Post on 02-Dec-2014
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5BE SOCIAL!社員と顧客を幸せにする、5つのシフト
株式会社ループス・コミュニケーションズ代表取締役 斉藤 徹
BE SOCIAL!社員と顧客を幸せにする、5つのシフト
企業よ、誠実たれ
。
スカンジナビア航空では、年1000万人の旅客が5人の社員と15秒接触するその瞬間こそ、顧客の脳裏にブランドの印象が刻みつけられる最も大切な時スカンジナビア航空が最良の選択だった、と納得いただかなくてはいけない
真実の瞬間
「ソーシャルメディアは、ステロイドを飲んだ会話だ」
ICQ創業者 ヨシ・ヴァルディ
あらゆる顧客接点での体験が、 ソーシャルメディアを駆け巡る
「真実の瞬間」が切り取られ、ソーシャルメディアで拡散していく
顧客は「歩く広告塔」顧客接点は「広告が生まれる瞬間」
顧客が満足すると
その喜びや使用感は、友人を通じて、波紋のように世界中に広がっていく。
顧客を失望させるとそのクチコミは
信じられないスピードと規模で広がり、たちまち大きな痛手となってしまう。
74.2%2011年7月12 ～ 2011年12月12日の5ヶ月間ネットフリックスの顧客反発を嫌った株価下落率
2011年7月のこと、オンラインDVDレンタル大手のネットフリックスは、予告なく、理由も告げずにDVDレンタル料金を値上げすると発表し、ユーザーから強い反感を買った。さらに9月にはレンタルとストリーミングの事業分割を発表、既存利用者に対しても新たに別プランとして加入する事を要求。これに対してフェイスブックやツイッター上にはネガティブコメントが殺到し、ユーザー主導による解約キャンペーンも横行。他に類を見ないような大炎上となった。その影響で、同社の時価総額は、わずか3ヶ月で160億ドルから60億ドルまで約60%も急落する。同社CEOは公式ブログで「顧客にしっかり伝える必要があった。私は過ちを犯した」と認めたが、価格変更やサービス分割への言及がなかったためにブログがさらに炎上、3万件近いコメントが寄せられる。窮地に陥ったネットフリックスは、10月11日、サービス分離計画を撤回すると発表した。
60%の値上げに利用者が大反発
あなたの会社は、
自社利益 を優先して、
顧客や社会を軽視していませんか？
65.0%事件後、米国HCDリサーチ社による調査における既存利用者のうち「今後注文しない」との回答比率
2009年4月、米国ドミノピザ店舗内で深刻な問題が発生した。悪ふざけしていた男性社員がチーズやサラミなどのピザの材料を極めて不衛生に扱い、それを女性社員が高笑いしながらビデオを撮影したのだ。「宅配用ボックスに住所と名前を貼りますね。どれにしましょうか。ピザには鼻くそが入ってるわ。5分以内にこのピザは配達されて、誰かがこれを食べることになるのよ」。このおぞましい動画はユーチューブに投稿され、ソーシャルメディア上を不快感が駆け巡る。まもなく"Domino"でグーグルを検索するとトップページに動画へのリンクが5件も掲示されるようになり、多くのニュース・メディアに飛び火した。動画の閲覧回数だけで100万回を超え、世にも不愉快なイタズラを世界の人々が閲覧することになった。
あなたの会社の 社員 は、
悪意を持った行為をしないと
確信を持てますか？
57.2%ワタミ「ブラック企業大賞2012」ネット投票ノミネート9社中、圧倒的な得票率 (全20,111票)
2008年6月、居酒屋チェーン和民の女性社員が入社してわずか2ヵ月、過労の末に自殺した。亡くなる前の日記には、心身の限界に達した彼女の悲痛な叫びが記されていた。遺族の求めにより審査していた神奈川労働局は「残業が1か月あたり100時間を超え、朝5時までの勤務が1週間続くなどしていた。休日や休憩時間も十分に取れる状況ではなかったうえ、不慣れな調理業務の担当となり、強い心理的負担を受けたことが主な原因となった」と認め、2012年2月14日に労災認定がおりる。これを受けワタミの渡邉美樹会長は「労災認定の件、大変残念です。四年前のこと 昨日のことのように覚えています。彼女の精神的、肉体的負担を仲間皆で減らそうとしていました。労務管理できていなかったとの認識は、ありません。ただ、彼女の死に対しては、限りなく残念に思っています。会社の存在目的の第一は、社員の幸せだからです」とツイート。ワタミ広報からの「決定は遺憾」とのコメントがあわせ技となり、瞬く間にツイッターやブログなどで反感が拡散、ワタミの労務管理に対して非難の大合唱となった。
あなたの会社は、
業績 や 拡大優先 で、
社員を追い詰めていませんか？
2015年までに、ほとんどの企業はソーシャルエンタープライズとなるべく再構築されるだろう。
2010年 Web2.0サミットにて マーク・ザッカーバーグ
Be ソーシャル !
