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Anlisis del diseo de los
contratos en el proceso de
subcontratacin de las
organizaciones pblicas,
el caso de Emcali EICE
Henry Caicedo
Economista y candidato a Master de
ciencias de la organizacin de la Uni-
versidad del Valle. Profesor de la Fa-
cultad de Ciencias de la Administra-
cin en la Universidad del Valle. Direc-
tor del Observatorio de Prospectiva
Tecnolgica e Industrial para la Com-
petitividad Regional (OPTICOR).
Recibido: Septiembre 2005
Aceptado: Noviembre 2005
22
1. Introduccin
El presente documento usa el mar-
co de las categoras analticas de la
economa institucional para evaluar el
impacto que sobre la eficiencia de la
organizacin de las Empresas Munici-
pales de Cali Emcali EICE ha tenido la
tercerizacin o outsoursing de muchos
de los procesos productivos necesa-
rios para la generacin de los servi-
cios pblicos. A partir de un tratamien-
to exhaustivo de los contratos que
Emcali firma con los proveedores, se
evalan dos aspectos centrales de la
eficiencia de las empresas estatales: el
desvo de recursos pblicos a manos
privadas y el problema de la definicin
del tamao ptimo de la empresa.
En este documento se parte del
hecho que en Colombia desde princi-
pios de los 90 se inici un proceso de
modernizacin del Estado incluyendo
al conjunto de sus organizaciones, con
este propsito en 1993 se emitieron la
ley 142, 143 que establecen los trmi-
nos de la generacin de esta clase de
servicios y la ley 80 que regula la con-
tratacin publica. Estas leyes en su
conjunto tratan de que la generacin
de los servicios pblicos estn regu-
lados por los principios y supuestos
de la competencia de los mercados, y
fundamentan la aplicacin del modelo
de la nueva administracin publica el
cual a su vez encuentra su fundamen-
tacin en la economa neoclsica, este
modelo para el diseo de las organiza-
ciones sugiere las siguientes prescrip-
ciones:
Un condicionante importante del
modelo es que los acuerdos contrac-
tuales, ya sean explcitos o implcitos,
se elaboren en un marco jurdico esta-
ble y legtimo; se requiere que el n-
mero de participantes en cada transac-
cin o acuerdo sea lo suficientemente
grande como para que se cumplan las
condiciones competitivas; es preciso
que la informacin necesaria para to-
mar decisiones est disponible y si-
mtricamente distribuida entre los par-
ticipantes de los contratos que se eje-
cuten en la organizacin; adems se
exige que los derechos de propiedad
sobre los activos que se transan den-
tro y en las fronteras de la empresa
estn bien definidos, de tal manera que
se pueda efectuar un reparto de los
rendimientos acorde al aporte que cada
individuo haga a la organizacin; por
ltimo que los contratos o acuerdos
sean completos en el sentido que la
ley pueda dirimir las disputas a bajo
costo.
Emcali, en la aplicacin del nuevo
modelo de administracin pblica, ha
experimentando un proceso de exter-
nalizacin de los insumos y procesos
necesarios para la generacin de los
servicios pblicos; hoy la empresa
encarga a proveedores la realizacin
de actividades de servicios de aseso-
ra contable y jurdica, tambin deman-
da la reparacin, fabricacin y mante-
nimiento de plantas de acueducto,
energa y telefona; se sabe que los
servicios de atencin al pblico, fun-
ciones secretariales, provisin de ali-
mentos a los trabajadores, limpieza de
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canales de aguas lluvias, son provis-
tos a las empresas municipales de Cali,
por terceros; la tendencia es profundi-
zar en este proceso de subcontrata-
cin con el fin de reducir el costo de la
empresa y modernizar la organizacin.
Pese a los cambios y nuevas leyes
la empresa enfrenta la crisis ms pro-
funda de su historia, sta se manifies-
ta en varios elementos problemticos:
a) Deficiente manejo administrati-
vo. b) Niveles de endeudamiento no
sostenibles. c) Suscripcin de contra-
tos onerosos. Si bien es cierto que los
servicios no se han dejado de prestar,
su cobertura y calidad no ha variado
significativamente desde los 90 (Vare-
la, 2002, Pg. 20)
Para analizar el por qu pese a los
esfuerzos de modernizacin, Emcali
enfrenta la crisis mas grande de su his-
toria, debe tenerse en cuenta que el
nuevo modelo de gestin pblica le
impuso a las empresas pblicas como
Emcali entrar en un profundo proceso
de subcontratacin, el cual requiere de
la formulacin y diseo de un gran
nmero de contratos con proveedo-
res. En el diseo de estos se estable-
cen: qu puede y qu no puede hacer-
se en una transaccin, a la vez cmo
se percibirn los beneficios que invo-
lucre el reparto de los recursos; es all
donde los agentes participantes de la
organizacin encuentran la oportuni-
dad para actuar a favor o en contra de
la empresa. Por consiguiente para
aproximarse al estudio de la problem-
tica que hoy enfrenta Emcali, es preci-
so analizar el diseo de los contratos
que Emcali firma con los proveedores
para determinar si el proceso de sub-
contratacin ha incidido positiva o
negativamente en la eficiencia de la
empresa en los ltimos cinco aos.
Para efectuar el anlisis de eficien-
cia en un proceso de subcontratacin,
se requiere resolver algunos interro-
gantes:
Cules son los principales facto-
res que determinan el diseo eco-
nmico de los contratos que se
establecen entre la organizacin
EmcaliI y los proveedores?
Cul es la probabilidad de que un
contrato establecido entre Emcali
y los proveedores experimente fa-
llas en el diseo econmico?
Qu consecuencias genera el que
un contrato est mal diseado en
la estructura de costos de Emcali?
En el presente trabajo se intenta
mostrar que pese a existir leyes y reso-
luciones jurdicas que reglamentan la
contratacin de las organizaciones
pblicas como Emcali y los proveedo-
res, los contratos entre estas partes
experimenta fallas en el diseo econ-
mico, esto implica que los participan-
tes de las transacciones encuentran
espacio para el oportunismo y extraer
recursos pblicos para su propio be-
neficio.
Mediante la aplicacin de la tcni-
ca de la regresin logstica, se mostra-
r que la probabilidad de que un con-
trato establecido entre Emcali y los
proveedores est mal diseado es po-
sitiva y est en relacin inversa al va-
lor del contrato y directa al riesgo de
ejecucin, adems se muestra que
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muchos elementos constitutivos del
diseo de los contratos, como el tiem-
po de duracin, valor de las plizas,
multas, garanta, entre otros, no con-
tribuyen a corregir el diseo de los
contratos y por consiguiente, a evitar
la posible perdida de eficiencia de las
organizaciones como Emcali en el lo-
gro de los objetivos.
Este trabajo avanza hasta mostrar
que el mal diseo econmico de los
contratos, afecta negativamente a la
eficiencia de las organizaciones pbli-
cas como Emcali, en la medida gene-
ran en la empresa costos de transac-
cin que se evidencian en la ejecucin
de procesos de subcontratacin de
bienes y servicios adquiridos median-
te suscripcin de contratos onerosos
que menoscaban la estructura de cos-
tos de Emcali e impide que sta alcan-
ce mejores niveles de eficiencia eco-
nmica.
Este documento intenta satisfacer
los siguientes objetivos: identificar los
elementos problemticos del proceso
de subcontratacin en las organizacio-
nes pblicas como Emcali; disear una
metodologa para identificar cuando
un contrato est bien o mal diseado
en el aspecto econmico; evaluar el
impacto que sobre la eficiencia de las
organizaciones de esta clase ejerce la
contratacin en el marco legal en Co-
lombia.
Este trabajo se divide en 5 partes,
la primera es esta introduccin, en la
segunda se plantea el marco terico;
en la tercera se hace una presentacin
del marco estadstico en el que se hace
referencia sobre la poblacin, tamao
de la muestra, y las variables a calcu-
lar. En la cuarta se realiza el anlisis de
la informacin extrada de los contra-
tos; y por ltimo, se plantean un con-
junto de conclusiones.
2. Anlisis de la eficiencia
de la organizacin y su
relacin con el outsourcing
En este apartado se propone en-
contrar la relacin entre los dos con-
ceptos fundamentales del nuevo mo-
delo de gestin pblica: la eficiencia
de las organizaciones y el proceso de
outsourcing o subcontratacin; a ma-
nera de reflexin anticipada se espera
mostrar que ambos conceptos no son
necesariamente complementarios, el
grado de complementariedad va a de-
pender de la forma como se diseen
los contratos, porque segn el diseo
se estar ms cerca o lejos de la efi-
ciencia de una organizacin pblica o
privada.
2.1. El concepto de
externalizacin o
outsourcing en lasorganizaciones pblicas
Para los fines de esta investigacin
se entiende como externalizacin de
servicios pblicos a la transferencia de
actividades que una organizacin pu-
blica ha estado realizando y que por
razones estratgica y/o de costo se
encomienda a otra organizacin o per-
sona natural. La transferencia de la
actividad o de la prestacin del servi-
cio al contratista externo no exime a la
Administracin Pblica de la respon-
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sabilidad ante los usuarios del servi-
cio. Desde el punto de vista de la ad-
ministracin pblica, se habla de dos
tipos o clases de externalizacin: Una
primera llamada externalizacin tcti-
ca, coyuntural o competitiva, destina-
da a resolver la escasez temporal de
recursos o las variaciones de capaci-
dad que enfrenta la empresa; una se-
gunda llamada externalizacin estrat-
gica, de especialidad o cooperativa
cuyo objetivo es aprovechar una de-
terminada especializacin del provee-
dor. Conviene destacar que la externa-
lizacin no es un concepto jurdico,
sino de gestin; pero que al estar res-
paldada por un contrato, los procesos
de externalizacin estn regulados por
las leyes jurdicas vigentes. (Sabat
Jordi M. Pg. 3. 2001)
La subcontratacin como tcnica
de la administracin pblica moderna,
presupone que si una actividad puede
brindarla el sector privado con eficien-
cia no debe ser ejecutada por el sector
pblico; en esa perspectiva, la exter-
nalizacin de los servicios pblicos va
desde la delegacin completa de una
empresa pblica en otra privada hasta
la provisin de servicios personales.
