawnych
Finansów
Marketingu w farmacji
Marketingu w FMCG
HR
Sprzedaży
Skorzystaj z naszego 23-letniego doświadczenia w rekrutacji dla:
AC to metoda rekrutacji będąca audytem kompetencji,przeprowadzonym na podstawie analizy zachowań kandydataw zaaranżowanych sytuacjach, która cieszy się coraz większąpopularnością. Mimo że Assessment Centre zwiększa kosztrekrutacji, często pomaga uniknąć niewłaściwegodopasowania kandydata do stanowiska, co w dalszejperspektywie nie wymusza na firmach rozpoczęcia procesurekrutacyjnego „od nowa”. Dzięki zatrudnienia właściwejosoby, która sprawdzi się na stanowisku, firma również unikasytuacji, gdy osoba zwalniana w poczuciu krzywdy możenegatywnie wyrażać się na temat pracodawcy. Oczywiście,nie jest pewne, że tak będzie, ale może się tak zdarzyć. W tejkonkretnej sytuacji wykorzystanie AC pozytywnie wpływa nawizerunek pracodawcy. Kandydat widzi, że potencjalnemupracodawcy zależy na efektywnym przeprowadzeniu procesu,zatrudnieniu najlepszego z dostępnych kandydatów, bezwzględu na koszt samej rekrutacji. W większości przypadkówjest to sygnał dla kandydata, że organizacja również dba owysoki poziom już zatrudnionej kadry menedżerskiej.
Profesjonalne przeprowadzenie procesu Assessment Centrema także niezwykłe znaczenie dla wizerunku pracodawcy, gdyzatrudniana jest kadra menedżerskiej. Są to osoby ougruntowanej pozycji na rynku pracy, z dużymdoświadczeniem w swojej branży, którzy pracowali dla wielufirm. Proces rekrutacji często jest pierwszym kontaktemkandydata z firmą, dlatego niezwykle istotne jest, aby dooceny metodą AC zaangażować doświadczonych asesorów,którzy zrozumieją potrzeby firmy i będą potrafili godnie jąreprezentować.
Audyt kompetencyjny
Firmy coraz częściej sięgają po Assessment Centre, aby
przeprowadzić audyt kompetencji menedżerów niższego szczebla.
Dotychczas, ze względu na wysoki koszt AC, pracodawcy decydowali
się na jej wykorzystanie wyłącznie przy zatrudnianiu menedżerów
na najwyższe stanowiska w organizacji. Skąd ta zmiana?
Assessment Centre nie tylko dla top menedżerów
10
Za pomocą audytu kompetencji nie tylko diagnozujemymocne strony kandydata, ale również precyzyjnie wyłaniamyobszary do rozwoju, wobec profilu oczekiwanego na danymstanowisku. Klient może otrzymać również informacje, jakiedziałania rozwojowe należy zastosować by zniwelować lukikompetencyjne. Dzięki przeprowadzeniu procesu ACpracodawca otrzymuje pełną informację o kandydacie i naich podstawie firma podejmuje decyzję, czy zatrudnikandydata, czy też nie.
Anna Zachariasz-ŁobodzińskaDyrektor Działu Rozwoju i OcenBIGRAM S.A.
Około 70% to średnia skuteczność procesu AssessmentCenter podawana w
literaturze problemowej.
Audyt kompetencyjny
Kiedy firmy korzystają z metody Assessment Centre? Najczęściej wówczas, gdy zaczynają sięliczyć miękkie umiejętności zarządcze. Wciąż o wiele częściej wykorzystuje się AC wrekrutacjach na najwyższe stanowiska menedżerskie w organizacjach. Jednak najlepsząrekomendacją metody AC jest fakt, że coraz więcej firm, które już z niej skorzystały i byłyzadowolone z efektów, chętnie sięgają po nią również w procesach rekrutacyjnych na niższestanowiska.