1970年、80年代。ミニコンを中心としたIT拠点として「ボストン、Route128」が注目されていた。
しかし、当時IT拠点としては格下であった「シリコンバレー」が、いつの間にか隆盛する。
シリコンバレーに対する米国内の強力な競争相手は、ボストン郊外のルート128地区であるが、ここではそのような 企業間のソーシャルキャピタル（社会関係資本）は育たなかった。
むしろ、そこでは企業ヒエラルキー、秘密主義、自給自足、縄張り意識といった伝統的規範が維持され、社員が勤務後に連れ立って、あるいは他の会社の人間と出かけるようなことはほとんどなかった。
ルート128の「自身の力で成功する哲学」が、シリコンバレーと比較したときの業績の貧弱さの大きな原因であるということを、この二つのハイテクセンターの比較研究が示している。
- 社会学者 ロバート・パットナム (孤独なボウリング)
ソーシャル・キャピタル（社会関係資本）
人々の協調行動が活発化することにより社会の効率性を高めることができるという考え方のもとに、
社会の信頼関係、規範、ネットワークといった社会組織の重要性を説く概念。
from Gigazinehttp://gigazine.net/news/20080319_zurich_office_photos/
from BUSINESS IThttp://www.bit.com.au/Gallery/314177,photos-what-do-facebooks-offices-look-like.aspx/11
from Gigazinehttp://gigazine.net/news/20080319_zurich_office_photos/
fromcrickhopper’s posteroushttp://crickhopper.posterous.com/the-etsy-office-part-one
Etsy
from Gigazinehttp://gigazine.net/news/20080319_zurich_office_photos/
from Street Outputhttp://streetoutpost.com/2011/10/16/zappos-happiness-as-business-model/
Life at Zappos (33 sec)
Zappos
社員の幸せこそ、
成長の原動力
24%
62%
14%
仕事に積極的に参加している仕事にある程度参加している仕事に参加すらしていない
米国タワーズ・ペリン社が2005年に16ヶ国の大規模および中規模企業の社員8.6万人を対象に行った調査では、仕事に積極的に参加していると回答した社員はわずかに14%で、24%の社員は仕事に参加すらしていないと回答した。経営者がさまざまなテクニックを駆使してマネジメントを行ったにもかかわらず、組織のすべての階層において、大多数の社員が自らの力を発揮しているとは到底言えない実態となっていた。
また米国ギャラップ社の調査によると、やる気のない社員は米国だけで2200万人以上おり、その生産性低下による年間損失は2500億ドルから3000億ドルにも及ぶという。これは直接的な生産性の低下を測ったものだが、周りの人に与える影響を考えるとさらに甚大で、米国GDPの10%を超える損失におよぶと推測されている。
「BEソーシャル！」より抜粋
20世紀の工業社会においてはアルゴリズム型業務が多くを占めており、官僚機構とマニュアルによる科学的管理法が有効だった。しかしそれらは機械化、コンピュータ化で減少の一途をたどり、高度な知的労働であるヒューリスティック型業務が増加してきた。2005年のマッキンゼー調査によると、新たに創られる雇用のうち、アルゴリズム型業務の締める割合は30%に過ぎず、70%の仕事はヒューリスティック型業務に転換しているという。アルゴリズム型業務は精神的疲弊を招くのに対して、ヒューリスティック型業務は楽しさを感じる仕事になりやすい。これは、古くからマネジメントの基本であった「仕事は楽しくない」「社員は仕事をしたがらない」という性悪説の概念を覆し、仕事への認識やマネジメントの質的変換が必要なことを示唆するものだ。
また、心理学者テレサ・アマビルらの研究を通じて、アルゴリズム型業務には報酬と罰によって統制された「外発的動機づけ」が有効だが、ヒューリスティック型業務にはむしろマイナスに作用する可能性が高いことがわかってきた。つまり、創造的な業務においては、知的好奇心や関心からもたらされる「内発的動機づけ」をベースにすることが望ましいということがわかってきたのだ。
