Post on 09-Jul-2020
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
Analyse van manufacturing strategieën en supply chain praktijken, België versus Europa.
ACADEMIEJAAR 2005-2006
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de Toegepaste Economische Wetenschappen.
Arnout Seghers
Onder leiding van
Prof. dr. ir. A. Vereecke
II
Permission
III
Woord vooraf
Voor het tot stand komen van deze thesis zou ik graag mijn dank willen betuigen aan enkele
personen. In de eerste plaats zou ik de bedrijven die meegewerkt hebben aan mijn onderzoek
willen bedanken. Deze bedrijven waren zo vriendelijk om even de tijd te nemen om de IMSS IV
vragenlijst naar best vermogen in te vullen. Uiteraard wil ik ook Filip Goeman en professor dr. ir.
A. Vereecke bedanken, die me in het ganse proces begeleid hebben. Vooral Filip heeft mij bij de
gegevensinzameling met raad en daad bijgestaan. Ten slotte wil ik nog mijn ouders bedanken
voor het nalezen van mijn thesis.
IV
Inhoudsopgave
Woord vooraf III
Inhoudsopgave IV
Gebruikte afkortingen VII
Lijst van figuren en tabellen VIII
Algemene inleiding 1 DEEL I: De supply chain 3 Hoofdstuk 1: Supply chain management 3
1.1 Inleiding 3
1.2. Definitie supply chain en supply chain management 3
1.3. Het bullwhip-effect 6
1.3.1 Oorzaken van het bullwhip-effect 7
1.3.2 Eliminatie van het bullwhip-effect 9
1.4. Soorten supply chains 11
1.5. Waarom supply chain management noodzakelijk is 12
1.6. Besluit 12
Hoofdstuk 2: Integratie, outsourcing en partnerships 14
2.1 Inleiding 14
2.2 Integratie 14 2.3 De competentie gebaseerde theorie 18 2.4 Outsourcing 21
2.4.1 Sourcing opties 22
2.4.2 Voordelen en risico’s van outsourcing 24
V
2.5 Soorten samenwerkingsverbanden en partnerships 27 2.5.1 Definitie partnership 30
2.5.2 Voor- en nadelen van een partnership 31
2.5.3 Voorwaarden om partnerships te doen slagen 32
2.6 Het partnershipmodel 33
DEEL II: Manufacturing strategieën 37
1.1 Inleiding 37
1.2 Competitieve prioriteiten 37
1.3 Materiaalbeheer 40
1.4 Types van productieprocessen 42
1.5 Ontkoppelpunt en positioneringstrategie 44
1.5.1 Postponement 45
1.5.2 Mass customization 47
1.5.3 Modulariteit 48
1.5.4 Besluit 49
DEEL III: Het onderzoek 50
1.1 Inleiding 50
1.2 International Manufacturing Strategy Survey (IMSS) 50
1.3 Onderzoeksmethode 52
1.3.1 Onderzoeksvraag 52
1.3.2 Populatie en steekproef 53
1.3.3 Methoden van gegevensverzameling 56
1.3.4 Gegevensverwerking 61
1.4 Resultaten en interpretaties 63
1.4.1 Het bullwhip-effect (bijlage 5) 64
VI
1.4.2 ‘Informatie-uitwisseling’ (bijlage 6) 65
1.4.3 Outsourcing (bijlage 7) 67
1.4.4 Samenwerkingsverbanden (bijlage 8) 68
1.4.5 Criteria voor de selectie van de leveranciers (bijlage 9) 71
1.4.6 Competitieve prioriteiten (bijlage 10) 72
1.4.7 Mass customization, postponement en modulariteit (bijlage 11) 76
1.4.7.1 Procestype 77
1.4.7.2 Positioneringstrategie 78
1.4.7.3 Voorraadniveau 78
1.4.7.4 Productcustomisatie 79
1.4.7.5 Push of pull 80
1.4.7.6 Besluit 81
Algemeen besluit 83
Lijst van geraadpleegde werken X Bijlagen XV
VII
Gebruikte afkortingen
BPO: Business Process Outsourcing
CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
EDI: Electronic Data Interchange
EDLP: Everyday Low Pricing
IMSS IV: International Manufacturing Strategy Survey IV
MRP: Material Requirements Planning
VMI: Vendor Managed Inventory
VIII
Figuren en Tabellen
DEEL I: De supply chain Figuren: Figuur I.1.1: De goederen- en informatiestroom in een supply chain (eigen werk) 5
Figuur I.2.1: Integratie van de supply chain, Stevens, 1989, blz. 19 16
Figuur I.2.2: De waardeketen, Porter, 1985 19
Figuur I.2.3: Sourcing opties, Jennings, 1996, blz. 393 22
Figuur 1.2.4: Partnerships, Dwyer en Tanner, 2001, blz.37 29
Figuur I.2.5: Het partnershipmodel, Lambert, Emmelhainz en Gardner, 1996, blz. 4 34
Tabel: Tabel I.2.1: Voordelen en risico’s van outsourcing (eigen werk) 24
DEEL II: Manufacturing strategieën Figuren: Figuur II.1: Werking van het Kanbansysteem, Van Dierdonck en Vereecke,
1994, blz. 385 41
Figuur II.2: De plaats van het ontkoppelpunt, Naylor et al, 1999, blz. 113 45
DEEL III: Het onderzoek Figuren: Figuur III.1: Aantal ondervraagde ondernemingen per land (eigen werk) 55
Figuur III.2: Opvangen van vraagfluctuaties (eigen werk) 67
Figuur III.3: Coördinatie met leveranciers (eigen werk) 70
Figuur III.4: Coördinatie met klanten (eigen werk) 71
Figuur III.5: Competitieve prioriteiten in Europa (eigen werk) 74
IX
Figuur III.6: Manufacturing prestaties (eigen werk) 76
Figuur III.7: Positioneringstrategie (eigen werk) 78
Figuur III.8: Voorraden (eigen werk) 79
Figuur III.9: Productieplanning systemen (België) (eigen werk) 80
Figuur III.10: Productieplanning systemen (Europa) (eigen werk) 80
Tabellen:
Tabel III.1: Type deelnemende ondernemingen (eigen werk) 54
Tabel III.2: Europese order winners (eigen werk) 73
Tabel III.3: Procestypes in Europa (eigen werk) 77
1
Algemene Inleiding
In de jaren ’80 en ’90 hebben ondernemingen nieuwe manufacturing strategieën en
technologieën ontdekt die hen toelieten om kosten te reduceren en beter te concurreren in
verschillende markten. Strategieën zoals Total Quality Management, MRP en Kanban systemen,
modulariteit, postponement en mass customization werden heel populair. Grote hoeveelheden
resources werden dan ook geïnvesteerd in de implementatie van deze strategieën. In de laatste
jaren echter is gebleken dat veel bedrijven hun productiekosten tot het praktische minimum
hebben gereduceerd. Veel van deze bedrijven zien in dat effectief supply chain management de
volgende stap is die zij dienen te nemen om hun competitiviteit verder uit te breiden.
