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MG 600 Gestão da Cadeia de
Suprimentos
Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignácio
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASDIRETORIA ACADÊMICA
PROGRAMAS E BIBLIOGRAFIAS
DISCIPLINA NOME
MG600 Gestão da Cadeia de Suprimentos
Horas SemanaisTeóricas Práticas Laboratório Orientação Distância Estudo em Casa Sala de Aula03 01 00 00 00 00 04Nº semanas Carga horária total Créditos Exame Frequência Aprovação15 60 04 S 75% N
Ementa:
Fundamentos de logística e de logística integrada. Gestão de redes e integração da cadeia de suprimentos.Iniciativas, práticas e medição de desempenho. Papel da tecnologia na gestão da cadeia de suprimentos. EfeitoChicote. Gestao da cadeia de suprimentos global e riscos. Tendências em gestao da cadeia de suprimentos.
Objetivos:
✔ Apresentar e debater definições e conceitos sobre logística, gestão da cadeia de suprimentos, estoques, alianças e parcerias, e redes globais de produção.
✔ Discutir abordagens teóricas e práticas da gestão de sistemas logísticos e de cadeia de suprimentos.
✔ Discutir a integração da cadeia de suprimentos e sua relação com os processos de negócios das organizações.
✔ Familiarizar o estudante com a importância, políticas, desafios e oportunidades da gestão da cadeia de suprimentos.
✔ Construção de senso crítico e competências para planejamento e tomada de decisão relativos a gestão de sistemas logísticos e de cadeias de suprimentos.
✔ Desenvolver habilidades quantitativas de resolução de problemas de sistemas logísticos e de gestão da cadeia de suprimentos
Programa:
✔ Introdução à logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos: O produto logístico
✔ Papel estratégico da Logística na Economia e na Organização: Alianças e parcerias estratégicas.
✔ Logística Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos.
✔ Logística internacional e as questões globais e brasileiras de gestão da cadeia de suprimentos
PROFESSOR RESPONSÁVEL:
Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignacio _____________________________ Assinatura
PÁGINA: 1 de 3
UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas
DAC – Diretoria AcadêmicaRua Sérgio Buarque de Holanda, 251 - Cidade Universitária – Barão Geraldo – Campinas/SP – 13083-970
Diretoria de Registro e Gerenciamento Acadêmico – 00 55 19 3521 6662 www.dac.unicamp.br
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AVALIAÇÃO
M = [(P1 * 0,3) + (TR * 0,3) + (EC * 0,10) + (P2 * 0,3)] Onde,
M = Média final P1 = Prova 1 TR = Trabalhos dos alunos EC = Exercícios / Estudo de caso P2 = Prova 2
Será considerado aprovado o aluno que conseguir média final (M) maior ou igual a 6. Para os alunos que obtiveram média final (M) maior ou igual a 2,5 e menor do que 6 será realizado um exame final abordando todo o conteúdo da disciplina apresentado no semestre.
“As avaliações terão caráter formativo, contínuo e processual e estarão pautadas na exigência de 75% (setenta e cinco) de presença e média final igual ou superior a 6 (seis). Para aprovação, após o exame, será necessário ter média final maior ou igual a 5,0 (cinco) e frequência mínima exigida pela disciplina de 75%”.
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UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINASDIRETORIA ACADÊMICA
PROGRAMAS E BIBLIOGRAFIAS
✔ Estratégia e o Planejamento da Logística e da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Planejamento de rede e canais de distribuição.
✔ Planejamento de Transportes.
✔ Gestão de estoques: planejamento e controle.
✔ Outsourcing, procurement e contratos de suprimento
✔ Métricas
✔ Tecnologia da informação aplicada à logística, Enterprise resource planning, E-business, e-commerce.
Bibliografia:Referências básicas:
✔ BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
✔ CHRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, c2007.
✔ BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J. Logística Empresarial: o processo de integração da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2007.
✔ PIRES, Silvio, R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2007.
Referências Complementares:
✔ CHOPRA, Sunil; MEINDL, Peter. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
✔ SIMCHI-LEVI, David; KAMINSKY, Philip; SIMCHI-LEVI, Edith. Cadeia de suprimentos, projeto e gestão: conceitos, estratégias e estudos de casos. Porto Alegre: Bookman, 2003.
✔ BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo, Saraiva, 2009.
✔ CORONADO, Osmar. Logística integrada: modelo de gestão. São Paulo: Atlas, 2007, c2006.
✔ DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: uma abordagem logística. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
✔ FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter (org.). Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003.
✔ GOMES, C.F.S.; RIBEIRO, P.C.C. Gestão da cadeia de suprimentos integrada a tecnologia da informação. São Paulo: Cengage Learning, 2004.
✔ FLEURY, Paulo F.; WANKE, Peter; Figueiredo, Kleber F. (org.). Logística empresarial: a perspectiva brasileira. São Paulo: Atlas, 2000.
✔ MOURA, Reinaldo A. Atualidades na logística. São Paulo: IMAM, 2003.
✔ NOVAES, Antonio G. N.; ALVARENGA, Antonio C. Logística aplicada: suprimento e distribuição física. São
PROFESSOR RESPONSÁVEL:
Prof. Dr. Paulo Sérgio de Arruda Ignacio _____________________________ Assinatura
PÁGINA: 2 de 3
UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas
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Diretoria de Registro e Gerenciamento Acadêmico – 00 55 19 3521 6662 www.dac.unicamp.br
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AULA DATA TEMA OBJETIVO LEITURA PRËVIA
1ª 03/08/15 Introdução à logística e a gestão da cadeia de suprimentos. O produto logístico
Apresentar as definições e conceitos sobre logística e a cadeia de suprimentos e o produto logístico esperado Cap. 1, 2 e 3, Ballou, 2006
2ª 10/08/15 Papel estratégico da Logística na Economia e na Organização: Alianças e parcerias estratégicas
Serviço ao cliente. O tempo de ciclo do pedido. Planejamento da distribuição e integração com marketing.
O Ciclo de processamento do pedido. Cap. 4 e 5, Ballou, 2006
3ª 17/08/15 Estratégia e o Planejamento da Logística Integrada
e da Gestão da Cadeia de Suprimentos. Planejamento de rede e canais de distribuição
O processo de planejamento da rede Cap. 15, Ballou, 2006
4ª 24/08/15 Logística internacional e as questões globais e brasileiras de gestão da cadeia de suprimentos
Discutir a integração internacional da cadeia de suprimentos Cap. 13, Ballou, 2006
5ª 31/08/15 Planejamento dos transportes Fundamentos e decisões sobre o transporte Cap. 6 e 7, Ballou 2006
07/09/15 FERIADO
14/09/15 FERIADO
6ª 16/09/15 Planejamento dos transportes Fundamentos e decisões sobre o transporte Cap. 6 e 7, Ballou 2007
7ª 21/09/15 P1 Primeira avaliação Todo o conteúdo
8ª 28/09/15 Gestão de estoques: planejamento e controle Decisões sobre políticas de estoque. Armazenagem e manuseio Cap. 9 e 11, Ballou, 2006
9ª 05/10/15 Gestão de estoques: planejamento e controle Decisões sobre políticas de estoque. Armazenagem e manuseio Cap. 9 e 11, Ballou, 2006
12/10/15 FERIADO
10ª 19/10/15 Outsourcing, procurement e contratos de suprimentos Decisões de compra e programação do abastecimento Cap. 10, Ballou, 2006
11ª 26/10/15 Medição do desempenho e métricas da cadeia de suprimentos Modelos de avaliação da cadeia de suprimentos Cap. 6, Pires, 2007.
02/11/15 FERIADO
12ª 09/11/15 Medição do desempenho e métricas da cadeia de suprimentos Modelos de avaliação da cadeia de suprimentos Cap. 6, Pires, 2007.
