Post on 24-Apr-2015
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
1
Prof. Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Cáceres – MT
2012
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
2
1 - TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1.1 - ORIGEM
O período de transformações sociais que caracterizou a década de 60 e provocou
mudanças significativas no comportamento das pessoas, principalmente nos segmentos
mais jovens da sociedade, também foi sentido no ambiente empresarial e na administração
das organizações.
Os mercados se internacionalizavam; as atividades de marketing adquiriram
importância crescente e inovações tecnológicas faziam surgir novos produtos, provocando
o rápido desuso dos produtos tradicionais e criando novos hábitos de consumo na
população. Dentro das organizações os próprios valores se alteravam. Ganhando vigor às
exigências, auto-valorização e desempenho de tarefas estimulantes para a realização
profissional do indivíduo.
As pressões ambientais afetavam as organizações em todos os seus aspectos
que eram notadas nas suas operações de mercado. A concorrência passa a ser acirrada com
o ingresso de corporações menores, porém com a tecnologia de ponta.
Por outro lado, a crescente valorização e especialização de profissionais no
ramo de administração de negócios e o reconhecimento, de que o homem organizacional
não buscava tão somente a remuneração para a satisfação das suas necessidades, estimulou
pesquisadores de diferentes áreas de conhecimento a desenvolver estudos e a propor um
novo modelo de gestão que permitisse aos indivíduos a consecução dos seus objetivos
pessoais e ao mesmo tempo contribuísse significativamente para que os objetivos
organizacionais fossem alcançados.
No sentido restrito, o D.O é um desdobramento prático e operacional da Teoria
Comportamental a caminho de encontro a abordagem sistêmica. Não se trata de uma teoria
administrativa propriamente dita, mas de um intenso movimento congregando diversos
autores no sentido de aplicar as ciências do comportamento – principalmente a teoria
comportamental – na Administração. A maioria desses autores é constituída de consultores
que se especializaram em D.O.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
3
As origens do DO podem ser atribuídas a uma serie de fatores, a saber:
a) A relativa dificuldade encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas
teorias (teoria cientifica e clássica, teoria das relações humanas, modelo burocrático, teoria
estruturalista, teoria comportamental ), cada qual trazendo uma abordagem diferente.
b) O aprofundamento dos estudos sobre a motivação humana e a sua interferência
dentro da dinâmica das organizações. As teorias sobre a motivação vieram demonstrar a
necessidade de uma nova abordagem da administração, capaz de interpretar uma nova
concepção do homem moderno e da organização atual, baseada na dinâmica motivacional.
Foi dentro da teoria comportamental que eles encontraram as principais teorias da
motivação.
c) A criação do National Training Laboratoty (NTL) em 1947 foram realizadas as
primeiras pesquisas de laboratório sobre o comportamento de grupo. Foram utilizadas as
técnicas de Treinamento da Sensitividade ou Educação em Laboratórios e Dinâmica de
Grupo.
d) A publicação de um livro em 1964, por um grupo de psicólogos do National
Training Laboratory, expondo suas pesquisas, os resultados com o Treinamento da
Sensitividade e as possibilidades de sua aplicação dentro das organizações.
e) A pluralidade de mudanças no mundo, tais como:
- transformação rápida inesperada do ambiente organizacional
- um aumento do tamanho das organizações
- uma crescente diversificação e gradativa complexidade da tecnologia moderna,
exigindo integração entre atividades e pessoas
- uma mudança no comportamento administrativo
f) A fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura,
de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizações.
g) Inicialmente o DO limitou-se ao nível de conflitos interpessoais, de pequenos
grupos, passando à administração pública e posteriormente a todos os tipos de
organizações humanas (indústria, empresas de serviços, organizações militares, etc)
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
4
1.2 - Conceito de D.O
Desenvolvimento Organizacional estuda o processo de mudança planejada das
organizações, que são entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por
processos e estruturas. Assim sendo, o DO visa conciliar metas e valores da organização
com os das pessoas e grupos que atuam nela.
Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, liderado e apoiado
pela alta administração, para melhorar os processos de visão, envolvimento, aprendizagem
e resolução de problemas, através do gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura
organizacional - com ênfase especial na cultura das equipes formais de trabalho e outras
configurações de equipes - utilizando o papel de consultor - facilitador, teorias e técnicas
da ciência comportamental aplicada, incluindo a pesquisa-ação.
1.3 - Requisitos básicos
Esforço de Longo Prazo: a mudança duradoura e o desenvolvimento das organizações
levam bastante tempo, geralmente vários anos.
Liderança e apoio da alta administração: o processo de mudança é difícil e doloroso, com
momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta administração não dá o apoio
necessário, o esforço de mudança costuma ser abandonado ou desvirtuado.
Visão: processo pelo qual os membros da organização criam uma imagem viva do papel e
do futuro da organização. Essa imagem guia as realizações das organizações.
Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da
organização, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, conhecimentos e talentos.
Aprendizagem: através da aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua
capacidade de criar os resultados que elas realmente desejam, desenvolvem novas maneiras
de pensar e aprendem novas maneiras de aprender em conjunto.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
5
Solução de problemas: métodos usados para diagnosticar situações, resolver impasses,
decidir, tomar ações em relação a desafios e oportunidades no ambiente externo ou interno
da organização, o DO estimula o uso de processos transparentes de solução de problemas.
Gerenciamento contínuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais
importantes de que uma organização precisa cuidar é sua cultura, isto é, o padrão
dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposições, expectativas, atividades,
interações, normas, sentimentos e artefatos. O gerenciamento da cultura deve ser uma
tarefa cooperativa, com participação ampla, visando criar e manter uma cultura que
satisfaça as aspirações e necessidades das pessoas e ao mesmo tempo promova os
propósitos da organização.
Equipes formais de trabalho: as equipes são os componentes básicos das organizações e
constituem alvos preferenciais das intervenções de DO. Por equipes formais de trabalho
entendem-se as equipes de um chefe e seus subordinados, conforme aparecem no
organograma da empresa. Além das equipes formais de trabalho, o DO trabalha com
equipes temporárias, como as formadas para execução de projetos, resolução de problemas
ou simplesmente treinamento.
Papel de consultor - facilitador: os esforços de mudança planejada são beneficiados pela
utilização de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo
com conhecimento, objetividade e imparcialidade.
Teorias e técnicas da ciência comportamental aplicada: conhecimentos que ajudam a
entender as pessoas nas organizações, como elas funcionam e como elas poderiam
funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social, sociologia, antropologia,
educação, psicoterapia, economia, política, etc.
Pesquisa-Ação: modelo participativo de diagnóstico e ação cooperativos e interativos, no
qual os líderes, membros da organização e praticantes de DO trabalham em conjunto para
definir e atuar sobre problemas e oportunidades.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
6
1.4 - As mudanças e a organização
A palavra-chave no DO é MUDANÇA. Se o ambiente tecnológico fosse
estável é previsível, não haveria pressões para mudanças. Se os objetivos organizacionais e
individuais fossem integrados, as necessidades de mudança também seriam menores.
Assim, o DO foi inicialmente reconhecido como uma estratégia ou programa
de ação, voltado para gerenciar o processo de mudança organizacional . Propondo um
modelo de administração adequado aos novos desafios ambientais e às demandas internas
dos membros da organização, sua ênfase recaía sobre a constante preocupação com a
renovação e o reconhecimento.
Para tanto, cada funcionário passou a ser considerado como um ser dotado de
ambições complexas e mutáveis, com competências e capacidades específicas. A maior
participação e a realização dos trabalhadores foram estimulados, gerando valores
organizacionais voltados aos ideais humanísticos democráticos.
