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8/15/2019 Aula 8 e 9_FCS e Estratégias
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FCS e estratégias
Prof. Luis Alberto Figueiredo de SousaLuis.sousa@anhembimorumbi.edu.br
Formulação Estratégica
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIASFRAGMENTADAS
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INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
• Nenhuma empresa detém uma PARTICIPAÇÃO de mercado significativa e nem pode
influenciar decisivamente a indústria (tendências, preços, sazonalidade,...)• Ausência de líderes de mercado com influência sobre a atuação da indústria como um todo
Exemplos:
» Produtos agrícolas
» Negócios criativos
» Prestação de serviços
» Fabricação de madeira e metal
» Varejo
» Distribuição
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O QUE TORNA UMA INDÚSTRIA FRAGMENTADA?
Causas básicas:
• Barreiras de entrada pouco significativas
• Ausência de economias de escala ou curva de experiência significativas (ex: distribuição de
componentes eletrônicos)
• Custos de transporte elevados (ex: leite líquido, produtos explosivos)
• Custos de estoque elevados ou Flutuações Irregulares na Vendas (ex: sorvetes)
• Ausência de vantagem de tamanho nas transações com compradores ou fornecedores (ex:
empresa produtora de sal)
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COMO SUPERAR A FRAGMENTAÇÃO?
• Pode ser uma oportunidade estratégica
• A partir de mudanças que eliminam os principais fatores que conduzem à
estrutura fragmentada
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ESTRATÉGIAS FACE À FRAGMENTAÇÃONão há receitas. Algumas opções
•
Descentralização com controle• Instalações “modelo”
• Maior valor acrescentado
• Especialização por tipo de segmento de produto
• Especialização por tipo de cliente
• Especialização por tipo de encomenda
• Focalização em uma área geográfica
• Postura simples/objetiva
• Integração para trás
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INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS Armadilhas ou sinais vermelhos na análise das alternativas estratégicas
• Busca do domínio
• Falta de disciplina estratégica
• Supercentralização
•
Pressuposto de que os concorrentes têm as mesmas despesas indiretas e objetivos
• Reações excessivas a novos produtos
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ETAPAS PARA A FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIACOMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS
1. Qual a estrutura da indústria e as posições dos concorrentes?
2. Por que a indústria é fragmentada?
3. Pode a fragmentação ser superada? Como?
4. É lucrativo superar a fragmentação? Qual deve ser o posicionamento da empresa para
fazer isto?
5. Se a fragmentação é inevitável, qual a melhor estratégia para enfrentá-la?
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS
EMERGENTES
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INDÚSTRIAS EMERGENTESO que são:
• Indústrias recentemente formadas ou reformadas
• Inovações tecnológicas
• Novas necessidades
• Alterações nas relações de custos relativos
• Outras alterações econômicas e sociais
• Estão sendo criadas a todo o momento
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INDÚSTRIAS EMERGENTESBarreiras de mobilidade iniciais:
Barreiras iniciais comuns são:
Tecnologia patenteada
Acesso aos canais de distribuição
Acesso a matérias primas e outros fatores de custo
(ex.. Mão de obra especializada) e qualidade adequados
Vantagens de custos devidas à experiência
Risco (que aumenta o custo real de oportunidades do capital e portanto as
barreiras de capital efetivas)
Não devem ser consideradas barreiras de mobilidade inicial:
A identificação da marca
Economias de escala
Acesso ao capital
INDÚSTRIAS EMERGENTES
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INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento
• Incapacidade de obter matérias primas e componentes
• Rápida escalada dos preços das matérias primas
• Ausência de infra-estrutura
(ex.: canais de distribuição, instalações de prestação de serviços, etc.) Ausência de padronização tecnológica ou do produto
Possibilidade de obsolescência
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INDÚSTRIAS EMERGENTESProblemas que condicionam o desenvolvimento (cont.):
• Confusão dos clientes
• Qualidade irregular do produto
• Imagem e credibilidade junto à comunidade financeira
• Aprovação de agentes reguladores
• Altos custos
• Resposta de entidades ameaçadas
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INDÚSTRIAS EMERGENTESOportunidades de entrada:
• Entrada prematura (pioneirismo), pode ser adequada:
• Imagem e reputação são importantes
• Iniciar o processo de aprendizagem
• Ganhar lealdade do cliente
• Vantagem de custo
• Entrada prematura pode ser altamente arriscada:
• Custos de abertura do mercado elevados
• Concorrentes iniciais serão substituídos
• Risco de obsolescência dos investimentos iniciais pela evolução tecnológica
• A segmentação futura do mercado será diferente da inicial
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INDÚSTRIAS EMERGENTESEnfrentando a concorrência:
• Difícil generalizar quanto à estratégia
• Apenas em raros casos será viável e lucrativo defender uma parcela de mercado de
quase monopólio
• Pode ser até adequado a entrada de certos concorrentes, através de licenças e outros
meios
• Esforços devem concentrar-se no desenvolvimento dos próprios pontos fortes e no
desenvolvimento da indústria
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INDÚSTRIAS EMERGENTESTécnicas para previsão:
•
Técnica dos cenários:• Previsão da evolução futura do produto e da tecnologia (custo, variedade do
produto e do desempenho)
• Uma indústria emergente é atraente se:
• A estrutura final (e não a estrutura inicial) é consistente com taxas de
rentabilidade acima da média
• A empresa pode criar uma posição defensável a longo prazo
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INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE
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INDÚSTRIA EM TRANSIÇÃO PARA A MATURIDADE
• Maturidade não ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento de uma indústria,
podendo ser retardada por inovações ou outros eventos
• Indústrias podem passar por mais de uma transição para a maturidade
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MUDANÇAS NA INDÚSTRIA DURANTE A TRANSIÇÃO
•
Crescimento lento significa uma maior concorrência por parcela de mercado• Os compradores são cada vez mais experientes e repetidos
• Maior ênfase no custo e no serviço
• Excesso de capacidade instalada
• Alterações nos métodos tradicionais, produção, marketing, distribuição, vendas e
desenvolvimento ocasionadas por uma maior concorrência
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IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO
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IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO
•
Análise de custo sofisticada, para:• Racionalizar o “mix” de produtos
• Fixar corretamente os preços
• Aumento da importância relativa das inovações nos processos
• Ênfase num maior volume de compras pelos compradores existentes ----» pode ser
menos onerosa do que a “batalha” por novos clientes
• Comprar ativos baratos
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IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DA TRANSIÇÃO (Cont.)
• Escolher a curva de custos adequada
• Entrar na concorrência internacional onde a indústria tem uma estrutura mais favorável• Evitar as “armadilhas” estratégicas
• Ficar no “meio termo”
• Investir por uma maior parcela de mercado
• Desistir com demasiada facilidade do share de mercado em favor de lucros de curto
prazo• Reação irracional à concorrência de preços ou a mudanças nas práticas da indústria
• Ênfase excessiva dada a processos “novos”
• Apegar-se à qualidade superior
• Excesso de capacidade ameaçadora
IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE
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IMPLICAÇÕES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE
• Maiores problemas para a administração:
• Expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento financeiro
• Necessidade de uma maior disciplina na implementação da estratégia
• Necessidade de encontrar novas formas de motivar e recompensar o pessoal
• Maior atenção à dimensão humana
• Recentralização
• Novas qualificações para a Direção do Negócio
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMDECLÍNIO
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMDECLÍNIO
• Declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período constante
• Estratégia geral de “cash cow” revela-se demasiado simplista
• Grande diversidade de situações concretas:
• Algumas indústrias amadurecem com dignidade, outras caraterizam-se por lutas
acirradas, por pesados prejuízos operacionais (ex. Têxtil)
FAtORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASE
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FAtORES ESTRUTURAIS DA CONCORRÊNCIA EM FASEDE DECLÍNIO
•
Incerteza da evolução da procura:
• Algumas empresas podem acreditar na revitalização,outras no declínio
constante, outra no declínio acelerado
• Índice e padrão do declínio
• Estrutura dos grupos remanescentes de procura
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMDECLÍNIO
Causas do declínio
• Substituição tecnológica
• Demografia
•
Mudanças nas necessidades
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMDECLÍNIO
Barreiras de saída• Ativos duráveis e especializados
• Custos fixos de saída elevados
• Barreiras de saída estratégicas:
• Interrelação com outros negócios
• Acesso aos mercados financeiros
• Integração vertical
• Barreiras psicológicas
• Barreiras governamentais ou sociais
•
Barreiras ambientais
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMDECLÍNIO
Instabilidade na rivalidade• A guerra é mais intensa se:
• O produto é considerado uma mercadoria de uso generalizado
• Os custos fixos são altos
• Muitas empresas estão presas por barreiras de saída
• Os poderes relativos das empresas remanescentes são equilibrados ou sãodesconhecidos
• A instabilidade da rivalidade pode ser acentuada pelos fornecedores e pelos canais de
distribuição
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO
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ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS NO DECLÍNIO
• Liderança: buscar uma posição de liderança em termos de share de mercado
• Nicho: criar ou defender uma posição firme em um segmento particular
• Colheita: conduzir um desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes
• Desativação rápida: liquidar o investimento o mais breve possível, de preferência antes
da manifestação do declínio
ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO
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ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA PARA O DECLÍNIO
• Será que a estrutura da indústria conduz a uma fase de declínio hospitaleira?• Quais as barreiras de saída enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sairá
rapidamente e quem continuará?