13ª 16/11/15 Logística reversa e as questões de sustentabilidade Apresentar as definições sobre sustentabilidade ambiental Livros e artigos
14ª 23/11/15 P2 Segunda avaliação Todo o conteúdo
15ª 30/11/15 Vistas e revisão das provas
01/12/15 Semana de estudos
07/12/15 FERIADO
16ª 14/12/15 Exame Todo o conteúdo
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Atualidades
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Por quê a gestão da cadeia de suprimentos é importante?
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O que é Cadeia de Suprimentos?
• A Gestão da Cadeia de Suprimentos aborda o planejamento e a administração de todas as atividades envolvidas em abastecimento e aquisição, conversão de informações e todas as atividades da administração logística. Fundamentalmente, ela inclui coordenação e colaboração com os canais de parceiros, que podem incluir fornecedores, intermediários, provedores de serviços terceirizados e clientes. Na essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra a administração da demanda e do abastecimento dentro e através das empresas.
• Cadeia de suprimentos é uma função de integração com a responsabilidade primária de conectar as principais funções e os processos de negócios dentro e através de empresas em um modelo coerente e de alto desempenho nos negócios. Isso incluem todas as atividades da administração logística descritas anteriormente tanto quanto as operações de manufatura e também fornece as diretrizes para coordenação dos processos e atividades com e através de marketing, vendas, projetos de produtos, finanças e tecnologia de informação.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007
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O que é logística?
• A administração logística é a parte da gestão da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência e efetividade dos fluxos de envio e reversos, dos estoques de produtos, dos serviços e das informações relativas entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007
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O que é logística?
• As atividades da administração logística tipicamente incluem movimentação inbound e outbound, gerenciamento de transportes, gerenciamento de frotas, armazenagem, movimentação de materiais, atendimento de pedidos, projeto das redes logísticas, gerenciamento de estoques, planejamento de abastecimento e demanda e gerenciamento de operadores logísticos terceirizados.
• Em diferentes níveis, a função logística também inclui desenvolvimento de fornecedores e aquisição, planejamento e programação da produção, embalagem e montagem e serviços aos clientes. Ela está envolvida em todos os níveis de planejamento e execução – estratégico, operacional e tático.
• A administração logística é uma função integradora, a qual coordena e otimiza as atividades logísticas tanto quanto integra as atividades logísticas com outras funções, incluindo marketing, vendas, manufatura, finanças e tecnologia da informação.
CSCMP – Council of Supply Chain Management Profissionals, 2007
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Uma das atividades econômicas mais antigas
Um dos conceitos mais modernos, gerando mudanças de ordem
econômica e mudanças de ordem tecnológica
A Logística é um paradoxo
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Logística Empresarial – Uma disciplina vital
Segundo Ballou, Cadeia de Suprimentos é um canal através do qual as matérias-primas são convertidas em produtos acabados representando a seqüência de fases da manufatura.
Cadeia de Suprimentos:
Missão da Logística:
A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa.
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Estratégia Logística e Planejamento
Fatores Externos:
• Econômico
• Regulamentário
• Tecnológico
• Competitivo
Plano Estratégico corporativo
Marketing
Finanças Manufatura
Logística
Planos Estratégicos Funcionais
• A estratégia corporativa
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RECURSOS A SEREM
TRANSFORMADOS • MATERIAIS
• INFORMAÇÕES • CONSUMIDORES
PROCESSO DE
TRANSFORMAÇÃO
RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO
• INSTALAÇÕES • PESSOAL
CONSUMIDORES INPUT RECURSOS DE ENTRADA
OUTPUT BENS E SERVIÇOS
AMBIENTE
Modelo input-transformação-output
São recursos tratados ou convertidos de
alguma forma
São recursos que agem sobre os recursos
transformados
• Instalações; • Equipamentos; • Tecnologia de
processo; • Funcionários.
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
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matérias primas
energia
Tratamento
resíduos tratados lançados no meio
ambiente
subprodutos
reciclagem
Processo
produtos
Reutilização
Reciclagem
Recuperação
resíduos resíduos
Aumento da pressão sobre os governos e os setores produtivos
Algumas indústrias passaram a mudar o foco para processos mais limpos
Final dos anos 80
Evolução da Gestão Ambiental nas Indústrias
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Relação entre Logística e Produção
• Coordenadas através de programação e estratégia - make-to-order ou make-to-stock
• Uma parte integrante da cadeia de suprimentos • Compartilha atividades tais como planejamento de estoque
- Afeta o tempo total de resposta para os clientes - Compartilha atividades tais como planejamento de estoque
• Os custos são em troca - Quantidades de lotes de produção afetam os níveis de estoque e eficiência do transporte - Resposta da produção afeta os custos de transporte e atendimento ao cliente - Produção e localização do armazém estão inter-relacionadas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
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17 1-17
Visão empurrar/puxar da cadeia de suprimentos
Ciclos de aquisição, manufatura e reposição
Ciclo de pedido do cliente
Chega o pedido do cliente
PROCESSOS EMPURRAR PROCESSOS PUXAR
Chopra, 2011
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Variáveis do planejamento logístico
Taylor, 2005
A escolha da estratégia de produção exerce um impacto significativo na dinâmica de uma cadeia de suprimentos. Na estratégia convencional de fabricação contra previsão de demanda (make to stock - MTS), o estoque é formado em antecipação e “ empurrado” (push) para os clientes no fim da cadeia para que os produtos estejam disponíveis assim que eles decidirem compra-los. Na fabricação sob encomenda (make to order - MTO), o estoque é “puxado”(pull) por pedidos instantâneos. As previsões são menos importantes para MTO, mas importantes para determinar níveis corretos de capacidade.
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Logística/Supply Chain em diversas áreas
• Manufatura - mais comum
• Meio Ambiente - causando restrições
• Serviço - oportunidades emergentes
• Organizações sem fins lucrativos - pouco exploradas
• Militar - longa história CR (2004) Prentice Hall, Inc.
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Evolução da Gestão da Cadeia de Suprimentos
1-20 CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Previsão de demanda
Compras
Planejamento de necessidades
Planejamento da produção
Estoque de fabricação
Depósito
Manuseio de materiais
Acondicionamento
Estoque de produtos acabados
Planejamento de distribuição
Processamento de pedidos
Transporte
Atendimento ao cliente
Planejamento estratégico
Serviço de informação
Marketing/vendas
Finanças
Distribuição Física
Logística
Compras/ Gerenciamento de
materiais
Gestão da Cadeia de Suprimentos
Fragmentação das atividades até 1960 Integração das atividades de 1960 a 2000
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Fluxo de Informações
Fluxo de Materiais
Fornecedor Secundário
Fornecedor Primário
Indústria Centro de Distribuição
Centro Consumidor
Consumidor Final
(Robeson e Copacino, 1994)
Visão tradicional da logística e cadeia de suprimentos
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Armazenagem
Armazenamento
Transporte
Transporte
Vendedores/plantas/portos Transporte
Fábrica
Transporte Consumidores
Fluxos de informação
A Cadeia de Fornecimento imediato para uma empresa individual
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 1-2
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Fornecedor Primário
Indústria Fornecedor Secundário
Distribuidor Varejista Consumidores
Desempenho Desempenho
Complexidade da cadeia logística
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Logística Inbound
Logística Outbound
Logística Interna
Logística Interna
Matéria Prima 1
Matéria Prima 2
Matéria Prima 3
Clientes Centros de Distribuição
Atacadistas Distribuidores
Produção
Planta Industrial
Logística Integrada
Fonte: Cesa, 2002
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Logística integrada e o processamento de pedidos
Processamento de pedidos
Compras / Vendas
Transporte Estoque
Praça Serviço ao Cliente
Promoção Preço
Produto
Armazenagem
Fleury, 2005
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A logística na Empresa
PRODUÇÃO/OPERAÇÕESAtividades: • Controle de qualidade
• Programação da produção
• Manutenção de equipamento
• Planejamento da capacidade
• Mensuração do trabalho
Atividades de interface: • Programação da produção
• Localização da planta
• Compras
LOGÍSTICA Atividades:
• Transportes
• Estoques
• Processamento de pedidos
• Manuseio de materiais
MARKETING • Promoção
• Pesquisa de mercado
• Mix de produtos
• Gerenciamento da equipe de vendas
Atividades de interface: • Padrões de serviço ao cliente
• Precificação
• Embalagem
• Localização do varejo
Produção interface com a logística Marketing interface com a logística Fig. 1.6 – Interfaces da logística com o marketing e a produção
Intralogística
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Exemplo de uma cadeia de suprimentos?
