Andreas J. Foeldenyi

Geschäftsführer

Anovia GmbH

a.foeldenyi@anovia.ch

Personalmanagement

HR-Investitionen als

unternehmerischer Erfolgsfaktor

2

Harvard Business Essentials Series

……….Mistakes to avoid:

Don't put HR in charge.........

„Managing Change and Transition“

3

Human Capital Management – Value Chain

4

Risikogruppen

1. Fehlende Leistungsträger (Engpassrisiko)

2. Austretende Leistungsträger (Austrittsrisiko)

3. Zurückgehaltene Leistung (Motivationsrisiko)

4. Falsch qualifizierte Leistungsträger (Anpassungssrisiko)

5

Emerging Economies

Blick in die Zukunft

6

Blick in die Zukunft

7

Blick in die Zukunft

8

Blick in die Zukunft

9

Blick in die Zukunft

10

Blick in die Zukunft

11

Blick in die Zukunft

12

� Wachstum durch Erschliessung neuer Märkte

� Globalisierung der Arbeitsplätze

� Demographische Verschiebung (Altersstruktur intern / extern)

� Schrumpfender Arbeitsmarkt

� Qualifizierte Fach- und Führungskräfte als Engpassfaktor

� Fluktuationsrate steigt im Konjunkturaufschwung

Blick in die Zukunft

13

Riskmanagement in der demographischen Veränderung

Risk of lost capacity

Risk posed by lost productivity

Percentage of

the company‘s

employees

who are older

than 50 years

Percentage of

employees

departures

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

Older than

50 years

Older than

60 years

14

Überblick: The Future of HR

1. Future of HR

2. Konsequenzen für HR

3. Anforderungen an ein effektives Personalmanagement

4. Eckpfeiler einer neuen HR Strategie

5. HR Strategieentwicklung

6. Die Strategy Map

7. Case Studies

8. Die drei Dimensionen im Personalcontrolling

9. Opportunitätsleistungen

10. HR-Prozesse und deren Eignung für Outsourcing

15

The Future of HR

1 Managing demographics

2 Managing talent

3 Improving performance management and rewards

4 Managing work-life balance

5 Managing corporate social responsibility

6 Improving leadership development

7 Transforming HR into a strategic partner

8 Managing diversity

9 Measuring HR and employee performance

10 Enhancing employee commitment

11 Managing change and cultural transformation

12 Becoming a learning organization

13 Managing globalization

14 Providing shared services and outsourcing HR

15 Delivering on recruiting and staffing

16 Restructuring the organization

17 Mastering HR processes

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

16

Zukunftsthemen aus Sicht europäischer HR-Manager

Managing talent

Managing demographics

Work-

Life

Balance

Managing change and

cultural transformation

Becoming a learning

organization

Delivering on

recruiting and

staffing

Restructuring

the organisation

Mastering

HR Processes

Improving

Leadership

development

Transforming HR

into a strategic partner

Impproving performance

management and rewards

Managing globalization

Measuring HR and

employee performance

Diversity

Management

Managing Corporate

social responsibility

Providing shared services

and outsourcing HR

Hoch

Gering

Künftige

Bedeutung

HochTief Fähigkeiten

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

Enhancing employee

commitment

17

The Future of HR (5 critical challenges)

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

� Managing Talent

- Moving to India will triple in 5 – 10 years

- Specific targeting for talents, tailor career tracks

- Sourcing throughout the world

- Retention

- Tailored offerings (women, ethnic groups, nationalities)

� Managing Demographics

- Managing the loss of capacity and Knowledge

- Managing the loss of productivity

� Becoming a Learning Organization

- Learning strategies tailored to the company‘s need

- Boost on-the-job development

� Managing Work-Life Balance

- Flexible working hours / Teleworking / job sharing

- Corporate social responsibility

� Managing Change and Cultural Transformation

- Support by leaders

- Change-management officers

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The Future of HR (Functional Excellence)