"Mas, afinal, quais os riscos que as mudanças ambientais podem impor às
organizações tradicionais?" Ocorre que quando uma empresa é administrada de forma
rígida, sem muita flexibilidade para se adaptar às mudanças que estão ocorrendo no meio
ambiente em que opera, as forças internas de desenvolvimento e de deterioração geram
ciclos destrutivos, resultando em problemas internos (baixa produtividade e qualidade dos
produtos e serviços, crises), sistema organizacional ineficaz (controles inofensivos,
objetivos indefinidos, retrabalho) e baixa rotatividade. O DO facilita contorno desses
problemas.
Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:
- o meio ambiente
- a organização
- o grupo
- o indivíduo
O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos
conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
7
Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da
organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos
(típicos do conceito tradicional e os sistemas orgânicos (abordagem do DO). Os Sistemas
Orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da
orientação necessária para melhor se dirigir a eles.
1.5 - OBJETIVOS
Introduzir uma nova mentalidade, aberta, democrática e eminentemente
participativa, voltada muito mais para a administração de pessoas do que para a
administração de bens e de técnicas.
Destacar as mudanças ambientais e o papel da cultura organizacional no processo
de mudança organizacional
Desenvolver uma idéia do desenvolvimento organizacional, seus pressupostos
básicos, e o seu processo e os diversos modelos de D.O baseados em alterações estruturais,
comportamentais e ambas em conjunto.
Permitir uma visão crítica das diversas modalidades de intervenção nas
organizações.
Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos:
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
- A ênfase é exclusivamente individual e
nos cargos da organização.
- A ênfase é nos relacionamentos entre e
dentro dos grupos.
- Relacionamento do tipo autoridade-
obediência.
- Confiança e crença recíprocos.
- Uma rígida adesão à delegação e à
responsabilidade dividida.
- Interdependência e responsabilidade
compartilhada.
- Divisão do trabalho e supervisão
hierárquica rígidas.
- Participação e responsabilidade
multigrupal.
- A tomada de decisões é centralizada. - A tomada de decisões é descentralizada.
- Controle rigidamente centralizado. - Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
- Solução de conflitos por meio de
repressão, arbitragem e/ou hostilidade.
- Solução de conflitos através de
negociação ou solução de problemas.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
8
1.6 - Conceito de clima e cultura organizacional
CLIMA ORGANIZACIONAL- constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica em cada organização. Está intimamente ligado ao
moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser
saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou
insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua
organização.
CULTURA ORGANIZACIONAL é definida como os valores, suposições e
crenças compartilhadas pelos membros de uma organização, que moldam a maneira como
eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforços de mudança
organizacional é a cultura de uma organização.
1.6.1 - Conceito de mudança
Mudar é romper uma situação vigente. Implicar mover-se em direção a uma meta,
um ideal, uma visão de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condições, crenças e
atitudes presentes.
1.6.2 - Conceito de desenvolvimento
É um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e
à plena realização de suas potencialidades.
1.6.3 - Fases da organização
Os resultados de pesquisas convergem para a confirmação das hipóteses da
existência de fases da vida e estágios de desenvolvimento de organizações, grupos e
indivíduos. As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes
ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua
existência, percorrem cinco fases bastante distintas:
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
9
Aspectos Fase 1
Pioneira
Fase 2
Expansão
Fase 3
Regulamentaçã
o
Fase 4
Burocratização
Fase 5
Reflexibilidade
Meta da
Gerência
Produção e
Venda
Expansão de
mercado
Eficiência de
operações
Consolidação
da Organização
Problemas
resolvidos e
inovação
Estrutura da
Organização
Informal Descentralizad
a e geográfica
Centralizada e
funcional
Rígida e
centralizada
Desenvolvimen
to de equipes
descentralizada
s
Estilo da Alta
Administração
Individualista e
empresarial
Delegativo Diretivo Observador Participante
Sistema de
Controle
Resultados do
mercado
Relatórios e
centros de
lucro
Modelos e
centros de
preço
Planos e
centros de
investimentos
Metas
múltiplas
dirigidas
Relevo da
Remuneração
da Gerência
Posse e
propriedades
Bônus
individuais
Salários e
merecimentos
aumentados
Lucros
divididos e
opções de
ações
Gratificações
de equipe
Questões para estudo
1 - Quais as origens do Desenvolvimento Organizacional e seus fatores?
2 – Qual o conceito de Desenvolvimento Organizacional?
3 - Quais os requisitos básicos do Desenvolvimento Organizacional?
4 - DO considera basicamente quatro variáveis, quais são?
5 - Quais OBJETIVOS do Desenvolvimento Organizacional?
6 - Quais as diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos?
7 – Diferencie clima e cultura organizacional?
8 – Diferencie mudança e desenvolvimento?
9 – Defina as fases da organização?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
10
2 - ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
2.1 - Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental da Administração veio significar uma nova direção e um
novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o
abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições
explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto
organizacional.
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma
nova direção e um enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e
prescritas das teorias anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas e Teoria
Burocrática) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas
pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.
2.2 - Origens da Teoria Comportamental
As origens da Teoria Comportamental da Administração são as seguintes:
1. A oposição ferrenha e definitiva da Teoria das Relações Humanas (com sua
profunda ênfase nas pessoas) em relação à Teoria Clássica (com sua profunda ênfase nas
tarefas e na estrutura organizacional) caminhou lentamente para um segundo estágio: a Teoria
Comportamental.
2. A Teoria Comportamental representa um desdobramento da Teoria das
Relações Humanas, rejeitando concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações
Humanas.
3. A Teoria Comportamental critica a Teoria Clássica, havendo autores que vêem
no beheviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais
da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e macanística dos
autores clássicos.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
11
4. Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da
Burocracia, aplicando o campo da teoria administrativa.Também com relação à Teoria
Burocrática, mostra-se muito crítica, principalmente no que se refere ao “ modelo de
máquina” que aquela adota para representar a organização.
5. Em 1947 surge um livro que marca o início da Teoria Comportamental na
administração: O Comportamento Administrativo, de Herbert Simon. É um ataque aos
princípios da Teoria Clássica e a aceitação – com os devidos reparos e correções - das
principais idéias da Teoria das Relações Humanas. É o início da Teoria das Decisões.
2.3 - Novas Proposições Sobre a Motivação Humana
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-
se no comportamento individual das pessoas. Para explicar como as pessoas se comportam,
estuda-se a motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador
precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento
humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de
vida dentro das organizações.
2.4 - Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento
das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que contribuem para o
comportamento das pessoas: fatores higiênicos e fatores motivacionais.
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes aspectos:
A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes: o conteúdo ou
atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pala pessoa.
A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes: o ambiente de
trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o
cargo ocupado.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
12
FATORES MOTIVACIONAIS
(Satisfacientes)
FATORES HIGIÊNICOS
(Insatisfacientes)
Conteúdo do Cargo
Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo
Contexto do cargo
Como a pessoa se sente em relação à sua empresa
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho
2. Realização 2. Administração da empresa
3. Reconhecimento 3. Salário
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviços sociais
Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o
“enriquecimento das tarefas” ou “enriquecimento do cargo”: consiste em substituir as tarefas
simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas. O enriquecimento de tarefas
depende do desenvolvimento de cada indivíduo e deve adequar-se às suas características
individuais em mudança. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como o
aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo (faltas e atrasos ao
serviço) e redução da rotatividade do pessoal. Com tudo, pode gerar efeitos indesejáveis,
como o aumento de ansiedade face as tarefas novas e diferentes quando não são bem
sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito entre as expectativas pessoais e os
resultados do trabalho nas novas tarefas enriquecidas, sentimentos de exploração quando a
empresa não acompanha o enriquecimento de tarefas com o enriquecimento da remuneração,
redução das relações interpessoais devido à maior concentração nas tarefas enriquecidas.
