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ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO
5º SEMESTRE
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÃO
5º SEMESTRE
ALUNOS RA
ALEX SANDRO PINHEIRO GONSALES 5544126864
ANA CAROLINA GONÇALVES 6318203859
ALINE DA SILVA CARVALHO 6341188882
EMANUELE RIBEIRO CARVALHO FAVA 5560123105
ELISABETH C. PRIESNTZ 5313943946
Trabalho apresentado à Faculdade
Anhanguera Indaiatuba – FAI, para
avaliação na disciplina Administração da
produção e operação. Curso de
Administração, sob a orientação da
Tutora a Distancia Andreliza Mila Rosa
de Oliveira. Professor a Luiz Manoel
Palmeira.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO......................................................................................................04
ETAPA 1................................................................................................................ 05
Passo 1..................................................................................................................... 05
Passo 2..................................................................................................................... 06
Passo 3..................................................................................................................... 06
Passo 4..................................................................................................................... 06
ETAPA 2.................................................................................................................07
Passo 1..................................................................................................................... 07
Passo 2..................................................................................................................... 07
Passo 3..................................................................................................................... 07
Passo 4..................................................................................................................... 07
ETAPA 3.................................................................................................................10
Passo 1..................................................................................................................... 10
Passo 2..................................................................................................................... 11
Passo 3..................................................................................................................... 12
Passo 4..................................................................................................................... 12
ETAPA 4.................................................................................................................14
Passo 1..................................................................................................................... 14
Passo 2..................................................................................................................... 14
Passo 3..................................................................................................................... 15
Passo 4..................................................................................................................... 15
Conclusão................................................................................................................ 16
Referências.............................................................................................................. 17
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INTRODUÇÃO
Este trabalho tem como foco demonstrar um estudo sobre o consórcio modular da
Volkswagen, destacando conceitos sobre o assunto. Sendo a crescente competitividade na
qual levou a empresa utilizar esta estratégia para buscar novas formas de se manter no
mercado. Baixar custos, agregar valores aos produtos, inovar processos e gestão estão entre as
muitas iniciativas tomadas. Algumas empresas, com sistema de produção complexo, com
células de produção, tinham dificuldade em alocar recursos produtivos em momentos de baixa
produtividade em seu módulo, embora outros módulos (ou células) estivessem com
capacidade de produção no limite.
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ETAPA 01
Passo 1 e 4
Just in Time: Dentro dos conceitos da Engenharia de Produção e da Administração de
Empresas, o sistema Just in Time em linhas gerais determina que nada deve ser fabricado,
montado, comprado ou transportado antes da hora certa.
A engenharia simultânea: É a melhor maneira de organizar o fluxo de tarefas relacionadas ao
desenvolvimento e modificação de produtos.
Tecnologia de Grupo: É um enfoque moderno aplicado ao estudo de sistemas de manufaturas
utilizado por muitas indústrias.
Consórcio Modular: São investidores que trabalham em parceria. Além de capacidade técnica
que deve ser comprovada, deverão atuar individualmente em suas áreas de especialidade,
garantindo o cumprimento integral de prazos e especificações. Cada parceiro será responsável
por todos os custos direta ou indiretamente envolvidos em sua área de atuação, sendo os
resultados obtidos, rateados proporcionalmente a participação de cada um.
Células de produção: O conceito de célula de produção é bastante difundido e aplicado por
várias empresas em muitos países, nos mais diversos setores da economia de produtos e
serviços, possui a finalidade de simplificar o planejamento, diminuir o tempo de produção e
aumentar a produtividade, melhorando a satisfação dos trabalhadores.
Comakership: É a integração dos sistemas de produção entre clientes e fornecedores,
formando uma cadeia produtiva, sendo esse um aspecto relevante para o sucesso de uma
relação de comakership.
Sistemas Flexíveis de Manufatura: É um sistema de manufatura que possui certa flexibilidade
para reagir a mudanças esperadas ou inesperadas no processo de fabricação. Esta flexibilidade
é geralmente enquadrada em duas categorias, que ambas contem inúmeras categorias.