Cliente quer detergente e vai
ao supermercado Supermercado Distribuidor P&G ou outro
fabricante
Produtor de plástico
Fabricante químico (empresa
de petróleo)
Fábrica de embalagens
Fabricante de papéis
Indústria de madeiras
Fabricante químico (empresa
de petróleo)
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Produçãode
matéria prima
Produçãode
componentes
Produçãode
submontagens
Produçãode
montagens
Montagemdo
produtoDistribuição Varejo
Usu
ário
Uma gestão da rede de operações não deixa de ser uma gestão da cadeia de suprimentos (supply chain management)
Uma rede de operações deve ser configurada
para proporcionar competências
centrais em valor ao cliente,
diferenciação sobre a
concorrência e extendabilidade
Correa, 2006
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Redes de operações em serviços
Plano de saude
Hospital
Médicos
Serviço de
laboratório
Laboratório de análise
Serviço de
radiologia
Serviço de
limpeza
Serviço de
alimentação Locadora de equipamento
Fornecedor de reagentes
Fabricante de equipamento
Cliente
Fluxo de serviço Fluxo de pagamento
Assim como uma redes de suprimentos, onde circulam
predominantemente materiais com existência física, as empresas de serviços
também têm de gerenciar redes de fornecimento que
podem ser tão ou mais complexos que as redes de operações que produzem
produtos.
Correa, 2006
30
A nova concorrência
Cadeia de suprimentos concorrentes
Qual escolher? Taylor, 2005
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31 1-31
Visão cíclica da cadeia de suprimentos
Ciclo de pedido do cliente
Ciclo de reposição
Ciclo de produção
Ciclo de aquisição
Cliente
Varejista
Distribuidor
Fabricante
Fornecedor
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GESTÃO DA CADEIA
DE SUPRIMENTOS
Coor
dena
ção i
nter
func
iona
l
Coordenação interorganizacional
As várias dimensões do Supply Chain
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Atividade e processo administrativo
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Esquema da Cadeia de Suprimentos
1-5 CR (2004) Prentice Hall, Inc.
A Cadeia de Suprimentos O Meio ambiente global
Fluxos da cadeia de
suprimentos
Produtos
Serviços
Informação
Recursos financeiros
Demanda
Previsões
Coordenação Inter-funcional (Confiança, compromisso, risco, dependência, comportamentos)
Marketing Vendas
P&D Previsão Produção Compras Logística
Sistemas de informação Finanças
Atendimento ao Cliente
Forn. do fornecedor Fornecedor Empresa foco Cliente Cliente do cliente
Coordenação Inter-corporação (Deslocamento funcional, terceiros, gestão de relacionamento, estruturas da cadeia de suprimentos)
Clientes Satisfação/Valor/ Rentabilidade/ Competição/ Vantagens
34 1-34
Uma estratégia revista está gerando grande interesse na gestão
Perspectiva histórica da distribuição: “A última fronteira das economias de custos” A visão contemporânea: A distribuição é uma nova fronteira para a geração de demanda – uma arma competitiva
Peter Drucker, 1962
Ambas as visões são importantes!
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
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35 1-35
Circuito crítico de atendimento ao cliente
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Customers Transportation
Manutenção de estoque ou suprimento
Processamento (e transmissão) dos pedidos dos clientes
Consumidores Transporte
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Categoria Percentual de vendas
$/cwt.
Transporte 3.34% $26.52 Armazenagem 2.02 18.06 Processamento de pedidos
0.43 4.58
Administração 0.41 2.79
Manutenção de estoques
1.72 22.25
Total 7.65% $67.71
Custos de Distribuição Física
Adicionar um terço para custos de entrada
Fonte: Herb Davis & Company
Custos de logística são de aprox. 10% das
vendas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
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37 1-37
Performance de atendimento ao cliente
Fonte: Herb Davis & Company
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
- Tempo de ciclo do pedido - Dias
- Disponibilidade do produto - % pedidos
- Disponibilidade do produto - % itens de linha
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• Custos são altos − Cerca de 10,5% do PIB nacional − Cerca de 12% do PIB internacionalmente − Na faixa de 4 a 30% das vendas para as empresas individuais, em
média cerca de 10% − Mais elevada, entre 70-80% das vendas quando compras e
produção são incluídas
• Os clientes exigem mais da cadeia de suprimentos − Desejo de resposta rápida − Desejo de customização em massa
• Uma parte integrante da estratégia da empresa − Geração de renda − Aumenta o lucro
• Linhas logísticas estão se alongando − Local x local de abastecimento de longa distância
• A logística é uma chave para o comércio e melhora do padrão de vida − Lei da vantagem econômica comparativa
• Logística agrega valor − Vantagem de tempo e local
Importância da Logística
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39 1-39 CR (2004) Prentice Hall, Inc.
• Os custos são menores do que K-Mart ou Target Stores
• O CEO já foi especialista em logística • Wal-Mart é a maior varejista do mundo!
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Efeitos sobre a Terceirização Logística Estrangeira
Lucro Despesas gerais e adm.
Marketing
Logística
Custos Indiretos
Materiais
Mão-de-obra
Lucro Despesas gerais e adm.
Marketing
Logística
Custo indireto
Materiais
Mão-de-obra
Tarifas
Aumento
Redução
Aumento Fontes Locais Fontes Internacionais
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
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Logística empresarial
Suprimento físico Distribuição física
Fontes de suprimentos
Plantas/ Operações Clientes
• Transportes • Manutenção de estoques • Processamento de pedidos • Aquisição • Embalagem protetora • Armazenagem • Manuseio de materiais • Manutenção de informações
• Transportes • Manutenção de estoques • Processamento de pedidos • Programação de produto • Embalagem protetora • Armazenagem • Manuseio de materiais • Manutenção de informações
Foco da cadeia de suprimentos interna
42 1-42
• Primárias - Definir metas de atendimento ao cliente - Transporte - Gestão de estoques - Localização
• Secundárias (ou de suporte) - Depósito - Manuseio de materiais - Aquisição (compra) - Embalagem protetora - Agendamento de produto - Processamento dos pedidos
Atividades chave/Processos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
22
43 1-43
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Foco da empresa
Fornecedores
Fornecedores dos fornecedores
Clientes Clientes/
Consumidor final
Adquirir Transformar Distribuir
A Cadeia de Suprimentos é multi-empresas
Fluxo de produtos e informações
Escopo real
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
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Escopo Tradicional
Fornecedores Fábricas Armazéns Clientes
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“Novo” contexto
• Estabilidade econômica • Abertura dos mercados • Globalização • Terceirização • Internet: aumento da concorrência • “Marketing One-to-One” • Aumento da velocidade das inovações • Preocupação com impacto ambiental • Estruturar enxutas (“downsizing”)
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A mudança fundamental
Trocar estoques por informação/velocidade. Informação é mais barato do que estoque.