W literaturze różnie ocenia się efektywność procesu AC, rozumianego jako najlepszedopasowanie kandydata do profilu stanowiska i specyfiki firmy. Na ogół jest to przedział od62 do 80 proc. Trafność procesów realizowanych przez BIGRAM wynosi ok. 80 proc. Takiewnioski można wyciągnąć z informacji zwrotnych, które firma otrzymuje od klientów.
Przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej to najważniejszyelement programu outplacementu, który optymalnie odpowiadałbypotrzebom osób zwalnianych. Tak uznało aż 86% przedstawicieli HR,którzy wzięli udział w badaniu na temat zastosowaniaoutplacementu, przeprowadzonym na początku roku przez BIGRAM.
Outplacement
Outplacement w opinii przedstawicieli HR
Na drugim miejscu znalazło się określenie strategii (72% wskazań), a na trzecim - diagnoza
potencjału zawodowego i wsparcie emocjonalne (66% wskazań). Pracodawcy mając
możliwość opracowania „idealnego” programu outplacement - koncentrują się elementach,
które są ważne także z perspektywy jego uczestników. Zaplanowany w ten sposób
outplacement odpowiada na aktualne wymogi rynku pracy. Przygotowanie do rozmowy
kwalifikacyjnej jest jednym z najważniejszych elementów procesu poszukiwania pracy,
ponieważ stanowi w pewnym sensie zwieńczenie wcześniejszych działań takich jak kwestie
związane z określeniem wartości na rynku pracy osoby poszukującej nowego zatrudnienia,
jak i jej spójnym wizerunkiem.
Za najważniejszy wskaźnik efektywności outplacementu przedstawiciele HR uważają
pozyskanie przez uczestnika wiedzy oraz umiejętności poruszania się po rynku pracy - tak
uważa aż 64% respondentów. Niewielu mniej, bo 62% ankietowanych, wskazało znalezienie
zatrudnienia. Na dalszych pozycjach znalazły się m.in. liczba spotkań rekrutacyjnych u
potencjalnych pracodawców, na które jest zaproszony uczestnik Programu (50% wskazań),
nabycie umiejętności budowania kontaktów wspierających znalezienie pracy (36% wskazań)
czy przygotowanie do rozmowy kwalifikacyjnej (30% wskazań).
Największe znaczenie przy wyborze
dostawcy usługi outplacementu ma
doświadczenie jej konsultantów, a nie
cena lub renoma firmy - tak uznało 30%
przedstawicieli HR. Drugim w kolejności
ważności kryterium, na które wskazało
23% respondentów było dopasowanie
elementów programu do potrzeb
uczestników i jego zakres. Tylko 13%
respondentów wskazało cenę jako jedno z
najważniejszych kryteriów wyboru firmy
realizującej outplacement i zaledwie 8%
renomę tejże firmy.
Zapraszamy do naszej bazy wiedzy nt. outplacementu
www.outplacementweuropie.eu
12
Outplacement
Pozyskane na podstawie
ankiety wnioski mogą
wskazywać na zmianę
odnoszącą się do postrzegania
programu outplacementu jako
wartości samej w sobie,
pozwalającej w sposób bardziej
świadomy spojrzeć na swoją
ścieżkę zawodową.
Istotną konkluzją jest też to, że
pracodawcy mając możliwość
stworzenia programu, który
odpowiadałby potrzebom
zwalnianych pracowników,
wskazują na te elementy, które
są także ważne z punktu
widzenia uczestników
programów outplacement.
Warte podkreślenia jest także
to, że ważność nadawana
poszczególnym elementom
programów przez
pracodawców jest adekwatna
do wymogów współczesnego
rynku pracy.
*Badanie nt. zastosowania
outplacementu zostało
przeprowadzone w styczniu
2016 r. Respondentami byli
menedżerowie i specjaliści
reprezentujący polskie i
zagraniczne firmy.
13
Motywacje Menedżerów
Od stycznia do marca 2016 r. Instytut
Badawczy ARC Rynek i Opinie na
zlecenie BIGRAM, Legg Mason i IDEA!