Constituyen casos de externalizacin
de delegacin completa cuando la or-
ganizacin pblica encomienda a otra
privada la generacin de un servicio
publico como la provisin de energa
o telefona celular y fija, en este caso
se le asigna el derecho de propiedad a
la entidad particular para que usufruc-
te las ganancias derivadas del servi-
cio; constituyen casos de externaliza-
cin parcial, cuando una empresa p-
blica otorga una franquicia a un parti-
cular para que durante cierto tiempo
provea a la sociedad de un tipo parti-
cular de servicio pblico, por ejemplo,
cuando Emcali otorg a megaproyec-
tos la franquicia de proveer alumbra-
do pblico a la ciudad de Cali durante
15 aos.
No obstante, los casos de externa-
lizacin parcial o completa, el proceso
de subcontratacin ms recurrente es
aquel mediante el cual una empresa
pblica, adelgaza su tamao y acude a
proveedores para suministrarse los
insumos que no puede producir. Las
actuales reformas administrativas en
las organizaciones pblicas, subcon-
tratan desde los servicios de aseo y
cafetera, hasta los servicios de pota-
bilizacin del agua, provisin de ca-
bleado para energa y telefona, apoyo
y asesora jurdica, etc.
En el proceso de externalizacin,
La organizacin que recibe la respon-
sabilidad de prestar el servicio o pro-
veer a las organizaciones pblicas, ha
de ser diferente y estar separada de
aquella que se responsabiliza de la pro-
visin del servicio (esto es, de aquella
que identifica la necesidad de la pres-
tacin y planifica cmo se va a satisfa-
cer). La organizacin puede ser pbli-
ca o privada, con o sin nimo de lucro.
Dicha organizacin puede ser comple-
tamente ajena a la Administracin P-
blica o puede tener su origen en la
transformacin de una unidad perte-
neciente a la Administracin. El proce-
so competitivo implica la existencia de
un concurso pblico en el que haya
Competidores o diferentes operadores
26
dispuestos a concurrir en la prestacin
del servicio (Sabat Jordi M. Pg. 3.
2001)
Conceptualmente, la externaliza-
cin se apoya en el principio de priva-
tizacin y contractualizacin, segn el
cual las actividades que puedan ser
desarrolladas por el sector privado no
tienen que ser retenidas por el sector
pblico. Cuando se trata de sustituir
la realizacin de actividades con per-
sonal y recursos propios por la pres-
tacin contratada con un proveedor
externo, la normativa de contratacin
prev diferentes modalidades, Algu-
nas de ellas son:
Los conciertos, en los cuales se
aprovechan las instalaciones y los re-
cursos mediante los cuales el adjudi-
catario ya presta el servicio que ahora
se contrata pblicamente (por ejemplo:
la generacin de alumbrado pblico
por parte de una entidad privada que
aprovecha la infraestructura ya dispo-
nible); las concesiones, en las cuales
se regulan los precios de mercado,
unas tarifas de servicios y a menudo,
la inversin en infraestructura que ha
de realizar la empresa concesionaria
(por ejemplo: el servicio de inspeccin
tcnica de vehculos o ITV)
Cuando se transforman las unida-
des propias que prestan un servicio en
unidades externas que compiten en un
mercado abierto para seguir prestando
el servicio se recurre a otras modalida-
des. Por ejemplo, a la creacin de socie-
dades annimas, de capital mixto pbli-
co y de los trabajadores, o a la creacin
de cooperativas formadas por profesio-
nales internos que extinguen su vncu-
lo con la Administracin Pblica y se
hacen cargo de un servicio pblico en
competencia con el sector privado y
otros grupos profesionales (Sabat Jor-
di M. Pg. 4. 2001).
El uso de la externalizacin en la
Administracin Pblica se justifica en
la necesidad de alcanzar mayores ni-
veles de eficiencia, ms flexibilidad,
menor componente de costos fijos o
una combinacin de las anteriores.
Tambin permite, mediante la frmula
del contrato, saber con mayor preci-
sin qu se est haciendo en las uni-
dades administrativas y con qu cos-
te. Asimismo se consideran las venta-
jas estratgicas de contar con provee-
dores altamente especializados.
Adems La subcontratacin per-
mite la reduccin del tamao de la em-
presa a travs del despido del perso-
nal, elimina divisiones internas y has-
ta departamentos completos con sus
funciones y tareas, en ese sentido la
subcontratacin genera disminucin
de costos laborales y organizativos;
este es el principal argumento sobre el
cual se han fundado las nuevas teo-
ras de la administracin pblica.
El outsourcing se sustenta en las
ventajas que proporciona el mercado
en la provisin de bienes y servicios, la
subcontratacin invita a conformar
mltiples empresas privadas capaces de
proveer de insumos a las empresas p-
blicas, mediante un proceso de selec-
cin, basado en el precio y la calidad; la
empresa pblica elige la ms eficiente
de las organizaciones; la idea es que
durante un proceso repetido de selec-
cin las empresas competidoras tende-
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rn a volverse mas eficientes para ga-
nar las licitaciones. La combinacin de
reduccin de costos y aumento de cali-
dad han hecho del outsourcing, la tc-
nica organizativa mas recurrente en la
administracin moderna. La externaliza-
cin introduce unos factores novedo-
sos en la cultura pblica, entre otros:
Las Fuerzas de mercado, uno de
los principales instrumentos de las
polticas de modernizacin, que indu-
cirn desde la aplicacin de tcnicas
de mejora, hasta el replanteamiento del
papel del Estado en la cobertura de
necesidades sociales; la competencia,
se espera que la presin competitiva
abarate costos, aumente la calidad y la
cobertura en la provisin de toda cla-
se de servicios pblicos; en la medida
que el desarrollo de la competencia,
abra y elimine los monopolios pbli-
cos, introduzca mejoras de economa,
eficiencia y calidad en la prestacin de
los servicios.
La separacin de las funciones de
provisin de servicios de las de pres-
tacin de servicios es una separacin
clave en el nuevo modelo organizati-
vo en la medida que elimina de la em-
presa pblica, costos de produccin y
control, y supuestamente, esta puede
redireccionar los esfuerzos a la planifi-
cacin y mejora en la prestacin de los
servicios.
El carcter novedoso de la exter-
nalizacin en la Administracin Pbli-
ca conlleva riesgos, el primero de ellos
subyace en la no diferenciacin entre
la filosofa de la externalizacin com-
petitiva y la externalizacin coo-
perativa. La presin creciente sobre los
recursos pblicos lleva a externalizar
aplicando generalmente los principios
de la externalizacin competitiva, in-
dependientemente del tipo de servi-
cios que se externalicen. Esto slo
puede concluir en un fracaso de la pres-
tacin del servicio. Un ejemplo de este
error en la era de las privatizaciones lo
constituye la privatizacin del agua en
zonas rurales con criterios mayorita-
riamente competitivos: no hace falta
detallar qu consecuencias tendra
para los habitantes rurales depender
de un prestador de servicios de acue-
ducto que persigue la maximizacin de
beneficios y la reduccin de costes.
El segundo riesgo, se deriva de la
intensidad en el uso de la subcontra-
tacin competitiva, esta forma de ex-
ternalizar trae como consecuencia un
entorno inestable, basado en relacio-
nes contractuales a corto plazo, extre-
madamente competitivas y que no pue-
den sino repercutir negativamente en
los empleados y en los ciudadanos en
general; la externalizacin competitiva
la ms recurrente en la nueva gestin
pblica se caracteriza por: abusar de
la contratacin temporal y por recurrir
a trabajadores de tiempo parcial.
Desgraciadamente, los factores que
impulsan a la externalizacin de servi-
cios pblicos son a menudo de ndole
econmica, de bsqueda de una reduc-
cin de costes a corto plazo, como res-
puesta a un entorno inestable. Esto
induce procesos de externalizacin de
tipo competitivo que, a su vez, gene-
ran ms inestabilidad del entorno, mar-
cadamente negativo, en el que los be-
neficiarios son una minora.
28
2.2. El diseo de los contratos y su
impacto en la eficiencia econmica en
los procesos de subcontratacin de
las organizaciones
Para encontrar la relacin entre efi-
ciencia de las organizaciones y el di-
seo de los contratos en el proceso de
subcontratacin, es necesario plantear
la definicin de eficiencia en las orga-
nizaciones sobre la cual se construye
este trabajo: se afirma que una organi-
zacin es eficiente cuando tomando
los resultados de beneficios, objetivos
y metas en dos periodos de tiempo,
los resultados del perodo anterior son
menores a los del perodo siguiente
(Milgron y Roberts, 1993, pg 28). En
esa perspectiva es indispensable para
los fines de este artculo una nocin
de empresa, en la teora de la econo-
ma institucional se concibe a la orga-
nizacin como una red de contratos
que cumplen la funcin de definir las
reglas del juego mediante las cuales la
organizacin se relaciona con los
miembros internos y externos. En esa
perspectiva el problema central de las
organizaciones modernas con el nue-
vo modelo de administracin pblica
en relacin con el diseo de los con-
tratos, es definir: qu actividades de-
ben realizarse al interior de la organi-
zacin y cules debe adquirir en el
mercado. Esto impone como tarea efec-
tuar una revisin de la naturaleza de
las transacciones, el tipo de inversin
y diseos de los contratos a que se ve
abocada una empresa pblica en los
procesos de subcontratacin; a partir
del tratamiento de estas cuestiones se
podrn construir un conjunto de crite-
rios que faciliten el tratamiento de los
procesos de subcontratacin y su re-
lacin con la eficiencia de las organi-
zaciones pblicas (Williamson, 1989,
Pg. 106).