(habilidade de mudar a ordem de operações executadas/ habilidade de usar múltiplas
máquinas para fazer a mesma operação)
Manufatura Integrada por Computador: É um sistema de produção automatizado, desde a
entrada da matéria prima, a passagem pelas diversas estações de usinagem, até o controle
dimensional da peça e sua armazenagem final.
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Benchmarking: Método para comparar desempenho de algum processo, prática de gestão ou
produto da organização com o de um processo, prática ou produto similar, que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz e eficiente, na própria ou em outra organização, entender as
razões do desempenho superior, adaptar à realidade da organização e programar melhorias
significativas.
Produção Customizada: É todo o produto que é fabricado conforme pedido e necessidade do
cliente.
Passo 2
EMPRESA
Nome da empresa: POLO ENERGI
Localização: Centro – ITU, SP
Tipo de segmento em que atua: Distribuição de Energia
Porte: Grande
Produtos comercializados: Energia Elétrica
Público-alvo: Consumidores Residências, Comerciais e Industriais.
Nome e cargo do contato da equipe na empresa: José Carlos – Téc. Eletrotécnico.
Passo 3
Levantar, na empresa escolhida, informações sobre o sistema de produção, descrevendo os
três elementos básicos: entradas (inputs), saídas (outputs) e as funções de transformação:
ENTRADAS: Energia elétrica transportada pelas linhas de transmissão até as subestações de
rebaixamento.
FUNÇÕES DE TRANSFORMAÇÃO: Energia elétrica recebida na subestação e distribuída
para redes urbanas e rurais em tensões menores, necessidade de mão de obra especializada.
SAÍDAS: Energia elétrica entregue em alta e baixa tensão, nas residências, comércios e
Indústrias.
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ETAPA 02
Passo 1 a 4
O consórcio modular e a fábrica de caminhões da Volkswagen.
O Consórcio Modular é uma forma radical de outsourcing, constituindo-se na
transferência de diversas atividades, que, antes, faziam parte das atribuições da empresa, entre
esta e seus fornecedores. Pode-se supor que, caso a experiência continue se mostrando bem
sucedida como parece ser, poderá, no futuro, tornar-se um novo paradigma do modelo de
organização da produção e da organização do trabalho em diversos setores da economia
mundial. No inicio da década de 90, deu-se o início da abertura econômica brasileira.
Anteriormente o mercado brasileiro era altamente protecionista, onde nossos produtos eram
protegidos com altas taxas de importação favorecendo o mercado local. Exemplo disso era a
indústria automobilística brasileira na qual tanto as montadoras e as indústrias de autopeças se
encontravam totalmente atrasadas tecnologicamente e organizacionalmente para competir
com a indústria mundial. (Abiq & Zilboviqius; 1994). Neste contexto, podemos apresentar
como a principal inovação ocorrida, o surgimento de a Estrutura Modular. Nesta nova forma
de gestão da cadeia produtiva, o sentido de Parceira significa um forte elo de associação entre
as montadoras e seus fornecedores. Todos são responsáveis pelos investimentos e riscos do
empreendimento em busca de um resultado comum. Este tipo de organização surgiu da
necessidade de garantir maiores ganhos de produtividade como vantagem competitiva. As
montadoras buscavam simplificar a cadeia produtiva com a diminuição do número de
fornecedores, com o estabelecimento do outsourcing, definindo-se um novo conjunto de
necessidades a serem atendidas pelos fornecedores, como no Global Sourcing, onde os
fornecedores são chamados a participar no projeto e desenvolvimento do produto e a fornecer
sistemas e módulos completos, em várias partes do mundo. Com isso, a tendência é a
configuração de um novo modelo de empresa do setor. Estas empresas deverão ser capazes de
realizar projetos, montar sistemas, realizar a montagem no produto final e gerir a sua própria
cadeia de fornecedores. Neste tipo de organização ocorre uma mudança no foco estratégico da
montadora. Anteriormente a montadora focalizava sua estratégia na gestão da produção. Com
a Organização Modular, o foco passa a serem outras atividades como Projeto do Produto,
Qualidade, Distribuição e Marketing. E o foco na produção passa a ser de responsabilidade
dos fornecedores que anteriormente se preocupavam somente em entregar os sistemas para a
montadora. O projeto de o Consórcio Modular implementado na fábrica da Volkswagen é um