Human Capital przeprowadził drugą
edycję badania Motywacje
Menedżerów. Oto najważniejsze
wnioski przedstawione w formie
infografiki i opatrzone komentarzem
naszych ekspertów.
Menedżerów najbardziej motywuje dobra pensja
Wyniki badania Motywacje Menedżerów 2016 potwierdzają, że oferta pracodawców jest coraz częściej postrzegana przez menedżerów jako kompleksowy pakiet. Ważną rolę odgrywa w nim wynagrodzenie zasadnicze, ale bardzo duże znaczenie dla konkurencyjności pakietu posiadają również inne elementy o charakterze pieniężnym i rzeczowym.
Porównując odpowiedzi udzielone przez kobiety i mężczyzn obserwujemy, że mężczyźni znacznie częściej będą skłonni znosić złe relacje z przełożonymi w firmie za cenę utrzymania wysokiej płacy gwarantowanej. Poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa zatrudnienia oraz wynagrodzenia nadal jest bardzo ważne dla pracowników, będąc jednocześnie niedoceniane w pełni przez pracodawców.
Kolejna bardzo ważna obserwacja dotyczy stwierdzenia, iż ważnym elementem dla utrzymania menedżerów w organizacji jest właściwe zarządzanie efektywnością pracy, w tym poprzez zarządzanie celami.
Krzysztof GugałaPrezes IDEA! Human Capital
14
Motywacje Menedżerów
Dorota GoliszewskaRedaktor Naczelna
MyCompany Polska
Na pierwszy rzut oka wyniki badań motywacji menedżerów są takie, jakich można było się spodziewać: pieniądze są największą siłą napędową i źródłem satysfakcji z pracy. Znaczenie ma wynagrodzenie zasadnicze i inne pozapłacowe bonusy – prowizje, premie, nagrody. Ale jest też kilka zaskoczeń.
Po pierwsze, o ponad 30 pkt. procentowych (w porównaniu z poprzednim badaniem) spadła ranga tzw. złotego spadochronu, czyli gwarantowanej wysokiej odprawy przy zwolnieniu z firmy. Można przypuszczać, że menedżerowie oswoili już lęk przed utratą pracy czy jej zmianą. A ponieważ czują siłę swojej pozycji zawodowej i kompetencji, nie obawiają się, że będą długo poszukiwać nowej szansy. Po drugie, wśród czynników powodujących zadowolenie z pracy prawie nieistotną rolę ogrywają plany emerytalne. I znowu możemy tylko snuć przypuszczenia: prawdopodobnie menedżerowie we własnym zakresie troszczą się
o swoją finansową przyszłość, zwalniając z tego obowiązku pracodawcę. Na marginesie, programy systematycznego oszczędzania nigdy nie cieszyły się w Polsce popularnością, głównie z powodu niskich zachęt podatkowych. W obliczu grożącego nam kryzysu systemu emerytalnego najwyższy czas to zmienić. 15
Motywacje Menedżerów
Tegoroczne wyniki badania Motywacje Menedżerów 2016 można podsumować jednym zdaniem: Menedżerowie pozostają niezmienni w swoich preferencjach. Podobnie jak w ubiegłym roku wskazują, że największy wpływ na satysfakcję w miejscu pracy mają dla nich kwestie finansowe.
Menedżerowie cenią poczucie stabilizacji, jakie daje im stała, comiesięczna pensja. Z badania wynika, że niedocenianym przez pracodawców narzędziem motywacji jest Pracowniczy Program Emerytalny. A szkoda, ponieważ aż 70% kadry kierowniczej uznaje go za atrakcyjną formę oszczędzania,
Powiedzenie, że „Pracownik przychodzi do firmy, a odchodzi od Przełożonego” znajduje potwierdzenie w liczbach - 61% managerów uznaje trudne relacje z szefem jako silny demotywator, a w konsekwencji częsty powód odejścia z pracy.