有名な実験がある。マーク・レッパーとディヴィット・グリーンによる幼稚園児を対象とした観察実験だ。彼らは自由時間に絵を書いて過ごす子供たちを見つけ、それを３つのグループに分けた。Aチームは「良い絵には賞が出る」と事前に伝えられたチーム、Bチームは「事前に何も伝えないが、事後に賞状」を渡して褒めてあげたチーム、Cチームは「何ももらえない」チームだ。二週間後の自由時間に驚くべき結果があらわれた。何ももらえないと思っているBチームとCチームは、二週間前と同様にたくさんの絵を熱心に書いていたが、賞が出ることを知ったAチームの子供たちは実験前より絵に対する興味を失っており、絵を描く時間も格段に少なくなってしまった。Aチームの子供たちにとって、絵を描くことが「遊び」から「仕事」に変質してしまったからだ。これは賞の内容ではなく、交換条件つき報酬が自律性を失わせるからだと考えられている。簡単に言うと楽しみの感覚が失せてしまうのだ。
「BEソーシャル！」より抜粋
Algorithm 30%
Heuristic 70%
Losada Line
2.9013 : 16 : 1
ミシガン大学バーバラ・フレデリクソンの調査によると、ポジティブ性の10形態として「喜び」「感謝」「平静」「興味」「希望」「誇り」「楽しみ」「鼓舞」「畏敬の念」そして「愛」をあげている。例えば前日にネガティブな情緒をもたらすことがあっても、この10形態のいずれかによるポジティブな情緒が3倍感じられていれば、その翌日は快調であるという。
同様に心理学者マルシャル・ロサダは、10年に及ぶ組織業績研究に基づき、ビジネスチームが成功するにはメンバー間のポジティブな相互作用が、ネガティブな相互作用に対して最低でも2.9倍必要であることを突き止めた。つまり、ひとつのネガティブな意見や経験、表現の悪影響を打ち消すのに、三つのポジティブな相互作用が必要だということだ。この境界数値は「ロサダライン」と呼ばれ、職場の繁栄と衰退の分岐点して重要視されはじめている。単純に言うと人がストレスなく働くには、お褒めが叱りの3倍ある環境にすればいいということだ。参考まで、ロサダの調査によると、ポジティブ対ネガティブの理想的比率は6:1だった。
「BEソーシャル！」より抜粋
Happiness Effect
Productivity 31%
Sales Contribution 37%
Creativity 300%幸福を決定する要因を研究したソニア・リュボミアスキーらが行った調査において、225件の学術研究についての詳細なメタ分析を試みたところ、幸福感の高い社員の生産性は平均で31%、売上への貢献は37%、創造性は3倍高いという結果になった。人々の幸福と仕事は決して無関係ではないのだ。
「BEソーシャル！」より抜粋
組織づくりの研究をすすめるMIT教授、アレックス・サンディ・ペントランドの研究から、生産性の高いチームには共通点があることもわかってきた。彼らは、チームの成果を左右するのは、個人の資質や能力ではなく、各メンバーのコミュニケーションの特性「コミュニケーションへの熱意」「チーム全体への関与」「外界へ向かう探索」の三点にあるとした。具体的には次のような特性だ。
・全員が平等に話したり聞いたりする機会がある。簡潔に話をする習慣がある。
・メンバー同士が顔を向き合わせてコミュニケーションをし、会話や身振りに熱意がある
・各人が、チームリーダーを通してだけでなく、他のメンバーとも直接のつながりがある
・秘密事項や内輪話をチーム外に漏らさない
・折にふれてチーム活動を中断し、チーム外の情報を持ち帰ってくる。
またメンバー全員と手短ながら熱心に言葉を交して仲介役となる「コネクター型社員」が多いほど生産性が上がることも明らかになった。
「BEソーシャル！」より抜粋
CEOは、知ってい
る
IBM CEO Study 2012 ～ CEOに意識変革が起きている
世界的組織のトップ1709名へのインタビュー調査
32%
5%10%
37%
16%
北米 西ヨーロッパ豪州・ニュージーランド 日本新興市場
16%
24%
22%
26%
12%
通信 流通 金融製造 公共
経済活動は地域を越えて連結し、製品サービス、資本、情報、そして人材は、国境を越えて世界を飛び回っている。
また、ソーシャルメディアの広がりで、人々はより広い範囲で密接にコミュニケーションをとるようになった。人々は重要なステークホルダーであり、自社の顧客であり、社員でもある。
こうした環境をわれわれは「コネクテッド・エコノミー」と名付けた。この激変する環境の中で高業績企業の経営トップは(1) 顧客 (2) 社員 (3) 取引先 との関係性を深め「つながりによる優位性の構築」を目指していることがわかった。
「CEO Study 2012」 サマリー
フェイス・トゥ・フェイス
ソーシャルメディア
ウェブサイト
コールセンター
伝統的なメディア