24
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“Novo” contexto
Compras Produção Vendas / Marketing
Gerenciamento de Materiais
Distribuição Física
Informação
Produto Acabado
Informação
Matéria Prima
VELOCIDADE/FLEXIBILIDADE
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“Novo” contexto
Fornecedores
Produtores
Distribuidores
Clientes
25
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Realidade do escopo do SC
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
A firma
A firma
A firma
A firma
A firma Compras Produção Marketing
P&D Logística
Fornecedores chave
Clientes chave
Clientes chave
Fornecedores chave
Fornecedores chave
Fornecedores Clientes
Clientes chave
A maioria das empresas estão trabalhando para criar processos sem emendas dentro de suas próprias quatro paredes (47%)
Algumas empresas abrigam a gestão do SC em marketing e focam em integração com os principais clientes (11%)
Muitas empresas abrigam a gestão do SC em compras e focam em integração com os fornecedores de primeiro nível (34%)
Poucas empresas integram sistematicamente para cima e para baixo (8%)
Colaboração de fornecedores dos fornecedores para os clientes dos clientes é uma visão que ainda não foi concretizada.
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Dinâmica da Cadeia de Suprimentos
C
L
I
E
N
T
E
S
Portais de Compra Contratação de capacidade produtiva
Provedores Logísticos Portais de venda
Execução de Produção/PCP Administração de pedidos
Procurement
Distribution Requirements
Planning (DRP)
Planejamento de Compras
Planejamento da Cadeia de Suprimentos
Planejametno de Vendas
Gerëncia do Relacionaemnto
com o cliente
Rastreamento de inventário (In-transit &
On-hand)
Rastreamento de
inventário de M.P. Gerenciamento de
estoque
Material Requirements
Planning
ATP
Planejamento de Carga
Planejamento de transporte
Scheduling da Produção
Planejamento da Produção
Alocação da Demanda
Contratos e Negociações com fornec Rede de Abastecimento Gerência de Serviços a Clientes
Desenho da malha logísitica
Plan. Vendas
Logística Expedição Plan. Transporte
Plan. Produção Suprimentos
MESES
SEMANAS
DIAS
HORAS
ANOS
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
Planej. de Demanda
Planej. de transportes Scheduling da
Produção
COLABORAÇÃO
Data Promessa
Planej. de distri
buição
Modelagem estratégica da cadeia
Planej. de
compra
Planejamento da cadeia de suprimentos
COLABORAÇÃO
26
51
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos
Planej. de Demanda
Planej. de transportes Scheduling da
Produção
COLABORAÇÃO
Data Promessa
Planej. de distri
buição
Modelagem estratégica da cadeia
Planej. de
compra
Planejamento da cadeia de suprimentos
COLABORAÇÃO
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GLOBALIZAÇÃO
O que faz a rede mais complexa
AUMENTO DAS INCERTEZAS ECONÔMICAS
Crises Nacionais
Câmbio
Petróleo
Acordos Internacionais
Regulamentação
Recessão
Mudanças Nacionais
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PROLIFERAÇÃO DE PRODUTOS
MENORES CICLOS DE
VIDA DE PRODUTOS
O produto/serviço acaba de ser lançado no mercado Crescimento lento das vendas
O produto/serviço ganha aceitação no mercado Crescimento rápido no volume de vendas
Necessidades do mercado começam a ser atendidas Redução das vendas atingindo um patamar
Necessidades do mercado amplamente atingidas Declínio das vendas
Volum
e de v
enda
s
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
O que faz a rede mais complexa
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MAIORES EXIGÊNCIAS DE SERVIÇOS
• Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de diferenciar a discrição entre serviços e serviço ao cliente.
• O serviço é definido como ações, processos e atuações realizadas por diferentes grupos de empresas.
• Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com reclamações de manuseio de mercadorias e agendar manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais de distribuição ao cliente.
• E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados da execução do serviço em determinado período de tempo, como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente.
28
55
Como deve ser o novo profissional de operações na cadeia de
suprimentos? • Capacidade analítica • Lidar com sistemas de informação • Capacidade de quebrar barreiras
– Internas – Externas
• Conhecimento do negócio • Falar a “língua do CEO”: finanças • Liderar projetos de mudança • Liderar pessoas • Saber aprender
Oportunidades: Empresas de manufatura
Operadores Logísticos Empresas de serviços
Consultoria
56 1-56
Termos da Logística Contemporânea • Fluxo de valor / processo logístico • Resposta rápida e manufatura flexível • Customização em massa • Gerenciamento da cadeia de suprimentos /
logística colaborativa • Logística reversa • Serviços logísticos • Reposição Contínua • Logística Lean • Logística integrada
29
57
Qual é o objetivo da Cadeia de Suprimentos (“Supply Chain”)?
• Qual é o objetivo de uma cadeia/rede de suprimentos? – Maximizar o valor gerado
• E o que é valor? – Diferença entre o quanto o consumidor está disposto a pagar pelo
produto final e o esforço/custo gerado para se atender esta demanda.
• Rentabilidade da cadeia (“Supply Chain Profitability”): a diferença entre a receita gerada pelo mercado consumidor e o custo total da cadeia.
58
Proporcionar valor ao Cliente • Conformidade com as exigências; • Seleção de produtos; • Preço e marca; • Serviços com valor agregado; • Relacionamentos e experiências.
30
59
Em seu livro de 1985, Porter introduziu uma estrutura que denominou de cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem a logística de entrada (recebimento, armazenagem, etc.) operações (ou transformações ), logística de saída (processamento de pedidos, distribuição física, etc.) marketing e vendas e serviços (instalação, reparos, etc.). As atividades de suporte existem para apoiar as atividades primárias.
Cadeia de valor
Porter, 1985
60
Porter, 1985
Cadeia de valor
31
61
62
32
63
Qual é o produto logístico?
64
Atividades – chave 1. Padrões de serviço ao cliente 2. Transportes 3. Administração de estoques 4. Fluxo de informações e processamento de pedidos
Atividades de suporte 1. Armazenagem 2. Manuseio de materiais 3. Compras 4. Embalagem protetora 5. Cooperar com a produção/ operação 6. Manutenção de informação
Atividades da Cadeia de Suprimentos
33
65
Atividades – chave 1. Padrões de serviço ao cliente
Cooperar com o Marketing para: • Determinar as necessidades e o desejo do cliente • Determinar a reação dos clientes aos serviços • Estabelecer o nível de serviços a clientes
2. Transportes • Seleção do modal de serviço de transportes • Consolidação de fretes • Roteiro do transporte • Programação de veículo • Seleção de equipamentos • Processamento de reclamações • Auditoria de tarifas
66
Atividades – chave 3. Administração de estoques
• Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados
• Previsão de vendas a curto prazo • Combinação de produtos em pontos de estocagem • Número, tamanho e local dos pontos de estocagem • Estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar
4. Fluxo de informações e processamento de pedidos • Procedimentos de interface- dos estoques com pedido
de venda • Métodos de transmissão de informações de pedido • Regras de pedidos
34
67
Atividades de suporte 1. Armazenagem
• Determinação do espaço • Disposição do estoque e desenho das docas • Configuração do armazém • Localização do estoque
2. Manuseio de materiais • Seleção de equipamentos • Políticas de reposição de equipamentos • Procedimento de coleta de pedidos • Alocação e recuperação de materiais