Agnieszka JabłońskaManaging DirectorExecutive Search,
Grupa BIGRAM
Pełen raport Motywacje Menedżerów 2016 jest dostępny
na stronie: motywacjemenedzerów.pl
16
Projekty specjalne - grywalizacja
Jak zaczęła się Twoja przygoda z GMC?
Sławomir Sztrajt: Moja przygoda z GMC
zaczęła się przypadkiem. Pracodawca rozesłał
do wszystkich pracowników maila z
informacją, że można wziąć udział w
największej symulacji biznesowej na świecie.
Wcześniej nic nie wiedziałem o GMC, a
wydawało się to ciekawe, więc od razu
wysłałem swoje zgłoszenie. Stworzyliśmy
zespół, wybraliśmy nazwę, ustaliliśmy wstępne
reguły współpracy, zaczęliśmy czytać
podręcznik i… poszliśmy na całość.
Czy GMC jest dla wszystkich? Co trzebaumieć, żeby grać?
S.S.: Czym jest GMC? Kapitalnymdoświadczeniem, które sprawiło, że chciałonam się wciąż więcej i więcej. Jestkompleksowym i niezwykle skutecznymnarzędziem edukacyjno-szkoleniowym, którepozwala w krótkim czasie kilku miesięcy naeksplozję talentów i umiejętnościmenedżerskich, strategicznych, analitycznych i
interpersonalnych tym, którzy się naprawdęzaangażują.
Co trzeba umieć, aby rozpocząć tę przygodę?Hm… Trzeba umieć rozmawiać i być otwartymna zmianę, na rozwój, na konfrontację zczłonkami zespołu i z własnymiograniczającymi przekonaniami. Resztaprzyjdzie z czasem. Trzeba po prostu chcieć.
Czego nauczyłeś się dzięki GMC? Jakiekompetencje rozwinąłeś?
S.S.: Każdy w moim zespole nieustannie uczyłsię, czytał, sprawdzał, szukał wiedzy ikonfrontował ją z innymi, poszukiwałrozwiązań i przedstawiał je kolegom z zespołu.Wszystko po to, by jak najlepiej i jaknajskuteczniej planować działania ipodejmować decyzje w grze. Opłaciło się.Każdy z nas doświadczył pozytywnych efektówi czegoś się nauczył. Zyskaliśmy jako ludzie ijako pracownicy. Rozwinęliśmy kompetencjezarówno w twardych obszarach biznesowych(np. finanse, marketing), jak i bardziej miękkichinterpersonalnych. Każdy z nas doświadczyłtego, jak spójnym organizmem jestprzedsiębiorstwo i jak pozornie małe i błaheelementy mogą wpływać na całą organizację.Jeśli chodzi o mnie jako szefa zespołu, tooprócz rozwinięcia kompetencji zarządczych(np. motywowanie, podejmowanie i wdrażanietrudnych decyzji, analizy i planowaniestrategiczne, negocjowanie itp.) znaczącoumocniło się we mnie przekonanie o tym, jakniezwykle istotna dla skutecznegofunkcjonowania przedsiębiorstwa jest bardzodobra znajomość nie tylko własnej firmy, ale ikonkurencji.
Wywiad ze Sławomirem Sztrajtem, liderem zespołu PGE Przyszłość,
zwycięzcy 16. edycji konkursu GMC Poland i reprezentanta Polski na
finale światowym w Makao (Chiny, kwiecień 2016 r.).
17
GMC – symulacja prawdziwa jak rzeczywistość gospodarcza
Konkurs Global Management Challenge to największa na świecie symulacja biznesowa,
która w Polsce zgromadziła już ponad 25 000 uczestników z polskich uczelni wyższych
i aż 320 firm. W GMC rywalizują ze sobą 3-5 osobowe zespoły firmowe i studenckie,
które zarządzają firmami i konkurują ze sobą na wirtualnym rynku. BIGRAM jest
organizatorem GMC w Polsce. 17. edycja konkursu startuje w listopadzie 2016.