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projeto idealizado por Jorge Ignácio Lopez de Arriortua, que anteriormente trabalhava na
General Motors onde já estudava estas inovações na forma de organização industrial. É
importante ressaltar que a própria empresa já tem experiência com a estrutura modular, como
na fábrica da Skol na República Checa que fabrica o modelo Fenicia, porém nesta planta o
conceito de produção modular é aplicado de forma parcial. A fábrica da Volkswagen em
Resende é a única da montadora que fabrica caminhões no mundo. A empresa começou a sua
atividade de fabricação de caminhões e chassis para ônibus aqui no Brasil com a compra da
Crysler em 1979 e depois com a fusão com a Autolatina, união da Volkswagen com a Ford no
Brasil, na qual adquiriu a tecnologia para o projeto e fabricação de seus produtos. Com o fim
da Autolatina em 1994 a empresa foi obrigada a construir a sua própria planta. E foi nesta
oportunidade que surgiu a idéia de programar o projeto piloto de Consórcio Modular. Um dos
objetivos do Consórcio Modular é o repasse de atividades de montagem aos consorciados de
forma a permitir a redução dos custos e do tempo de montagem do produto, uma vez que
várias tarefas são realizadas em paralelo. Logo, a montagem final está submetida à somente
tarefas de dependência prévia, configurando um caminho crítico para a montagem. Porém, a
vantagem da produção paralela não é a única característica responsável pela redução do
tempo, mas também a forma de gerir e organizar as atividades dos consorciados. No
Consórcio Modular o contrato entre a montadora, líder do consórcio, e os consorciados, tem
um prazo mais elástico. E o relacionamento entre a VW e os consorciados baseia-se na
repartição dos investimentos, dos custos, das responsabilidades e dos riscos, o que o
diferencia da relação simples de exterioridade proporcionada pela terceirização. Um dos
pontos fundamentais e inovadores do Consórcio Modular é o risco compartilhado entre a
montadora e os consorciados. Neste sistema todos os investimentos, custos e
responsabilidades são compartilhados, criando uma nova repartição do risco vinculado ao
negócio. A constante busca, por parte das empresas nacionais e multinacionais, por vantagens
competitivas, tem sido a meta no Brasil na última década. Especificamente nas montadoras,
os parques industriais estavam ultrapassados quanto à organização do trabalho: os leiautes não
facilitavam grandes mudanças e o gigantismo dos complexos fabris tornava a administração
mais lenta e com dificuldades de logística. Aos poucos as montadoras foram procurando
soluções para seus problemas específicos. Algumas construíram unidades em outros estados,
outras cidades, buscando sempre o aprimoramento dos seus processos e serviços. Os riscos do
trabalho no modelo just-in-time estavam atrelados a fornecedores responsáveis quantos aos
termos de prazos e à qualidade do produto. Diante desse cenário, a empresa Volkswagen do
Brasil desenvolveu, em 1995/1996, o sistema produtivo consórcio modular. Esse sistema 8
consiste em uma parceria entre empresa e fornecedores. Nessa parceria, os riscos e os
investimentos foram compartilhados. A Volkswagen não tinha tradição em produzir
caminhões. Após a aquisição da americana Chrysler no início da década de 80, a Volkswagen
participou de uma joint venture com a Ford, criando a Autolatina. A Autolatina objetivava
primordialmente uma redução dos custos através das economias de escala que poderiam ser
atingidas pelas empresas operando conjuntamente. No entanto, conflitos e divergências de
cunho estratégico; além da turbulência advinda do rápido processo de internacionalização da
produção de automóveis, não permitiram que a parceria fosse adiante e, em 1994, iniciou-se o
processo de dissolução da Autolatina (PIRES, 1998). O desafio da Volkswagen não era
apenas construir fisicamente uma nova planta e redesenhar a cadeia de suprimentos, mas
também recuperar, renovar ou estabelecer relações com os fornecedores de peças e
componentes para caminhões e ônibus, rompidas durante o período da Autolatina, pois essas
relações com fornecedores eram desenvolvidas pela Ford Brasil. A separação definitiva
apenas foi completada em 1996, quando todas as plantas que trabalhavam sob a marca da
Autolatina voltaram a ser operadas pelos seus respectivos donos. A Volkswagen viu-se
então obrigada a retirar-se da fábrica da Ford no bairro do Ipiranga, em São Paulo, onde a
Autolatina construía ônibus e caminhões (MARX, ZILBOVICIUS e SALERNO,1997, p.