0 0.2 0.4 0.6 0.8
15%
31%
55%
57%
67%
39%
40%
47%
16%
80%
現在 3～5年後
356%↑
38%↓
ソーシャルメディアは、大切な顧客接点
人的資本
顧客とのリレーション
製品サービスのイノベーション
ブランド
ビジネスモデルのイノベーション
テクノロジー
0% 20% 40% 60% 80%
30%
33%
43%
52%
66%
71%
何で価値創造をしようとしているか？
共有される倫理観・価値観
コラボを推奨する職場環境
組織のミッション
イノベーションを実現する組織力
業界におけるリーダーシップ
組織の安定性
0% 18% 35% 53% 70%
37%
40%
51%
58%
63%
65%
社員の能力をいかに引き出すか？
厳格な統制より、開放的な組織へ
管理の強化 開放性と管理のバランス 開放的な組織の実現
低業績企業 高業績企業
33% 30%37%
35%
17%
48%
① 価値観の共有を通じて、社員に権限を委譲する
②「個」のレベルで、顧客に応対する
③ パートナーシップによって、イノベーションを増幅する
ソーシャル・エンタープライズ、三つの基軸
Social Enterprise!社員、顧客、パートナーとの絆による価値の創造
企業を直撃する パ
ラダイムシフト
エンロン創業者、ケネス・レイ
エンロンは、利益至上主義を極めた、総合エネルギー取引企業
2001年には、売上13兆円(全米7位)、社員2万人の超巨大企業
そして粉飾決算が暴かれ、1.5ヶ月で破綻。負債総額は5兆円とも
電気が止まり困った老人をネタに笑った社員の電話が報道される
規制緩和に伴い、ガス取引に金融工学を取り入れ、規模拡大に走る
一方で、カリフォルニア電力危機にも積極的に関与し、巨額を稼ぐ
証拠隠蔽に関与した最大手監査法人も、解散を余儀なくされた
1990年代後半にはIT事業にも参入、超優良企業の名声を確立する
ENRON’S OUTSIDE-IN MODEL
徹底した個人成果主義
生活者は搾取対象
ミッションビジョンコアバリュー
Money
最も効率的にカネを生む仕組み
株価のための利益至上主義
最大規模企業の平
均寿命は 40 年弱。
1970年『フォー
チュン500』企業の
うち、
1/3 が13年後には消滅
していた。
1983年 ロイヤル・ダッチ・シェル社調査
内面 (インサイド) から変える。企業自身の根本的なパラダイムや動機、社風などを変えることから始める。自身を改善せずに他者との関係を改善することはできない。外側 (アウトサイド) からもたらされた永続的な問題解決や幸福、成功はないのだ。
「7つの習慣」 スティーブン・コヴィー
永続性は インサイドアウトから
社員協働メカニズム
顧客経験価値
事業成果
ミッションビジョンコアバリューブランド哲学
ビジネスモデル
全社員が使命や価値観を共有し
自律的に協働できる場で
社会との共通価値を創造し
最高の顧客経験を提供する
結果として事業成果がもたらされる
【理念】 規律から、自律へ【組織】 統制から、透明へ
【目標】 利益から、持続へ【価値】 機能から、情緒へ
SOCIAL SHIFT
【事業】 競争から、共創へ
社員と顧客を幸せ
にする 5つのシフト
ブランド哲学
ミッション
ビジョン
コアバリュー
幸せをお届けする
最高のサービスカンパニー
1．サービスを通して「ワオ！」という驚きの体験を届ける2．変化を受け入れ、変化を推進する3．楽しさとちょっと変なものを創造する4．冒険好きで、創造的で、オープン・マインドであれ5．成長と学びを追求する6．コミュニケーションにより、オープンで誠実な人間関係を築く7．ポジティブなチームとファミリー精神を築く8．より少ないものからより多くの成果を9．情熱と強い意志を持て10．謙虚であれ
Zappos
Why What How
ミッション ビジョン コアバリュー
持続可能な存在意義 未来へ導く羅針盤 組織としての共有価値観
幸せをお届けする 最高のサービスカンパニー 10のコアバリュー
・何によって世界をより良くするか？・持続可能な使命か？・事業に独創性があるか？
・社会のどんな課題や需要に対して、 持続的に、どんな価値を創造するか？
・どんな会社、組織になりたいか？・独りよがりではなく、三方よしか？・社員が実現可能性を感じる未来像か？
・社員が夢を感じ、ともに歩みたいと 心から願う未来像になっているか？
・使命遂行にあたっての独自の価値は？・社員の行動を導く内容か？・社員を幸せにするか？
・社員の創造性や協働を促進し、独自の 価値創造に繋がる必要十分な内容か？
ブランド哲学