Patron honorowy: Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie
Partnerzy Generalni: Amazon oraz AVON
Patroni Medialni: Rzeczpospolita, My Company Polska,
Personel i Zarządzanie, THINKTANK
Firmy zainteresowane udziałem zapraszamy do kontaktu:
Paulina Mazur, Dyrektor Działu Rozwoju Talentów i Wizerunku Pracodawcy BIGRAM
paulina.mazur@bigram.pl, 605 222 008
WWW.GMCPOLAND.PL
Twój zespół wygrał finał krajowy, a wkwietniu reprezentowaliście Polskę na finaleświatowym. Jakie są Wasze wrażenia pofinale w Makao?
S.S.: Finał Światowy różni się od finałukrajowego. Jest większa presja i obowiązująinne czasy rozgrywek. Konkurencja też jest nanajwyższym możliwym poziomie. To zwycięzcyrozgrywek w swoich krajach, którzy jużpokonali dziesiątki czy steki (a w przypadkuChin i Rosji – tysiące) konkurentów w drodzedo mistrzostwa. Udział w takim wydarzeniujest wspaniałym przeżyciem. Wspaniałymchociaż naprawdę trudnym.
Komu poleciłbyś GMC?
Wszystkim tym, którzy chcą zrozumieć nietylko podstawy biznesu, ale takżezaawansowane mechanizmy rządzące rynkamigospodarczymi na całym świecie. Oraz tym,którzy wierzą, że świetnie poradziliby sobie nastanowiskach zarządczych, ale chcielibyzweryfikować swoje przeświadczenie. A takżewszystkim sceptykom, którzy ufają tylko nauceakademickiej. GMC to „tylko symulacjabiznesowa”, ale tak prawdziwa, jakrzeczywistość gospodarcza. Wystarczy sięzagłębić.
Dziękuję za rozmowę
18
Projekty specjalne - grywalizacja
Projekty specjalne – odpowiedzialność biznesu
Enactus to międzynarodowa inicjatywałącząca świat akademicki ze światem biznesuprzy wspólnej realizacji zasad społecznejodpowiedzialności biznesu. Zespołystudenckie realizują projekty na rzeczlokalnych społeczności przez cały rokakademicki. Projekty co roku prezentują naogólnokrajowym konkursie, w czasie któregobiznesowe Jury wyłania reprezentanta Polskina Enactus World Cup.
Konkurs Enactus Poland 2016 zgromadziłponad 120 Jurorów (prezesów, członkówzarządu, wyższą kadrę menedżerską), 300studentów i licznie przybyłych przedstawicielimediów. W Jury uczestniczyli prezesi iczłonkowie zarządu takich firm jak PKO Bank
Polski, SAP, Grupa Eurocash, Microsoft, Gide,Avallon, McCormick, Havas Media Group,Amazon, BASF, Grupa Pelion, Bayer, IBM,Unilever, Coca-Cola HBC, Google, Grupa AXA,, DHL, Cargill, Stock Polska, Hertz Polska, ShellPolska, Imperial Tobacco, Virgin Mobile,Komputronik, BOŚ Bank, 3M, mBank, Sage,Antalis.
Liczne wskazówki i oceny przekazanestudentom przez Jurorów, pomogą imrozwijać projekty w kolejnym rokuakademickim. Sędziowie nie szczędzilistudentom również pochwał ich postawy,energii do działania oraz zaangażowania.
6 czerwca 2016 r. w Kinotece BIGRAM zorganizował konkurs EnactusPoland 2016. Zwycięzcą został zespół Enactus Uniwersytet Łódzki,który swoim projektem SweetHelp zdobył uznanie 120 Jurorów,prezesów, członków zarządu, przedstawicieli wyższej kadrymenedżerskiej. Zwycięzcy będą reprezentowali Polskę na EnactusWorld Cup w Toronto.