Ondernemingen bereiken effectief supply chain management wanneer ze erin slagen alle
opeenvolgende schakels uit de bedrijfskolom te laten samenwerken zoals één geoliede machine.
Aangezien zowel effectief supply chain management als kostenreducerende manufacturing
strategieën cruciaal zijn voor het voortbestaan van de onderneming, hebben beide onderwerpen
veel aandacht gekregen in de literatuur. Het was voor mij dan ook een uitdaging om uit deze
literaire werken enkele essentiële begrippen en fenomenen te synthetiseren.
Deze thesis bestaat uit drie delen, twee delen literatuurstudie en één deel bespreking van mijn
empirisch onderzoek. In het eerste hoofdstuk van deel I geef ik een definitie van supply chain
(management), bespreek ik wat het bullwhip-effect is, welke soorten supply chains er bestaan en
waarom supply chain management noodzakelijk is. Het tweede hoofdstuk van deel I handelt over
de begrippen integratie, outsourcing en partnerships. Ik bespreek achtereenvolgens welke
verschillende soorten en niveaus van integratie er tussen de leden van de supply chain kunnen
bestaan, wat outsourcing is en wat het met zich meebrengt, welke soorten
samenwerkingsverbanden er bestaan en hoe partnerships tot stand komen.
Deel II beschrijft enkele populaire manufacturing strategieën. Ten eerste worden er enkele
voorbeelden van competitieve prioriteiten besproken en wordt het verschil tussen order winners
en ‘qualifiers' verduidelijkt. Ten tweede wordt aangegeven hoe de planning van het materiaal
2
verloopt op basis van een MRP en een Kanbansysteem. In een derde paragraaf overloop ik enkele
fundamentele types van productieprocessen. Tenslotte worden ook de begrippen postponement,
modulariteit en mass customization verklaard.
In deel III geef ik de conclusies en interpretaties van mijn empirisch onderzoek. Op basis van de
IMSS IV enquête heb ik namelijk 32 Belgische ondernemingen uit de metaalverwerkende sector
ondervraagd. Dezelfde enquête werd ook uitgevoerd in 12 andere Europese landen. Aangezien ik
ook over deze gegevens kon beschikken, heb ik een vergelijking kunnen maken tussen België en
Europa. Ik ben systematisch nagegaan op welke vlakken de Belgische metaalverwerkende
ondernemingen significant verschillen van de Europese.
3
Hoofdstuk 1: Supply chain management 1.1 Inleiding
De interesse in het begrip supply chain management is alsmaar toegenomen sinds 1980.
Vanaf toen begon men in te zien tot welke voordelen intensieve samenwerking tussen bedrijven
kon leiden. Enkele van de voornaamste redenen voor de toegenomen interesse zijn: de
toegenomen neiging van de ondernemingen om productie en diensten uit te besteden, de
vaststelling dat de consument veeleisender geworden is en de steeds toenemende competitie.
Bovendien wordt er niet langer op niveau van individuele bedrijven geconcurreerd maar op
niveau van de keten. Tegenwoordig is een efficiënte en goed uitgebalanceerde supply chain één
van de voornaamste manieren om een strategisch voordeel te behalen. Het is echter geen sinecure
om een supply chain te managen. De juiste supply chain strategie hangt immers af van een aantal
factoren.
De toename in productvariëteiten, kortere levenscyclussen van de producten, outsourcing,
strengere kwaliteitseisen en de continue veranderingen in (informatie)technologieën hebben hun
weerslag op de keten. In dit hoofdstuk wordt er eerst besproken wat een supply chain en wat
supply chain management is. Ten tweede wordt er uitgelegd wat het bullwhip-effect inhoudt en
welke gevolgen dit effect kan hebben. Tenslotte komt in dit hoofdstuk aan bod welke soorten
supply chains er bestaan en waarom supply chain management noodzakelijk is.
1.2. Definitie supply chain en supply chain management
Door de jaren heen zijn er heel wat definities over supply chain en supply chain management
verschenen. Lummus en Vokurka geven in hun artikel een samenvattende definitie. “Een supply
chain bevat alle inspanningen die geleverd worden voor het produceren en distribueren van een
finaal product van begin tot eind van de keten, van de eerste leverancier tot de eindconsument.
Deze inspanningen kunnen opgedeeld worden in vier processen: plannen, aankopen, produceren
en distribueren. Het managen van alle processen en stromen in de keten om tot een naadloos
DEEL I: De supply chain
4
aansluitende keten van bedrijven te komen, wordt supply chain management genoemd. Het
verbindt alle partners in de supply chain, zowel de departementen binnen een organisatie als de
externe partners. Het hele proces moet gezien worden als één systeem (Lummus en Vokurka,
1999, blz. 11)”.
Andere definities leggen meer de nadruk op het kostenaspect. “Supply chain management is een
reeks vaardigheden die gebruikt worden om op een efficiënte manier leveranciers, fabrikanten,
groot- en klein handelaars te integreren. De integratie gebeurt op een zodanige manier dat de
producten worden geproduceerd en gedistribueerd in de juiste hoeveelheden, op het juiste
moment, in de juiste locaties en tegen minimale systeemwijde kosten. Met minimale
systeemwijde kosten wordt bedoeld dat de kosten van het hele systeem moeten worden
geminimaliseerd, gaande van transport- en distributiekosten tot de kosten voor de opslag van
grondstoffen, halfafgewerkte producten en afgewerkte producten (Simchi-Levi D., Kaminsky P.
en Simchi-Levi E., 2002, blz.1)”.
Het streven naar kostenreducties wordt genoodzaakt door de alsmaar toenemende (globale)
concurrentie. De consument krijgt op die manier meer en meer macht, hij wordt dus veeleisender.
Om tot een consumentgerichte aanpak te komen is goed supply chain management een
noodzakelijke voorwaarde (Gunasekaran et al, 2001, blz. 71).
Een bedrijf is meestal geen op zich staand gegeven, maar staat in contact met andere bedrijven,
met klanten en met leveranciers. De typische vorm van een supply chain wordt voorgesteld in
figuur I.1.1 De leverancier levert grondstoffen aan de fabrikant. De fabrikant produceert goederen
voor de groothandelaar. De groothandelaar verkoopt deze goederen door aan de kleinhandelaar,
die ze uiteindelijk aan de consument verkoopt.