ライフネット生命のミッションは「若い世代の保険料を半分にして、安心して子供を産み育てることができる社会を作りたい」です。世帯年収が10年前と比較し低下傾向であるにも関わらず、保険料は一家族あたり年間41.6万円と高止まりしている。そのため若い世代の人たちは、子供が欲しくても収入に不安があり、躊躇してしまう。当社は、この社会的な課題を解決するために創業された会社です。
ビジョンは「正直に経営し、わかりやすくて、安くて、便利な保険商品・サービスを提供する」こと。そしてコアバリューは「ライフネットの生命保険マニフェスト」として、ビジョンの4要素「正直な経営」「わかりやすさ」「安さ」「便利さ」を実現のために24の約束事をつくりました。マニフェストはお客様に対する宣言であると同時に、社員の行動指針、行動を規範するルールでもあります。
ブランド哲学
ライフネット生命出口治明社長
■ 透明の力を活用している組織の特徴 1. トラスト ～ 社内を透明化、健全な社風を築き、社員の相互信頼を醸成すること。 2. コラボレーション ～ 社員同士の自由闊達な交流、情報共有、共創を促すこと。 3. チーム ～ 少さな自律的組織に権限委譲し、顧客経験価値を創造すること。 4. ユニファイ ～ 使命やビジョン、価値観、目標を共有し、全社調和を図ること。 5. イノベーション ～ 自律的にイノベーションが孵化する仕組みを導入すること。 6. フィードバック ～ バランスのいい指標とポジティブな相互評価を可視化すること。
社員協働メカニズム
社長
営業 開発
製品Ａ 製品Ｂエリア1 エリア2
本社機構
社長
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
チーム
Social Platform
統制も情報も階層構造 統制も情報もマトリクス構造 情報は共有、チームは自律行動(ただし構造は企業によって多彩)
ブランド哲学
「統制の力」ではなく「透明の力」で、社員の自律的な行動を
報酬
適正な労働時間と雇用に対する安心感
生存
チームワーク、情報共有
意見尊重褒める文化
フロー体験
自己実現
所属と愛
安全
社員協働のピラミッド
衛生要因
動機づけ要因
社員協働メカニズム
「人間は欲求の動物であり、完全に満足した状態は短期間しか続かない。ある欲求が満たされると次の欲求が湧き上がる。満たされた欲求は、行動の動機づけにならない」 アブラハム・マズロー
意見の尊重、社内外での存在認知、経営参画意識、リアルタイムな評価
チームワーク、仲間意識、情報共有と交流による一体感
フロー体験、興味と業務の一致、企業愛、自己成長の実感、社会貢献の実感
安全な業務、適正な労働時間、
雇用に対する安心感
生活を支える収入
承認と尊重
ブランド哲学
当社では、改善とチャレンジをし続けるしなやかで強い組織づくりを心がけています。全部門が幅広くお客様と接し、ふれあいフェアやサイトアクセス分析から得られた知見や情報を徹底的に分析します。そのデータとマニフェストに基づいて、スピーディーな意思決定を行います。そのためにはオープンでフラットな組織であることが不可欠
です。
このようなフラットな組織を実現できるのは、社内SNSによって常に情報が共有されていること、それにマニフェストがあるために管理や指示が最小限で済むことが大きいと考えています。また人材採用においては、社員の多様性を重視し、新卒は30歳まで、学歴、性別、
国籍フリーというユニークな採用方針をとっています。
ライフネット生命出口治明社長
社員協働メカニズムブランド哲学
1. ミッションと社会の課題に基づき、社会との共通価値を設定
社会の課題
社会との共通価値(Shared Values)
ミッション
ビジネスモデル
外部環境 顧客ニーズ
コアバリュー
顧客接点での価値創造へ
社員協働メカニズム ビジネスモデルブランド哲学
CSVは「競争の戦略」著者、マイケル・ポーター教授が提唱
2. コアバリュー・外部環境・顧客ニーズから、個性的なビジネスモデルを策定
当社の社会との共通価値は「若い世代に対して、従来より安い生命保険を提供すること」です。その背景にある社会的な課題は、若年世帯年収が低く、少子高齢化の根本原因となっていることです。当社は利益を上げるためだけに存在しているのではなく、社会的意義が根幹にあり、その理念を組織内に浸透させています。
共通価値を実現するためのビジネスモデルとして、他社に先駆けてネット専業のビジネスモデルを構築することに狙いを定めました。その上で、競合優位性を維持するためのコアバリューを次の3点に
定め、マニフェストという形で明文化しました。
ライフネット生命出口治明社長
1. ネット直販とペーパレスによる事務効率の向上により、コストを抑制2. シンプルでわかりやすい商品ラインナップとし、オペレーションの複雑化の抑制3. 独創的なマーケティングと新領域へのチャレンジを通じて、独自のポジションを確保