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

� Mastering HR Processes

- Defining and controlling standards

- Defining service level agreements

- Training HR Staff

� Devlivering on Recruiting and Staffing

- Developing communication campaigns for the company

- Maintaining a reserve of personnel for the company

- recruiting returning emigrants

- negativ influence: Hiring recruitment agencies

� Transforming HR into a Strategic Partner

- HR department has the right compentencies to be a strategic partner

- HR strategy is included in the corporate-planning process in a formal way

- HR strategy is developed systematically by analysing the business strategy,

the external environment, and the needs within the company

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Konsequenzen für HR

� Monetäre Anreize genügen nicht

� Retention alleine reicht nicht

� Erfolgreiche Rekrutierung reicht nicht

� Entwicklung einer adäquaten HR-Strategie

� Reengineering des HR – Business Models

� Reengineering des Service Portfolios

� Strategische Neuausrichtung der HR-Organisation

20

Die Anforderungen an ein effektives Personalmanagement

� Entwicklung strategischer Wettbewerbsvorteile durch professionelles

HRM („Vorsprung durch Mitarbeiter“)

� Strategisches HRM als wertschöpfende Investition begreifen

� Kundenorientierung und Wettbewerbsfähigkeit im Fokus

� Personalmanagement genügt den gleichen Ansprüchen

bezüglich Ökonomie, Effektivität und Effizienz

21

Prioritäten aus Sicht der Schweizer HR-Manager

Talentmanagement

Change Management

Work-

Life

Balance

Lernende

Organisation

Demografischer

Wandel

Recruiting

and Staffing

Restrukturierung

der Organisation

Optimierung der

HR Prozesse

LeadershipHR als

strategischer

Partner

Perf. Management

Comp&Benefits

Engagement

der MA

Globalisierungs-

Management

Key Performance

Indicators

Diversity Management

Corp. Social Responsibility

Outsourcing

Shared Services

Hoch

Gering

Künftige

Bedeutung

HochTief Fähigkeiten

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

22

Managing aging Workforces

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

Investing in training to enhance

Employee skill levels

Changing health and safety policies

to reflect the aging workforce

Training employees to respond to

generational differences

Managing pension

liabilities

Present (2007)

Future (2010 - 2015)

+ 2 %

+ 101 %

+ 116 %

+ 26 %

Percentage of growth in action

between present and future levels

23

Taking Five Major Steps

Quelle:

BCG/EAPM-Analyse 2007

� Understand the external environment

� Understand the internal environment

� Select the most critical of the 17 HR topics and prioritize projects

� Initiate projects with dedicated teams

� Secure support from top management

24

Überblick

1. Entwicklung der HR Funktion

2. Personalleistungen als Produkte

und Dienstleistungen defininieren

3. Leistungsportfolio – Analyse

4. Wertbeitragsrechnung

5. ROQI

6. Saarbrücker Formel

25

Entwicklung der HR Funktion

Functional Initiatives

� Compensation&Benefits

� People Development

� Recruiting

� Administration

Integrated Strategies and Solutions

� Talent Supply Chain

� Performance Management

� Sustainability / Corp. Governance / Corp. Social Responsibility

� Economy value added

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Personalleistungen als Produkte und Dienstleistungen definieren

1. „Was bieten wir den Kunden und Nutzern schon heute?“(Bestandesaufnahme)

2. „Was erwarten die Kunden bzw. Nutzer heute und zukünftig von uns?“ (Planung der Leistung)

3. „Was wollen und können wir den Kunden und Nutzern in Zukunft anbieten?“ (Entscheidung des Leistungsangebotes)

Ergebnis: HR-Dienstleistungskatalog

27

Leistungsportfolio des HRM (1)- Beispiel -

Trainee-ausbildung

Potenzial-einschätzung

Personal-beschaffung

Weiterbildung

Gehalts-abrechnung

Mitarbeiter-betreuung

Sozial-beratung

hoch

mittel

gering hochmittel

Beitra

g z

ur

Wert

schöpfu

ng

Kompetenzen

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Leistungsportfolio des HRM (2)- Beispiel -