Siguiendo los principios de la eco-
noma de las organizaciones, La efi-
ciencia de stas va a depender en gra-
do sumo del diseo de las transaccio-
nes econmicas a que se ve enfrenta-
da la empresa u organizacin en el pro-
ceso de externalizacin de las activi-
dades y procesos productivos en la
generacin de servicios pblicos. La
ejecucin eficiente de una transaccin
econmica, debe regirse por tres prin-
cipios: el jurdico o legal, el econmi-
co y el principio jerrquico u organi-
zacional. El principio jurdico o legal
le viene dado a los participantes del
contrato, entonces estos acomodan
sus comportamientos segn la insti-
tucionalidad de la ley; adems, los prin-
cipios de derecho legal suelen ser lo
suficientemente amplios como para dar
cabida a la mayor cantidad de contra-
tos independientemente del tipo de
negociacin y objeto de la transaccin.
La teora del derecho ha identifica-
do tres clases de contratos de com-
praventa de bienes y servicios que
pueden aplicarse a los contratos ad-
ministrativos: los contratos clsicos,
entran en esta categora aquellos que
se redactan de manera explicita y en
los que se confa plenamente en la ca-
pacidad de los tribunales para dirimir
los conflictos al menor y mas bajo cos-
to posible. Los contratos neoclsicos,
constituyen este grupo de contratos
aquellos en los que se reconoce com-
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plejidad en la negociacin por consi-
guiente se introducen dispositivos
para salvaguardar la transaccin, ca-
ben en estos contratos la inclusin de
expertos o peritos en la materia objeto
del negocio. La ltima clase de contra-
tos son los denominados relacionales,
estos se firman para el largo plazo 5, 10
o 30 aos, en estos se reconoce que
ni la ley ni los expertos en la materia
son capaces de dirimir las disputas
entre los participantes, entonces se fi-
jan salvaguardas lo suficientemente
amplias como para que los participan-
tes puedan ajustarse segn las circuns-
tancias del negocio. Cada una de esta
clase de contratos debe aplicarse a un
tipo particular de transacciones, es
decir, algunas transacciones deben cir-
cunscribirse jurdicamente a los con-
tratos clsicos, otras a los neoclsi-
cos y un conjunto particular a los con-
tratos relacionales; una aplicacin de
un contrato a una transaccin de bie-
nes y servicios equivocada, probable-
mente generar ineficiencia econmi-
ca en las organizaciones. (Williamson
O, 1989, pg 77-80).
La eficiencia de las organizaciones
adems del diseo de los contratos y
la asignacin de recursos, debe tener
en cuenta los principios de la organi-
zacin. En el presente trabajo se pres-
ta especial atencin a los principios
organizativos desarrollados por Hebert
Alexander Simon; segn este autor la
organizacin se caracteriza por un con-
junto de principios, a saber:
Una organizacin eficiente ha de
disear una jerarqua y principios de
autoridad que faciliten el control de los
miembros e integrantes de sta; a su
vez la organizacin debe poseer meca-
nismos de informacin, de tal manera
que no existan ni desperdicios ni cos-
tos de recursos derivados de mala y
asimtrica distribucin de la informa-
cin entre unidades y miembros de la
empresa. Por otra parte, el principio de
lealtad e incentivos, aunque se suelen
tratar por separado, se pueden mane-
jar dentro de la categora de incenti-
vos; el manejo de estos dentro de una
organizacin cumple el especial papel
de alinear los intereses de los miem-
bros de sta, es aqu donde el director
de las organizaciones ha de prestar
mayor atencin en el logro de los ob-
jetivos y la eficiencia, entre mas com-
prensivo y claro sea el diseo de los
incentivos, ms cerca se estar del lo-
gro de los objetivos trazados por la
organizacin2.
El principio econmico de las or-
ganizaciones evala tres aspectos de
las transacciones: el tipo de inversin,
la especificidad de los activos y la fre-
cuencia: Especificidad de los activos:
esta es una categora analtica que
Williamson ha aportado al lenguaje de
la economa de las organizaciones, se
entiende como especificidad de los
activos a el grado de compromiso que
adquiere un activo en una transaccin:
un activo es de baja especificidad
cuando debido a las caractersticas del
2 Ver Alexander Simon: El Comportamiento Administrativo.
30
bien o servicio a ofrecer el proveedor
no queda atado a un cliente particular;
contrariamente un activo se considera
de alta especificidad cuando el provee-
dor y/o el cliente quedan atrapados en
una relacin de largo plazo por efecto
de una negociacin de un bien o ser-
vicio. Segn Williamson los activos
pueden transformarse en altamente
especficos en cuatro situaciones, lo
cual permite clasificarlos en cuatro cla-
ses: activos muy especficos debido
al capital humano, activos altamente
especficos debido a la localizacin de
los recursos, activos especficos de-
bido a la dedicacin de los recursos, y
activos altamente especficos debido
a las clases de inversin, y por ltimo,
los activos altamente especficos de-
bido al capital fsico, fundamentalmen-
te herramienta de alta tecnologa
(Williamson, 1989, pg 103).
Una vez evaluada la especificidad
de los activos se analiza los tipos de
inversin. Una inversin se clasifica
como estandarizada cuando los recur-
sos empleados por el proveedor se eje-
cutan en la produccin de bienes o ser-
vicios de baja especificidad de los acti-
vos y escasa complejidad tecnolgica
por lo que pueden ser utilizados en una
multiplicidad de usos alternativos, por
consiguiente no existir dependencia
del proveedor con ningn cliente.
Las inversiones que realizan los
proveedores pueden tambin clasifi-
carse como mixtas cuando el bien o
servicio ofrecido por el proveedor con-
figura una especificidad de activos in-
termedia y exige algn grado de com-
plejidad tecnolgica, el carcter mixto
proviene del hecho que el proveedor
tiene algn grado de diversificacin de
la inversin pudiendo encontrarle al
producto ofrecido algunos usos alter-
nativos en menor grado que las inver-
siones estandarizadas. La tercera cla-
sificacin de la inversin que realiza
un proveedor, se denomina inversio-
nes idiosincrsicas, opera cuando el
proveedor genera un bien o servicio
de alta especificidad de los activos y a
su vez de complejidad tecnolgica, lo
cual lleva a que el proveedor quede
atrapado en una relacin de largo pla-
zo con el cliente y no pueda darle a la
inversin ningn uso alternativo
(Williamson, 1989, Pg. 80-89).
Clasificacin de las
transacciones segn la
frecuencia
Se consideran de transacciones de
alta frecuencia a aquellas en las que el
proveedor y cliente transan continua-
mente unidades de un bien o servicio
durante un tiempo lo suficientemente
largo como para que la inversin pue-
da redituarse a bajo costo del capital
por unidad de transaccin; as mismo,
se consideran transacciones de fre-
cuencia ocasional a aquellas que se
ejecutan en intervalos cortos de tiem-
po, por lo que el proveedor y el cliente
transan ocasionalmente; por consi-
guiente, las partes intentan recuperar
el total del retorno de la inversin en el
momento de la transaccin.
La teora de la economa institucio-
nal en su acpite de las organizacio-
nes presupone que todo contrato en
un proceso de subcontratacin e in-
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tercambio son intrnsecamente incom-
pletos, lo cual ocasiona costos de tran-
saccin. En la ortodoxia econmica un
contrato se considera como completo,
cuando las partes prevn todas las
contingencias y las escriben en el con-
trato, adems debe cumplirse que la
informacin entre los agentes sea si-
mtrica y cuando no sea posible los
tribunales deben tener la facultad para
garantizar que la informacin sea veri-
ficable por terceros al menor costo fac-
tible. La teora de los costos de tran-
saccin afirma que cuando alguna de
las anteriores condiciones no se cum-
ple, el contrato ser incompleto; el pri-
mer problema subyace en el reconoci-
miento de la asimetra de la informa-
cin. En segundo trmino, el origen de
la incompletitud de los contratos se
halla en la presencia de activos alta-
mente especficos, en las transaccio-
nes, esto implica que las partes en al-
gunos procesos de subcontratacin
tienen que hacer inversiones especifi-
cas; Una vez firmado el contrato y he-
cha la inversin especifica, alguno de
ellos puede obtener poder monopli-
co sobre el otro; este poder surge a
pesar de que ex ante haya una compe-
tencia perfecta (licitacin para el caso
de la contratacin estatal).
La tercera fuente de la incompleti-
tud es el costo de negociacin. La so-
lucin para el peligro del oportunismo
es el diseo de un contrato completo.
Pero su negociacin es costosa debi-
do al numero infinito de contingencias
que los agentes tienen que prever.
Cuanto ms complejo es el ambiente,
ms costoso es redactar un contrato
completo (Sausiier 2000). Los agentes
tienen el incentivo de reducir el grado
de la completitud del contrato y de
ahorrar los costos de transaccin ex
ante. Pero al ahorrar costos ex ante, el
agente - dueo de la obra se expone al
peligro de una conducta oportunista
por parte de la contratista. El oportu-
nismo de contratista aumenta el costo
de transaccin ex post. Lo que obliga
al dueo a balancear entre los dos cos-
tos (Crocker y Reynolds 1993).
En cuarto trmino, es la inverifi-
cabilidad de muchas contingencias
por la tercera parte que casi siempre
la ejercen los tribunales, quienes en
muchas ocasiones no disponen los
recursos tcnicos y financieros para
prever el total de las contingencias
que pueden ocurrir en una transac-
cin; Esto ocurre en los casos de la
inversin especfica, confianza etc.
Como resultado los contratos reales
se hacen incompletos en distinto gra-
do (Gorvanev Yury 2002 pag-4).
Un contrato real se puede ubicar
en un punto del continuum que va
desde la completitud total a la incom-
pletitud total, de acuerdo con la teora
de los costos de transaccin, el grado
de la completitud de contratos, elegi-
da por las partes, refleja su deseo de
minimizar el costo de la transaccin.
En un contrato incompleto los agen-
tes no son capaces de comprometerse
a cierta divisin de la ganancia adicio-
nal resultante, antes de hacer sus de-
cisiones no observables sobre la in-
versin. Como resultado las utilidades
postcontractuales tienen que ser re-
distribuidas ms tarde, en el proceso
32
de la renegociacin. Pero la perspecti-
va de la renegociacin distorsiona los
incentivos de los agentes a invertir y
disminuye las ganancias comunes de
los dos agentes. Las partes tratan de
superar el oportunismo ex post y el
desincentivo a invertir a travs de un
contrato ms completo. Pero esto tie-
ne un costo; el de preparar un contra-
to contingente ex ante (Yuri Gorbane-
ff, Pg. 4, 5.)