社員協働メカニズム ビジネスモデルブランド哲学
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値ブランド哲学
顧客経験価値のピラミッド
「人間は欲求の動物であり、完全に満足した状態は短期間しか続かない。ある欲求が満たされると次の欲求が湧き上がる。満たされた欲求は、行動の動機づけにならない」 アブラハム・マズロー
特別会員としての待遇、事前期待を上回るサービス、 重要感を感じさせる演出
社員や生産者との顔の見える交流、顧客コミュニティ内での交流
陶酔するような逸品、わくわくの買い物体験、驚きの顧客サポート、社会貢献への一体感
安全と安心、品揃え長い期間における品質
商品の質、価格、納期商品のコストパフォーマンス、正確な配送サービス
快適なウェブ体験、豊富な商品在庫生存
フレンドリーで親切な対応ブログやソーシャルメディアでの交流
送料不要で返品可能翌日配達アップグレード
Wow!ザッポス体験
自己実現
所属と愛
安全
承認と尊重
Zappos Pyramid
機能価値
情緒価値
当社はネット専業の生命保険のため、お客様と直接接する場面が、一般生保より遥かに少ない。そのため、リアルの顧客接点を非常に大切にしています。顧客経験価値をまとめると次のようになります。
ライフネット生命出口治明社長
■ネットの顧客経験価値・24時間いつでも自分のペースで保険の見積り、お申し込みが可能・PC、スマートフォン、フューチャーフォン全ての端末に対応・情報格差をなくすため、自社商品の事だけでなく保険知識を高めるコンテンツを提供・他社比較が容易な外部サイトへの誘導・会社やセールスパーソンとのしがらみのない保険選択・ブログ、フェイスブックを通じた顔が見える会社作り・ツイッター等によるアクティブサポート
■リアルの顧客経験価値・平日22時、土曜18時まで電話相談可能なコンタクトセンターの開設・カスタマイズ見積り提案付きのパンフレット送付・10名以上集まればどこにでも行く経営陣の全国行脚（セミナー講演）・ほぼ4半期ごとに開催される契約者とのふれあいフェア
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値ブランド哲学
顧客の視点 ・価格比較、購入配送RT、欠品率 ・リピート率、顧客満足度、NPS
財務の視点 ・売上成長率、営業利益成長率 ・総資産経常利益率、人時売上高
業務プロセスの視点 ・売上、原価率、客単価、坪単価 ・商品売上、原価率、廃棄率
学習・成長の視点 ・平均賃金、労働時間、離職率 ・社員アンケート
バランス・スコアカード によるパランスのとれた事業成果の評価
ノルマではなく、オープン化
組織階層ごとに継続測定し
社内全員で共有する
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値 事業成果
ピラミッドの各階層を指標化
ピラミッドの各階層を指標化
ブランド哲学
ビジネスは、国語ではなく数学で考えるべきだ思っています。数字、ファクト、ロジックが大切です。当社では、月に一度、社内横断的なKPI会議があります。参加するのは、マーケティング、コンタクトセンター、お客さまサービス(査定)部、経理部、企画部、数理部、システム部の社員で、数値は各部門で情報共有されています。
ライフネット生命出口治明社長
バランススコア・カードの視点で整理した場合のライフネット生命の指標例
学習成長の視点 ・Great Place to Work® Institute Japanによる働きがい調査
業務の視点 ・部門横断型のKPI
顧客の視点 ・アクセス解析、コンタクトセンターへの入電数 ・定期的な定量、定性アンケート調査を通じたお客様ニーズ・評価
財務の視点 ・株式公開企業のため、金融商品取引法に基づいて財務情報を公開 ・一般的な四半期決算を超え、月次で財務情報を開示
社員協働メカニズム ビジネスモデル 顧客経験価値 事業成果ブランド哲学
人は、誰しも一人の人間として扱われたいと望んでいる。
責任を負う自由を与えれば、人はウチに秘めている能力を発揮する。
情報を持たない者は責任を負うことができないが、情報を与えられれば責任を自らが負うようになる。
ヤン・カールソン
Flickr Creative Commons, D()MENICK's photostream
経営は、回り続けるコマの如く
続きはこちらでどうぞ。 新著「BEソーシャル！」