Door deze keten lopen twee stromen: een goederenstroom en een informatiestroom. De
goederenstroom gaat van de leverancier naar de consument (= stroomafwaarts), de
informatiestroom gaat in tegenovergestelde richting (= stroomopwaarts). Enkel de kleinhandelaar
staat dus in direct contact met de eindconsument. We bekijken nu de situatie van de
groothandelaar. De groothandelaar ontvangt orders van de kleinhandelaar en plaatst orders bij de
fabrikant. Voor het bepalen van zijn ordergrootte, moet de groothandelaar een voorspelling
maken van de vraag van de kleinhandelaar. Als de groothandelaar geen toegang heeft tot de data
over de vraag van de eindconsumenten, moet hij zijn voorspelling baseren op de reeds geplaatste
orders van de kleinhandelaar. Aangezien de variabiliteit in de orders geplaatst door de
5
kleinhandelaar significant groter is dan de variabiliteit in de vraag van de eindconsumenten, is de
groothandelaar verplicht een grotere veiligheidsvoorraad aan te houden of een grotere capaciteit
te onderhouden dan de kleinhandelaar, als hij geen stockbreuk wil lijden. Dit effect zet zich
versterkt verder bij de fabrikant en de leverancier. Dit gebrek aan informatie-uitwisseling tussen
de leden van een supply chain kan leiden tot overtollige voorraden, lage klantenservice, gemiste
verkopen en onzekere productieplanning (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002,
blz.102).
(Figuur I.1.1: De goederen- en informatiestroom in een supply chain, eigen werk)
Doordat het vroeger belangrijk was dat een bedrijf controle had over zijn activa en het
economisch niet verantwoord was om informatie uit te wisselen, is de traditionele supply chain
ontstaan. In een traditionele supply chain is elk lid van de keten verantwoordelijk voor zijn eigen
voorraadbeheer, zijn eigen productie- en distributie-orderpolitiek. Bijgevolg moet ieder voor zich
Kleinhandelaar
Groothandelaar
Fabrikant
Leverancier
Eindconsument
Goederenstroom Informatiestroom
Order Levering
Order Levering
Order Levering
Order
6
het probleem oplossen van hoeveel besteld moet worden om aan de vraag van zijn klanten te
voldoen. Vertekeningen in de vraaginformatie kunnen zich makkelijker voordoen naarmate een
bedrijf zich stroomopwaarts bevindt, dit wil zeggen verder van de eindconsument. Zo is het
mogelijk dat seizoensschommelingen en voorspellingsfouten stroomopwaarts toenemen. Deze
storing in de vraaginformatie kan enorme gevolgen hebben voor bedrijven die een heel eind
verwijderd zijn van de eindconsument (Metters, 1997, blz. 89). Dit fenomeen wordt in de
literatuur het bullwhip, whipplash, whipsaw of Forrester effect genoemd en wordt in het volgende
punt verder besproken (Disney en Towill, 2003, blz. 200).
1.3. Het bullwhip-effect
De eerste academische beschrijving van het bullwhip-effect is van de hand van Forrester
(1961). Forrester toonde op empirische wijze aan dat, door een gebrek aan informatie-
uitwisseling de variabiliteit van de vraag toeneemt stroomopwaarts in de supply chain. Een
beschrijving van het bullwhip-effect vinden we ook terug bij Lee, Whang en Padmanabhan.
“Kleine fluctuaties in de marktvraag zetten zich versterkt door doorheen de keten en veroorzaken
grote vraagschommelingen stroomopwaarts in de keten. Ondernemingen hogerop in de supply
chain moeten ofwel grote voorraden aanhouden ofwel heel flexibel zijn, om een antwoord te
kunnen bieden op grote vraagfluctuaties (Lee et al, 1997, blz. )”.
Het bullwhip-effect werd later ook waargenomen door Hewlett-Packard en Procter & Gamble, bij
de supply chain van respectievelijk laserprinters en luiers. De beste illustratie van het bullwhip-
effect is het welbekende ‘Beer distribution game’ van Sterman. Dit is een spel waarbij de
deelnemers de hele supply chain van een biermerk simuleren. De deelnemers van het spel
(studenten, managers, analisten,…) spelen de rollen van klanten, kleinhandelaars,
groothandelaars en aanbieders van een populair biermerk. De deelnemers kunnen niet
communiceren met elkaar en baseren hun order beslissingen enkel op basis van de orders van de
volgende stroomafwaartse deelnemer. De orderpatronen vertonen éénzelfde, terugkerend beeld:
de vraagschommelingen bij een stroomopwaartse deelnemer (deelnemer die verder van de
eindconsument is verwijderd) zijn altijd groter dan die bij een stroomafwaartse deelnemer. Deze
versterkte vraagschommelingen kunnen toegeschreven worden aan de irrationele beslissingen van
de deelnemers. Stermans experimenten hebben aangetoond dat menselijk gedrag, zoals
7
misvattingen over voorraad en vraaginformatie, het bullwhip-effect kunnen veroorzaken
(Sterman en Senge P., 1990). Dankzij een gecomputeriseerde versie van de ‘Beer distribution
game’, heb ik deze effecten proefondervindelijk kunnen ervaren. “Wanneer de onderneming erin
slaagt het volledige bullwhip-effect te elimineren, dan kan de winst gemiddeld gesproken 15 tot
30% stijgen (Metters, 1997, blz. 91)”. Daarom is het belangrijk om de technieken en de
instrumenten te identificeren die ons zullen toelaten het bullwhip-effect onder controle te krijgen.
Om deze doelstelling te bereiken moeten we echter eerst de hoofdoorzaken van het bullwhip-
effect begrijpen.
1.3.1 Oorzaken van het bullwhip-effect We kunnen vijf grote oorzaken onderscheiden:
• het aanpassen van de ordergrootte aan de voorspelling van de vraag
• het werken met batches
• langere leveringstermijnen
• prijsfluctuaties
• aanbodtekort
(Lee et al, 1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.104)
Het aanpassen van de ordergrootte aan voorspelling van de vraag. De vraagvoorspelling is
vaak gebaseerd op het orderpatroon van de directe klant van het bedrijf en niet op dat van de
eindconsument. Op basis van de voorspelde vraag van de directe klant gaat het bedrijf op zijn
beurt een order plaatsen dat aan de toekomstige vraag moet kunnen voldoen en dat de
veiligheidsvoorraad op peil moet houden. Een belangrijke eigenschap van alle
vraagvoorspellingstechnieken is echter dat de vraagvoorspelling continu wordt aangepast als de
nieuwe dagelijkse vraaggegevens beschikbaar worden. Door deze continue aanpassing van de
voorspelde vraag zal ook de ordergrootte fluctueren, wat op zijn beurt zorgt voor een grotere
variabiliteit in de supply chain (Lee et al, 1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en
Simchi-Levi E., 2002, blz.104).