La teora de las organizaciones crea-
das por Coase y Williamson, se han
fundamentado en desarrollar un cuer-
po terico capaz de relacionar lo eco-
nmico, lo jurdico y lo organizativo de
un contrato para reducir el oportunis-
mo de los agentes; estos autores pre-
suponen que para cada transaccin
econmica existe: un tipo de contrato
jurdico, una forma particular de coor-
dinacin en la asignacin de los recur-
sos, y un nivel satisfactorio de los prin-
cipios organizacionales; a la combina-
cin de todos estos elementos William-
son la denomina como estructura de
gobernacin eficiente de las transaccio-
nes, la cual es la nica forma de llevar a
cabo una negociacin de tal manera
que se minimizan los riesgos de opor-
tunismo y se maximicen los beneficios
derivados de la negociacin.
Para que un tipo de coordinacin
como una forma de asignar los recur-
sos sea eficiente, requiere que las in-
versiones se efecten segn la especi-
ficidad de los activos y la frecuencia de
la transaccin: as, para que cuando una
inversin que se clasifique como es-
tandarizada sea rentable, es necesario
que se efecte en bienes y servicios
que involucren transacciones de alta
frecuencia, y para que sea eficiente di-
cha transaccin debe acudirse a los
principios del mercado, es decir, con un
gran nmero de competidores para que
el precio coordine las acciones del con-
junto de participantes.
En el caso que la inversin tenga
algn grado de especializacin, y se
constate que la frecuencia es ocasio-
nal, para obtener el mximo de la efi-
ciencia en la inversin, debe apelarse
a las transacciones coordinadas por
rbitros, o lo que en la literatura de la
economa de las organizaciones se
conoce como gobernacin trilateral.
Por ltimo, si las inversiones necesa-
rias son idiosincrsicas o muy espe-
cializadas, y se sabe de antemano que
el bien a proveer es de alta frecuencia,
para garantizar el mximo de los bene-
ficios derivados de la inversin, es
necesario apelar a la coordinacin uni-
ficada o bilateral, como los tipos de
coordinacin apropiados para evitar
y minimizar los desperdicios derivados
de usar el mercado en tales situacio-
nes. En el caso que se designe como
una transaccin de gobernacin bila-
teral, operar el proceso de subcon-
tratacin bajo la modalidad de un con-
trato de largo plazo. No obstante si la
transaccin se ubica bajo la estructu-
ra de gobernacin unificada, no habr
subcontratacin, pues la empresa u or-
ganizacin realizar dicha actividad
bajo su propiedad y control.
Simon, Coase y Williamson, presu-
ponen que una firma u organizacin si
quiere ser eficiente, ha de reconocer
que las actividades de la organizacin
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 33
son diferentes en el sentido de la fre-cuencia de las transacciones, el tipode inversin, el tipo de contrato y laclase de coordinacin. La teora de lasorganizaciones creada por estos tresautores, proponen un conjunto de cri-terios que deben seguir cada activi-dad dentro de la empresa para ejecu-tarla y llevarla a cabo de manera efi-ciente. En el cuadro nmero 1 se des-cribe el conjunto de criterios que debe
luar la factibilidad de tercerizarla o sub-contratarla. En la teora de la economade las organizaciones se reconocenque cada una de las formas de gober-nacin de los recursos implica una ysola una ruta en el rbol de decisinque es posible seguir en el proceso desubcontratacin; en lo que sigue semuestran cada una de la ruta factible.
A partir del Cuadro N. 1, se des-prende lo que aqu se llamar ruta efi-ciente del proceso de contratacin.sta es una estrategia de modelacincon la que se pretende mostrar los di-ferentes pasos que debe seguir undecisor en una empresa en el momen-to de subcontratar una actividad querealizaba la empresa y se desea eva-
Coordinacin/
criterio de
caracterizacin
Frecuencia
Derecho
contractual
Poder de
Mercado
Tipo de Inversin
Informacin Costos de
Organizacin
Incentivos Tipo de
Gobernacin
La coordinacin
de los procesos de
subcontratacin y
el sistema de
precios.
Recurrente Derecho
contractual
clsico
Ninguno. Inversiones
estandarizadas o
no especificas
Perfecta Bajos Nulos Gobernacin
de mercado.
La coordinacin
de los procesos de
subcontratacin y
la gobernacin
institucional o
trilateral.
Transacciones
Ocasionales
Neoclsico Alto
(monopolio)
Inversiones
mixtas (No
estandarizadas)
Imperfecta Los necesarios
para financiar
la intervencin
del rbitro
Positivos Gobernacin
trilateral,
La coordinacin
de los procesos de
subcontratacin y
la estructura de la
gobernacin
bilateral.
Las
transacciones
deben ser
recurrentes o de
alta frecuencia.
Contratos
relacionales
Alto
(monopolio)
Inversiones
idiosincrsicas
(no
estandarizadas),
Asimtricamen
te distribuida,
imperfecta.
Nulos. Altos Gobernacin
bilateral.
La estructura de la
gobernacin
unificada: anttesis
de los procesos de
subcontratacin.
Recurrente No existen
contratos
regulatorios.
Total Inversiones
idiosincrsicas en
activos que para
la empresa
resultan de alta
especificidad
Perfecta,
simtricamente
distribuida.
Altos Altos costos
en incentivos
La
gobernacin
unificada.
aplicarse a cada actividad dentro de la
empresa segn el tipo de transaccin.
En el siguiente cuadro se presen-
tan los diferentes tipos de coordina-
cin que se dan a lugar dependiendo
del contexto de la transaccin. En las
filas se encontrarn las posibles coor-
dinaciones existentes, y en las colum-
nas las caractersticas que deben cum-
plir los criterios de determinacin de la
coordinacin:
Matriz de coordinacin eficiente
34
1.) La ruta eficiente de un procesode subcontratacin gobernada por elmercado
Aqu se presenta la ruta eficiente
que debe seguir un proceso de sub-
contratacin gobernado por el siste-
tema de precios; esto se evidencia en
el rbol porque la rama se bifurca en
transaccin ocasional (O) y recurren-
te (R); luego el decisor debe constatar
que existe un gran nmero de provee-
dores para reconocer que el mercado
es competitivo (C), por tanto el no
competitivo(Nc) no se tiene en cuen-
ta. Como estamos ante una situacin
competitiva, la provisin del servicio
requiere de un contrato de corto plazo
(cp); en consecuencia el tipo de con-
trato jurdico que mejor se ajusta a sta
transaccin es el clsico (c). Una vez
que el decisor ha constatado todo lo
anterior debe garantizar que el proce-
so de subcontratacin sea gobernado
por el mercado (M).Esto implica que la
ma de precios; para este fin se muestra
la Grfica N. 1, el cual tiene forma de
rbol de decisin e inicia en la raz con
el tipo de inversin, sta debe ser no
especfica o estandarizada.
Inversin no especfica
c i Na
O R
NcC Nc C Na
Na lp
cp lp Na cpNa
n c r n c r
Na M Na Na M Na
Grfica N. 1. Elaboracin propia
El anlisis de la ruta eficiente es
metodolgicamente parecida a un jue-
go de induccin hacia atrs; el decisor
debe analizar la actividad a subcontra-
tar, y constatar que la inversin que
realizar el proveedor es no especfica
o estandarizada; la ruta del rbol de
decisin impone que se elimine la in-
certidumbre esto implica verificar que
la negociacin se efectuara en condi-
ciones de certeza absoluta; el analista
decisor, ha de tener en cuenta la fre-
cuencia con que se demandar el bien
o servicio objeto de subcontratacin,
si la inversin es estandarizada, la fre-
cuencia de demanda puede ser recu-
rrente u ocasional que en ambos ca-
sos funciona relativamente bien el sis-
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 35
empresa subcontratista debe confiar
en las bondades del mercado para
abastecerse del bien o servicio objeto
de subcontratacin.
2.) La ruta eficiente de un proce-so de subcontratacin de gobernacintrilateral
La gobernacin trilateral se presen-
ta en aquellos casos donde es necesario
proteger la subcontratacin a travs de
rganos de arbitraje y monitoreo, con el
fin de apoyar el sistema de precios.
El Decisor debe analizar la activi-
dad a subcontratar y verificar si la na-
turaleza de la inversin es mixta idio-
sincrsica, el decisor debe reconocer
que ante estas dos clases de inversin
la transaccin est rodeada de incerti-
dumbre; una condicin bsica para apli-
car la gobernacin trilateral es que la
demanda del bien o servicio a subcon-
tratar sea discontinua u ocasional,; el
decisor para continuar el anlisis ha de
consultar las condiciones competitivas
Inversin mixtaInversin idiosincrsica
i c
O R Na
C Nc Na
cp lp cp lpNa Na
n c r n c r
T Na Na T Na Na
Grfica N. 2. Elaboracin propia
La ruta eficiente que debe seguir
un proceso de subcontratacin de go-
bernacin trilateral se muestra a tra-
vs de la Grfica N. 2, la cual repre-
senta un rbol donde ste tipo de go-
bernacin es posible tanto para el caso
cuando la inversin es mixta, como
para cuando la inversin es idiosin-
crsica y dado que la ruta que se si-
gue es la misma, ste inicia en un mis-
mo nodo, con un tipo de inversin mix-
ta e idiosincrsica.
del mercado, para seguir una ruta efi-
ciente el decisor puede ser indiferente
si el mercado es competitivo o no, esto
se revela en el hecho que la rama se
bifurca. El paso que sigue es establecer
el tiempo de duracin y dado que esta-
mos ante una transaccin de frecuen-
cia ocasional, se requiere de un contra-
to de corto plazo; en consecuencia con-
viene establecer un contrato neoclsi-
co (n), el cual debe ser de gobernacin
trilateral (T); en la que adems de los
36
tribunales se requiere un experto en la
materia objeto del contrato para dirimir
cualquier tipo de conflicto o disputa por
ejemplo si lo que se est transando es
un programa informtico, un contrato
de carcter neoclsico debe reflejar en
sus clusulas que ante cualquier ano-
mala de las partes se acudir a un tc-
nico o ingeniero de sistemas.
