Post on 19-Oct-2014
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Make it real!
Estratégia Sustentável.
Dos planejamentos tradicionais com suas amarras e excessos burocráticos, ao pensamento estratégico, com suas práticas novas - e destas práticas à sustentabilidade.
Apresentando a alternativa, baseada em pensamento sistêmico.
Niels Pflaeging & Valérya CarvalhoBetaCodex Network
Apresentação para Universia, São PauloMaio de 2010
Niels Pflaeging & Valérya CarvalhoBetaCodex Network
Apresentação para Universia, São PauloMaio de 2010
A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,
Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior
Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”
Dinâmica e
complexidade
1890 1980 1990
baixa
alta
2000 2010 2020 2030
1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,
pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas
A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,
concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!
Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalhar- Governança efetiva
comportamento ético- Criação sustentada
de valor superior
O mundo mudou:Descrevendo os fatores críticos de sucesso no mundo de hoje
Características
A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!
Sustentabilidade, hoje, não tem como existir sem atender todos os FCS!
Todos são importantes hoje em dia!
Aqui, eficiência era todo que interessava!
O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia
• “Chefes” mandam!• De cima para baixo
“comando e controle”• Altos executivos
está sempre no poder• Liderança centralizada
• “O mercado” manda!• De fora para dentro,
“sentir e responder”• Equipes na interface com o
cliente estão no poder• “Liderança devolvida”
Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada, taylorista)
Modelo novo (rede de liderança descentralizada, sistêmico)
Mudando liderança e estrutura organizacional
O mundo já é “beta” - e o modelo”beta” para empresas jáexiste. Ele é sustentado não só pela ciência, mas também pela prática
Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…
Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…Douglas McGregor
Chris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…
Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…
Ciências: Pensadores lideres(selecionados)
Prática: Líderes de industrias
(selecionados)
Teorias de complexidade
Ciências sociais & RH
Liderança & Mudança
Estratégia & Gestão de
Desempenho
Indústria
Varejo
Serviços
Governo & ONGs
Beta: Uma outra
12 princípios.
Definir metas aspiracionais para melhoria contínua
Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo
Metas anualmente fixadas
Atingir metas fixas
Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo
Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho
Eventual anual, top-down
Variações versus plano fixo
Tornar recursos disponíveis conforme necessário
Coordenar interações dinamicamente
Alocações anuais orçament.
Ciclos anuais de planejam.
Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes
Criar rede de equipes responsáveis por resultados
Relacionamentos verticais
Hierarquias centralizadas
Promover sucesso como vencer no mercado
Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir
Approach contratual
Aderência aos planos fixos
Basear governança em metas claras, valores e barreiras
Promover informação aberta e compartilhada
Regras detalhadas/orçam.
Restrita aos que devem saber
Pro
cess
os
Metas e recompensa
Planejamentoe controles
Recursose coordenação
Lide
ranç
a
Clientes e responsabilidade
Desempenhoe liberdade
Governança e transparência
Faça isso! (Beta) Não isso! (Alpha)Princípios
Os 12 princípios do “Código Beta” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo, em qualquer lugar
6 princípios de liderança „devolvida“
6 princípios de processos adaptáveis
Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!
“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.”
Michael Hammer
Modelo tradicional (contratos fixos de desempenho, negociados antecipadamente)
Modelo novo (contratos “relativos” de desempenho, avaliados em retrospectiva)
Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos.
estratégia
controle
contratosfixos de
desempenho Coordenação dinâmica
Contratos relativos
de desempenho
• Processos dinâmicos e contínuos• Metas e recompensa relativas• Comparação entre equipes, procurar
razoes sistêmicas, melhoria continua• Transparência radical, autocontrole, e
pressão entre os pares
• Processos fixos, anuais• Metas e incentivos fixos• Avaliação hierárquica de pessoas,
procurar culpados• Controle centralizado e burocrático
Mudandoprocessos de gestão
Planejamento.
Empresas.
Precisam.De.
Pensar estrategicamente, em vez de planejar
“Estratégia e planejamento são coisas diferentes, atéantagônicas. Não se misturam. Estratégia originalmente pressupõe um pensamento livre e criativo. As práticas em sistemas de comando e controle canibalizam a estratégia.” Henry Mintzberg
“No Beta, o planejamento estratégico proveniente do modelo taylorista é substituído por três coisas: pensamento estratégico disseminado pela empresa. Diálogo constante entre as pessoas, como rotina “social”, contínua e integrada no cotidiano... bem como consultação intensa antes da tomada de qualquer decisão importante.” Niels Pflaeging – Liderando com metas flexíveis
“O planejamento é um processo que sempre inclui optar, no momento do planejar, por um determinado futuro e uma determinada rota de ação. Esboça a implementação dessa trilha de desenvolvimento única – um erro fatal em ambientes dinâmicos e complexos.”