2.5 - Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um
lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de
Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do
comportamento humano (Teoria Y).
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
13
Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e
incorretas sobre o comportamento humano, a saber:
O homem é indolente e preguiçoso por natureza;
Falta-lhe ambição;
O homem é egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da
organização;
Resiste às mudanças;
A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina.
A Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático. As pessoas são
visualizadas como meros recursos ou meios de produção.
A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Cientifica de
Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes
estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da
criatividade, estreitamento da atividade profissional através do método e da rotina de trabalho.
A Teoria das Relações Humanas, em seu caráter demagógico e manipulativo, também é uma
forma suave, macia e enganosa de se fazer Teoria X.
Teoria Y
È a moderna concepção de administração de acordo coma Teoria Comportamental. A
Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da
natureza humana, a saber:
As pessoas não têm desprazer inerente de trabalhar;
As pessoas não são passivas ou resistentes às necessidades da empresa;
As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento
adequados e capacidade para assumir responsabilidades;
O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar
responsabilidade.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
14
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático,
através do qual administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,
remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a
objetivos.
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores
humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração através de controles externos
impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa
individual. As duas teorias são opostas entre si.
Teoria Z (Willian OUCHI)
Nesta teoria, OUCHI apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios
extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-se no sistema
trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:
Emprego Vitalício: o japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a
permanecer a vida toda.
Remuneração por Antigüidade: são remunerações anuais constituídas de gratificações
concedidas duas ou três vezes por ano.
Sindicato por Empresa: política sindical coordenada com a política de negócios da
empresa
Questões para estudo
1 – Defina o que foi a abordagem comportamental da administração?
2 – Quais são as origens da teoria comportamental?
3 – O que foi a teoria dos dois fatores de Herzberg?
4 – Defina a teoria X e Y de McGregor?
5 – Defina a Teoria Z de Oushi?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
15
3 - TEORIA DE SISTEMAS
3.1 - Origens
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do biólogo alemão
Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
3.2 - Premissas básicas da TGS
Os sistemas existem dentro de sistemas. Assim as moléculas existem dentro de
células, as células dentro de tecidos ...
Os sistemas são abertos - caracterizados por um processo de intercâmbio infinito
com seu ambiente (outros sistemas).
3.2.1 - Conceito de sistemas
“Sistema é um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de
coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário”.
“Sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas”.
3.3 - Tipos de sistemas - quanto a constituição:
Sistemas físicos ou concretos - compostos de equipamentos, máquinas, objetos etc.
podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho (hardware).
Sistemas abstratos - compostos de conceitos, planos, idéias etc. muitas vezes só
existem no pensamento das pessoas (software).
Tipos de sistemas - quanto à natureza:
Fechados - não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circundam
(não influenciam nem sofrem influência do ambiente).
Abertos - apresentam intercâmbio com o meio ambiente, através de entradas e
saídas. São adaptativos e não podem viver isoladamente.
Modelo genérico de sistema aberto: Figura 9
ENTRADASInformação
EnergiaRecursosMateriais
Transforma-ção ou
Processa-mento
SAÍDASInformação
EnergiaRecursosMateriais
AMBIENTE AMBIENTE
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
16
Parâmetros dos sistemas: Figura 10
Entrada ou insumo ou input - é a força de partida do sistema.
Saída ou resultado ou output - é a finalidade para a qual se reuniram elementos e
relações do sistema.
Processamento ou throughput - é o mecanismo de conversão das entradas em
saídas.
Retroação ou feedback - é a função do sistema que visa comparar a saída com um
critério ou padrão previamente estabelecido.
Ambiente - é o meio que envolve externamente o sistema.
3.4 - A organização como um sistema aberto
Um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes
traços:
No crescimento;
Torna-se mais complexo à medida que cresce;
Tornando-se mais complexo, suas partes exigem uma crescente interdependência;
Sua vida tem imensa extensão comparada com a vida de suas unidades
componentes;
Há crescente integração acompanhada por heterogeneidade.
AMBIENTE
(estável ou instável)
organizacional
Sistema (mecanísticos ou
orgânicos) de
organização
Desempenho
e Inovação
RETROAÇÃO
ENTRADAS SAÍDAS
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
17
3.5 - Modelos de organização: Modelo Sócio-técnico de Tavistock
As organizações, além de serem consideradas sistemas abertos, são sistemas
sócio-técnicos:
sócio: pessoas, relações sociais, habilidades.
técnico: instalações físicas, máquinas, tecnologia.
Os subsistemas técnico e social são interdependentes e cada um influencia o outro.
Parte do pressuposto de que toda organização “importa” várias coisas a partir do meio
ambiente e utiliza estas importações em processos de “conversão” para então “exportar”
produtos, serviços etc.
3.6 - Homem Funcional
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito de “homem funcional” em contraste
com o “homo economicus” da Teoria Clássica, o “homo socialis” da Teoria das RH, do
“homem administrativo” da Teoria Comportamental e do “homem organizacional” da
Teoria Estruturalista.
O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-
se com os demais indivíduos, como um sistema aberto.
Enquanto desempenha papéis, mantém expectativas quanto ao papel dos demais
participantes e procura enviar aos outros as suas expectativas.
Principais contribuições da teoria geral de sistemas:
Ponto de vista sistêmico.
Abordagem dinâmica (ênfase nos processos).
Reconhecimento da multiplicidade de motivações organizacionais.
Interdependência da organização e ambiente.
Visão da necessidade de adaptabilidade.
Enfoque multidimensional: todo/partes - interno/externo - total/especialização -
eficiência/eficácia.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
18
Questões para estudo
1 – Quais as premissas básicas da TGS?
2 – Defina o conceito de sistemas?
3 - Defina os tipos de sistemas?
4 – Defina Entrada ou insumo ou input?
5 – Defina Saída ou resultado ou output?
6 – Defina Processamento ou throughput?
7 – Defina Retroação ou feedback?
8 – Defina o conceito de Ambiente?
9 – O que é Homem Funcional?
10- Quais as principais contribuições da teoria geral de sistemas?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
19
4 - ABORDAGEM CONTINGENCIAL
4.1 - Visão contingencial
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual. Refere-se a uma
proposição que somente pode ser conhecida pela experiência e não pela razão.
Segundo a Teoria Contingencial não existe uma única melhor maneira de
organizar as empresas.
4.2 - Visão contingencial
Na visão contingencial as variáveis ambientais são variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes.
Origem: anos 60 e 70. Nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para
verificar quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em
determinados tipos de indústrias.
4.3- Principais autores
Chandler concluiu que na história industrial dos últimos 100 anos, a estrutura
organizacional das empresas americanas foi sendo gradativamente determinada pela
sua estratégia mercadológica.
As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para
fazer frente a diferentes estratégias e ambientes.
Burns e Stalker
Sistema mecanicista:
–Estrutura burocrática, centralizadas, hierarquia rígida, interação vertical,
normas e formalidade.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
20
Sistema orgânico
–estrutura flexível, descentralizadas, hierarquia mutável, interação lateral,
confiança nas comunicações.
Figura 11
4.4 - Principais autores: Burns e Stalker
Sistema mecanicista é mais apropriado sob condições ambientais mais estáveis.
Sistema orgânico é mais apropriado para condições ambientais de mudança e
inovação.
Abordagem de Burns e Stalker
Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização ou sistema.Como
o ambiente envolve tudo além da organização, Hall prefere analisá-lo em 2 segmentos: o
ambiente geral e o ambiente de tarefa.
Ambiente geral
É o macro-ambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas organizações.
Constituído por: Condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas,
ecológicas e culturais.
Ambiente tarefa
É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o ambiente de
operações de cada organização, de onde ela extrai as suas entradas e deposita suas saídas.
Constituído por: Fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes, entidades
reguladoras.