3.) La ruta eficiente de un procesode subcontratacin de gobernacin bi-lateral
Esta es necesaria cuando en la
negociacin se configura una relacin
de monopolio bilateral, entre compra-
dor y vendedor, para evitar los costos
derivados del oportunismo, adapta-
cin, monitoreo y bsqueda. La ruta
eficiente que debe seguir un proceso
de subcontratacin de gobernacin
bilateral se muestra a travs de la Gr-
fica N. 3, la cual inicia en un mismo
nodo con un tipo de inversin mixta o
idiosincrsica, dado que en los dos
casos la ruta a seguir es la misma.Cuando la inversin es mixta o idio-
sincrsica, estos tipos de inversin
siempre estn rodeados por la incerti-
dumbre y como este proceso de sub-
contratacin requiere de transacciones
continuas, debe seguirse la ruta de la
frecuencia recurrente, luego se exami-
na la condicin del mercado, el cual
aplica tanto para el caso competitivo,
como para el no competitivo y dada la
naturaleza de la frecuencia de la tran-
saccin, debe seguirse un proceso de
subcontratacin mediante un contra-
to de largo plazo (lp), a travs de un
contrato relacional (r), este tipo de sub-
contratacin estar coordinada por una
gobernacin bilateral (B), la cual se
caracteriza porque las partes disean
un contrato amplio de tal forma que
puedan ajustarse a las condiciones
cambiantes de la economa.
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
Inversin mixta e Inversin idiosincrsica
i c
O R Na
Na C Nc
lp cp lp cp
rn c r n c Na n c r n c r
Na Na
Na Na B Na Na B Na Na Na
Grfica N. 3. Elaboracin propia
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 37
Para saber si aplicar una estructura
de gobernacin bilateral, el decisor de
la empresa contratante debe analizar si
la actividad a subcontratar le demanda
al proveedor una inversin mixta o idio-
sincrsica; en estos tipos de inversin
siempre estn rodeados por la incerti-
dumbre y como este proceso de sub-
contratacin requiere de transacciones
continuas, debe seguirse la ruta de la
frecuencia recurrente, luego se exami-
na la condicin del mercado, el cual
aplica tanto para el caso competitivo,
como para el no competitivo y dada la
naturaleza de la frecuencia de la tran-
saccin, debe seguirse un proceso de
subcontratacin mediante un contrato
de largo plazo (lp), a travs de un con-
trato relacional (r), este tipo de subcon-
tratacin estar coordinada por una go-
bernacin bilateral (B), la cual se carac-
teriza porque las partes disean un con-
trato amplio de tal forma que puedan
ajustarse a las condiciones cambiantes
de la economa.
4.) La ruta eficiente de un procesoproductivo coordinado por una estruc-tura de gobernacin unificada.
La gobernacin unificada se pre-
senta cuando la mejor alternativa es
realizar o producir la actividad dentro
de la empresa.
La ruta eficiente que debe seguir un
proceso de subcontratacin de gober-
nacin unificada se muestra a travs
de la Grfica N. 4, la cual inicia con un
tipo de inversin idiosincrsica.
Inversin Idiosincrsica
i c
O R Na
Na
C Nc
Na lp cp
n c r n c r
Na Na U Na Na Na
Grfica N. 4. Elaboracin propia
Cuando la transaccin requiere de
una inversin idiosincrsica, implica
que debe reconocerse que la transac-
cin est rodeada por la incertidum-
bre, pues las inversiones de ste tipo
involucran bienes de alta complejidad
tecnolgica. El paso siguiente en la
ruta es establecer la frecuencia, para
38
de los agentes en una negociacin ycon ello disminuir los costos de tran-saccin. Esto presupone que es posi-ble asignar a las transacciones una es-tructura de gobernacin, con lo que segarantiza que se ejecute en condicio-nes de eficiencia econmica; ademsque es factible clasificar a las transac-ciones en el proceso de subcontrata-cin. En esa perspectiva en el presentetrabajo se entender por bien diseadoaquel contrato que mejor se ajuste a laruta eficiente que le corresponda unavez reconocida la actividad a subcon-tratar; lo contrario es necesariamentecierto, un contrato se considerar comomal diseado cuando una vez recono-cida la actividad a subcontratar se si-gue un procedimiento que desva la tran-saccin de la ruta eficiente que le co-rresponde.
3. Marco Metodolgico
La poblacin objeto de estudio sontodos los contratos firmados desde elao 2001 hasta el ao 2004. Los datosse obtuvieron en el archivo de la em-presa llegando a un acumulado de 1488contratos los cuales fueron divididospor la respectiva gerencia y ao deformulacin. sta informacin se en-cuentra presentada en el siguiente cua-dro (Cuadro N. 2)
que amerite una gobernacin unifica-da, la transaccin tiene que ser de altafrecuencia o recurrente, por tanto noaplica la gobernacin unificada paratransacciones de frecuencia ocasional,luego es necesario examinar la canti-dad de proveedores, debe reconocer-se que el bien objeto de anlisis es dealta complejidad tecnolgica y especi-ficidad de activos, por consiguiente sise busca el bien en el mercado se en-trar en una situacin de monopoliounilateral; es este hecho el que eliminala subcontratacin o outsorsing, en lamedida que la transaccin sea recu-rrente, la empresa deber ampliar suestructura productiva para proveersedel bien o servicio objeto de anlisis,por tanto debe establecerse una go-bernacin unificada (U).
La importancia de seguir la ruta efi-ciente, radica en la posibilidad que dis-ponen los decisores de disear un con-trato que responda a los procesos dedecisin que comprende la subcontra-tacin. Partiendo de la hiptesis cen-tral de la economa de las organizacio-nes de Williamson y Coase, en la quese afirma que los contratos de bienes yservicios son intrnsecamente incom-pletos; conocer la ruta eficiente y dise-ar el contrato siguiendo los pasos l-gicos en el rbol de decisin, puedeayudar a contrarrestar el oportunismo
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 39
AO TOTALSegn gerencia
GERENCIA 2001 2002 2003 2004
Gerencia general 15 21 33 54 123Gerencia de telecomunicaciones 82 64 76 75 297Gerencia de energa 70 95 68 89 322Gerencia de acueducto y alcantarillado 67 74 61 152 354Gerencia financiera 11 16 25 70 122Gerencia de informtica 23 31 20 26 100Gerencia administrativa 0 10 16 39 65Gerencia comercia l 0 29 30 46 105
TOTAL segn ao268 340 329 551 1488
Cuadro N. 2. Nmero de contratos firmados entre Emcali y proveedores de bienes y
servicios segn gerencia, desde el ao 2001 hasta el ao 2004. Fuente: elaboracin propia.
como personal para: vigilancia, aseo y
cafetera, reconexin y suspensin,
detectar fraudes en el servicio de acue-
ducto y alcantarillado, el manejo de
inventario, el reparto de facturas de
servicios pblicos, apoyo en contabi-
lidad, lectura de medidores, entre otros,
se est realizando un contrato de Pres-
tacin de servicios.
Un contrato es una Orden de Ser-
vicio, cuando la empresa encarga ser-
vicios como: mantenimiento; desarro-
llo de mdulos de soporte y documen-
tacin de aplicativos comerciales y
administrativos; atender requerimien-
tos especiales de la DIAN; reparacin,
mantenimiento y desarrollo de soft-
ware; auditoria externa de estado fi-
nanciero, entre otros.
Cuando la empresa contratista, le
provee a la empresa contratante algn
tipo de bien tangible como: bateras,
cables telefnicos, medidores volum-
tricos, sulfato de aluminio, cal, partes
para la actualizacin de red, equipo
electrnico de seguridad, gasolina,
computadores para estaciones de red,
En la tabla se presenta un total de
contratos segn Gerencia para el pe-
rodo objeto de estudio, cuya clasifi-
cacin es la siguiente: En la General se
firmaron un total de 123 contratos; en
la de Telecomunicaciones 297; el la de
Energa 322; en la de Acueducto y Al-
cantarillado 354; en la Financiera 122;
en la de Informtica 100; en la Admi-
nistrativa 65 y en la Comercial 105 con-
tratos.
Seleccin de la muestraSe utiliz como criterio el que los
contratos pertenecieran a cada una de
las gerencias, y de cada rea se utiliz
como criterio, el tipo de contrato, esdecir, si era una concesin, prestacin
de servicio, orden de servicio o sumi-
nistro.
Un contrato implica una Conce-
sin, cuando se otorga la ejecucin y
explotacin de determinada obra p-
blica de infraestructura, o cuando se
presta un determinado servicio pbli-
co por un plazo establecido. Por otra
parte, Cuando se contratan servicios
40
repuestos, entre otros, se est en pre-
sencia de un contrato de Suministros.
El nmero de contratos con que
contar la muestra, fueron elegidos
bajo los criterios propios de la teora
estadstica, teniendo en cuenta el ni-
vel de confianza para la investigacin,
la proporcin de xito, es decir, la in-
formacin que se tiene sobre la verda-
dera proporcin de los datos, el nivel
de error permitido para la investigacin
y por supuesto, la poblacin total3.
Identificados los valores para estas
variables, y aplicando el ajuste respec-
tivo, se obtuvo que para una pobla-
cin de 1488 contratos, el tamao p-
timo de la muestra es de 170 contra-
tos, y la investigacin cuenta con un
total de 198, por lo tanto puede decir-
se que se tiene una muestra significa-
tiva para realizar la inferencia estads-
tica a la poblacin.
La seleccin de los contratos se
hizo de manera aleatoria. Primero se
agruparon los contratos por gerencia
y por tipo en grupos de ocho, utilizan-
do la identificacin que les da la em-
presa para luego ubicarlos en excel y
utilizar la herramienta que ste progra-
ma ofrece en la generacin de nme-
ros aleatorios. Los resultados del pro-
ceso pueden observarse en cuadro
nmero 3; ah se encuentran caracteri-
zados los 198 contratos de la muestra
por gerencia y por tipo.