3. Compras • Seleção de fontes de suprimentos • O momento da compra • Quantidade de compra
68
Atividades de suporte 4. Embalagem protetora
Projeto para: • Manuseio • Estocagem • Proteção contra perdas e danos
5. Cooperar com a produção/ operação para • Especificar quantidade agregadas • Seqüência e tempo do volume de produção
6. Manutenção de informação • Coleta, arquivamento e manipulação de informação • Análise de dados • Procedimento de controle
35
69
Nível de decisão Tipos de decisões Estratégica Tática Operacional
Localização Número de locais, tamanho e localização
Posicionamento de estoques
Roteirização, aceleração e
despacho Transportes Seleção de modais Sazonalidade do mix
de serviços Quantidades e tempo de reabastecimento
Processamento de pedidos
Seleção e projeto do sistema de
colocação de pedidos
Regras de prioridade para pedidos de
cliente
Aceleração de pedidos
Serviços ao cliente
Estabelecimento de padrões
Armazenagem Leiaute, seleção de local
Escolha sazonal do espaço
Preenchimento de pedidos
Compras Políticas Contratação, seleção de fornecedor
Liberação de pedidos
Tabela 2 – Exemplos de tomada de decisão estratégicas, táticas e operacionais
70
O Planejamento Logístico Elos individuais do sistema logístico • Localização das instalações
• Estratégia das operações
• Gerenciamento de estoques
• Sistemas de informações
• Manuseio de materiais
• Tráfego e transportes
• Métodos de planejamento e controle
• Organização
Objetivos e estratégias empresariais
Requisitos dos serviços ao cliente
Planejamento logístico integrado
Projeto do sistema de gestão da logística integrada
Indicadores de desempenho global
36
71
Custo de serviço de transporte
Custo de estocagem (inclui estocagem e trânsito)
Custo Total
Cus
tos
Rodoviário
O Planejamento Logístico • Orientações gerais para a formulação de estratégias
Ferroviário Aéreo Serviço de Transporte (velocidade e confiabilidade maiores)
72
• Classificação de produto - Produtos de conveniência - Bens comerciais - Produtos especiais - Produtos industriais
• O ciclo de vida do produto e a Lei de Pareto - Uma relação empírica para a curva 80-20 é
A+X+A)X(Y= 1
onde Y = fração acumulada de vendas X = fração acumulada de itens A = constante a ser determinada A constante é determinada por:
Y-X-Y)X(A= 1
Natureza do Produto
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
37
73
Ciclo de vida do produto
Volu
me
de v
enda
s
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
74
Classificação ABC para 14 Produtos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Número do
produto
Classificação de produtos por vendas a
Vendas Mensais (000s)
Percentual Acumulado do total de vendas b c
Classificação ABC
D - 204 1 $5,056 36.2% 7.1% D - 212 2 3,424 60.7 14.3 A D - 185 - 0 3 1,052 68.3 21.4 D - 191 4 893 74.6 28.6 B D - 192 5 843 80.7 35.7 D - 193 6 727 85.7 42.9 D - 179 - 0 7 451 89.1 50.0 D - 195 8 412 91.9 57.1 D - 196 9 214 93.6 64.3 D - 186 - 0 10 205 95.1 71.4 C D - 198 - 0 11 188 96.4 78.6 D - 199 12 172 97.6 85.7 D - 2 00 13 170 98.7 92.9 D - 205 14 159 100.0 100.0 $13,966
3-5
Percentual Acumulado do total de itens
38
75
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 20 40 60 80 100 Total de itens (%)
Vend
as to
tais
(%)
A itens B itens C itens
Curva acumulada 80-20
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 3-6
76
Curva ABC
Itens
Classe A
Itens
Classe B
Itens
Classe C
20 50 100 Total de itens (%)
Vend
as T
otai
s (%
) 80
90
100
39
77
Exercício:
Uma vinícola situada em Bento Gonçalves – RS, há 5 anos vem aumentando as vendas. No planejamento está sendo discutido a construção de outro CD (Centro de Distribuição) para atender melhor aos seus clientes. Analisando os elementos da tabela a seguir, recomende uma localização e argumente sobre a escolha. Para facilitar a análise monte uma curva ABC de faturamento.
78
Cliente Classificação
do produto por vendas
Vendas mensais Região
A 8 3.296,00 Pernambuco B 10 1.640,00 Bahia C 12 1.376,00 Espírito Santo D 14 1.272,00 Acre E 4 7.144,00 Paraná F 2 27.392,00 Santa Catarina G 7 3.608,00 Tocantins H 11 1.504,00 Alagoas I 13 1.360,00 Sergipe J 5 6.744,00 Maranhão K 1 40.448,00 Ceará L 9 1.712,00 Mato Grosso M 6 5.816,00 Rio Grande do
Norte N 3 8.416,00 Goiás
40
79
Exemplo
Suponha que em um estoque de 10 produtos, 15% dos itens respondem por 80% do volume de vendas. O total de vendas dos 10 itens é de $90000 por ano. Quanto de estoque pode ser esperado se o turnover para A itens = 8, B itens = 5 e C itens = 2.
Primeiro, encontre A
0.0462 = .15 - .80 .80) - .15(1 = A
Depois, usando A = 0.0462 e o primeiro item (1/10), nós projetamos que o turnover seja:
das vendas ou 71.6% , 7156 . 0 .10 + .0462
.0462).10 + (1 = Y =
O estoque para esse item é esperado para 0.716(90,000)/8 = $8,055.
Continue para os demais itens e gere a tabela a seguir.
Natureza do Produto (Cont’d)
Turnover Total de vendas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
80
Exemplo (Cont’d)
Item (X) no.
Item Acumulado
(fração)
Projeção acumulada de vendas (fração)
Projeção de vendas
acumuladas (Y) Projeção de vendas
Proporção Turnover
Estoque médio
1 .10 .716 $64,440 $64,440 8:1 $8,055 2 .20 .850 76,500 12,060 8:1 1,508 3 .30 .907 81,630 6,630 5:1 1,326 4 .40 .938 84,420 2,790 5:1 558 5 .50 .958 86,220 1,800 5:1 360 6 .60 .971 87,390 1,170 2:1 585 7 .70 .981 88,290 900 2:1 450 8 .80 .989 89,010 720 2:1 360 9 .90 .995 89,550 540 2:1 270
10 1.00 1.000 90,000 450 2:1 225 $90,000 $13,697
5
A
B
C
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 3-8
41
81
Natureza do Produto (Cont’d)
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
• Características do produto - Peso - Proporção em massa - Valor - Proporção em peso - Substituibilidade - Risco • Embalagem do produto • Preço do produto - Origem da mão-de-obra - Destino da mão-de-obra - Preços por zona - Preço único e uniforme - Descontos (grandes quantidades) - Ofertas
82
Efeito da relação peso-volume nos custos logísticos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Custos de estocagem
Custos de transporte
Custos totais (transporte + estocagem)
Relação peso-volume 0 0
Cus
tos l
ogís
ticos
com
o %
do
preç
o de
ven
da
42
83
Características do Produto • Quociente peso-volume
Cus
tos
logí
stic
os c
omo
% d
o pr
eço
de v
enda
dos
pro
duto
s
Quociente peso-volume
Custos de estocagem
Custos de transporte
Custos totais (transporte + estocagem)
84
Efeito da relação valor-peso nos custos logísticos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Custos totais (transporte + estocagem)
Custos de estocagem Custos de transporte
Cus
tos l
ogís
ticos
com
o %
do
preç
o de
ven
da
Relação valor-peso 0 0
43
85
Características do Produto • Quociente valor - peso
Custos de estocagem
Custo Total (transporte + estocagem )
Cus
tos
logí
stic
os c
om %
do
preç
o de
ven
da
Quociente valor- peso
Custos de transporte
86
Efeitos dos serviços de transporte e nível de estoque nos custos logísticos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Custos totais (transporte + vendas perdidas + estocagem)
Custos de transporte Vendas perdidas
Custos de estocagem
Cus
tos l
ogís
ticos
com
o %
do
preç
o de
ven
da
Serviço de transporte melhorado 0 0
(a)
Nível médio de estoque 0 0
Cus
tos l
ogís
ticos
com
o %
do
preç
o de
ven
da
Custos totais (transporte + vendas perdidas + estocagem)
Vendas perdidas
Custos de estocagem Custos de transporte
(b)
44
87
Serviço de transporte melhorado
Custos de estocagem
Vendas perdidas
Custos de transporte
Cus
tos
logí
stic
os c
om %
do
preç
o de
ven
da
Custos totais (transporte + vendas perdidas + estocagem)