Sistemas (mecanísticos ou
orgânicos) de organização
ENTRADAS SAÍDAS
RETROAÇÃO
Ambiente (estável ou
instável) organizacional
Desempenho e inovação
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
21
4.5 - Lawrence e Lorsch
Pesquisa visando identificar as características necessárias para as empresas
enfrentarem a diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado.
Compararam 10 empresas em 3 segmentos diferentes: plásticos, alimentos
empacotados e recipientes de alto e baixo desempenho.
Escolheram ambientes industriais de diferentes graus de certeza e de estabilidade.
Consideraram o ambiente geral através de 3 setores de mercado: vendas (mercado-
lógico), produção (técnico-econômico) e científico (pesquisa).
Os autores concluíram que os problemas básicos da organização são a diferenciação e
a integração.
Diferenciação:
É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa
especializada em um contexto ambiental também especializado.
Cada departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é
relevante para sua tarefa especializada.
Integração
Refere-se ao processo oposto, ou seja, ao processo gerado por pressões do ambiente
global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os
vários departamentos.
Integração requerida e diferenciação requerida
“À medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o
funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja
viável.”
Assim, a empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente
está mais sujeita ao sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.
Abordagem de Lawrence e Lorsch, figura 12
Graus de diferenciação e de
integração nos defrontamentos com o
ambiente de tarefa
ENTRADAS SAÍDAS
RETROAÇÃO
Demandas e mudanças ambientais
Desempenho e sucesso
empresarial
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
22
4.6 – Tecnologia
Além do impacto ambiental existe o impacto tecnológico sobre as
organizações, Todas as organizações utilizam alguma forma de tecnologia para
executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia pode ser considerada
como uma variável ambiental ou como uma variável organizacional.
4.7 - Os níveis organizacionais e a incerteza
Para Galbraith (1983) a organização deve ser estruturada como um sistema de
informações para apoiar o processo decisório. A estrutura depende do grau de
incerteza enfrentado pela organização (diferença entre a informação possuída e a
necessitada). Assim, a estrutura depende da informação.
Questões para estudo
1 - O que significa contingência?
2 – O que significa visão contingencial?
3 – Defina Sistema orgânico e Sistema mecanicista?
4 - Defina ambiente geral?
5 - Defina ambiente tarefa?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
23
5 - ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Concebido como ferramenta derivada da estratégia militar, desenvolvida na Segunda
Guerra Mundial, o planejamento estratégico no contexto empresarial pressupõe um intenso
conhecimento do organismo da empresa e das influencias por ele recebidas das mudanças do
ambiente nos aspectos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando mantê-la sempre
em condições de competição com a concorrência.
É fundamental para a própria sobrevivência da empresa que o planejamento
estratégico seja executado de uma forma lógica e estudada. A empresa deve ter uma visão
clara, coerente e instigante das suas metas e objetivos, não apenas em função do mercado e do
produto, mas também em função do aspecto financeiro. A ausência destas metas e objetivos
fará com que a empresa fique a deriva e, conseqüentemente, não tenha sucesso.
5.1 - Definição de Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico poderia ser definido como um processo de gestão que
apresenta, de maneira integrada, o aspecto futuro das decisões institucionais, a partir da
formulação da filosofia, da instituição, sua missão, sua orientação, seus objetivos, suas metas,
seus programas e as estratégias a serem utilizadas para assegurar sua implementação.
É a identificação de fatores competitivos de mercado e potencial interno, para atingir
metas e planos de ação que resultem em vantagem competitiva, com base na análise
sistemática de mudanças ambientais previstas para um determinado período.
Portanto, o planejamento estratégico não deve ser considerado apenas como uma
afirmação das aspirações de uma empresa, pois inclui também o que deve ser feito para
transformar essas aspirações em realidade.
Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planejamento
estratégico nas empresas, têm-se duas possibilidades, que se definem:
Em termos da empresa como um todo, "onde se quer chegar e depois se estabelece "como a
empresa está para se chegar na situação desejada”; ou em termos da empresa como um todo
"como se está” e depois se estabelece "onde se quer chegar".
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
24
Pode-se considerar uma terceira possibilidade que é definir "onde se quer chegar"
juntamente com "como se está para chegar lá".
Cada uma dessas possibilidades tem a sua principal vantagem. No primeiro caso, é a
possibilidade de maior criatividade no processo pela não-existência de grandes restrições. A
segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão
quando inicia o processo de planejamento estratégico.
Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num momento em que a
empresa está despreparada para enfrentá-lo, a alta administração deve estar permanentemente
alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até provoca-lo em determinadas
situações.
No atual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa pode considerar-se imune
às ameaças do ambiente, tais como a obsolescência do produto ou a saturação do mercado.
Por essa razão, todas as empresas devem fazer revisões periódicas de sua estratégias de
produto-mercado e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das
ameaças e oportunidades externas.
5.2 - Fatores que moldam a estratégia de uma empresa
Fatores internos e externos devem ser considerados na elaboração de uma estratégia.
1. Fatores externos da empresa
considerações políticas, legais de cidadania da comunidade
atratividade da indústria, mudanças da indústria e condições competitivas
oportunidades e ameaças da empresa
2. Fatores internos da empresa
pontos fortes e pontos fracos da empresa e capacidades competitivas;
ambições pessoais, filosofia de negócio e princípios éticos dos executivos-
chave;
valores compartilhados e cultura da empresa.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
25
As ambições, valores, filosofias de negócio, atitudes perante o risco e crenças éticas
dos gerentes têm influências importantes sobre a estratégia e são impregnadas nas estratégias
que eles elaboram.
As políticas, práticas, tradições e crenças filosóficas da organização são combinadas
para estabelecer uma cultura distinta.
Figura 13
5.3 - Estratégia e a sua Implementação
Moldar todas as decisões e ações da empresa em um mesmo padrão coerente é o
maior desafio da implementação da estratégia.
O diretor executivo da empresa tem o encargo maior de elaborar e implementar a
estratégia da empresa, embora muitos outros gerentes participem do processo. Ou seja, essa
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
26
responsabilidade não se restringe ao diretor executivo, porque todas as principais unidades
organizacionais de uma empresa tem um papel de liderança ou de apoio no planejamento do
jogo estratégico da empresa.
Nas grandes empresas existem especialistas em planejamento e análise estratégica.
5.3.1 - Tarefas da Gerência Estratégica
1. Desenvolver a visão estratégica e a missão do negócio
Através da visão é possível identificar quais são as expectativas e os desejos dos
acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que
esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico a ser
desenvolvido e implementado.
Figura 14
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão
direcionados”, estabelecendo um curso para a organização.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
27
Formular objetivos e missão
Os objetivos correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão
que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja
numa situação de possibilidade reduzida.
A missão é a razão de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o
negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá
concentrar-se no futuro. Aqui procura-se responder à pergunta básica: “Onde se quer chegar
com a empresa?”
Figura 15
Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de
desempenho da empresa.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
28
A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações
adaptáveis para a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos.
Implementar um programa e implementar a estratégia
A implementação da estratégia é a sua execução, a fim de se obter o desempenho
programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia
Desenvolver uma organização capaz de executar a estratégia com sucesso.
Desenvolver orçamentos que direcionam os recursos para atividades internas
críticas para o sucesso estratégico.
Estabelecer políticas de apoio à estratégia.
Motivar as pessoas para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário,
modificar seu comportamento de trabalho para adequar melhor as necessidades para execução
da estratégia com sucesso.
Associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados.
Criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação
da estratégia de maneira bem-sucedida.
Instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para
executar seu papel estratégico eficientemente todos os dias.
Instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua.
Exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e
continuar melhorando a maneira de execução da estratégia.