E as conseqüências disso?
Pratica Estratégica Sustentável: Empresas precisam criar um circulo virtuoso – colocando o cliente no 2o lugar!
1Pessoas
4Proprietários
3Sociedade
2Clientes/parceiros
1a intenção estratégica:“Melhor lugar para trabalhar”Fator de sucesso: Melhores pessoas• Ser a primeira opção para as
pessoas que procuram emprego• Oferecer desafio e responsabilidade
própria• Oferecer a liberdade de dirigir uma
parte do negócio• Participação nos resultado• Princípios democráticos• “Prazer no trabalho”
2a intenção estratégica“Melhor parceiro de negócios”Fator de sucesso: Proximidade com os
clientes• Produzir “puxe” constante do mercado
externo ou interno sobre todas as pessoas na organização
• Melhor satisfação de clientes• Liderança em qualidade percebidaFator de sucesso: Excelência operacional• Menores custos, combate ao desperdício• Menor risco• Melhoria continua na geração de valor• Garantir a rentabilidade nos
fornecedoresFator de sucesso: Inovação• Desafiar todas as pessoas a criar
vantagens competitivas• Criar tempo livre para atividades alheias
à função• Equipes/forças-tarefa interdisciplinaresFator de sucesso: Resposta rápida• Organização enxuta/plana• Equipes com empowerment/ “todos são
líderes”4a intenção estratégica: “Melhor lugar para investir”Fator de sucesso: Agregação sustentável de valor- Liderança em custos inegociável - Crescimento sustentável- Organização descentralizada, robusta à
dinâmica como motor do sucesso
3a intenção estratégica: “Maior contribuição a sociedade”Fator de sucesso: Comportamento ético e social• Preservar os interesses duradouros da empresa e da
sociedade• Sem cortes de custos, sem demissões•
Sustentabilidade Sustentabilidade éé: : Fechar Fechar o circulo virtuoso. Não mais. o circulo virtuoso. Não mais. Não menos. Não existe short Não menos. Não existe short cutcut. E não tem como fechar . E não tem como fechar o circulo com meios o circulo com meios „„alphaalpha““
Hierarquia centralizada,“comando e controle“
estratégia
controle
Contratosfixos de
desempenho
Rede des-centralizada, “sentir e responder“
Coordenação dinamica
Contratos relativos de desempenho
Processosdinâmicos
O modelo antigo naoestá alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um
novo modelo para lidarcom a complexidade
> Precisamos mudaro modelo inteiro!
Da coerência antiga, taylorista, para uma nova coerência.
Processosfixos
Modelo tradicional - Alpha(apóia eficiência)
Modelo novo - Beta (apóia complexidade)
Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.
ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Consistentemente - durante 30 anos – o banco de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)
A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”
Realizado através de:
• Descentralização radical, que por sua vez causa…
• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin
Comparação entre os maiores bancos universais de capital aberto na Europa/países nórdicos Exemplo Janeiro-Dezembro 2005 (depois de perdas com empréstimos)
90 80 70 60 50 40
Custo/Total de emprestimos*, %
Custo/Receitas, %
HypoVereinsbank
Danske Bank
UBS
Société Générale
S E B
BNP Paribas
FöreningsSparbanken
Deutsche Bank
DnB Nor
Commerzbank
Nordea
Banca Intesa
BBVA
ABN Amro
CS Group
Credit Agricole
Lloyds TSB
HBOS
HSBC
Unicredit
San Paolo-IMI
Barclays
Standard Chartered
Royal Bank of ScotlandBanco Santander
Handelsbanken
Allied Irish Banks
Bank of Ireland
Capitalia
Bank Austria
KBC
Monte dei Paschi di Siena
Erste
* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending
Fonte: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.
Clientes
600 gerentes de filiais(Profit Centers)
12 gerentes regionais
(Invest Centers)
CEOEmpresas de
produtos, Tesouraria, TI etc.
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Sistemas de informação
gerencial rápidose abertos
Governança e transparência
Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites
claramente definidos + transparência
Liberdade e capacidade de agir
Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir
Responsividade ao clienteUma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes
Princípios
Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken
Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!