Trainee-ausbildung

Potenzial-einschätzung

Personal-beschaffung

Weiterbildung

Gehalts-abrechnung

Mitarbeiter-betreuung

Sozial-beratung

hoch

mittel

gering hochmittel

Beitra

g z

ur

Wert

schöpfu

ng

Kompetenzen

Leistungen vergeben

Leistungen ausbauen

Leistungen streichen

Leistungen anderenanbieten

29

Wertbeitragsrechnung

Gesamtkosten Personalbereich incl.

Kalkulatorischer Kosten

Vergleichspreis

(= Marktpreis)

z.B. durch externes Benchmarking zu

ermitteln

Gesamtkosten Personalbereich

incl. Kalkulatorischer

Kosten

Niedriger interner Preis = Abrechnung interner Preis

Höherer interner Preis = Abrechnung Marktpreis

Ungedeckte Kosten (negativer Wertbeitrag)

Positiver Wertbeitrag

30

Investitionsrechnung (Kapitalwertmethode)

Legende:

� C0 Kapitalwert

� E0 Barwert aller Einzahlungen

� A0 Barwert aller Auszahlungen

� k Nr. des Jahres

� n Anzahl Jahre

� ak Auszahlung im Jahr k

� ek Einzahlung im Jahr k

� i Zinssatz

� A Anschaffungsauszahlung

� R Restwert nach n Jahren

C0 = E0 – A0 = (ek - ak) . (1 + i)-k + R(1+i)-n – AΣk=1

k=n

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ROQI (Return on Qualification Investment):

Legende:

� ROQI Return on Qualification Investment

� QI Qualifizierungsinvestition (Kosten für die Qualifizierungsmaßnahme

� Okint Opportunitätskosten intern

� Okext Opportunitätskosten extern

� TQ Transferquote

� t Zeit

ROQI = [((OKint + OKext) x TQ) – QI]Σt=1

n

32

Wertbasis

Mitarbeiter-

zahl

Markt-

salär

Wertverlust

Wissens-

erosion

Wertkompensation

Neu-

einstellung

Personal-

entwicklung

Wertänderung

Commitment Context Retention

Saarbrücker Formel: Mentales Modell

33

� FTE : Full-Time Equivalent

� L : Marktsalär

� Wi : Wissensrelevanzzeit

� Bi : Betriebszugehörigkeit

� WiBi : WiBi-Koeffizient

� PE : Personalentwicklung

� M1 : Commitment

� M2 : Context

� M3 : Retention

� HC : Human Capital

Saarbrücker Formel: Die Formel

34

Saarbrücker Formel: Die Formel

35

Andreas Foeldenyi:

Seit 2014: Discendo AG, CEO und Verwaltungsrat

Seit 2013: cm-p AG, Verwaltungsrat

2011 – 2014: - Anewtree Ltd (Vietnam), Managing Director- Centre for Swiss Education (Vietnam), Managing Director- Swiss Language Centre Danang (Vietnam), Managing Director

2005 – 2010: - Culanco AG, Chairman

Seit 2003: - Anovia GmbH, Geschäftsführender Gesellschafter- 2000 – 2003: ATHEMIA-Holding, Del. VR und Vors. der Geschäftsleitung(Human Capital Management Solutions)

1999 – 2000: - IMQ-Institut für Management und Qualifizierung, Geschäftsführer- IMAKA (Schweiz) AG, Geschäftsführer

1995 – 1999: Lernstudio AG, Schulleiter und Verlagsleiter

36

Andreas J. Foeldenyi

Anovia GmbH

Löwenstrasse 51

CH – 8001 Zürich

Fon: +41 (0)43 399 00 55

Mobil: +41 (0)79 220 00 55

a.foeldenyi@anovia.ch

www.anovia.ch

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Ihre Aufmerksamkeit!