293). A partir desta perda instantânea de capacidade e participação neste. Mercado específico
é que a empresa decidiu, valendo-se das capacidades apreendidas durante a operação conjunta
da fábrica de Ipiranga, construir sua própria planta para fabricar seus veículos pesados. A
fabrica de caminhões e ônibus da Volkswagen instalou-se na cidade de Resende, Rio de
Janeiro, distante 280 Km de São Paulo e 150 Km da cidade do Rio de Janeiro, com 80 mil
metros quadrados de área construída em um terreno de mais de 1 milhão de metros quadrados.
Conclusão: O objetivo desta mudança é permitir a redução de custos e tempos de produção,
aumentado consideravelmente a competitividade dos produtos, além da divisão dos
investimentos, custos e riscos entre os consorciados e a empresa líder. Com este novo modelo
de produção pôde assistir um alto índice de capacitação de fornecedores e transferência
tecnológica dos produtores promovidos pela verticalização da indústria e pelo estreitamento
das parcerias, tornando os elos mais profundos.
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ETAPA 03
Passo 1
Previsão de vendas
A previsão de vendas ou forecasting é a definição de “o quê”, “quanto” e “quando”
vou conseguir vender para cada cliente. Para uma perfeita projeção de vendas é
imprescindível conhecer os clientes, suas necessidades e as oportunidades de negócio
percebidas. Sem este conhecimento prévio, estimar as vendas é dar um tiro no escuro e
seguramente o caminho mais rápido para desperdiçar recursos e para o não cumprimento dos
objetivos da empresa
Planejamento
Quando há objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar
recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre
os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da
administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento.
Previsão
Prever significa calcular ou prever alguns eventos futuros ou condições geralmente
como um resultado de um estudo racional e análise de dados disponíveis pertinentes. (Brown,
1959). Isso se transforma em duas áreas; a previsão e a predição. O primeiro tipo,
frequentemente, usa a análise de séries temporais de um passado em antecipação ao futuro.
Por isso, podemos dizer que a previsão é um processo de estimar eventos ou valores que
podem ocorrer no futuro. Usando-se uma série desses valores históricos, poderemos calcular o
próximo evento ou valor. Quando o valor estimado é conhecido, podemos ganhar com o
conhecimento do erro usando essa informação para corrigir fatores de cálculos do próximo
período. Dessa forma, a previsão nunca tem um fim e deve sempre estar atualizada pela
última informação. O futuro é sempre incerto, porém, qualquer previsão é melhor que
nenhuma previsão.
Predição
É como uma estimativa baseada no significado desses valores. É um processo
subjetivo que usa da intuição, análise superficial e outros fatores conhecidos que possam
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afetar esses eventos futuros. Fatores tais como, experiência, plano de marketing, competição,
condições econômicas, clima político e geográfico são frequentemente usados. A predição é
provavelmente mais apurada, porém leva tempo para se conseguir uma resposta, geralmente,
grande demais para qualquer elemento poder aguardar.