Source: BBRT
Como processos adaptáveis funcionam: Metas relativas através de “tabelas de liga“ – em vez de planos fixos e negociação
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Banco com banco Return on Equity (RoE)
1. Banco D 31%
2. Banco J 24%
3. Banco I 20%
4. Banco B 18%
5. Banco E 15%
6. Banco F 13%
7. Banco C 12%
8. Banco H 10%
9. Banco G 8%
10. Banco A (2%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com região Return on Assets(RoA)etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com filialCusto/receita etc.
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
“Cascata estratégica”
Contribuição de valor
Resultando em baixo custo operacional!
Metas e recompensas relativas
Planejamento e controle contínuo
Recursos conforme de-manda/coordenação
dinâmica
Princípios
Matriz/RegiãoMatriz/Região
Filial compra serviçosatravés de mercado interno
Processos adaptáveis: Coordenação de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos
Demanda docliente
Demanda docliente
Filial monitora demanda dos
clientes
Recursos(RH, TI, etc.)
Recursos(RH, TI, etc.)
Filial decide sobre nível
necessário de recursos
FilialFilial
Filial responsabilizada pelo uso eficiente de
recursos
Resultando em redução e eliminação de desperdício!
Processos adaptáveis: Processos locais, diálogos de liderança e acao continua, em vez de planejamento corporativo
• Melhoria continua e tomada de decisões descentralizada
• Diálogos mensais entre executivos
• Executivos não “micro-gerenciam”
Periferia (equipes descentrais, próximas aos clientes)
“preparar“
“checar“
“apontar“ “agir“
Previsões dinâmicas usadas exclusivamente para uso próprio, “local”!
Centro (executivos sênior, como
gerentes regionais, diretoria)
“Desafiar,fazer coaching,
aconselhar“
“Monitorar, contextualizar,garantir transparência“
Resultando em respostas rapidas ás mudanças!
Filosofia ”de fora para dentro“, aplicada entre centro e periferia – sem planejamento! Objetivo: Eliminar o desperdício!
Filial D
Filial C
Filial A
Filial B
Apoio 1
Apoio 3
Apoio 2
Demanda dos
clientes
Filiais monitoram e ”sentem“ a demanda
dos clientes
1
2
3
Filiais decidem sobre níveis necessários de recursos
Filiais adquirem recursos/serviços
através de mercado interno
Filiais são autônomas e as únicas responsáveis pela
utilização eficiente dos recursos. O poder de tomada de decisão
está com as filiaisMatriz da empresa, organização
regional, prestadores internos de serviços de apoio: responsáveis por
disponibilizar recursos à rede de filiais (RH, TI, Finanças, Jurídico, etc.)
Industria
Varejo
Serviços
Governo& ONGs
O “beta” é sustentado por uma série de “cases”destacados da pratica, como o do Handelsbanken.
Prática: Lideres de industrias
(selecionados)
Fonte: BBRT
Entao apenas falta fazê-lo! Mas como fazer a mudança, sem perder o controle? Ou a coerência?
A metodologia para fazer “transformação” profunda acontecer já existe também
Modelo tradicional (Alpha) –falido num mundo dinâmico e complexo!
Modelo novo (Beta) -capaz de fechar o circulo virtuoso!
Um resumo: Alpha versus Beta
• Adequado para a economia do conhecimento• Liderança: Sentir e responder• Pensamento Estratégico e “bias for action”• Empowerment• Pensadores: Douglas McGregor/Edwards Deming/
Tom Peters/Henry Mintzberg /Gary Hamel...• Processos dinâmicos e contínuos• Metas, medição e recompensa relativas• Autocontrole, transparência e pressão entre os pares• Voltado para a complexidade• Eliminação de desperdício e melhoria continua• Foco em resultados e na criação de valor sustentável• ...
• Adequado para a era industrial• Gestão: Comando e Controle• Planejamento Estratégico e afins• Gestão pelos números• Pensadores: Frederick Taylor/Henry Ford/
Fayol...• Processos fixos, anuais• Metas, medição e incentivos fixos• Controle centralizado e burocrático• Voltado para eficiência• Gestão de custos• Foco em inputs e indicadores aleatórios• ...
Niels Pfläging MetaManagement Group
Al. Santos 1.991BR - SãoPauloniels@bbtn.orgSkype: npflaegingnielspflaeging.com
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Associados responsáveis por esta apresentação:
Make it real!
Valérya CarvalhoBetaLeadership
Rua Queluz 70BR - São Paulomvaleriacarv@gmail.comSkype: Valerya Carvalhobetaleadership.com.br