Gebruik van batches. Als bij een bedrijf een order geplaatst wordt, gaat dit bedrijf meestal niet
onmiddellijk zelf een order plaatsen bij zijn leverancier. Men gaat wachten tot men een aantal
8
orders samen kan bestellen of men bestelt periodiek. Dit zorgt ervoor dat ordercyclussen
ontstaan. Stel dat een bedrijf wekelijks bij zijn leverancier een bestelling plaatst. Dit zorgt bij de
leverancier voor een piek in de vraag op de dag van de bestelling, terwijl de rest van de week de
vraag van dit bedrijf nul blijft. Bijgevolg heeft de leverancier te maken met een grotere
variabiliteit in de vraag dan zijn klant. Het bestellen in batches heeft een aantal redenen. Ten
eerste zijn de bestelkosten voor de meeste bedrijven vast en onafhankelijk van de
bestelhoeveelheid. De bestelkosten kunnen dus geminimaliseerd worden door alleen grote
batches te bestellen. Ten tweede zijn er de transportkosten. Men zal liever een volle vrachtwagen
bestellen, dan één die maar half gevuld is. De kosten om een vrachtwagen te laten rijden zijn
quasi even groot of hij nu volledig gevuld is of niet. Ook het fenomeen dat verkopers vaak
geëvalueerd worden op het einde van een kwartaal of jaar, zorgt voor pieken in de vraag bij de
leverancier. Door het feit dat de ordercyclussen van de verschillende klanten elkaar overlappen -
orders worden vaak op hetzelfde moment geplaatst - wordt de variabiliteit nog groter (Lee et al,
1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.104).
Langere leveringstermijnen. Veel bedrijven berekenen hun (her)bestelpunt en
veiligheidsvoorraad op basis van de leveringstermijnen. Ze vermenigvuldigen namelijk de
schattingen van het gemiddelde en de standaard deviatie van de dagelijkse vraag met de
leveringstermijn. Langere leveringstermijnen zorgen bij een kleine wijziging in de schattingen
van de vraag tot een substantiële wijziging in de ordergrootte. Dit leidt op zijn beurt tot een
stijging in de variabiliteit van de vraag (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002,
blz.102).
Prijsfluctuaties. Er worden in de bedrijfswereld heel wat kortingen toegestaan, enkele
voorbeelden zijn hoeveelheidkortingen, coupons en rabatten. Deze hebben allen hun invloed op
de prijs. Ook indirect, via afspraken tussen koper en verkoper, wordt de prijs beïnvloed door het
vastleggen van afbetalingen, speciale kortingen en door voorwaarden verbonden aan de prijs.
Deze prijsverminderingen zetten de klant ertoe aan grotere hoeveelheden aan te kopen dan hij
eigenlijk nodig heeft. Het consumptiepatroon van de klant is dan ook minder grillig dan zijn
orderpatroon. Als de prijs later opnieuw gaat stijgen wordt de opgeslagen voorraad immers eerst
aangesproken voor opnieuw een order wordt geplaatst. Het is voor de klant rationeel om gebruik
te maken van deze prijsverminderingen, als de kost van het aanhouden van de voorraad kleiner is
9
dan het prijsvoordeel (Lee et al, 1997, blz. 95 en Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi
E., 2002, blz.104).
Aanbodtekort. Als er voor een bepaald product een aanbodtekort is, gaat de producent zijn
producten vaak distribueren op basis van de bestelde hoeveelheid. Als het totale aanbod de totale
vraag slechts voor 50% dekt, dan krijgen ook de klanten maar 50% van hun bestelde hoeveelheid
(rantsoenering). Als er een aanbodtekort is en de klant weet dat de producent het principe van
rantsoenering toepast, is het niet onwaarschijnlijk dat die klant een grotere hoeveelheid gaat
bestellen dan hij in werkelijkheid nodig heeft, zodat hij toch krijgt wat hij eigenlijk wilde
bestellen. Dit ‘gokken’ draagt bij tot het bullwhip-effect. Wanneer de periode van aanbodtekort
gedaan is, valt de klant terug op zijn normale bestelhoeveelheid. Dit leidt echter tot vertekeningen
en variaties in de vraagvoorspellingen van de leverancier. Een andere oplossing voor de klant is
het plaatsen van een order bij verschillende leveranciers, het product wordt dan effectief gekocht
bij degene die het snelst kan leveren. De orders bij de andere leveranciers worden dan uiteraard
geannuleerd. Dit zorgt ervoor dat de leverancier niet goed kan inschatten wat nu de werkelijke
vraag naar zijn product is en kan tot gevolg hebben dat de leverancier gaat investeren in onnodige
capaciteit en voorraad, wat een grotere kost met zich meebrengt (Lee et al, 1997, blz. 95 en
Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.104).
1.3.2 Eliminatie van het bullwhip-effect Nu de oorzaken van het bullwhip-effect besproken zijn, is het mogelijk een aantal suggesties aan
te reiken om het bullwhip-effect te elimineren. We bespreken hier vier mogelijke oplossingen:
• het verminderen van onzekerheid
• het verminderen van variabiliteit
• het verkorten van leveringstermijnen
• het aangaan van strategische partnerships
(Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.110)
Onzekerheid verminderen. Door iedere deelnemer van de supply chain te voorzien van
complete informatie over de eigenlijke vraag van de eindconsument, wordt het bullwhip-effect
enorm verminderd. Deze centralisatie van de vraaginformatie kan het bullwhip-effect echter niet
10
volledig elimineren. Zelfs als iedere deelnemer van de supply chain dezelfde vraaginformatie
hanteert kan het bullwhip-effect zich voordoen doordat de deelnemers verschillende
voorspellingsmethodes en aankooppraktijken kunnen gebruiken (Simchi-Levi D., Kaminsky P.
en Simchi-Levi E., 2002, blz.109).
Variabiliteit verminderen. Als men de variabiliteit in de vraag van de eindconsument kan
verminderen, dan zal de variabiliteit in de vraag van de kleinhandelaar ook verminderen. Men
kan deze eerste variabiliteit verlagen door bijvoorbeeld het gebruik van de ‘Everyday Low
Pricing’ (EDLP) strategie. Bij deze strategie biedt de kleinhandelaar zijn product aan tegen één
consistent lage prijs, eerder dan gebruik te maken van een normale prijs met periodieke
prijspromoties. Op deze manier worden de, door de prijspromoties veroorzaakte schommelingen
in de vraag van de eindconsument, geëlimineerd. (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi
E., 2002, blz.109).
Leveringstermijn verkorten. Bij de oorzaken van het bullwhip-effect hebben we het negatieve
effect van langere leveringstermijnen besproken. De leveringstermijn bestaat uit twee
componenten. Ten eerste is er tijd die nodig is om het product te produceren en te verzenden.