Passo 2
Ciclo da Administração de Materiais
Necessidade do Cliente
Em um mercado cada vez mais competitivo, onde a necessidade de definir estratégias
se torna crucial para a sobrevivência das organizações, é fundamental entender o que o cliente
deseja. Ou seja, sair do foco no cliente para foco do Cliente. Para isso, é preciso analisar e
compreende-lo.
Reposição de Materiais
Em uma empresa onde se possui alta rotatividade de mercadorias, é extremamente
necessária uma gestão forte e organizada para se manter o estoque sempre abastecido,
ferramentas como software de controle facilitam e indicam a quantidade que deverá ser
recolocada no estoque.
Recebimento e Armazenamento
Esta etapa do processo requer muita atenção e disciplina para que os produtos que
chegam possam imediatamente estar disponíveis para o uso da empresa, a conferência na
entrega e a organização no armazenamento, aperfeiçoam e facilitam todo o restante da
atividade.
Logística
É a área de uma empresa que tem a responsabilidade de cuidar do controle da matéria-
prima necessária para a produção da empresa e também a distribuição dos produtos
produzidos. O profissional de logística tenta sempre aperfeiçoar os processos e diminuir
custos.
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Passo 3 e 4
Sistema ERP
ERP (Enterprise Resource Planning) ou SIGE (Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial, no Brasil) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos
de uma organização em um único sistema. A integração pode ser vista sob a perspectiva
funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing,
vendas, compras, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações,
sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc). Os ERPs em termos
gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos
de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de
negócios.
Vantagens
Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação,
sem dúvida, está a maior confiabilidade dos dados, agora monitorados em tempo real, e a
diminuição do retrabalho. Ao desfazer a complexidade do acompanhamento de todo o
processo de produção, venda e faturamento, a empresa tem mais subsídios para se planejar,
diminuir gastos e repensar a cadeia de produção. Outras vantagens também são percebidas
como aumento de valor percebido pelos investidores e pelo mercado, agilidade nas
oportunidades de negócios, visibilidade, base única de dados, informações em tempo real, etc.
Dificuldades
Nota-se no sistema ERP que para as empresas contratantes existe a dependência de um
único fornecedor e a decisão da melhor prática ficar nas mãos da empresa contratada e não do
comprador, uma vez que o ERP aprisiona os princípios e processos, segundo estas melhores
práticas de gestão. Outra desvantagem é o custo da implantação na empresa, por tratar-se de
um sistema complexo, é necessário a contratação de profissionais especializados neste
sistema, tendo assim o custo de manutenção posterior a instalação.
Informações sobre a empresa pesquisada nas outras etapas.
a) Qual o sistema utilizado e quais módulos ele abrange?
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- É um sistema integrado, onde as requisições são feitas on-line e podemos acompanhar toda a
evolução do pedido.
b) O sistema é eficaz e de utilidade para a empresa?
- Sim, este sistema foi implantado a cerca de um ano, e já demonstrou muita eficácia no
atendimento de materiais e controle de estoque.
c) O sistema é utilizado em sua totalidade?
- Por se tratar de uma empresa de grande porte, não tenho a certeza de que todos os setores
possuem este sistema, mas acredito que sim.
d) Os funcionários são treinados e entendem de todos os processos?
- Os colaboradores são treinados por setores e atribuições, todos do setor tem o conhecimento
necessário para manusear esta ferramenta.
Conclusão: Chegando ao fim desta etapa, temos a consciência de como os processos
agregados auxiliam o administrador a manter o controle e a produção em níveis de excelência.
As empresas que utilizam tais ferramentas ganham mais tempo para se preocupar com outras
frentes de trabalho, por exemplo, a motivação de seus colaboradores deve estar em um nível
elevado, assim a produtividade e o ambiente de trabalho se tornam locais agradáveis para se
exercer a atividade.
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ETAPA 4
Passo 1
Sistema 5S
O 5S vem do conceito da cultura japonesa de organização. Tanto nas empresas como
nas casas e escritórios, a busca por eliminação de qualquer tipo de desperdício é uma
constante. Este sistema traz as informações sobre o que fazer como fazer e ter os recursos
disponíveis no momento certo são fundamentais para a redução de desperdício e aumento da
competitividade, além de mostrar o grau de organização da empresa.