a) Estabelecendo o nível de serviço ao cliente
Nível médio de estoque
Custos de armazenagem
Vendas perdidas
Cus
tos
logí
stic
os c
om %
do
preç
o de
ven
da
Custos totais (transporte + vendas perdidas + armazenagem)
b) Determinando o número de armazéns em um sistema logístico
Custos de transporte
Efeitos dos serviços de transporte e nível de estoque nos custos logísticos
88
Efeito do risco do produto nos custos logísticos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Aumento do grau de risco do produto 0 0
Cus
tos l
ogís
ticos
com
o %
do
pre
ço d
e ve
nda
Custos totais (transporte + estocagem)
Custos de transporte
Custos de armazenagem
45
89
Características do Produto • Características de risco
Cus
to
Custos totais (transporte + estocagem)
Custos de transporte
Custos de estocagem
Grau crescente de risco no produto
0
0
90
Razões para embalar os produtos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
• Facilita o armazenamento e manuseio • Promove um melhor aproveitamento do
equipamento de transporte • Fornece proteção ao produto • Promove a venda do produto • Altera sua densidade • Facilita seu uso • Fornecer valor de reutilização para o cliente
46
91
Preço do produto
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Métodos de precificação geográfica - Preço da mão-de-obra - Preço por zona - Precificação única ou uniforme - Equalização de frete - Preço base
Preços de incentivo - Descontos de quantidade
92
1. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete a cobrar Comprador -Paga os custos de frete Comprador - Responsabiliza-se pelos custos de frete
Comprador
-Possui mercadorias em trânsito
Comprador -Arquivos de crédito (se houver) 2. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago Vendedor Vendedor - Responsabiliza-se pelos custos de frete Comprador -Possui mercadorias em trânsito Comprador - Arquivos de crédito (se houver)
3. Condições de Venda: Origem da Mão-de-obra, Frete Pré-pago e cobrado de volta Vendedor -Paga os custos de frete Comprador - Responsabiliza-se pelos custos de frete Comprador -Possui mercadorias em trânsito Comprador
-Arquivos de crédito (se houver)
Então recolhidos do Comprador
Acrescentando valor a fatura
4. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar Comprador -Paga os custos de frete Comprador -Responsabiliza-se pelos custos de frete Vendedor -Possui mercadorias em trânsito Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)
5. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete Pré-pago (Entregue) Vendedor -Paga os custos de frete Vendedor- Responsabiliza-se pelos custos de frete Vendedor -Possui mercadorias em trânsito Vendedor -Arquivos de crédito (se houver) 6. Condições de Venda: Destino da Mão-de-obra, Frete a cobrar e permitido Comprador -Paga os custos de frete Comprador - Responsabiliza-se pelos custos de frete Vendedor -Possui mercadorias em trânsito Vendedor -Arquivos de crédito (se houver)
Custos de Frete Pago pelo comprador
Custos de Frete Pagos pelo vendedor
Custos de Frete Pagos pelo comprador
Custos de Frete Pagos pelo vendedor
Custos de Frete Pagos pelo comprador
Título Passa para o comprador
Título Passa para o comprador
Título Passa para o comprador
Título Passa para o comprador
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Vendedor
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Comprador
Custos de Frete Pagos pelo vendedor
A variedade de acordos de
preços Título
Passa para o comprador
Título Passa para o comprador
-Paga os custos de frete
Então fica a cargo do vendedor Deduzindo valor da fatura
47
93 3-93
0 200 300 400 100 Quantidade adquirida (casos)
Cus
tos l
ogís
ticos
($/c
aso)
Total de custos por caso (transporte + depósito + custos de processamento de pedidos e de manipulação)
Custos de estoque por caso
Menos que caminhão
Carga máxima
Caminhão
Custos de transporte Custos de processamento de pedidos e de manipulação
por caso
Custos Logísticos por caso como justificativa para descontos nos preços
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
94
O Que é Serviço Logístico ?
48
95
• Zeithaml e Bitner (2003) destacam a necessidade de diferenciar a discrição entre serviços e serviço ao cliente.
• O serviço é definido como ações, processos e atuações realizadas por diferentes grupos de empresas.
• Enquanto o serviço ao cliente “é o serviço prestado para dar apoio ao grupo de produtos principais da empresa” , tais como emitir pedidos de compra, ordens de produção, lidar com reclamações de manuseio de mercadorias e agendar manutenção e reparos, podendo ocorrer em diferentes canais de distribuição ao cliente.
• E nível de serviço, como o grau de satisfação acordado entre cliente e o prestador do serviço no atendimento aos resultados da execução do serviço em determinado período de tempo, como por exemplo, atendimento mensal de 98% dos pedidos solicitados dentro do prazo de entrega prometido ao cliente.
O que é serviço ao cliente
96
Atendimento ao cliente definido • Serviço ao cliente é geralmente presumida para ser um meio pelo qual as
empresas tentam diferenciar os seus produtos, manter a fidelidade de seus clientes, aumentar vendas e melhorar lucros.
• Seus elementos são: - Preço - Qualidade do produto - Serviço
• É parte integrante do mix de Marketing: - Preço - Produto - Promoção - Distribuição Física
• Importância relativa dos elementos de serviço - Variáveis de distribuição física dominam preço, produto e considerações
promocionais, assim como considerações de atendimento ao cliente - Disponibilidade do produto e tempo de ciclo do pedido são variáveis de
distribuição física dominantes
Atendimento ao cliente aqui
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
49
97
Elementos de serviços ao cliente
Serviço ao Cliente
Elementos de pré – transação
• Declaração escrita da política
• Declaração nas mãos dos clientes
• Estrutura Organizacional
• Flexibilidade do sistema
• Serviços técnicos
Elementos de transação
• Nível de falta de estoque
• Habilidade com pedidos em aberto
• Elementos de ciclo de pedido
• Tempo
• Transbordo
• Acurácia do sistema
• Conveniência de pedidos
• Substituição de produtos
Elementos de pós – transação
• Instalação, garantia, alterações, reparos, peças de reposição
• Rastreamento do produto
• Reclamações, queixas dos clientes
• Embalagem do produto
• Substituição temporária do produto durante o reparo
Ballou, 2006
98
Reclamações mais comuns de Atendimento ao Cliente
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
12% Produtos danificados
31% Erros no produto ou na qualidade
7% Outras
6% Produtos
frequentemente cortados
44% Atraso na entrega
50
99
Penalidades para falhas no serviço ao cliente
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
100 4-100
Elementos importantes de Atendimento ao Cliente
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
• Entrega no prazo • Atendimento do pedido • Condição do produto • Documentação precisa
51
101
Avaliar Esta Medida de Logística - Atendimento ao Cliente
Porcentagem de pedidos de clientes enviados por data da solicitação do
cliente Parker-Hannifin Corp.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
102
• Tempo de ciclo do pedido contém os elementos básicos do atendimento ao cliente, sendo definido como:
o tempo decorrido entre o momento em que uma ordem do cliente, ordem de compra ou solicitação de serviço é colocada por um cliente e quando ela é recebida por esse cliente. • Elementos do ciclo do pedido - Tempo de transporte - Tempo de transmissão da ordem - Tempo de processamento do pedido e montagem - Tempo de produção - Disponibilidade de estoque • Tempo de ciclo do pedido é expresso como uma distribuição de