19
Uniwersytet Łódzki reprezentantem Polski na Enactus World Cup w Toronto
Projekty specjalne – odpowiedzialność biznesu
Na konkursie zaprezentowało się 11 zespołówz polskich uczelni w Enactus w tym m.in.z Uniwersytetu Gdańskiego, SGH, PolitechnikiŁódzkiej, AGH, SGGW. Wszystkie prezentacjeprowadzone były w języku angielskim. Zespołystartowały w 3 ligach. Po obejrzeniu wszystkichprezentacji, w każdej lidze Jury wybrałodrużynę o największych osiągnięciach,nominując ją do dalszego udziału w konkursie.W rundzie finałowej Enactus Poland 2016rywalizowały trzy najlepsze zespoły Enactus zUniwersytetu Łódzkiego, Szkoły GłównejGospodarstwa Wiejskiego oraz UniwersytetuSWPS. Zwycięzcą został Uniwersytet Łódzki,który zachwycił Jurorów projektem SweetHelp.Jego głównym założeniem jest szkolenie osóbstarszych, aby mogły opiekować się dziećmichorymi na cukrzycę, umożliwiając rodzicompowrót do pracy. Osoby starsze natomiastmają dodatkowe zajęcie, dzięki któremułatwiej jest im się utrzymać na emeryturze.
Wręczono również nagrody specjalne – „MostImproved Team” dla zespołu PolitechnikiPoznańskiej, „Enactus Rookies” dlaUniwersytetu SWPS i UMCS, czyli nowychzespołów, które w pierwszym roku działalnościbiorą udział w konkursie. PKO Bank Polski –Diamentowy Sponsor Enactus Poland przyznałnagrodę specjalną „Most Effective BusinessConcept” dla projektu Sweet HelpUniwersytetu Łódzkiego, który zwyciężyłkonkurs. Przyznano również nagrody dlanajlepszego Doradcy Biznesowego oraznajlepszego Opiekuna Naukowego. Wśródgości specjalnych wydarzenia pojawili się m.in.Małgorzata Szczepańska, DyrektorDepartamentu Innowacji w MinisterstwieRozwoju, która otworzyła rundę finałową orazSzymon Wałach, Dyrektor Zarządzający PionuKlienta Detalicznego PKO BP, który wręczyłnagrody. Uczestnikom przez cały dzieńtowarzyszyły inspirujące słowa Szymona Kudły,który w czasie ceremonii otwarcia poprowadziłwystąpienie motywacyjne.
Więcej informacji o programie oraz konkursie znajduje się na stronie: www.enactus.pl
Organizator w Polsce: BIGRAMSponsor diamentowy: PKO Bank PolskiSponsorzy Gold: AIG, Budimex, Grupa LOTOS, Cargill, McDonald’s PolskaWspółpraca: Microsoft, PMI, McCormick, Antalis, Avallon, Awbud, BPCC, CAT Financial Services, Coca-Cola HBC, Grupa Eurocash, Gras Savoye, Havas Media Group, LOTTE Wedel, Volvo Financial ServicesPatron Medialny: My Company PolskaPatron Prawny: Gide
Zapraszamy do obejrzenia oficjalnej relacjiz konkursu Enactus Poland 2016
20
cv
cv
cv
cv
cv
c
cv
BIGRAM bliżej rynku
Wydawca
BIGRAM S.A.Ul. Cybernetyki 702-677 Warszawawww.bigram.pl
Kontakt z redakcją
blizejrynku@bigram.pl
Redaktor wydania
BIGRAM
Autorzy artykułów
Fotografie
cv
Piotr Wielgomas, Agnieszka Jabłońska, Katarzyna Berenda-Ratajczyk, Kamila Klich, Anna Zachariasz-Łobodzińska, Łukasz Pikuła, Julita Włodarczyk-Ossowska
s. 2, 7, 10, 11, 12, 13 ,14, 15, 16, 17, 18, 19 – archiwum BIGRAMs. 1, 4, 5, 7, 8 - fotolia