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
3 no = Tamao de la muestra; p = Proporcin real estimada de xito; q = 1- p
Proporciones; d = Error muestral permitido, es decir, la; cantidad de error que se
est dispuesto a aceptar al estimar la proporcin real.Z = Nivel de confianza desea-
do en la estimacin. Como no hay informacin disponible en los datos pasados
acerca de la proporcin verdadera de contratos, se estableci p = 0.5; tenemos que
Z = 1,645 para un nivel de confianza del 90% y d = 6% = 0.06
GERENCIA DE GERENCIA TOTAL
ACUEDUCTO GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE GERENCIA GERENCIA DE INFOR- CONTRATOS
Y ALCANTA- FINACIERA ENERGA GENERAL TELECOM UNI- COM ERCIAL ADM INIS- M TICA SEGN SU TIPO
CACIONES TRATIVA
CONCESIN
2001 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2002 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2003 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2004 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL
CONCESIN 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRESTACIN
DE SERVICIO
2001 3 0 1 1 2 0 0 0 7
2002 3 0 1 3 1 2 1 1 12
2003 0 3 1 2 3 3 0 2 14
2004 2 0 4 5 4 0 0 1 16
TOTAL
PRESTACIN
DE SERVICIO 8 3 7 11 10 5 1 4 49
ORDEN DE
SERVICIO
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 41
2001 10 2 2 5 12 6 0 4 41
2002 10 5 6 2 8 2 0 2 35
2003 5 0 5 4 3 0 1 1 19
2004 5 0 3 0 1 0 0 4 13
TOTAL
RDEN DE
SERVICIO 30 7 16 11 24 8 1 11 108
SUMINISTRO
2001 0 0 6 0 4 0 0 0 10
2002 4 0 3 2 7 0 5 2 23
2003 1 0 2 0 1 0 1 0 5
2004 0 0 1 0 2 0 0 0 3
TOTAL
SUMINISTRO 5 0 12 2 14 0 6 2 41
TOTAL
CONTRATOS
EN CADA
GERENCA 43 10 35 24 48 13 8 17 198
Cuadro N. 3. Clasificacin de los contratos segn: gerencia, tipo de contrato y ao.Fuente: elaboracin propia.
11 por la de Informtica. La clasifica-cin segn el ao fue la siguiente: parael ao 2001 quedaron seleccionados41 contratos; para el ao 2002, 35 con-tratos; ao 2003, 19 contratos y para elao 2004, 13 contratos.En el caso de los contratos que son
Suministro, se obtuvo un total de 41,de los cuales 5 fueron ordenados porla Gerencia de Acueducto y Alcantari-llado, 12 por la de Energa, 2 por la Ge-neral, 14 por la de Telecomunicacio-nes, 6 por la Administrativa y 2 por lade Informtica. La clasificacin segnel ao fue la siguiente: para el ao 2001se seleccionaron 10 contratos; ao2002, 23; ao 2003, 5 y para el ao 2004,3 contratos.En la tabla tambin se puede obser-
var que al sumar el total de contratosen cada gerencia y el total de contratosen cada ao, se obtiene el mismo resul-tado; por ejemplo en el caso de los con-tratos clasificados como Prestacin deServicio, la suma del total de contratos
En la anterior tabla se puede ob-servar que de los contratos seleccio-nados, no hay alguno que sea de con-cesin. En el caso de los contratos queson Prestacin de Servicio, se obtuvoun total de 49, de los cuales 8 fueronordenados por la Gerencia de Acue-ducto y Alcantarillado, 3 por la Finan-ciera, 7 por la de Energa, 11 por la Ge-neral, 10 por la de Telecomunicacio-nes, 5 por la Comercial, 1 por la Admi-nistrativa y 4 por la de Informtica. Laclasificacin segn el ao fue la si-guiente: para el ao 2001 quedaronseleccionados 7 contratos; ao 2002,12; ao 2003, 14 y para el ao 2004, 16contratos.En el caso de los contratos que son
rdenes de Servicio, se obtuvo un to-tal de 108, de los cuales 30 fueron or-denados por la Gerencia de Acueduc-to y Alcantarillado, 7 por la Financiera,16 por la de Energa, 11 por la General,24 por la de Telecomunicaciones, 8 porla Comercial, 1 por la Administrativa y
42
en cada rea da como resultado 49, quees igual a la suma de contratos en cadaao. Tenemos tambin que el total decontratos (de Concesin, Prestacin deServicio, Orden de Servicio y suminis-tro) en cada gerencia da como resulta-do 198 contratos que es igual al total decontratos, segn su tipo (suma del to-tal de contratos de Concesin, Presta-cin de Servicio, Orden de Servicio ySuministro)
Modelo de ruta eficiente en el pro-ceso de subcontratacinDado que uno de los objetivos es-
pecficos de la investigacin es identi-ficar una metodologa para detectarcundo un contrato est bien o mal di-seado, se ha planteado un modelomediante la metodologa de la ruta efi-ciente que permite identificar cul es laruta que debe seguir un proceso decontratacin para garantizar la eficien-cia, es decir, el de menor costo de con-tratacin para culminar el proceso denegociacin.
Para la realizacin de sta teora setom como base el modelo tipo grafoso diagrama de rbol. Un rbol de deci-sin es una herramienta grfica paramostrar la secuencia de alternativas dedecisin y de los sucesos que intervie-nen en la toma de decisiones en situa-ciones de incertidumbre4, por lo tantosi el problema de decisin es complejo,el rbol resulta ser muy til porque lepermite al decisor organizar la informa-cin, estableciendo el orden en que se
toman las decisiones y en que ocurrenlos sucesos, as podr llegar a conclu-siones certeras respecto al proceso decontratacin.
El modelo de regresin logsticaPara el tratamiento de la informa-
cin se utiliz un modelo de Regre-sin Logstica tambin conocido comoAnlisis Logstico, es una variante delos modelos de anlisis discriminantecuando slo se tienen dos grupos biendiferenciados.
La Regresin Logstica se propo-ne obtener un modelo determinado deRegresin Mltiple, el cual presentalas siguientes caractersticas:
La variable dependiente no es con-tinua, sino discreta y binaria
Las variables explicativas puedenser cuantitativas y/o cualitativas
La ecuacin del modelo no es unafuncin lineal, sino exponencial
Debe prestarse especial atencina las variables que constituyen el mo-delo a travs de estas se cumplen dospropsitos: en primer lugar recoger loselementos que constituyen el diseode un contrato, en segundo trmino,en el contexto de este trabajo evaluarla habilidad de los hacedores de con-tratos en Emcali.
La Variable dependiente en el mo-delo es el NDICE DE RIESGO DEL DI-SEO DEL CONTRATO, con esta varia-ble se trata de medir el riesgo de queun contrato est bien o mal diseado,de tal manera que se prevean las con-
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
4 Bierman Harold, Charles P. Bonini. Anlisis Cuantitativo para la toma de decisiones.Octava edicin. Editorial Addison-Wesley Iberoamericana, S.A.1994.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 43
tingencias y se eviten los posiblescostos de transaccin ex post y ex anteen la negociacin. La variable estconstituida por los siguientes elemen-tos del contrato:
Numero de Compromisos estipula-dos en el objeto del contrato (CO), Eje-cutor de la inversin (EI), Exclusividado posibilidad de ceder el negocio a ter-ceros, (EXC), Riesgo en la prestacindel servicio que involucra la reputacindel contratista (RPS), Derechos de pro-piedad (DP), Eventos aleatorios (EVAL),Solucin de diferencias (SOLDIF), Pro-blemas de ejecucin (PE), Diseo delcontrato (DC). Se asign un valor a cadauno de estos elementos Si la sumatoriada un valor mayor o igual a 6, la varia-ble dependiente toma el valor de 1 y sidicha sumatoria es menor de 6, toma elvalor de 0, por tanto, esta variable esdicotmica, pues toma el valor de 1 si elcontrato es sensible a experimentar cos-tos de transaccin y toma el valor de 0en el caso contrario.
Se espera entonces que la variabledependiente discrimine los contratos,de tal forma que los mal diseados seanlos que tengan mayor ndice de riesgoy los mejor diseados sean los de me-nor valor.
Variables independientes. El anlisisde subcontratacin inicia con la evalua-cin de la inversin y el objeto del con-trato, por consiguiente la primera varia-ble es el Valor de la inversin (LN) Es elvalor monetario de la transaccin. Con-tina con una revisin de las condicio-nes de incertidumbre y la frecuencia dela transaccin, esto se trata de captarcon la variable RIESGO DE EJECUCIN
DEL CONTRATO; con la cual se trata deverificar que los hacedores de los con-tratos en Emcali, toman las precaucio-nes necesarias para disminuir el gradode incertidumbre que suele rodear todoproceso de subcontratacin; como com-ponentes de esta variables entran lossiguientes elementos del contrato: Fun-ciones del supervisor (FS); Delegacinque capta el hecho de que la empresademanda un servicio teniendo faculta-des para proverselo internamente,(DEL); Cesin del contrato mediante lacual se evala si el proveedor durante elperiodo de contratacin se dio a terce-ros el contrato (CSC); Subcontratacinmltiple, aqu se analiza si en un mismoperiodo la empresa subcontrat a dos omas proveedores para una misma tarea(SUBC), especificacin del objeto (E.O);Rgimen de asignacin del contrato,mediante este elemento se evala si laactividad a subcontratar implica una de-manda continua u ocasional, (RAC), Adi-cin de valor al contrato (ADVC) y Dise-o del contrato (DC). A cada uno de loselementos se le asigna un valor de talmanera que a mayor valor se infiere ma-yor riesgo en la ejecucin del contrato ya menor valor se le asocia menor riesgo.
La fase siguiente en un procesode subcontratacin contina con laevaluacin del mercado, en este traba-jo este elemento se capta a travs delnmero de empresas que participan laadjudicacin de un contrato o licita-cin, (E.l).