Deze kan men verminderen door het gebruik van de ‘cross-docking’ techniek. Bij deze techniek
worden goederen continu getransporteerd van leveranciers over opslaglocaties naar de
eindconsument. De goederen liggen echter zelden langer dan 10 tot 15 uren opgeslagen in de
opslagplaatsen. Ten tweede is er de tijd die nodig is om de orderinformatie te verwerken. Deze
tijd kan men verminderen door het gebruik van Electronic Data Interchange (EDI) systemen
(Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.109-110). EDI is een inter-
organisationeel systeem dat handelspartners toelaat om gestructureerde handelsinformatie
elektronisch uit te wisselen. Deze computersystemen zijn op telecommunicatie gebaseerd en
worden door twee of meer organisaties gebruikt (Iacovou et al, 1995, blz. 466). De potentiële
voordelen van een EDI-systeem kan men opdelen in directe en indirecte voordelen. De directe
voordelen zijn de dalende transactiekosten en de hogere informatiekwaliteit. Deze voordelen
behaal je zelfs zonder sterk geïntegreerd systeem. De indirecte voordelen worden enkel behaald
door sterk geïntegreerde systemen. Deze voordelen zijn een betere consumentenservice, een
hogere operationele efficiëntie en verbeterde relaties tussen de bedrijven (Iacovou et al, 1995,
blz. 468).
11
Strategische partnerships. Het bullwhip-effect kan geëlimineerd worden door het aangaan van
strategische partnerships. (infra blz. 27) Vendor Managed Inventory (VMI) is een voorbeeld van
een partnership waarbij de fabrikant zijn voorraad, die bij de groothandelaar opgeslagen ligt, zelf
managet. De fabrikant beslist dus zelf hoeveel voorraad hij aanhoudt en welke hoeveelheid hij
elke periode levert aan de groothandelaar. Aangezien de fabrikant in dit geval niet afhankelijk is
van de geplaatste orders van de groothandelaar, wordt het bullwhip-effect hier volledig
geëlimineerd. ‘Consignment stock’ is een soort VMI-partnership waarbij de leverancier eigenaar
blijft van de goederen die hij levert totdat ze in het productieproces van de fabrikant worden
opgenomen (Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi E., 2002, blz.110 en 155).
1.4. Soorten supply chains
Men kan vier categorieën supply chains onderscheiden. Deze categorieën zijn de efficiënte,
de risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain.
De efficiënte supply chain. Dit is een supply chain met als voornaamste doel het reduceren van
de kosten. Enkele voorbeelden van hoe men deze kostenefficiëntie kan realiseren zijn het
vermijden van activiteiten die geen waarde toevoegen, het gebruik maken van schaalvoordelen,
het toepassen van optimalisatietechnieken op de capaciteitsbenutting en het uitwisselen van
informatie op een efficiënte en accurate wijze (Lee, 2002, blz. 113 & Naylor et al, 1999, blz.
110).
De risicomijdende (risk-hedging) supply chain. Door het poolen en delen van middelen kan het
voorraadrisico gedeeld worden. Bijvoorbeeld in plaats van dat ieder bedrijf een eigen
veiligheidsvoorraad aanhoudt, kan een gezamenlijke veiligheidsvoorraad aangelegd worden (Lee,
2002, blz. 113).
De reactieve (responsive) supply chain. Dit is een supply chain die zich richt op flexibiliteit en
daardoor snel kan reageren op wijzigende behoeften van de consument. Hierbij wordt gebruik
gemaakt van make-to-order en mass customization technieken (Lee, 2002, blz. 114 & Naylor et
al, 1999, blz. 111).
De flexibele (agile) supply chain. Deze supply chain combineert de sterke punten van de
reactieve en de risicomijdende supply chain. Ze heeft zowel de mogelijkheid om in te spelen op
de wijzigende behoeften van de consument (front end) als dat ze het risico van voorraadstoringen
kan minimaliseren (back end) (Lee, 2002, blz. 114).
12
1.5. Waarom supply chain management noodzakelijk is
Een eerste reden waarom supply chain management noodzakelijk is, komt omdat steeds
minder bedrijven volledig verticaal geïntegreerd zijn. Ze gaan vlugger op zoek naar leveranciers
die materiaal kunnen leveren met een hoge kwaliteit aan een lage kost in plaats van dit materiaal
zelf te produceren. Men volgt met andere woorden een outsource-strategie (infra blz. 21)
(Lummus en Vokurka, 1999, blz. 12).
Een andere reden die men kan aanhalen is dat het maximaliseren van één departement of functie
kan leiden tot een minder dan optimale gebruikmaking van de andere departementen of functies.
Het is namelijk zo dat een beslissing in één departement een invloed kan hebben op een ander lid
van de keten. Supply chain management is dan ook nodig omdat men tegenwoordig niet op het
niveau van het bedrijf concurreert, maar op het niveau van de keten. Diegene die het best de
keten kan managen, zodat die sterk geïntegreerd wordt, zal de sterkste competitieve positie halen
(Lummus en Vokurka, 1999, blz. 11).
Een derde reden is de competitie. Door de globalisering heeft een bedrijf veel meer
opportuniteiten waar op ingespeeld kan worden. Bovendien vereist een consumentgerichte
benadering een goede supply chain (Gunasekaran et al, 2001, blz. 71). Immers de behoeften van
een klant kunnen wijzigen in de tijd. De klant zal meest waarschijnlijk aankopen bij de producent
waarvan de goederen of diensten het best zijn wensen vervullen. Een bedrijf dat goed
samenwerkt met de andere bedrijven in de keten kan dan ook sneller inspelen op deze wijzigende
consumentenbehoeften dan de concurrenten (Lummus en Vokurka, 1999, blz. 12). De consument
is bovendien veeleisender geworden, hij wil op maat gemaakte goederen. Een bedrijf moet
daarom een goede afweging maken tussen de mate van customisatie en supply chain efficiëntie.
Men moet de goederen voldoende specifiek maken voor de klant zodat de consument niet naar de
concurrentie gaat lopen, maar men moet de producten echter nog gestandaardiseerd genoeg
houden zodat het mogelijk blijft ze te produceren aan een aanvaardbare kostprijs (Heikkilä, 2002,
blz. 747).