Avaliar o desempenho
A missão da empresa, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação
nunca finalizam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
29
Figura 16
Questões para estudo
1 – O que é Administração Estratégica?
2- O que é Planejamento Estratégico?
3 – Defina cada passo da implementação da estratégia?
4 – Defina FOFA?
5 – Defina as 5 forças do ambiente operacional?
6 – Defina visão, missão e objetivo?
7 – Para que serve o controle de desempenho estratégico?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
30
6 - ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
6.1 – Origem
“O trabalho de equipe é uma das grandes viradas dos nossos tempos”. As mudanças
operadas na gestão de algumas empresas têm a pujança renovadora de uma legitima
revolução, batizada de administração participativa. Este conceito marca o fim de uma era
inicio de outra. A divisão rígida de trabalho cede lugar a equipes multifuncionais, nas quais
cada operário está preparado para cumprir tarefas variadas, significa o fim das teses de
Taylor.
6.1.1 - Objetivos:
Aumento da lucratividade.
Redução de custos .
Otimização de processos.
Melhoria na qualidade de produtos e serviços.
Maior integração e envolvimento das pessoas.
Desenvolvimento da eficácia gerencial.
Aumento na satisfação dos clientes.
6.2 - Conceitos e idéias centrais
“pré –condições”
Eliminação do autoritarismo dos dirigentes (Democratização).
Redução violenta dos níveis hierárquicos.
Desaparecimento progressivo das especializações funcionais.
Co-envolvimento do sindicato.
Espaço para o surgimento de novos lideres efetivos
6.3 - Modelos Participativos
Apatia degrada o progresso decisório.
Democracia fora e dentro da empresa.
Empregados assumem a gestão e detém o capital da empresa(autogestão).
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
31
Empregados participam da gestão da empresa (co-gestão).
Equilíbrio de poderes.
Participação na política geral da empresa.
Comissões e conselhos.
6.4 - Técnicas
A caixa de sugestões.
A ratificação do nome do gerente pelos subordinados.
Os comitês gerenciais (decisão por voto).
Definição conjunta dos objetivos e forma de organizar os trabalhos.
Abertura da contabilidade.
Participação nos lucros.
O chefe é natural.
Promoção interna para outros cargos fora da área.
Parede de pichação.
A fixação dos salários dos diretores e gerentes é discutida abertamente pelos
Subordinados ,após uma proposta .
A constituição comum “carta de princípios”.
Realocação espontânea dentro da empresa.
6.5 - Formas de participação na empresa
Negociação coletiva.
Sindicato.
Acionista
Governo
Comitê de empresas.
Acionistas.
Autogestão.
Forma de gestão coletiva da empresa.
Distribuir os resultados da empresa.
Participações nos lucros.
Participação nos resultados.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
32
6.6 – Críticas
Para a implantação da administração participativa é necessária toda uma mudança
cultural que lhe sirva de apoio, o que é extremamente difícil em algumas organizações.
Administração participativa tem como uma de suas bases á participação nos
resultados, sejam eles positivos ou negativos mas, as vezes, é mal interpretada com o enfoque
apenas na participação nos lucros.A legislação brasileira dificulta a implantação do modelo,
pois administração participativa não tem muita base teórica e legal.
Questões para estudo
1 – O que é Administração Participativa?
2 – Quais são os objetivos da Administração Participativa?
3 – Quais são os conceitos e idéias centrais da Administração Participativa?
4 – O que são modelos participativos?
5 – Quais são as formas de participação na empresa?
6 – Quais são as críticas à Administração Participativa?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
33
7 – ADMINISTRAÇÃO JAPONESA
7.1 - JUST IN TIME
É um método de controle de estoque projetado para reduzir as quantidades
armazenadas, pela coordenação das entregas de suprimento com a produção.
A filosofia de produção just-in-time consiste em que em cada etapa do processo se
produzam somente as peças necessárias para a fase posterior, na quantidade e no momento
exatos. Isto não significa transferir o inventario do consumidor para o fornecedor. O objetivo
final é a eliminação total de stocks, ao mesmo tempo que se atinge um nível de qualidade
superior. Só assim será possível eliminar todos os custos de armazenagem.
O surgimento
O conceito surgiu no Japão, no principio dos anos 50. Depois da Segunda Guerra
Mundial, a Toyota decidiu entrar em pleno no fabrico de carros. Com pouca variedade de
modelos, era necessária bastante flexibilidade para fabricar pequenos lotes com níveis de
qualidade comparáveis aos conseguidos pelos fabricantes norte-americanos. A técnica de
produzir apenas o que o mercado pedia passou a ser adaptada pelos restantes fabricantes
japoneses e, a partir dos anos 70 e 80, os veículos por eles produzidos assumiram uma posição
bastante competitiva.
O funcionamento
Tradicionalmente, os stocks são considerados úteis por protegerem o sistema
produtivo de problemas que podem ocasionar a interrupção de fluxos de produção (falta de
produtos). Se o conceito de just-in-time for aplicado em todas as etapas do processo não
existirão stocks nem espaços para armazenagem, eliminando os custos de inventario. Serão de
esperar, também, ganhos de produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de
adaptação a novas condições.
Requisitos
O just-in-time exige alguns alicerces. A produção devera basear-se em grupos de
fabrico, onde operários multifuncionais iniciam e terminam um ou mais tipos de peças, que
serão utilizadas pelo grupo seguinte. Para que o sistema funcione é indispensável que todas as
peças que fluem de um grupo para o outro sejam perfeitas. E os erros são mais facilmente
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
34
detectados quando se trabalha com pequenas quantidades. Assim, a responsabilidade pela
qualidade esta na fonte de produção.
Para que os diversos grupos de fabrica se mantenham conectados é necessário um
sistema de informação. Este sistema é denominado "kanban" e corresponde ao nome dado às
tarefas necessárias para a produção do movimento de peças ao longo do processo.
Outro requisito básico é a produção equilibrada, isto é, a distribuição homogênea das
necessidades do dia-a-dia ao longo do mês. Se o processo posterior solicita material de forma
incerta, a etapa anterior deverá estar preparada para esta variação de pedidos. Isto só é
possível com uma relação de sinergias estreitas entre os clientes industriais e fornecedores.
Estes devem localizar-se perto dos seus principais clientes industriais e desenvolver meios de
transporte confiáveis que garantam entregas antecipadas. Para minimizar o tempo despendido
com novas encomendas, torna-se imperioso recorrer às novas tecnologias para implementar
sistemas de compra on-line. Isto reduz os custos de transação, obrigando os fornecedores a
praticar preços competitivos.
O just-in-time possui também alguns requisitos de caráter social relacionados com a
valorização do fator humano. Os grandes responsáveis pelo êxito ou pelo fracasso da
implementação do just-in-time são sempre os diretores. A eles cabe a missão de reduzir
distancias hierárquica e criar um clima de participação de todos, assegurando o cumprimento
dos objetivos em causa.
Os fatores essências para um sistema JIT ser bem sucedidos incluem:
Qualidade assegurada – peças boas de fornecedores de alta qualidade;
Rede de fornecedores administráveis – um número mínimo de fornecedores
trabalhando sobre contrato de longo prazo;
Concentração geográfica – o que representa curto espaço de tempo entre o fornecedor
e a planta do cliente, para que o material seja obtido Just in Time;
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
35
Sistema controlado de transporte – confiabilidade de uma entrega que deve haver entre
o fornecedor e o usuário;
Recebimento e manuseio de materiais eficientes – peças devem ser entregues o mãos
próximo possível dos pontos de uso da fábrica;
Forte comprometimento administrativo – administração deve deixar disponível,
recursos suficientes para garantir que o sistema funcione.