【掲載企業事例は40社超】 ・社員エンパワーメントの革新 ～ ホールマーク・カーズ、ザッポス、オレンジ、ワールプール、 ERM、シスコシステムズ、ベストバイ、ジェットブルー航空、ホールフーズ・マーケット ・顧客エンゲージメントの革新 ～ マガジーニ・ルイーザ、エッツィ、コムキャスト、ザッポス ・パートナー・コラボレーションの革新 ～ イケア、パタゴニア、P&G、ITC ・日本の誇る三方よし企業 ～ 川越胃腸病院、ハローデイ、堀場製作所、ネッツトヨタ南国、 ヤマグチ、小堀、ふくや、磨き屋シンジケート、八木澤商店 ・透明の力を活用する未来型組織 ～ HCLT、モーニングスター、セムコ、W・L・ゴア ・ソーシャルメディア活用事例 ～ ペプシコ、P&G、ネットフリックス、サウスウエスト航空、 Uホール、ザッポス、ウォルマート、ベストバイ、ドミノピザ、モートン・ステーキハウス他
5Social Shift虎の巻
自社をより良くしたいと感じた皆さまへ
株式会社ループス・コミュニケーションズ
第1版：最終更新日2012年11月7日
1. あなたができることからはじめてみましょう
規律 自律
統制 透明
利益 持続
機能 情緒
競争 共創
理 念
組 織
事 業
価 値
目 標
社員 顧客
社員と顧客から愛される企業
企業
あなたの会社は社員と顧客から愛されているでしょうか？あなたご自身は会社をより良くしたいと思っているでしょうか？社員と顧客に愛される企業になるために自分には何ができるか、考えはじめませんか？
2. 会社を本質的に変革するにはインサイドアウトから
社員協働メカニズム
顧客経験価値
事業成果
ミッションビジョンコアバリュー
ビジネスモデル
永続的な変革はインサイドアウトからしか生まれません。まずは、あなたご自身が中心となって、あなたの会社の「あるべき姿」を考えることから始めてみてはいかがでしょうか。
内面 (インサイド) から変える。企業自身の根本的なパラダイムや動機、社風などを変えることから始める。自身を改善せずに他者との関係を改善することはできない。外側 (アウトサイド) からもたらされた永続的な問題解決や幸福、成功はないのだ。
「7つの習慣」スティーブン・コヴィー
3. ミッション、ビジョン、コアバリューを考えましょう
Why What How
ミッション ビジョン コアバリュー
持続可能な存在意義 未来へ導く羅針盤 組織としての共有価値観
・何によって世界をより良くするか？・持続可能な使命か？・事業に独創性があるか？・社会のどんな課題や需要に対して、 持続的に、どんな価値を創造するか？
・どんな会社、組織になりたいか？・独りよがりではなく、三方よしか？・社員が実現可能性を感じる未来像か？・社員が夢を感じ、ともに歩みたいと 心から願う未来像になっているか？
・使命遂行にあたっての独自の価値は？・社員の行動を導く内容か？・社員を幸せにするか？・社員の創造性や協働を促進し、独自の 価値創造に繋がる必要十分な内容か？
内面から会社を変えるための第一歩は、ミッション、ビジョン、コアバリューを考えることから。大きな組織の場合は「ブランド」「事業部」「プロジェクト」「チーム」のように、対象を小さくして考えてみましょう。はじめに、(1) ミッション ～ 自社が何のために存在しているのか、続いて、 (2) コアバリュー ～ お客様に提供する中核的な価値は何か、最後に、 (3) ビジョン ～ 将来、何を目指していくのか、というステップがおすすめです。
4. 社内勉強会を開催することも一つの方法です
ミッション、ビジョン、コアバリューを検討するために、あなたがリードして、あなたと同じように会社をよくしたいと思っている同志を増やしましょう。あなたの考えに共感してくれる仲間を集めて、自社のあるべき姿を検討する社内勉強会を開催するのも一案です。リアルな集まりとFacebookでの交流の中で、ワークショップ形式で意見を出し合ってみては？
会社を変えたいという強い想い
共感しあう仲間との社内勉強会
共感自社のあるべき姿を仲間と一緒に
考えてみましょう！
あなたの想いは、きっと仲間に伝わります
5. 社内勉強会は継続することで効果がアップします
社内勉強会を開催することで、会社のあるべき姿が少しずつ見えてきます。そして、あなたの考えに共感してくれる仲間がいることにも気がつきます。この社内勉強会は、継続することで効果を発揮します。読書会や情報共有からスタートし、現実の顧客の自社に対する声に耳を傾ける。さらに「あるべき姿」を共創し、組織改革の試案としてまとめてゆきます。
読書会 顧客の声への傾聴 あるべき姿の共有 勉強会のまとめ
各自が参考資料を持ち寄り、お互いの見識を高めながら自社への応用を考えます。
営業やCS部門、ウェブ上のお客様の声に耳を傾け、改善案を検討します。
ミッション、ビジョン、コアバリューの検討を通じて、会社のあるべき姿を共有します。