Kaizen
Uma ferramenta de redução de custos através da melhoria contínua das rotinas
empresariais pela correção das causas das falhas verificadas no produto ou serviço.
Poka-yoke
É um dispositivo a prova de erros destinada a evitar a ocorrência de defeitos em
processos de fabricação e (ou) na utilização de produtos.
Manutenção Produtiva Total
É um elemento de disseminação da cultura de melhoria contínua, especialmente pelo
efeito direto que exerce sobre a capacidade produtiva, a produtividade, a qualidade, a
pontualidade nas entregas, a segurança e a motivação de toda a organização.
Passo 2
Resumo sobre o vídeo do METRO GROUP
Assistindo ao vídeo proposto no passo 2, identifiquei uma realidade que no futuro
provavelmente se torne concreta, a apresentação traz muita tecnologia e informação
disponibilizada em qualquer ponto em que o usuário estiver. No hipermercado como na
ilustração do vídeo, onde se podem acessar informações online sobre o produto que se está
adquirindo e como localizá-lo na disposição do prédio, além de que toda a organização possui
sistema de conferência sensorial de saída e entradas de mercadorias, agilizando assim todo o
processo. Acredita-se que este sistema não esteja muito distante de se realizar, pois a
tecnologia e informação estão em franca expansão, cabe aos profissionais a continua 14
atualização de sistemas e processos para não deixar escapar novas oportunidades e manter-se
sempre com alta empregabilidade.
Passo 3
Na empresa pesquisada, existe o programa 5S, ele é aplicado de forma departamental,
onde o chefe de departamento e seus supervisores controlam suas aplicações. Através deste
programa é de forma fácil e tranqüila o treinamento de novos colaboradores e também a
suplência de colegas que estão em férias, mantendo assim o serviço sempre em dia,
independente de quem irá executá-lo. A organização, limpeza e disciplina são pontos
fundamentais para que todo o processo continue sendo executado, sem haver erros ou demora
em sua realização.
Passo 4
Os slides da apresentação em Power point, serão disponibilizados ao professor,
juntamente com a apresentação marcada para o dia 26 de novembro de 2014, conforme
orientação do mesmo.
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CONCLUSÃO
Durante todo o semestre a disciplina de Administração da Produção e Operações, nos
mostrou e comprovou todo o cuidado e análise que deve ser executado nos processos de
gestão. Focalizando sempre no claro entendimento dos métodos utilizados e a forma de como
aplica-los da maneira correta, chegando assim ao seu objetivo. Ao fim deste semestre o grupo
de trabalho que esteve reunido nesta ATPS, se se tem aptos para os novos desafios que irão
surgir, com a segurança de que alcançaram os objetivos propostos nesta disciplina, obtendo
assim, crescimento e experiência pessoal e profissional.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abiq, Glanco; Zilboviqius, Mauro. De JK a FHC: A Reinvenção dos Carros, Editora Scrita,
1° - Edição.1994 -
Site da Volkswagen: www.volksvagem.com.br acesso em 24/08/2014
Site da Anfavea: www.anfavea.com.br acesso em 24/08/2014
Site da Automotive Business : www.automotivebusiness.com acesso em 24/08/2014
Ignácio, Sílvio R.P. Gestão da Cadeia de Suprimentos e o Modelo de Consórcio Modular:
Revista de Administração, São Paulo v.33, n.3, p5-15, julho/setembro 1998- acesso em
28/08/2014
Collins, R.S.; Bechler, K.; Pires, S.R.I. Outsourcing in the automotive industry: from JIT to
modular consortia. European Management Journal, v.15, n.5, p.498-508, out. 1997. acesso em
29/08/2014
MARTINS, P.; LAUGENI, F. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Saraiva,
2009. PLT 104. acesso em 28/08/2014
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. 3. ed. São
Paulo: Editora Atlas, 2009. acesso em 28/08/2014
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