O JIT é uma filosofia difundida em toda empresa que se orienta para a eliminação de
desperdício em todas as operações e para a melhoria dos materiais em todas as áreas. Desta
forma, o estoque em excesso é eliminado e os custos são reduzidos.
O JIT inclui os seguintes conceitos que representa o conjunto de conceitos
fundamentais de produção:
Eliminação do desperdício – todo desperdício do processo de produção deve ser
eliminado;
Qualidade perfeita – produzir peças perfeitas mesmo quando os tamanhos dos lotes
são reduzidos; fabricar o produto exatamente quando ele é necessário e exatamente nas
quantidades necessárias;
Tempos de ciclo reduzidos – realizar todo o processo de manufatura mais rapidamente
e eliminar todas as esperas;
Envolvimento dos funcionários – no JIT, o envolvimento do funcionário é
fundamental para o sucesso. Os administradores e supervisores são treinadores;
Valor adicionado a manufatura – fazer apenas as atividades que adicionem valor ao
produto acabado. Se algo não adicionar o valor, não deve ser feito;
Descobrir problemas e evitar sua recorrência – a prevenção de erros, ou a garantia de
perfeição è um componente fundamental do JIT. Para evitar o surgimento de problemas, suas
causas devem ser conhecidas e tratadas.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
36
7.2 – KANBAN
O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os
itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no
Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a
produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo.Tomado em sua origem,
o Kanban pode ser entendido como um sistema de informações que controla a quantidade de
produção em cada processo. O Kanban é um instrumento (cartão, placa, anel etc.) que,
visualmente, indica ao operador o que fazer, em que quantidade, onde colocar.
A montagem final recebe um Kanban (de retirada) que informa o próximo modelo a
ser montado e conseqüentemente, o que vai ser retirado dos processos anteriores.No setor de
montagem (carregador) busca apenas as peças necessárias àquela montagem, retira as peças,
destaca um Kanbam (ordem de produção) e conecta, e os operários produzem essas peças por
meio destes Kanbans para repor o estoque.
7.3 - O que significa 5 “S”
Os cinco sensos, comumente chamados de 5“S” , são por assim dizer:A essência dos
cinco sensos é, mudar atitude comportamento. Sua pratica continua e insistente leva a uma
mudança interior que resultará, em uma disposição mental para a pratica de um programa
onde seus resultados são de médio e longo prazo, como a QUALIDADE TOTAL.O
importante de ser lembrado ao se interpretar os 5 “S”, indica que o termo transcende a simples
tradução, já que o sistema de escrita japonês é diferente do nosso.
É o programa baseados em 5 palavras japonesas:
SEIRI = SENSO DE UTILIZAÇÃO ( SELEÇÃO)
SEITON = SENSO DE ORDENAÇÃO
SEISSO = SENSO DE LIMPEZA
SEIKETSU = SENSO DE SAÚDE
SHITSUKE = SENSO DE AUTO-DISCIPLINA
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
37
7.3.1 – Objetivos do 5 “S”
Melhorar a qualidade de vida;
Prevenir acidentes;
Melhorar o meio ambiente;
Incentivar a participação;
Evitar desperdícios e re-trabalhos.
Questões para estudo
1 – Defina Just in Time?
2 - O surgimento?
3 - O funcionamento?
4 – Requisitos?
5 - Os fatores essências para um sistema JIT ser bem sucedidos incluem?
6 – Defina Kanban e seu funcionamento?
7 – defina os 5 S?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
38
8 - A VISÃO HOLÍSTICA
8.1- A origem
O estudo pioneiro acerca do holismo foi publicado em Londres, em 1926 pelo
general sul-africano Ian Christian Smuts. Holismo foi o fator operativo fundamental referente
à criação de conjuntos no universo segundo o autor. Este é o fator, o princípio responsável
pela origem e pelo progresso de conjuntos no universo. Para Smuts, aceitar a evolução do
universo implica em abandonar a idéia de que matéria, vida e mente se encontram
completamente separadas e restabelecer a verdade da indissolúvel continuidade entre estes; as
partes parecem para o bem-estar comum. Para Fritjof Capr, das moléculas aos seres humanos
e destes aos sistemas sociais, todos podem ser considerados estruturas integradas e também
partes de todos maiores, em níveis superiores de complexidade partes e todos, em sentido
absoluto não existem. Arthur Koestler criou a palavra Holons para designar estes subsistemas
que não, simultaneamente todos e partes e enfatizou que cada Holon tem duas tendências
opostas: uma tendência integrativa, que funciona como parte do todo maior e uma tendência
auto-afirmativa, que preserva sua autonomia individual. “Em outras palavras, o todo não é
mera soma das partes, mas delas depende, as partes compõem o todo, mas é o todo que
determina o comportamento”.
8.2- O renascimento
A visão holística que começou a ser estudada em 1926 por Ian Christian Smuts
gerou uma série de movimentos filosóficos, espirituais e políticos nas décadas de 60 e 70
amparados pela aparente necessidade de todos os problemas da natureza humana serem
resolvidos de forma metódica ou sistêmica, ou ainda, os problemas são estudados como um
“todo”, sem dividi-lo em partes, ao contrário da visão cartesiana, muito empregada até então,
que divide o “todo” em partes e as estuda em separado. Este visível desequilíbrio entre estas
visões torna-se mais evidente quando nossa cultura, que estava condicionada a estudar as
partes isoladas e separadas do todo, deslumbra-se com a possibilidade da idéia de sistema,
dando lugar ao Holismo, que só vê o todo.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
39
Podemos tomar como exemplo, a globalização política e econômica de nossos
dias, que nos obrigou nossa forma de pensar e ver o mundo como um todo, já que, como
houve a globalização das oportunidades também, houve a globalização dos problemas.
É nesse contexto, onde o “todo” é superior a soma das partes, que surge a
necessidade de um maior entendimento da visão sistêmica ou holística, sendo aplicada em
todas às áreas do conhecimento, inclusive à administração de empresas como veremos a
seguir.
8.3- Características Gerais
Na gestão de negócios o holismo vem sendo defendido nos últimos anos de forma
paralela a evolução do conceito globalização econômica. A empresa hoje não é mais vista
como um conjunto de departamentos isolados, mas um corpo uno, um sistema aberto em
continua interação com ambiente.
Processos de implantação da administração holística:
- Diagnóstico da empresa, avaliar tudo o que ocorre dentro da empresa, entender
como estão relacionados entre si e dentro da organização;
- Análise do meio externo;
- Identificação do núcleo da empresa;
- Estabelecer uma missão;
- Reconhecer os valores da empresa;
- Definição das políticas da empresa.
8.4 - Filosofia Holística
A visão holística da organização é uma filosofia de vida, onde o mundo das idéias
deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e dificuldades diárias da
administração de um negócio. Ela propõe uma integração de conceitos defendidos por outros
modelos de administração: a valorização da intuição, o desenvolvimento pessoal e a interação
valorizada.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
40
Muito mais importante do que tentar traduzir a visão holística em um só modelo
seria compreender o desdobramento deste modo de pensar nas modernas estratégias de gestão
e nos atuais desafios enfrentados pelos administradores.
Questões para estudo
1 – Defina Visão Holística?
2 – Qual o fenômeno que caracterizou o renascimento do holismo?
3- Quais as principais características do holismo?
4 – Quais os processos de implementação do holismo?
5 – Qual a filosofia holística?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
41
9 - ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA
A origem da Administração Empreendedora inicia em um período de mudanças e
inovações, onde as pequenas empresas começaram a crescer e exigir cada vez mais a presença
de um administrador. Com esse crescimento acelerado aumentam os interesses e criam-se
muito mais necessidades entre as pessoas e conseqüentemente para as empresas. A empresa
hoje não é mais vista como um conjunto de departamento isolado, mas com interação ao
ambiente interno e externo. Partindo dessa conclusão podemos falar da presença do
empreendedor dentro da administração. O empreendedor é aquele que conquista através da
tecnologia e métodos de inovação do mercado de grandes empresas com falta de ação
inovadora.