最終的には「自社のソーシャルシフト試案」というカタチで勉強会の成果をまとめます。
継続は力なり！
6. 社内勉強会の成果を会社のトップへプレゼンしてみましょう
社内勉強会を継続することで、社内にチームワークが生まれてきます。そして「自分の会社も変わることができそうだ！」という手応えを共有できるでしょう。ソーシャルシフトは現場とトップが力をあわせて推進していることが大切です。社内勉強会の最終ステップは、現場の改革案を経営トップに伝えることです。志をともにする仲間と一緒に、社内勉強会の成果を会社のトップにプレゼンテーションしてみてはいかがでしょうか。
志をともにする仲間
変われそうだという手応え
共有するあるべき姿への強い想い
志をともにする仲間＋管理職 経営トップへのプレゼン
＋
広がる全社的な想い
透明性の時代への認識
「ソーシャルシフト試案」への賛同
最後に、進め方で悩んだときはお気軽にご連絡下さい
一人だと社内勉強会を上手く進めることができない、上司に社内勉強会の開催について上手く説明することができない、トップにソーシャルメディアの理解がないなど、社内勉強会の進め方でお悩みの際には、お気軽にご連絡下さい。無料ご相談はもちろん、有料の社内講演やワークショップなど豊富なメニューをご用意しております。
socialshift@looops.net
担当者：伊藤靖
「自らの果たすべき貢献は何かという問いからスタートするとき、人は自由となる。 責任をもつがゆえに、自由となる」 ～ピーター・ドラッカー～
お問い合わせ先
SOCIAL SHIFT!僕たちには、きっと明るい未来が待っている。
講演実績 (掲載許諾をいただいた講演のみ、株式会社は省略、五十音順、2012年10月31日更新) は以下の通り。
・社内(役員社員向け)講演アント・キャピタル・パートナーズ様、NHKエンタープライズ様、NTTアド様、関西電力様、カスミ様、KDDI様、コナミデジタルエンタテインメント様、静岡朝日テレビ様、資生堂様、スポーツオアシス様、大広様、ディーツーコミュニケーションズ様、デジタル・アドバタイジング・コンソーシアム様、電通様、電通テック様、トッパン・フォームズ様、日清食品様、日本オラクル様、日本ユニシス様、博報堂様、博報堂DYメディアパートナーズ様、パナソニック様、BSフジ様、ビルコム様、フレッシュ・デルモンテ・ジャパン様、三菱UFJニコス様 他
・展示会、クライアント向け講演IMJ様、IFIビジネススクール様、アスキー総研様、ITマネジメントサポート協同組合様、EO-Osaka様、ADTECH東京様、アライドアーキテクツ様、いよココロザシ大学様、インフォバーン様、Web2.0様、ACフォーラム様、NTT様、OAG税理士法人様、大阪アドバタイジング協会様、オプト様、カレン様、川崎商工会議所様、グローバルコモンズ様、神戸ITフェスティバル様、神戸商工会議所様、コミュニティデザイン様、佐賀商工会議所様、CIOマガジン様、ジークラウド様、GPオンライン様、JPモルガン証券様、消費者関連専門家会議様、翔泳社様、情報通信総合研究所様、新聞案内広告協会様、セールスフォース様、調布青年会議所様、ツイートアカデミー様、ティップネス様、デジタルハリウッド大学様、TechWave様、デロイトトーマツ様、凸版印刷様、トッパン・フォームズ様、ドラッグストアMD研究会様、日経新聞社様、日経BP様、日本アドバタイザーズ協会様、日本カードビジネス様、日本経営開発協会様、日本システム開発様、日本商工会議所様、日本生産性本部様、日本製薬工業協会様、日本電気様、日本マーケティング協会様、PR現代様、ビジネスバンク様、ビジネスブレイクスルー様、プラスアルファコンサルティング様、保険サービスシステム様、毎日コミュニケーションズ様、マインドフリー様、丸の内ブランドフォーラム様、三菱UFJモルガン・スタンレー証券様、メンバーズ様、LineUp様、楽天様、リックテレコム様 他
斉藤徹
1985年4月 慶應義塾大学理工学部卒業後、日本IBM株式会社入社1991年2月 株式会社フレックスファームを創業2004年4月 同社全株式を売却2005年7月 株式会社ループス・コミュニケーションズを創業現在、ループス社は、ソーシャルメディアのビジネス活用に関するコンサルティング事業を幅広く展開している。
「ソーシャルシフト」「新ソーシャルメディア完全読本」「ソーシャルメディア・ダイナミクス」「Twitterマーケティング」「Webコミュニティで一番大切なこと」「SNSビジネスガイド」など著書多数。講演も年間100回ほどこなしている。
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各種講演、承っております。saito@looops.net (“o”は3つです)