1.6. Besluit
Supply chain management blijkt de dag van vandaag enorm belangrijk. Ondernemingen die
niet efficiënt samenwerken zullen onvermijdelijk uit de markt gedreven worden. De traditionele
13
supply chain wordt langzaam maar zeker vervangen door meer flexibele strategieën die korter op
de bal spelen en de onzekerheden trachten te vermijden. Supply chain management gaat over het
integreren van alle activiteiten overheen de volledige keten. Gaande van activiteiten in verband
met grondstoffen over productie en distributie tot de finale consument. De hoofddoelstelling is
het reduceren van de voorraden binnen de keten, zodat ook de kosten dalen. Slecht supply chain
management veroorzaakt het bullwhip-effect. Kleine fluctuaties in de marktvraag zetten zich dan
versterkt door stroomopwaarts in de supply chain. Dit brengt extra kosten voor de keten met zich
mee. Deze kosten kunnen worden vermeden door middel van coördinatie en samenwerking
tussen de leden van de keten.
In dit hoofdstuk hebben we vier soorten supply chains besproken namelijk de efficiënte, de
risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain. Door de wijzigende
consumentenbehoeften vinden bedrijven het belangrijk om te innoveren. Om te innoveren is het
echter vaak noodzakelijk om de productieprocessen snel en gemakkelijk te kunnen aanpassen.
Vandaar dat de meeste ondernemingen dan ook streven naar de flexibele supply chain. Alles
wordt in het werk gesteld om de efficiëntie, de doorstroom van de goederen, de kwaliteit en de
consumententevredenheid te verhogen.
14
Hoofdstuk 2: Integratie, outsourcing en partnerships
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt er dieper ingegaan op de samenwerking tussen twee opeenvolgende
schakels van de bedrijfskolom. We bespreken eerst de soorten integraties die een onderneming
kan aangaan in de supply chain. De verschillende integratievormen kunnen op een soort
continuüm worden geplaatst. Aan het ene uiteinde van het continuüm staan de ondernemingen
die helemaal niet integreren met andere ondernemingen, aan het andere uiteinde staan de
ondernemingen die zowel sterk met hun leveranciers als met hun klanten samenwerken. Ten
tweede wordt de trend van de ondernemingen om alsmaar meer te gaan uitbesteden onder de loep
genomen. De meeste auteurs gebruiken, in hun verklaringen voor de toegenomen outsourcing,
steevast de termen ‘competitief voordeel’ en ‘kerncompetenties’. Volgens deze auteurs gaan
ondernemingen al hun activiteiten uitbesteden waarin ze geen competitief voordeel kunnen
behalen. De activiteiten waarin de onderneming wel een competitief voordeel heeft, behoren dan
tot diens kerncompetenties. Deze begrippen zijn echter vrij vaag en worden regelmatig
verkeerdelijk gebruikt. Het is dan ook noodzakelijk om eerst deze begrippen duidelijk te
omschrijven en te plaatsen binnen hun theoretische context. Daarna wordt er besproken welke
soorten outsourcing er bestaan, welke andere sourcing-opties een onderneming heeft en welke
voor- en nadelen outsourcing met zich meebrengt. Tenslotte bespreken we kort een aantal
vormen van samenwerkingsverbanden die een onderneming kan aangaan en worden enkele
redenen aangehaald waarom men al dan niet een partnership zou aangaan. Aan een partnership
zijn uiteraard ook voor- en nadelen verbonden. Men maakt dus best een goede voorafweging
alvorens men beslist met welk bedrijf men welke relatie wil aangaan.
2.2 Integratie
De klassieke businessorganisatie is gebaseerd op strikte functionele divisies en hiërarchieën.
Het is moeilijk een goed geïntegreerde, klantgerichte goederenstroom te bereiken wanneer het
management blijft vasthouden aan de traditionele territoriale grenzen. In deze conventionele
organisaties, zullen marketingmanagers de marketing managen, terwijl productiemanagers de
productie managen. Deze functies zijn componenten van een systeem dat een plan of begeleiding
15
nodig heeft om samen te kunnen functioneren. Om een verdedigbaar competitief voordeel te
halen, moeten de ondernemingen van vandaag afrekenen met ouderwetse labels zoals
marketingmanagers en productiemanagers. De onderneming heeft geen nood aan specialisten
maar aan generalisten die in staat zijn materiaalmanagement, productiemanagement en levering
te integreren met elkaar. Kennis van systeemtheorie en -gedrag wordt een noodzakelijk vereiste
voor dit nieuwe type van manager ( Christopher M., 1998, blz. 27).
Zoals reeds eerder vermeld, wordt er vandaag de dag niet meer geconcurreerd op het niveau van
het individuele bedrijf, maar op het niveau van de keten. Het is dan ook noodzakelijk dat de
opeenvolgende bedrijven van de bedrijfskolom nauw gaan samenwerken. Het opbouwen van
nauwe en betrouwbare samenwerkingsverbanden is echter delicaat en verloopt in verschillende
fasen. Volgens Stevens doorloopt elk bedrijf achtereenvolgens de volgende fasen: de baseline, de
functionele integratie, de interne integratie en de externe integratie. Deze vier fasen worden
grafisch voorgesteld in figuur I.2.1.
• De baseline fase geeft de situatie aan van complete functionele onafhankelijkheid. Alle
business functies ( productie, aankoop,…) werken elk afzonderlijk en zijn compleet
geïsoleerd van elkaar. De productie-afdeling probeert bijvoorbeeld de eenheidskostprijs te
optimaliseren door grotere hoeveelheden te produceren, maar hierbij houdt ze geen
rekening met de opbouw van de voorraad afgewerkte producten en de toenemende
voorraadkosten.
• Bedrijven uit fase twee kennen een beperkte mate van integratie tussen de opeenvolgende
functies. Aankoop en material control integreren bijvoorbeeld tot materials management.
• De logische volgende stap in de evolutie van het bedrijf is de interne integratie. Het
bedrijf is geëvolueerd tot een geheel van wederzijds afhankelijke afdelingen. Goede
planning is een noodzakelijke voorwaarde om tot een coherent geheel te komen.
• In fase vier worden de leveranciers en de klanten van het bedrijf betrokken in het
integratieproces. Door samen te werken kunnen de verschillende bedrijven voordelen
behalen die ze zonder de samenwerking niet zouden kunnen bereiken ( Stevens, 1989, blz.
19).
16
Fase 1: Baseline
Fase 2: functionele integratie Fase 3: interne integratie Fase 4: externe integratie
(Figuur I.2.1: Integratie van de supply chain, Stevens, 1989, blz 19)
Aankoop Materiaal-controle
Productie Distributie Verkoop
Goederenstroom Klantenservice
Materiaal-management
Productie-management Distributie
Goederenstroom Klantenservice
Materiaal- management
Productie- management
Distributie
Leveranciers Interne supply chain
Klanten
Goederenstroom
Goederenstroom
Klantenservice
Klantenservice
17
De eerste drie fasen van deze evolutie vallen onder de categorie horizontale integratie, terwijl de
fase van de externe integratie ook wel verticale integratie wordt genoemd. Bij de verticale relaties
wordt er een onderscheid gemaakt tussen de samenwerking met de leverancier en die met de
klant. Men kan met de leverancier een strategisch partnership uitbouwen. Dit vereist een hoge
graad van vertrouwen, langetermijn contracten, gezamenlijk problemen oplossen, informatie
uitwisselen, enzovoort. Het bedrijf kan er ook voor opteren om met de klant een nauwe relatie
aan te gaan. Of het bedrijf daarin slaagt hangt sterk af van de mate waarin het erin slaagt de
noden van de klanten te definiëren en het aan hun behoeften kan tegemoetkomen. Als men een
sterke relatie kan opbouwen met zijn klant, wordt het voor de concurrentie erg moeilijk om een
dergelijke klant af te snoepen (Vickery et al, 2003, blz 526).