frequência bimodal • Restrições de tempo de ciclo do pedido - Prioridades de processamento de pedidos - Padrões de condição de pedidos (por exemplo, danos e precisão de atendimento) - Restrições de ordem (eg, tamanho mínimo e cronograma de colocação)
Tempo de ciclo do pedido
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
52
103
Observações de serviço
• Os elementos dominantes do serviço ao cliente são de natureza logística
• Atraso na entrega é a queixa mais comum e velocidade de entrega é o elemento mais importante de serviço
• A penalidade para a falha no serviço é, principalmente, redução do patrocínio, ou seja, há perda nas vendas
• É difícil determinar o efeito da logística de atendimento ao cliente nas vendas
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
104
Modelagem da relação Vendas-Serviços
• Expressão matemática do nível de serviço prestado e as receitas geradas
• É preciso encontrar o nível de serviço ideal • Base teórica para a relação • Métodos para determinação da curva na prática - Método dos Dois Pontos - Experimentos antes e depois - Praticar o jogo - Pesquisas com compradores
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
53
105
Relação Vendas-Serviço pelo método dos Dois Pontos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Nível de atendimento ao cliente
Vend
as
0 0
Aproximação pelo método de dois pontos
106
Aumentando o nível de serviço ao cliente de um fornecedor ao melhor de sua competição
Vend
as
0 0
Início Retornos decrescentes Declínio
Faixa de transição
Faixa de transição
Rel
ação
Ven
das-
Serv
iço
CR (2004) Prentice Hall, Inc. 4-15
54
107
Determinando o nível ótimo de serviço
• Custo x serviço • Teoria
- Lucro ótimo é o ponto onde a contribuição de lucro é igual ao custo marginal
• Prática - Para uma taxa constante, Δ P = Margem de negociação × taxa de respostas de vendas × vendas anuais Δ C = custo de transporte anual × custo padrão do produto × demand standard deviation over replenishment lead-time × Δ z Estabeleça que Δ P = Δ C e encontre o Δ z correspondente a um nível de serviço específico
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
108
Maximização do lucro
Receita
Custos logísticos
Melhoria da logística de atendimento ao cliente 0 0
Cus
tos o
u ve
ndas
Custo-Receita Generalizada (Trade-offs)
4-17
55
109
Determinando o nível ótimo de serviço (Cont’d)
• Exemplo - Tendo os seguintes dados de um determinado
produto:
Taxa de resposta das vendas = variação de 0,15% na receita para uma mudança de 1% no nível de serviço
Margem de negociação = $0,75 por caso Custo de transporte = 25% ao ano Vendas anuais através do depósito = 80.000 casos Custo do produto padrão = $10,00 Desvio-padrão da demanda = 500 casos (longo
prazo) Lead time (prazo de execução) = 1 semana
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
110
Determinando o nível ótimo de serviço (Cont’d) Ache Δ P
Δ P = 0.75 × 0.0015 × 80,000 = $90.00 por ano Ache Δ C
Δ C = 0.25 × 10.00 × 500 × Δ z = 1250 Δ z
Defina que Δ P = Δ C e resolva para Δ z, i.e., 90.00/1250 = Δ z
Δ z = 0.072 Para a mudança no z encontrado em uma tabela de distribuição normal, a probabilidade ótima em estoque durante o lead time (SL *) é de cerca de 92%.
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
56
111
Δ SL (%) U L
Δ z
87-86 1.125-1.08 = 0.045 88-87 1.17 -1.125 = 0.045 89-88 1.23 -1.17 = 0.05 90-89 1.28 -1.23 = 0.05 91-90 1.34 -1.28 = 0.06 92-91 1.41 -1.34 = 0.07 ⇐ 93-92 1.48 -1.41 = 0.07 ⇐ 94-93 1.55 -1.48 = 0.07 ⇐ 95-94 1.65 -1.55 = 0.10 96-95 1.75 -1.65 = 0.10 97-96 1.88 -1.75 = 0.13 98-97 2.05 -1.88 = 0.17 99-98 2.33 -2.05 = 0.28
ΔSL Níveis em % para variados Δz valores
* Desenvolvido a partir de entradas em uma tabela de distribuição normal
zU – zL =
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
112 4-112
0
50
100
150
200
250
300
350
87-86 88-87 89-88 90-89 91-90 92-91 93-92 94-93 95-94 96-95 97-96 98-97 99-98 Probabilidade de estar em estoque durante o lead time de reabastecimento, %
$/an
o
Variação do lucro bruto, ΔP
Variação dos custos de estoque
de segurança, ΔC
Definindo graficamente o nível de serviço
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
57
113
Otimizando o Desempenho na Variabilidade de Serviço
Definindo variabilidade de serviço de acordo com Taguchi • Perda da função da forma L = perda de $ k = constante a ser determinada y = valor da variável serviço m = valor-alvo da variável serviço
2)( mykL −=
Alvo Variável serviço, m
Cus
to d
a pe
nalid
ade,
L
Perder alvo aumenta a penalidade - Taguchi
Penalidade de serviço apenas se estiver fora dessa área - Tradicional
y
114 4-114
• Definir o desvio permitido da meta de serviço de nível m é otimizar a soma do custo da multa por não cumprimento da meta de serviço e o custo de produção do serviço.
TC = custo de penalidade de serviço + custo de entrega do serviço
Se o custo do serviço de entrega é geralmente DC = A – B(y-m), então ache o desvio ótimo permitido da meta de serviço.
Otimizando o Desempenho na Variabilidade de Serviço (Cont’d)
k
Bmy
Bmykmyd
dTCmyBAmykTC
2
00)(2)(
)(2)(
=−
=−+−=−
−−+−=
Se m for definido como 0, y é o desvio ótimo permitido da meta.
Custo marginal da entrega = Custo marginal da penalidade
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
58
115 4-115
Exemplo Pizzas devem ser entregues em 30 minutos (objetivo). Pizzas entregues com mais de 10 min de atraso incorrem em um desconto de $3 na conta. Os custos de entrega são estimados em $2, mas diminuem em $0.15 para cada minuto a menos do que o alvo. Quanto de variação deve ser permitido no serviço de entrega?
minutos2.52(0.03)
0.150
0a igual m e
0.0310
30103
)( Ache
2
2
2
y
y com
k
)k(mykL
k
==−
==
−=
−=
Não mais do que 2,5 minutos deve ser permitido a partir do tempo alvo de entrega de 30 minutos para minimizar o custo.
Exemplo de Variabilidade de Serviço
Converta a penalidade fixa para o Estilo Taguchi de curva de perda
Serviço de entrega, min C
usto
da
pena
lidad
e, $
30 40
3
116
Definindo níveis de serviço
• Serviço tratado como uma restrição no projeto
• Planejamento para contingências de serviços
Medindo a performance do serviço
• Porcentagem das vendas no pedido retroativo
• N º de faltas de estoque • Percentual de entregas no prazo • N º de ordens imprecisas • Tempo de ciclo do pedido • Taxa de atendimento -% da demanda
atendida,% das encomendas completas, etc
Mais compreensivo
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
59
117
Serviço de Contingências
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Ações para evitar o colapso do sistema • Segurar o risco • Plano de fontes de abastecimento alternativas • Providenciar transporte alternativo • Mudanças na demanda • Responder rapidamente a mudanças de demanda • Definir estoques para interrupções
Ações de recall de produtos • Estabelecer um comitê de força-tarefa • Traçar o produto • Projetar um canal de logística reversa
118
Logística integrada e o processamento de pedidos
Processamento de pedidos
Compras / Vendas
Transporte Estoque
Praça Serviço ao Cliente
Promoção Preço
Produto
Armazenagem
Fleury, 2005
60
119
Definindo processamento de pedidos
• O processamento de pedidos é representado por uma variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido do cliente.
• Normalmente incluem a preparação, transmissão, recebimento e expedição do pedido, além do relatório da situação do pedido.
• O tempo necessário pra completar cada uma dessas atividades, depende do tipo de pedido.
• O processo de um pedido de venda no varejo será certamente diferente daquele de uma venda industrial.
