Post on 28-Dec-2015
Balanced Scorecard & Hoshin KanriAlberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri
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BALANCED SCORECARD
&
HOSHIN KANRI
Son lo mismo? Son complementarios?
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Cambio en la metodología tradicional
Dirección por control no por estrategia
Solución: BSC y/o HK
Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de la organización con la estrategia
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Metodología tradicionalProblemática: no consigue éxito, por qué?
•Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratégicos (misión+visión)
•Sin objetivos clave.
•Sin identificación del aporte diario a la consecución resultados (metas) previstos con los objetivos estratégicos.
•Falta de sinergias entre acciones de diferentes áreas y personas.
•Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratégicos.
•Sin evaluación y medición de metas para reajuste de las acciones planificadas.
•Sin correlación entre estructura orgánica y los objetivos.
•Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto estratégico.
•Falta de ligazón entre praxis y la consecución de objetivos.
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Por qué cambiar?
Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de forma exitosa
El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son implantadas totalmente o parcialmente
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Cual es el mayor desafío?
Formular la estrategia, lograr su correcta ejecución o ambas.
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Estrategia
Cliente
Procesos Internos
Innovación y aprendizaje, recursos.
Financiera
Misión y Visión
Objetivos
+
Indicadores
+
Metas
Causa-efecto
Que es BSC?
BS
C
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7Transformar la estrategia a términos operativos
4 perspectivas influenciadas por la visión
BS
C
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FinancieraObjetivos financieros para satisfacer las expectativas de la propiedad.
Clientes / Ciudadanos Necesidades de los clientes a satisfacerpara conseguir los objetivos financieros
Interna / ProcesosProcesos en los que debemos ser excelentespara satisfacer las necesidades de nuestros clientes
PersonasNecesidades en relación a las personas, tecnología,alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia
¿Qué resultados queremos conseguir en un plazo determinado?
¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para conseguir los resultados ?¿Qué procesos son clave para conseguir la satisfacción de nuestros clientes y los resultados esperados? ¿Qué aptitudes y actitudes debe tener nuestro equipo humano para hacer realidad los objetivos estratégicos? B
SC
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Relación causa-efecto
BS
C
Recursos, personas
Procesos internos
Cliente
Financiero
Finanzas
Recursos, personas
Procesos
Cliente
causa-efecto
VISION VISION
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Mapa estratégico
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Indicadores
Indicador: medición del estado de cumplimiento de cada objetivo
Meta: valor objetivo de consecución en cada uno
Dos tipos:
Indicadores de resultado: mide grado de consecución de un objetivo. Efecto
Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo.
Ejm: Horas de formación, índice de satisfacción del cliente, volumen de ventas, tiempo entre fallos, etc
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Iniciativas estratégicas
BS
C
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BS
C
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Experiencia real:
BS
C
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BS
C
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HOSHIN KANRI
Hoshin = dirección
Kanri= administración y control
Orientación hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento
Norte: intereses de los stakeholders
Forma parte de la filosofía Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc)
HK
Usa 4 tipo de objetivos:
Q: de calidad
C: de coste
D: de funcionamiento interno
E : de educación
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HK
Integra dos dimensiones gerenciales:
1) Diseño de planes ligados a “objetivos de ruptura” traducidos a procesos de negocio y actividades operativas diarias
2) Metodología para la gestión diaria.
Se ayuda de:
• Ciclo Deming PDCA para la gestión del cambio
• Sistema de seguimiento: indicadores de medición del nivel de consecución de objetivos.
• Mejora Continua de toda la organización.
Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento
gestión operativa
dirección estratégica
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HK
Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles operativos:
1- Aplicación PDCA a la planificación estratégica: mejora efectividad
2- Herramientas TQM en análisis externo e interno: definición optima de Visión
3- Concentración en pocos objetivos:
a) Rompedores: claves en consecución Visión, dirección estratégica
b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestión operativa
4- Uso de “catchball” para:
1-Alineamiento vertical
2-Crear una visión compartida en toda la organización.
5- Orientación a procesos.
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CATCHBALL
1 nivel
plan acción
Objetivos
2 nivel
plan acción
Objetivos
3 nivel
plan acción
Objetivos
estrategia
estrategia
estrategia
nivel gerencial
HK
Visión
Participación, empowerment,….“las personas hacen y se involucran únicamente en aquello que creen que es correcto”
nivel operativo
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Ejm Catchball en astillero japonés Resultado: transmisión +
aprovechamiento de potencial de toda la empresa
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HK
6- Alineamiento horizontal: orientación por procesos
Sincronización de todos los procesos para alcanzar metas: creación de valor para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel similares.
Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente-proveedor interno y externo (flujo + sincronización).
7- Uso de indicadores.
8- Uso de sistemas de información (uso de documentos)
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Hoshins Director General
Planes de acción del D.General
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Ventajas del sistema
1- Sistema de planificación estratégico.
2- Fijación de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders.
3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visión
4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado.
5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos
6- Generación de compromiso, personal involucrado
7- Planificación participativa.Principal diferencia con BSC
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BSC vs HK
HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el día a día.
Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboración, trabajo en equipo.
Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para conseguir el objetivo común (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida en el plan estratégico)
Diferenciación en el método de hallar metas:
Occidente : causa-efecto.
Oriente: observación de puntos de mejora.
“Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de capacidades”
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BSC vs HK
Conclusión: BSC y HK pueden ser complementarios.
SC: establecimiento de objetivos a largo plazo
HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos
SC: se puede establecer por niveles
HK: necesita de un cambio cultural, profundo
Resultado: garantizar la relación entre estrategia a largo plazo y corto plazo, de un modo toda la organización comprenda cómo la estrategia puede definir sus actividades diarias y cómo estas influyen en la estrategia.
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Bibliografía:
La gestión hoshin. Enrique Yacuzzi
El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet
Nota técnica de José A Muñoz-Najar, IESE
El Balanced Scorecard: Alberto Fernández