Alle bedrijven maken een strategische beslissing betreffende de mate van voorwaartse en
achterwaartse (verticale) integratie die ze willen aangaan. Sommige bedrijven beslissen om een
relatief beperkte integratie met klanten en leveranciers aan te gaan, anderen beslissen echter nauw
samen te werken. Er zijn namelijk steeds meer bewijzen die suggereren dat een hogere graad van
integratie met klant en/of leverancier potentiële voordelen oplevert in de supply chain. Een
fabrikant moet niet enkel zijn eigen bedrijf managen, maar moet tevens betrokken zijn in het
management van de gehele supply chain (Frohlich en Westbrook, 2001, blz. 187).
Een tweede strategische beslissing die bedrijven dienen te nemen, heeft betrekking op de selectie
van de leveranciers. Het is van cruciaal belang voor de onderneming om met competente en
betrouwbare leveranciers te kunnen samenwerken. Uit het verleden is gebleken dat het voor de
koper voordeliger is, om nauwere samenwerkingsbanden te ontwikkelen met een kleiner aantal
leveranciers. De leveranciers worden al vroeg in het productontwikkelingsproces betrokken en er
wordt ook informatie uitgewisseld. Om deze nauwe samenwerking mogelijk te maken is het
nodig het aantal leveranciers te reduceren (Spekman, 1988, blz. 75). Bij het selecteren van
leveranciers zijn de kwaliteit, de leveringstermijn en de mogelijkheid om een lange termijn relatie
aan te gaan van doorslaggevend belang. De prijs is één van de minder belangrijke selectiecriteria.
Indien men niet voldoet aan de vooropgestelde overeenkomst of de leveringsdeadlines, is het
voor een leverancier bijna onmogelijk een order binnen te halen. Dit laatste criterium is met
andere woorden een order-qualifier ( infra blz. 39) (Choi en Hartley, 1996, blz. 341).
18
2.3 De competentie gebaseerde theorie
De laatste vijf decennia zijn er een groot aantal belangrijke theorieën over strategisch
management van een organisatie in de literatuur verschenen. Doorheen de jaren echter werden
veel van deze theorieën achterhaald, aangepast en verbeterd. Al deze theorieën kampen namelijk
met substantiële tekortkomingen en veronderstellingen, zodat geen enkele theorie consequent en
adequaat met de werkelijkheid in overeenstemming is. De ‘competentie-gebaseerde’ theorie werd
ontwikkeld in de jaren ‘90 en wordt gezien als een soort samenvattende theorie die invloeden uit
alle voorgaande theorieën samenbrengt in één geheel. Ik bespreek hier kort drie belangrijke
theorieën die een aanzienlijke bijdrage hebben geleverd aan de competentie gebaseerde theorie.
Eerst komt de resource benadering aan bod, daarna de activiteiten benadering van Porter en
tenslotte bespreek ik de kerncompetentie benadering.
De resource benadering stelt dat, elke vorm van verdedigbaar competitief voordeel resulteert uit
de unieke resources in het bezit van het bedrijf. De onderneming is slechts in staat waarde te
creëren en te distribueren als het over de benodigde resources beschikt. Onder resources verstaat
men alle inputs voor het productieproces. De resources waarover de onderneming beschikt
worden vaak ingedeeld in twee klassen: materiële middelen en immateriële middelen. De
materiële middelen waarover de onderneming de beschikking heeft, bestaan uit financiële
middelen en vaste activa. De immateriële middelen bestaan uit menselijke vaardigheden, de
reputatie van het bedrijf en diens merken, de knowhow in het bedrijf, de technologieën waarover
het bedrijf beschikt, enzomeer (Hunt en Morgan, 1997, blz. 74). Een model ontwikkeld door
Peteraf, beschrijft aan welke vier eigenschappen de resources moeten voldoen om het bedrijf een
verdedigbaar competitief voordeel te kunnen bieden. Eerst en vooral moeten de resources die een
bedrijf gebruikt heterogeen zijn. Met andere woorden, de resources die een bedrijf aanwendt voor
zijn waardecreatie processen moeten distinctief en verschillend zijn van de resources die andere
ondernemingen gebruiken. Ten tweede hebben de heterogene resources die een bedrijf succesvol
maken, hun oorsprong in imperfecte factormarkten. Dit betekent dat een concurrerende
onderneming zich deze distinctieve resources niet kan toe-eigenen of er een zodanig hoge prijs
voor moet betalen, dat de activiteit niet meer winstgevend is. Ten derde moeten de distinctieve
resources die het bedrijf succesvol maken imperfect imiteerbaar en substitueerbaar zijn. Als
laatste moeten de distinctieve resources van een succesvolle onderneming imperfect mobiel zijn.
19
Op die manier kunnen de belangrijke resources de succesvolle onderneming niet gemakkelijk
verlaten (Mollona, 1998, blz. 5).
De Activiteiten benadering van Porter beschrijft de onderneming als een set van sequentiële
activiteiten die de activa van het bedrijf gebruikt om de productoffers van de onderneming te
produceren, te distribueren en met service te ondersteunen. Porter’s model van de waardeketen is
één van de bekendste modellen van de waardecreatie-processen van een onderneming. (zie figuur
I.2.2) De opeenvolgende activiteiten in het onderste deel van de waardeketen worden de primaire
activiteiten genoemd en bestaan uit de ingaande logistiek (het binnenkomen van de grondstoffen),
de operaties (het maken van het product), de uitgaande logistiek (de distributie), de marketing en
verkoop en uiteindelijk de service. De primaire activiteiten zorgen voor de eigenlijke
waardecreatie. Daarnaast zijn er nog de ondersteunende activiteiten die bijdragen tot het
realiseren van deze primaire activiteiten. Ze bestaan uit de infrastructuur van de onderneming,
human resources management (HRM), de technologie die de onderneming gebruikt en de
verwerving of het geheel van aankoopactiviteiten.