Ballou, 2006
120
Elementos típicos do processamento de pedidos
Pedido
Preparação do pedido • Requisição de produtos ou serviços Entrada do pedido
• Verificando estoque • Conferindo dados • Conferindo o crédito do cliente • Verificando pedidos em atraso/cancelado • Transcrição para fatura • Faturamento
Transmissão do pedido • Transmitindo as informações do pedido
Relatório da situação do pedido • Rastreamento • Comunicando o cliente sobre a situação atual
Ballou, 2006
Atendimento do pedido • Retenção, produção ou compra do produto • Embalagem pare despacho • Programação de entrega • Preparação de documentação de embarque
61
121
Atividades do Processamento de pedidos 1. Preparação de pedidos
• Requisição dos produtos ou serviços a serem comprados
2. Transmissão de pedidos • Transferência de informação do pedido
(manual ou eletrônica) 3. Entrada do pedido
• Checagem de estoque • Checagem de acuragem • Checagem de crédito • Pedido em aberto / cancelamento de pedido • Transcrição • Faturamento
122
Atividades do Processamento de pedidos
4. Preenchimento do pedido • Retirada do produto, produção ou compra • Unitização para embarque do pedido • Programação para entrega • Preparação da documentação de embarque
Exemplos de Processamento de pedidos
• Processamento de pedido industrial • Processamento de pedido do consumidor
62
123
Desdobrando os componentes que integram o um ciclo de tempo
típico
Tempo total do ciclo do pedido
a) Consolidação
do pedido
b) Transmissão do pedido para armazém
a) Preparação do conhecimento de embarque
b) Liberação de crédito
c) Montagem do pedido no armazém
a) Se faltar no estoque, tempo adicional para obter estoque da planta
a) Tempo de embarque a partir do armazém
b) Tempo de embarque a partir da planta
c) Processamento do embarque para o cliente
Transmissão do pedido
Processamento e montagem do pedido
Tempo de aquisição de estoque adicional
Tempo de
entrega
Ballou, 2006
124
Problemas durante o ciclo de pedidos
• Embora o sistema de processamento de pedidos esteja cada vez mais automatizado e sofisticado, ele não é totalmente imune a problemas durante o ciclo do pedido. Na verdade, se verifica com relativa freqüência a ocorrência de três tipos de problemas durante o ciclo do pedido:
1) percepções conflitantes, entre clientes e fornecedores, sobre o real desempenho do ciclo do pedido;
2) a ocorrência de variabilidades significativas nos tempos do ciclo;
3) flutuações exageradas da demanda ao longo do tempo
Fleury, 2005
63
125
Atendimento ao pedido
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
As regras de processamento afetam a velocidade de atendimento do pedido • Primeira recebida, primeira processada • Menor tempo de processamento já na 1ª vez • Ordem de prioridade especificada • Menores, ordens menos complicadas primeiro • Data de entrega prometida no menor tempo • Encomendas com o mínimo de tempo antes de prometida
data de entrega Taxa de atendimento ao pedido mais baixa do que taxa de atendimento ao produto
estoque em i item o possuir de adeprobabilid pedido no itens de número
onde
==
=
iPn
inPFR
126
Atendimento ao pedido
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Questão Suponha que um pedido contém 5 itens, cada um com 93% de chances de estar no estoque. Qual é a probabilidade de que o pedido será atendido completamente?
70%or ,70.0)93)(.93)(.93)(.93)(.93(. ==FRResposta
64
127
Fatores que influenciam no tempo de processamento dos pedidos
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
• Prioridades de processamento • Paralelo versus processamento sequencial • Precisão de atendimento à ordem • Ordem de lotes • Dimensionamento de lotes • Consolidação de remessa
128
Sistema de Informações Logísticas (SIL)
SGP SGA SGT
Externa Interna
• Disponibilidade de Estoque • Verificação de crédito • Faturamento • Alocação do produto aos clientes • Local do preenchimento
• Gerenciamento dos níveis de estoque • Expedição dos Pedidos • Roteamento da expedição • Atribuições e carga de trabalho do encarregado da expedição • Estimativa da disponibilidade dos produtos
• Consolidação dos embarques • Roteamento dos veículos • Seleção do modal • Reclamações • Rastreamento • Pagamento de contas • Auditoria das contas dos fretes
Finanças/Contabilidade Marketing Logística Produção Compras
Clientes Vendedores Transportadores Sócios na cadeia de Suprimentos
Ballou, 2006
65
129
Sistema de Informação Logística - LIS Ambiente
Entrada de dados
Atividades de banco de dados 1. Armazenamento de dados
• Armazenagem • Recuperação • Manutenção de arquivos
2. Transformação de dados • Operações bás icas de
processamento de dados • Análise de dados usando
técn icas estat ís t icas e matemáticas
Saída
Gerente de Logística
Decisões
Limite do sistema de informações
130
Visão detalhada do LIS Dados do cliente
Registro da empresa
Informações publicadas
D a d o s gerenciais
Análise dos resultados
Registros manuais
Arquivos de computador
Banco de dados
Relatór io das ações
Análise de dados Recuperação de dados Processamento de dados
R e l a t ó r i o s por exceção
Relatórios da situação Relatórios resumidos
Documentos preparados
Conhecimento de embarque
Ordens de compra, etc
Saída
Banco de dados
Entrada
66
131
Exemplos de Sistemas de Informação
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
• Um sistema de varejo • Estoque gerenciado pelo fornecedor • E-commerce • Um sistema de apoio à decisão
132
Exemplo de sistema de informação para um grande varejista
Item da loja
Vendido Balcão de vendas
Registro manual
Código de barras Computador da loja
• Dados de crédito • Folha de pagamento • Contabilidade • vendas
Transmissão
Computador do centro regional • Crédito da empresa • Folha de pagamento da empresa • Contabilidade da empresa • Gerenciamento de estoques
Relatório de vendas
Pedido de compras
Revisão do gerente do departamento
Fornecedor
67
133
Sistemas de Informação aplicados à Cadeia de Suprimentos
Sistemas Integrados de Gestão de Empresas (ERP) Sistemas de Gerenciamento de Armazéns (WMS) Sistemas de Gerenciamento de Transportes (TMS) Sistemas de Informações Logísticas (LIS)
Fonte: Aguilera 2004
134
Fluxo de Informação em uma Operação de Distribuição
COLETA
TRANSFE- RÊNCIA
DISTRI- BUIÇÃO
Roteirização
Conhecimento
Rastreamento Embarcador
Código de Barra
Cross Docking
Nota de frete
EDI
CD
CD
Cross Docking
Código de Barra
Rastreamento
Roteirização
Cliente Final EDI
Fonte: Aguilera 2004
68
135
Comércio Eletrônico
O comércio eletrônico é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensiva das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócio. Os processos podem ser realizados de forma completa ou parcial, incluindo as transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e intra-organizacional, numa infra-estrutura predominantemente pública de fácil e livre acesso e baixo custo".
Albertin (1999)
136
Comércio através da Internet
CR (2004) Prentice Hall, Inc.
Pedidos: Confirmação Chegada da expedição Status da remessa
REDE DE COMUNICAÇÃO - INFORMAÇÃO SUPERHIGHWAY
Pedidos: Confirmação Aviso de expedição Status da remessa Distribuidor
Clientes Fornecedores Produtos
Provedor logístico
69
137
Comércio Eletrônico
• B2B – Business to Business Comércio eletrônico entre empresas envolvendo operações de grande porte em geral definidas por contratos de médio e longo prazo (transações comerciais no atacado).
• B2C – Business to Consumer Comércio eletrônico entre clientes e empresas envolvendo operações de pequeno e médio porte (transações comerciais no varejo). • B2G- Business to Government Comércio Eletrônico entre governo e empresas ou cidadãos. Pagamento de impostos e disponibilização de informações de uso público, realização de licitações públicas via Internet.
138
Fluxos Tradicional e Virtual
Mercado Consumidor
Livrarias, bancas de jornais e semelhantes
Editora
Autor
Distribuidor
Mercado Consumidor
Provedor de Informação
Livraria Virtual
Distribuidor
Editora
Autor
1
2
Fluxo Tradicional Fluxo Virtual
Adaptado Sousa (2001)
70
139
? Obrigado