9.1- Empreendimento e Empreendedor
Entrepreneurship é a ação do empreendedor na construção de um negócio. O
empreendedor é aquele que conquista um pedaço do mercado de grandes empresas
complacentes, burocratizadas, com falta de ação inovadora.
O espírito empreendedor é o grande responsável pela criação de negócios de
sucesso. A arrogância e a ignorância de alguns administradores são inadequadas para um
gerenciamento eficaz.
O empreendedor se preocupa com o produto que vai fornecer para qual mercado.
Dois pontos principais da Entrepreneurship:
- A estratégica: dar foco no que a empresa faz (cliente e produto);
- A cultura da empresa: indicando como fazer e seguindo a cultura da empresa.
Para as empresas ingressadas na burocracia a alternativa é resgatar o foco no
cliente e no produto, reorganizar a empresa através dos focos reais de trabalho.
9.2 - Princípios básicos inovadores
- Não programar a inovação sem que haja necessidade.
- Alguém deve ser pessoalmente responsável.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
42
- Administrar a crise aos poucos para não causar terremotos.
- Adotar métodos e experimentá-lo. No caso de falha, admitir francamente e
experimentar outro.
- É preciso estimular a inovação e ter liberdade para agir.
- O gênio criador do trabalhador comum deve ser libertado, ninguém conhece a
empresa melhor do que ele.
- Focalize a inovação dentro e fora da empresa, observando a qualidade do
produto e a satisfação do cliente com o produto.
- Só quem manda pode livrar a empresa da burocracia.
9.3 - Recompensas e desafios para os empreendedores
Ser proprietário de uma pequena empresa pode trazer diversas recompensas. Em
primeiro lugar, administrar uma empresa que você criou da uma satisfação que não existe
quando você dirige uma empresa construída pelos outros. Em segundo lugar, uma pequena
empresa pode dar ao proprietário uma posição de prestígio na comunidade. O proprietário
pode se tornar ativo nas atividades da comunidade, que, por sua vez, pode ajudar sua empresa.
Finalmente, proporciona a oportunidade de ganhar muito dinheiro e oferece algumas
vantagens no pagamento de impostos. Há também alguns desafios que os proprietários de
pequenas empresas devem enfrentar. O primeiro é uma administração inadequada. O desafio
é a falta de capital de giro, o que explica a razão porque os administradores de pequenas
empresas encontram dificuldade em cumprir os regulamentos governamentais. Contudo, se
você tem uma necessidade muito forte de independência e de ser o seu próprio chefe, gosta de
correr riscos pode investigar a possibilidade de abrir uma pequena empresa. Uma das
maneiras é comprar uma franquia, pois “provavelmente é o meio mais rápido, fácil e bem-
sucedido de se tornar um empreendedor”.
9.4 - Intrapreneuring
Intrapreneuring é um método para aplicar o espírito empreendedor onde muitas
das melhores pessoas estão: nas organizações. Este permite juntar ao mesmo tempo as
vantagens da grandeza e da pequenez.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
43
Intrapreneur é o indivíduo que ao invés de tomar a iniciativa de abrir seu próprio
negócio, toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para a
organização na qual trabalha.
9.5 - OS DEZ MANDAMENTOS DO INTRAPRENEUR
1- Vá para o trabalho a cada dia disposto a ser demitido.
2- Evite quaisquer ordens que visem interromper seu sonho.
3- Execute qualquer tarefa necessária a fazer seu projeto funcionar a
despeito de sua descrição de cargo.
4- Encontre pessoas para ajudá-lo.
5- Siga sua intuição a respeito das pessoas que escolhe e trabalhe somente
com as melhores.
6- Trabalhe de forma clandestina a máxima que puder, a publicidade
aciona o mecanismo de imunidade da corporação.
7- Nunca aposte em uma corrida, a menos que esteja correndo nela.
8- Lembre-se de que é mais fácil pedir perdão do que pedir permissão.
9- Seja leal ás suas metas mais realistas quanto às maneiras de atingi-las
10- Honre seus patrocinadores.
Essencialmente a empresa que valoriza o espírito de intrapreneuring estimula as
pessoas a concretizarem suas visões através do patrocínio e da liberdade de ação para agir.
Para o intrapreneur é necessária a constante renovação dos desafios.
9.6 - Entrepreneurship e intrapreneuring se complementam
Entrepreneurhip, como já foi abordado, é a ação do empreendedor na
reorganização, reestruturação das organizações para mantê-las competitivas.
Intrapreneurship é um método para incentivar o espírito empreendedor nos
intrapreneur, ou seja, os indivíduos que ao invés de constituir seu próprio negócio, toma a
iniciativa de buscar inovações, oportunidades e negócios para a empresa que atua.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
44
Portanto as junções dos dois ideais se complementam no sentido de que ao adotar
o Entrepreneurship, a empresa precisará de profissionais eficientes e capacitados para manter
vivo o espírito empreendedor e as inovações para que as organizações mantenham-se
competitivas e nem se burocratizem, levando-as ao fracasso.
Porém ao adotar o Intrapreneuring, é preciso preparar as organizações em um
sentido amplo, reestruturando, mudando a filosofia de trabalho e capacitando seus
colaboradores.
Questões para estudo
1 – O que é Administração Empreendedora?
2 - O que é Entrepreneurship e seus dois pontos principais?
3 – Quais os princípios básicos inovadores?
4 – Quais são os desafios e recompensas para um empreendedor?
5 - O que é Intrapreneuring?
6 – Quais os dez mandamentos do intrapreneur?
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
45
10 - ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL E TEORIA DO CAOS
Para iniciar o estudo deste modelo de administração podemos destacar algumas
definições da palavra virtual, nos dicionários de língua portuguesa encontramos os seguintes
significados: virtual 1. Que existe como faculdade, porem sem exercício. 2. Suscetível de se
realizar. 3. Diz-se do que está predeterminado e contém todas as condições essenciais a sua
realização.
E também entendida como o que se pode ver ou perceber, mas não é palpável,
não é constituído de matéria, é o que diz a física ótica. Uma outra definição seria utilizada na
industria de informática quando se refere à memória virtual.
10.1- A CORPORAÇÃO VIRTUAL
A corporação virtual surge com a proposta de integrar todas as inovações e vantagens
dos modelos de administração que se desenvolveram nas ultimas décadas, sendo reforçadas
pelo avanço tecnológico e podendo trazer através do processamento de informações em tempo
real, respostas mais ágeis, com mais eficiência, flexibilidade e redução de custos. A
corporação virtual tanto pode ser uma aliança de empresas como uma única empresa; pode ter
amplas instalações, como existir apenas num computador pessoal; também pode ser uma Joint
Venture ou uma pequena empresa. Isso porque, essencialmente, corporação virtual é um
negócio baseado nas informações em tempo real.