• Das empresas que permanecem, quais os poderes relativos para consumir nos grupos deprocura que irão permanecer na indústria?
•
Quais as barreiras de saída enfrentadas pela empresa?• Quais os poderes da empresa frente aos grupos de procura remanescentes?
ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO
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ARMADILHAS E PREPARAÇÃO PARA O DECLÍNIO
• Incapacidade de reconhecer o declínio
• Uma guerra de atrito
• Colheita sem poderes definidos
• Preparação para o declínio:
• Minimizar os investimentos
• Dar ênfase estratégica aos segmentos de mercado que serão favoráveis
• Criar custos de mudança nestes segmentos
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INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
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INDÚSTRIAS CONCENTRADAS
As estruturas concentradas podem ter origem:
• Elevadas economias de escala ou experiência na produção e logística. Exemplo:
medicamentos
• Elevadas economias de escala ou de experiência na comercialização ou marketing.
Exemplo: refrigerantes
• Baixa diferenciação do produto. Exemplo: vidro
• Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para aviões
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS
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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIASCONCENTRADAS
• Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição competitiva no negócio
• Promover a fragmentação
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS
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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIASCONCENTRADAS
Aceitar a estrutura concentrada, se a empresa puder:
• Aumentar as suas economias de escala ou de experiência. Exemplo: Sharp
• Racionalizar os seus fornecedores ou clientes. Exemplo: Makro
• Focalizar a linha de produtos oferecida. Exemplo: Isuzu
• Impor os standards na indústria. Exemplo: JVC
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIAS
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ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS EM INDÚSTRIASCONCENTRADAS
Optar pelo incremento da fragmentação, se a empresa está em condições de:
• Segmentar o mercado. Exemplo: Laboratório Fleury e A+
• Liderar a guerra de preços. Exemplo: novas empresas de telecomunicações
• Introduzir tendências na indústria. Exemplo: Sony
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CONCORRÊNCIA EM INDÚSTRIAS GLOBAIS
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FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL
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FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL
• Vantagem comparativa
• Economias de escala na produção
• Experiência global
• Economias logísticas de escala
• Economias de escala no marketing
• Economias de escala nas compras• Diferenciação do produto
• Tecnologia patenteada do produto
• Mobilidade da produção
OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
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OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
Obstáculos econômicos:• Custos de transporte e de armazenagem
• Necessidades de produtos diferentes
• Canais de distribuição estabelecidos
• Força de vendas local
• Serviço local
• Sensibilidade a tempos de espera
• Segmentação complexa dentro dos mercados geográficos
• Falta de procura a nível mundial
OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
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OBSTÁCULOS À CONCORRÊNCIA GLOBAL
• Obstáculos de gestão:
• Tarefas diferentes de marketing
• Serviços locais intensivos (não sujeitos a economias globais)
• Tecnologia em rápida transformação
• Obstáculos institucionais:
• Governamentais (taxas, shares, valor acrescentado local,etc.)
EVOLUÇÃO PARA A INDÚSTRIAS GLOBAIS
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Ç
Estímulos ambientais para a globalização:
• Maiores economias de escala
• Custos reduzidos de transporte ou armazenagem
• Canais de distribuição racionalizados
• Fator custo alterado
• Crescimento econômico de outras regiões do planeta• Restrições governamentais reduzidas: integração econômica, GATT, etc.
INOVAÇÕES ESTRATÉGICAS QUE ESTIMULAM
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Ç AGLOBALIZAÇÃO
• Redefinição do produto
• Identificação de segmentos de mercado comuns a muitos países
• Custos reduzidos das adaptações para adequação aos mercados locais
• Alterações no projeto visando uma maior padronização
• Desintegração da produção
• Eliminação de limitações de recursos ou de percepção
• Acesso aos grandes mercados (América do Norte, UE)
ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS EM INDÚSTRIAS
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GLOBAIS
• Concorrência global com uma linha ampla
• Enfoque global: tem como alvo um segmento particular da indústria onde a empresacompete em uma base mundial
• Enfoque nacional: visa a diferenciação ou o custo baixo ao satisfazer as necessidadesparticulares de um mercado nacional ou dos seus segmentos mais sujeitos aobstáculos econômicos à concorrência global
• Nicho estratégia busca países onde as restrições governamentais excluemconcorrentes globais através de exigência de uma grande participação local noproduto, tarifas altas, etc.
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