La evaluacin del proceso de sub-contratacin contina con el tiempo operiodo de duracin del contrato, estefenmeno en el contrato se mide a tra-
44
vs del periodo de contratacin, aqudenominada como duracin del con-trato (D.C)
El paso siguiente en el proceso desubcontratacin es ajustar el contratoa las leyes vigentes y dems disposi-ciones internas de la empresa, este fe-nmeno se analiza mediante la varia-ble RIESGO LEGAL, entran en esta ca-tegora: especificacin de los Derechosdel contratista (DCTS); estipulacin delos derechos del contratante (DCTT);manifiesta expresa de quin es el Eje-cutor de la clusula penal (ECLAP); es-tipulacin explcita de una clusula dePerfeccionamiento del contrato (PERF);existencia de una clusula de Revisindel contrato (REV); nmero de Causasde terminacin (CT); inclusin de clu-sulas en las que se especifique comose solucionarn las diferencias (SOL-DIF); especificacin de leyes, decre-tos y resoluciones que respaldan elcontrato, Relacin legal (REGLE); ynmero de las obligaciones de las par-tes del contrato (OBLI. Se asigna unvalor a cada uno de estos elementos(en muchos 0 o 1) y se constituye unndice de riesgo legal, este mide la po-sibilidad legal que tienen las partes deno cumplir a cabalidad el contrato.
La ltima fase del anlisis de unproceso de subcontratacin es esta-blecer el aseguramiento del contrato,entran en esta categora los siguien-tes componentes: Tiempo de la garan-ta en meses (TGAR). Valor plizas(VPOLIZAS): suelen considerarse en
el contrato las plizas: de cumplimien-to, de responsabilidad civil extracon-tractual y calidad de estudios realiza-dos. Valor de la multa (LN VALORMULTA): Es el valor que se cobra en elcaso de incumplimiento.
Una vez definidas las variables in-dependientes y la dependiente, la fun-cin esperada era la siguiente:
Z = 0 +
1 X
1+
2 X
2 +
3X
3+
4 X
4+
5 X
5+
6 X
6 +
7 X
7+
8X
8+
9X
9
Donde:Z es la variable dependiente, es de-
cir, el ndice de riesgo de diseo delcontrato.
0 es el intercepto a estimar y,
1,
2,
3,
4,
5,
6,
7,
8 y
9 son los
parmetros desconocidos a estimar delas variables independientes, X
1, X
2, X
3,
X4,
X5,
X6,
X7,
X8 y
X
9 que corresponden
a: El Tiempo de la garanta en meses(TGAR); Duracin real del contrato (DRC); Empresas en licitacin (EL); Duracindel contrato (DURAC); Valor plizas(VPOLIZAS); Valor de la inversin (LNVALOR CONTRATO); Valor de la multa(LN VALOR MULTA); RIESGO LEGAL yRIESGO DE EJECUCIN DEL CONTRATO
respectivamente, es decir:
DC Riesgo = 0 +
1 TGAR +
2 DRC
+ 3 DURAC +
4 VPOLIZAS
+ 5 VPOLIZAS +
6 LN
VALOR CONTRATO +
7 LN VALOR MULTA +
8 RIESGO LEGAL +
9
RIESGO DE EJECUCINDEL CONTRATO
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 45
4. El impacto del diseo
contractual en la
eficiencia de una
organizacin pblica:
el caso de Emcali
En esta seccin se presenta el an-lisis de resultados derivado de la apli-cacin del modelo de regresin logs-tica, y a travs de ste se espera pro-bar las hiptesis que inspiran el pre-sente trabajo.
4.1 Una metodologa para
la clasificacin de los
contratos con relacin al
diseo econmico
Este apartado tiene como fin, dise-ar una metodologa para determinar laprobabilidad de que un contrato esta-blecido entre Emcali y los proveedoresde bienes y servicios, estn mal dise-ados econmicamente.
Al respecto se plante la hiptesisespecfica de que dado el marco de laley 142 de 1994 de la cual Emcali for-mul las resoluciones: GG001800 deSeptiembre 20 del 2000 y la GG-000069del 31 de Enero de 2003, las cuales re-gulan los contratos entre la empresa ylos proveedores; en el presente traba-jo se muestra que es posible construiruna metodologa para clasificar a loscontratos, segn su diseo; dicha me-todologa involucra factores que cap-tan el impacto legal, mercantil, y orga-nizacional que determinan la contrata-cin entre Emcali y los proveedores.Una metodologa para este propsito,como ya se dijo atrs se apoya en latcnica estadstica Regresin logsti-
ca, porque permite identificar y clasifi-car a los contratos en buenos y maldiseados y los agrupa acorde a losfactores de anlisis, y adems permiteevaluar la probabilidad dado el con-junto de factores que un contrato ex-perimente fallas y por consiguiente,costos de transaccin.
Una revisin de los 198 contratosen funcin de la ruta eficiente plantea-da en los rboles de decisin en losque se evala la inversin, la incerti-dumbre, la competencia, la frecuencia,el derecho contractual y la goberna-cin eficiente, arroj que los 198 con-tratos se pueden establecer dos gru-pos: el primero compuesto por 70 con-tratos bien diseados, es decir, que enel proceso de decisin de subcontra-tacin siguieron la ruta eficiente, y elsegundo grupo lo constituyen 128contratos mal diseados, esto implicaque en el proceso de outsourcing sedesviaron de la ruta eficiente (resulta-do que se mostrar ms adelante en elCuadro N. 5). Se infiere implcitamen-te que por cada contrato bien disea-do hay aproximadamente dos mal di-seados.
Para encontrar la probabilidad deque un contrato est mal diseado secalcul un modelo de regresin logs-tica. Al estimar la funcin Z a partir delas variables seleccionadas por el mo-delo, se obtuvo lo siguiente:
DC Riesgo = -0.410 LN VALOR CONTRA-TO + 0.354 RIESGO EJECUCIN CON-
TRATO + 0.101
Donde:-0.410 y 0.354 son los valores co-
rrespondientes a los parmetros 6 y
46
9 de las variables LNVALORCONTRA-
TO y RIESGOEJECUCINCONTRATO,mientras que 0.101 es el valor del par-metro del intercepto, el cual significaque independientemente de cualquiervariable hay un riesgo positivo en laejecucin de un contrato, es decir, todocontrato es intrnsecamente incomple-to. Con respecto a las dos variablesde decisin que entran en elmodelo LNVALORCONTRATO y RIES-GOEJECUCINCONTRATO debe decir-se que el contrato es ms riesgosocuanto ms incidencia tengan las va-riables que componen el ndice de eje-cucin, esto es, entre mayores sea laincidencia que tengan sobre los con-tratos los Compromisos del objeto(CO), el ejecutor de la inversin (EI), laExclusividad (EXC), el Riesgo en laprestacin del servicio (RPS), los De-rechos de propiedad (DP), los Even-tos aleatorios (EVAL), la Solucin dediferencias (SOLDIF), los Problemas deejecucin (PE) y el Diseo del contra-to (DC). Con respecto al logaritmo delvalor del contrato, cuanto mayor seael valor del contrato, menor es la pro-babilidad de que el contrato sea incom-pleto, lo cual puede atribuirse al he-cho que un mayor monto de la inver-sin de un contrato, implica un mayorcontrol fiscal, razn por la cual los ha-cedores de contratos tomarn ms pre-cauciones en su diseo y ejecucin.
El modelo de rboles de decisin delcual se estableci la ruta eficiente involu-cra varias variables que pueden medirseestadsticamente, y que en teora debenser variables clasificatorias de los contra-tos entre aquellos bien y mal diseados.
Esto implica que son tan importantes lasvariables que entran a ser parte del mode-lo y clasifican a los contratos en los dosgrupos, como encontrar las razones paraque aquellas que deben clasificar los con-tratos no logran tal objetivo.
4.1.1 Variables que clasifican
los contratos entre Emcali
y sus proveedores
Como se mostr en la funcin Z dela regresin logstica, las variables quemejor clasifican a los contratos entreaquellos bien diseados y los que ex-perimentan fallas son: ln del valor delcontrato y el riesgo de ejecucin delcontrato.
La importancia del valor de la in-versin en el diseo contractualEl monto de la Inversin es clasifi-
catorio porque a partir de un anlisisde los resultados se observ que enlos contratos cuyo monto en la inver-sin es mayor, hay mayor probabili-dad de que se presenten alianzas en-tre empresas oferentes, lo cual aumen-ta las posibilidades de que se haga unamala seleccin, porque la empresa ele-gida, aunque fuera aquella que presen-t unos costos menores puede no arro-jar los mejores resultados en cuanto ala calidad del bien o servicio ofrecido.
Retomando la ruta eficiente conjun-tamente con el modelo estadstico, laanterior afirmacin conduce tambin aque se pueden tener tendencias expl-citas respecto a la estructura de merca-do, pues dependiendo del nmero deempresas en licitacin, se observ quea mayor monto de la inversin, las pro-
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 47
babilidades de que se de una relacin
de monopolio o duopolio son mayores.
Riesgo de ejecucin del contratoEl riesgo de ejecucin es una va-
riable clasificatoria porque intenta cap-
tar el riesgo en que se incurre en el
proceso de ejecucin de un contrato.
Nmero de CompromisosEs riesgoso para un contrato el
nmero de nmero de compromisos,
porque entre ms compromisos impli-
que el objeto, ms costoso es nego-
ciar un contrato, dado que el ambiente
se hace ms complejo, por lo tanto la
probabilidad de que un contrato sea
incompleto es mayor, lo cual llevara a
adoptar mecanismos contra el oportu-
nismo, con el fin de disminuir ineficien-
cias que reduzcan la calidad de los ser-
vicios prestados por la empresa. Refi-
rindonos a lo que plantea Gorbaneff
(2002, Pg. 13), se podra decir que el
hecho de que el ambiente sea ms com-
plejo, hace que los agentes traten de
ahorrar los costos de transaccin ex-
ante y por lo tanto disminuyen la com-
pletitud.