10.2 - RESGATANDO O TRABALHO DE ALGUNS AUTORES
Tofler demonstra que a evolução da humanidade ocorre através de ciclos de
desenvolvimento sucessivos que ele denomina de ondas sucessivas. A questão do
desenvolvimento tecnológico atravessa toda a argumentação estando no centro das mudanças,
pois é a tecnologia que vem transformando continuamente o homem a ponto de provocar
rompimentos e favorecer a sucessão de civilizações completamente diferentes em seus
valores, hábitos e costumes. Segundo Tofler, podem ser caracterizadas três civilizações:
primeira onda – civilização agrícola;
segunda onda – civilização industrial;
terceira onda – sociedade superindustrial, que corresponde a civilização de hoje;
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
46
produtos personalizados;
respostas mais rápidas;
produção no ponto de entrega;
redução dos custos e despesas fixas;
redução de estoques e capital de giro;
melhor precisão e padrão dos produtos e serviços;
ligação orgânica entre todas as partes envolvidas no negocio;
efetiva globalização de mercados
10.3 - A GESTÃO DA CORPORAÇÃO VIRTUAL
A administração virtual repousa no domínio da informação em tempo real e na
confiança dos relacionamentos. Ela exigirá trabalhadores qualificados, confiáveis e
preparados, colaboradores com elevado espírito de trabalho em equipe. A confiança nos
relacionamentos com funcionários, significa pessoas preparadas podendo trabalhar a
qualquer distancia, com ampla autonomia nas decisões relativas à tarefa, devendo porém
apresentar os resultados esperados.O domínio da informação em tempo real significa
controle e supervisão on-line de todos os processos envolvidos no negócio.
Com o desenvolvimento das comunicações e a qualificações das pessoas as vastas
estruturas hierárquicas não mais se justificam. Hoje em dia é possível tomar decisões no
local onde os fatos e problemas acontecem, ou mesmo á distancia dos fatos, graças ao
controle em tempo real. Estruturas simples, adaptáveis, com pessoas evoluindo para a
autogestão e, portanto, mais sensível ao mercado.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
47
A corporação virtual reúne todas as inovações de modelos de administração que se
desenvolveram ao longo das últimas décadas, em diferentes países, em especial Alemanha,
Itália, Japão, Suécia e EUA.
Quanto ao papel da gerência; Davidow e Malone argumentam que não há diferença
entre a gerência como a conhecemos hoje e a gerência da corporação virtual, vista que a
função básica da gerência é produzir resultados.
A chave para a corporação virtual é o controle dos resultados e não necessariamente
a propriedade dos processos. Alianças estratégicas e terceirizações fazem parte desta
corporação, visando à focalização de cada empresa em suas competências. A economia
virtual não extingue as economias anteriores; ela as transforma, aumentando sua
produtividade.
10.4- A TEORIA DO CAOS
A Teoria do Caos trata de sistemas complexos e dinâmicos rigorosamente
deterministas, mas que apresentam um fenômeno fundamental de instabilidade chamado
sensibilidade às condições iniciais que, modulando uma propriedade suplementar de
recorrência, torna-os não previsíveis na prática em longo prazo.
Em sistemas dinâmicos complexos, determinados resultados podem ser "instáveis"
no que diz respeito à evolução temporal como função de seus parâmetros e variáveis.
Isso significa que certos resultados determinados são causados pela ação e
a iteração de elementos de forma praticamente aleatória. Para entender o que isso significa,
basta pegar um exemplo na natureza, onde esses sistemas são comuns. A formação de
uma nuvem no céu, por exemplo, pode ser desencadeada e se desenvolver com base em
centenas de fatores que podem ser o calor, o frio, a evaporação da água, os ventos, o clima,
condições do Sol, os eventos sobre a superfície e inúmeros outros.
Além disso, mesmo que o número de fatores influenciando um determinado
resultado seja pequeno, ainda assim a ocorrência do resultado esperado pode ser instável,
desde que o sistema seja não-linear.
A consequência desta instabilidade dos resultados é que mesmo sistemas
determinísticos (os quais tem resultados determinados por leis de evolução bem definidas)
apresentem uma grande sensibilidade a perturbações (ruído) e erros, o que leva a resultados
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
48
que são, na prática, imprevisíveis ou aleatórios, ocorrendo ao acaso. Mesmo em sistemas
nos quais não há ruído, erros microscópicos na determinação do estado inicial e atual do
sistema podem ser amplificados pela não-linearidade ou pelo grande número de interações
entre os componentes, levando ao resultado aleatório. É o que se chama de "Caos
Determinístico"
Na verdade, embora a descrição da mecânica clássica e relativística seja
determinística, a complexidade da maioria dos sistemas leva a uma abordagem na qual a
maioria dos graus de liberdade microscópicos é tratada como ruído (variáveis estocásticas,
ou seja, que apresentam valores verdadeiramente aleatórios) e apenas algumas variáveis
são analisadas com uma lei de comportamento determinada, mais simples, sujeita à ação
deste ruído. Este método foi utilizado por Einstein e Langevin no início do século XX para
compreender o Movimento Browniano.
Pois, é exatamente isso que os matemáticos querem prever: o que as pessoas
pensam que é acaso mas, na realidade, é um fenômeno que pode ser representado por
equações. Alguns pesquisadores já conseguiram chegar a algumas equações capazes de
simular o resultado de sistemas como esses, ainda assim, a maior parte desses cálculos
prevê um mínimo de constância dentro do sistema, o que normalmente não ocorre
na natureza.
Os cálculos envolvendo a Teoria do Caos são utilizados para descrever e entender
fenômenos meteorológicos, crescimento de populações, variações no mercado financeiro e
movimentos de placas tectônicas, entre outros. Uma das mais conhecidas bases da teoria é
o chamado "efeito borboleta", teorizado pelo matemático Edward Lorenz, em 1963.
10.5- O Efeito Borboleta
Ao efeito da realimentação do erro foi chamado mais tarde por Lorenz de Efeito
Borboleta, ou seja uma dependência sensível dos resultados finais às condições iniciais da
alimentação dos dados. Assim, havendo uma distância, mesmo que ínfima, entre dois
pontos iniciais diferentes, depois de um tempo os pontos estariam completamente
separados e irreconhecíveis.
Normalmente este efeito é ilustrado com a noção de que o bater das asas de uma
borboleta num extremo do globo terrestre, pode provocar uma tormenta no outro extremo
no intervalo de tempo de semanas.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
49
É por esse motivo que as previsões meteorológicas possuem erros. Para evitar tais
erros precisaríamos de medidas exatas de muitas variáveis (pressão, temperatura...) em
praticamente todos os pontos do globo terrestre, o que, atualmente, é impraticável. Além
da falta de medidas, as medidas tomadas possuem ainda um certo grau de erro, gerando os
problemas que conhecemos para as previsões.
Questões para estudo
1 – Defina Administração Virtual?
2 – Defina as três ondas de Tofler?
3 – O que a economia baseada na informação em tempo real permite obter?
4 – Como se administra uma corporação virtual?
5 – Qual a chave para a corporação virtual?
6 – Defina a Teoria do Caos
7 – Defina o Efeito Borboleta proposto por Lorenz.
Faculdade do Pantanal - FAPAN Prof.: Esp. Gustavo Domingos Sakr Bisinoto
Teoria Geral da Administração II E-mail: bisinoto@gmail.com
50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E VIRTUAIS
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a administração geral.3.ed. São Paulo: Makron
Books, 2000.
Chiavenato, Idalberto – Introdução á Teoria Geral da Administração. São Paulo; Editora
Campus; 2000.
_____. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,
1985.
_____. Teoria geral da administração. 3. Ed. São Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1.
DRUCKER. Peter F. Prática da administração de empresas. São Paulo. Pioneira, 1981.
MORAES, Anna Maris P. Iniciação ao estudo da administração. 2.ed. São Paulo. Makron
Books, 2001.
STONER, James A .F. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Crosby, Philip. Integração, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. São Paulo;
Makron books.
Ferreira, Antonio Ademir – Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias. – Editora Pioneira;
1998.
Maximiano, Antonio Cesar Amaru – Introdução à Administração Editora Atlas; 2001.
Predebon, José. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed, São Paulo: Atlas, 1998.
Tomasko, Robert M. Rethinking, Repensando as corporações. São Paulo, Makron.
Wood Júnior, Thomaz. Gurus, Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2 ed. São Paulo: Atlas,
1999.
www.admnet.org.br
www.gold.com.br/cra-mg
www.poliedro.com.br/cra-df
www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm
www.rae.com.br