Adicin de valor del contratoUna variable importante para de-
terminar el riesgo en la ejecucin de
un contrato es la posibilidad de adi-
cionar el valor del contrato; a este res-
pecto se abren incentivos a una con-
ducta oportunista en razn a la incom-
pletitud intrnseca de todos los con-
tratos; en virtud de este problema, lo
relevante no es el precio de la oferta,
ni la capacidad tcnica, sino la reputa-
cin del contratista, dado que estopodra establecer un ambiente de co-
operacin.
Diseo del contratoEl diseo del contrato es una varia-
ble relevante dentro del riego de ejecu-
cin del contrato, porque el anlisis de
sta implica tambin el anlisis de la fre-
cuencia y el monto de la inversin, por-
que en conjunto estas dos determinan
la mejor estructura de gobernacin del
contrato. Cuando la gobernacin del
contrato no corresponde a la que de-
biera ser, dada la frecuencia y la inver-
sin, se dice que el contrato est mal
diseado, es decir, est incompleto y
en el caso contrario, cuando la gober-
nacin del contrato corresponde a la
que debiera ser, se dice que el contrato
est bien diseado.
4.1.2 Las variables que no clasifican
a los contratos en Emcali
Como se dijo anteriormente, para
un anlisis de la eficiencia de una em-
presa son tan importante las variables
que clasifican a los contratos entre
bien y mal diseados, como aquellas
que no logran este propsito. En este
documento las variables que no clasi-
fican a los contratos son aquellas cuyo
p- valor supera a 0.05, porque esto im-
plica que la variable no tiene signifi-
cancia estadstica para diferenciar los
contratos entre los dos grupos de an-
lisis: los bien diseados y aquellos que
presentan fallas. Un anlisis de este
ltimo conjunto de variables no es re-
levante desde el punto de vista esta-
dstico, pues al carecer de significan-
48
cia no entran en el modelo. No obs-
tante la confianza que se tenga en la
tcnica estadstica, el hecho que una
variable no entre significativamente en
el modelo, implica que no est cum-
pliendo con el propsito para el que
fue introducida en el contrato, que en
trminos econmicos significa reducir
los costos de transaccin.
Las variables que no lograron cla-
sificar los contratos son las siguien-
tes: Tiempo de garanta en meses
Duracin del contrato
Empresas en licitacin
Valor plizas
Riesgo legal
4.2 Dificultades del diseo
contractual en los
procesos de outsourcingen Emcali
En esta seccin se demostrar que
en la empresa Emcali existen contratos
mal diseados en el aspecto econmi-
co, esto implica que existe una dife-
rencia entre en el diseo contractual a
nivel econmico y a nivel jurdico. Un
contrato est bien diseado legalmen-
te cuando es conforme a las leyes que
lo rigen y no es factible encontrar un
contrato sin estas caractersticas den-
tro de una organizacin pblica; no
obstante el correcto diseo legal de
un contrato, s es factible que estos
fallen en el reparto econmico de los
beneficios, esto es as porque no es
posible prever todas las contingencias
futuras que rodean un contrato, lo cual
da pie al oportunismo de una de las
partes.
Para evaluar si hay un mal diseo
contractual en el aspecto econmico en
Emcali, es preciso identificar las activi-
dades econmicas susceptibles de
subcontratacin en esta organizacin,
lo cual se presentar en el Cuadro N. 4.
ANLISIS DEL DISEO DE LOS CONTRATOS EN EL PROCESO DE SUBCONTRATACIN DE LAS ORGANIZACIONES ...
- Vigilancia.
- Mantenimiento de programas comercia-
les y administrativos.
- Actualizacin contable.
- Grabacin y verificacin de registros.
- Concertaciones con la comunidad.
- Atencin al cliente.
- Servicio de monitoreo.
- Realizacin de avalu comercial.
- Reparacin, mantenimiento y desarrollo
de software.
- Auditoria externa de estados financieros.
- Aseo.
- Recaudo de telfono pblico.
- Mantenimiento preventivo de plantas
elctricas.
- Mantenimientos de armarios de distribu-
cin telefnica.
- Suministro de bateras.
- Arrendamiento canal de Internet.
- Mantenimiento de lneas telefnicas.
- Soporte tcnico.
- Reparacin de transformadores.
- Inspeccin termogrfica para detectar
daos en la red matriz.
- Arrendamiento de subestacin.
- Reconexin y suspensin de energa.
- Adecuacin de edificio de la subestacin.
- Suministro de sulfato de aluminio.
- Reparacin de colector.
- Suministro de medidores volumtricos.
- Suministro de cal.
- Deteccin de fraudes en acueducto.
- Restitucin de vas y andenes por daos
en las instalaciones.
- Soporte y mantenimiento correctivo de
equipo de red.
- Investigacin de mercadeo.
- Manejo de inventario.
- Suministro de partes para actualizar red.
- Construccin de red telefnica.
CUADERNOS DE ADMINISTRACIN/ UNIVERSIDAD DEL VALLE/ N 35/ ENERO - JUNIO DE 2006 49
- Alquiler de equipos para mejorar servicio
de Internet.
- Mantenimiento y restauracin de equipo
de computo.
- Suministro de cables telefnicos.
- Entrega de correspondencia.
- Asesora jurdica.
- Limpieza de sumideros.
- Reparacin de redes de alcantarillado.
- Cancelacin de fraudes de acueducto.
- Reparacin de daos en la red matriz de
acueducto.
- Suministro de energa.
- Asesoria legal en contratacin.
- Orientacin a clientes sobre el uso racio-
nal del agua.
- Determinacin del valor de cada kw/h.
- Cambio de tuberas.
- Atencin de procesos jurdicos.
- Servicio de apoyo.
- Estudio de resistencia ssmica.
- Suministro de mdems.
- Adecuacin, reparacin y mantenimien-
to de edificios.
- Suministro de equipo electrnico de se-
guridad.
- Suministro de gasolina.
- Adquisicin de computadores.
- Soporte en red corporativa.
- Preparacin y elaboracin de declaracio-
nes de renta.
- Suministro de repuestos.
- Lectura de medidores.
- Reparto de facturas de servicio pblico.-
Fumigacin de plantas.
- Recuperacin de equipos.
- Canalizacin y elaboracin de cmaras.
- Medicin de calidad del agua.
Cuadro N. 4 Actividades externalizadas por Emcali. Elaboracin propia,
con base en el objeto de los contratos analizados de la muestra.
En la anterior tabla se presentan
las actividades que se subcontrataron,
lo que se trata de demostrar es que en
este proceso hubo contratos mal dise-
ados.
El Cuadro N. 5 recoge informacin
sobre el diseo contractual, ste se
divide en 4 columnas y 5 filas; las filas
muestran las estructuras de gobierno
de los contratos: gobernacin de mer-
cado, trilateral, bilateral y unificada. Por
su parte, en las columnas se presen-
tan los contratos que fueron realiza-
dos, de aquellos los que estuvieron
errados o bien diseados segn la ruta
eficiente, y por ltimo, aquellos que
debieron ser coordinados por deter-
minada estructura pero estuvieron erra-
damente ubicados dentro de otra go-
bernacin
Realizados Errados Bien Diseados Necesarios
Mercado 119 86 33 53
Trilateral 0 0 0 55
Bilateral 79 42 37 80
Unificada 0 0 0 10
Total 198 128 70 198
Cuadro N. 5: Fuente Elaboracin propia
50
En el cuadro se muestran los 198
contratos de la muestra. El estudio
arroja que hubo un total de 128 con-
tratos mal diseados, mientras que en
la tercera columna se observa que 70
contratos s siguieron la ruta eficiente.
En la ltima columna se presentan el
nmero de contratos que debieron
pertenecer a una estructura de gober-
nacin especfica para que fueran eje-
cutados eficientemente.
Para verificar que algunos contra-
tos estuvieron mal diseados, debe
analizarse la estructura de gobernacin
de los contratos, lo cual implica obser-
var el tipo de inversin, la frecuencia
con que se realiza la transaccin, la
incertidumbre y el derecho contractual
empleado, esto es, analizar la ruta efi-
ciente de los rboles de decisin pre-
sentada en los grficos 1, 2 ,3 y 4.
Una vez revisados todos estos as-
pectos se encontr que de la muestra
119 contratos se elaboraron bajo la es-
tructura de gobernacin de mercado
coordinada por el sistema de precios,
de los cuales slo 33 se encuentran bien
diseados dentro de esta estructura y
otros 20 se encuentran en otras coordi-
naciones debiendo estar dentro de la
estructura del sistema de precios, y 66
contratos estn localizados dentro de
una estructura de gobernacin inefi-
ciente. La revisin no arroj ningn
contrato diseado dentro de la estruc-
tura de gobernacin trilateral, sin em-
bargo, el anlisis de los contratos acor-
de al objeto, tipo de inversin y dems
aspectos que deben tenerse en cuenta,
55 contratos del total de la muestra re-
quieren de ste tipo de gobernacin.
Al continuar la revisin de los con-
tratos se encontr que 79 de ellos es-
tuvieron diseados bajo la coordina-
cin de la gobernacin bilateral, de los
cuales 37 siguieron la ruta eficiente,
los restantes 42 contratos estuvieron
mal diseados. El anlisis de la mues-
tra evidenci que 80 contratos reque-
ran de la estructura bilateral, y dado
que slo 37 se efectuaron bajo esta
ruta eficiente, hubo 43 contratos que
debiendo pertenecer a la coordinacin
bilateral fueron celebrados en su gran
mayora bajo la estructura de gober-
nacin de mercado
En la muestra se busc si haba
actividades que merecan una estruc-
tura de gobernacin unificada, es de-
cir, actividades que no se deban sub-
contratar, sin embargo se encontr que
en todas las actividades hubo subcon-
tratacin, cuando la ruta eficiente su-
gera que 10 procesos de los que fue-
ron subcontratados debieron ser rea-
lizados directamente por la empresa y
no encargar a otras entidades el sumi-
nistro de esos servicios.
4.2.1 Las Consecuencias del mal
diseo de los contratos
La teora sugiere que el problema
central de un mal diseo contractual
redunda en el surgimiento de costos
de transaccin; como se sabe estos
costos se evidencian