(Figuur I.2.2: De waardeketen, Porter, 1985)
In de figuur is duidelijk te zien dat de marge pas op het eind van de waardeketen voorkomt. Dit is
omdat de activiteiten in het ene stadium een weerslag kunnen hebben op activiteiten in een later
stadium. De verschillende activiteiten van een onderneming zijn systematisch gerelateerd met
Inga
ande
Lo
gist
iek
Inga
ande
Lo
gist
iek
Ope
ratie
s
Uitg
aand
e Lo
gist
iek
Mar
ketin
g en
V
erko
op
Ser
vive
MARGE
MARGE
Infrastructuur
HRM
Technologie ontwikkeling Verwerving
Inga
and
e L
ogis
tiek
20
elkaar en moeten effectief gecoördineerd worden. Porter stelt immers dat pas waarde gecreëerd
wordt als de totaliteit van de opbrengsten, de totaliteit van de kosten overstijgt. ( Porter, 1985)
Een vaardigheid die door vele ondernemingen aanzien wordt als een fundamentele voorwaarde
voor succes op de markt is het goede management van ingaande en uitgaande logistiek. In de
complexe en onstabiele omgeving van vandaag is de mogelijkheid van de onderneming om snel
en flexibel te reageren op de vraag een belangrijke competitieve sterkte geworden.
De onderneming zal er slechts in slagen een competitief voordeel te behalen als het in staat is
bepaalde waardecreërende activiteiten beter uit te voeren dan concurrerende bedrijven. Het
bedrijf bezit dan een distinctieve competentie of strategische bekwaamheid. Het begrip
distinctieve competentie is verwant met het begrip kerncompetentie.
Een definitie van beide begrippen vinden we terug in de Kerncompetentie benadering. Het
enige verschil tussen een distinctieve competentie en een kerncompetentie ligt in het feit dat een
kerncompetentie een buiten proportionele bijdrage levert aan de waardecreatie voor de
consument, terwijl een distinctieve competentie dit niet doet. Een kerncompetentie is een bundel
van bekwaamheden en technologieën die een onderneming toelaten een bepaald voordeel te
bezorgen aan de consument. Teneinde haar lange termijn toekomst veilig te stellen moet de
onderneming kerncompetenties onderhouden, opbouwen en uitbouwen. De tastbare link tussen
geïdentificeerde kerncompetenties en eindproducten is wat we noemen de kernproducten.
Kernproducten zijn de componenten of de halfafgewerkte producten die effectief bijdragen tot de
waarde van de eindproducten. Het denken in termen van kernproducten verplicht de onderneming
een onderscheid te maken tussen zijn marktaandeel in de eindproductenmarkt en zijn productie-
aandeel in de mondiale productiehoeveelheid van het kernproduct. Canon bijvoorbeeld, heeft een
productieaandeel van 84 % in de mondiale productie van desktop laser printer ‘motoren’, terwijl
zijn marktaandeel in de laserprinter markt minuscuul is. Prahalad en Hamel gebruiken de
metafoor van de boom om de onderneming voor te stellen. De stam en de dikste takken worden
gevormd door de kernproducten. De fijnere takken, bloemen, blaadjes en vruchten worden
gevormd door de eindproducten. Het wortelsysteem, dat de voedingssappen moet aanbrengen
voor het geheel, zijn de kerncompetenties. Individuele bedrijfseenheden zijn gelijktijdig
gebruikers en aanbrengers van kerncompetenties ( Prahalad en Hamel, 1990, blz. 79-91).
Om een verdedigbaar competitief voordeel te behalen moeten bedrijven zich concentreren op hun
kerncompetenties. Als een niet-strategische activiteit daarentegen effectiever kan gerealiseerd
21
worden door een extern bedrijf, heeft men de neiging deze activiteit uit te besteden (Lakhal et al,
2001, blz.259). Dit proces van uitbesteding of outsourcing wordt in het volgende punt besproken.
2.4 Outsourcing
Een algemene definitie van outsourcing wordt gegeven door Brooks. Hij definieert
outsourcing als de verkrijging van diensten of producten van een externe leverancier of producent
om een kostenverlaging te bereiken. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen IT
outsourcing, outsourcing van bedrijfsprocessen ( = BPO of Business Process Outsourcing) en co-
sourcing.
Bij IT outsourcing wordt er meestal een derde partij gecontracteerd die instaat voor het managen
van een specifieke IT toepassing. IT outsourcing bevat onder andere het uitbesteden van e-
commerce, software ontwikkeling en programmeringopdrachten.
Bij BPO wordt een volledig bedrijfsproces gemanaged door een derde partij. Mogelijke
bedrijfsprocessen die voor uitbestedeing in aanmerking komen zijn bijvoorbeeld supply chain
management, human resource management en de logistieke functie. Een mooi voorbeeld van
BPO vinden we in het feit dat veel Britse ondernemingen hun klantencontact (dat is, call centers)
uitbesteden aan India. In dit geval wordt het personeel in India niet tewerkgesteld door de Britse
onderneming voor wie ze het klantencontact verzorgt, maar door de Indiase contractor.
Bij co-sourcing wordt een bedrijfsproces uitgevoerd door zowel interne werknemers als externe
consultants ( Brooks, 2004, blz. 4).
Outsourcing was in de jaren ‘90 de focus van vele industriële producenten. Elk proces of functie
binnen de onderneming werd in overweging genomen voor uitbesteding. De managers waren
gefocust op de aandelenkoersen en er werd grote druk gelegd op de onderneming om de winsten
te verhogen. Outsourcing bleek een gemakkelijke manier om kosten te verminderen en dus
winsten te laten toenemen. Natuurlijk behoeft de beslissing om iets al dan niet uit te besteden een
meer uitgebreide analyse. Elke onderneming moet alle voordelen en kosten die outsorcing met
zich meebrengt zorgvuldig tegen elkaar afwegen.
22
2.4.1 Sourcing opties De range van beschikbare sourcing opties is afgebeeld in figuur I.2.3. Deze opties zijn
beschikbaar voor quasi alle waarde creërende activiteiten die uitgevoerd worden binnen een
onderneming.
Alles in-huis produceren: Sourcing via Netwerken Verticale integratie
Sourcing via Contracten (markttransacties)
(Figuur I.2.3: Sourcing opties, Jennings, 1996, blz. 393)
Verticale integratie was de meest dominante sourcing benadering van deze eeuw. Bij verticale
integratie is de onderneming in het bezit van en heeft controle over alle resources die ze nodig
heeft bij de uitvoering van haar activiteiten. De coördinatie van de resources gebeurt via een
intern management proces. Een groot aantal auteurs hebben de voordelen en de kosten van
verticale integratie beschreven. De generieke lijst van voordelen bevat mogelijke kosten
verminderingen via schaalvoordelen, verminderde transactiekosten, grotere flexibiliteit in het
veranderen van productontwerp en volume, bescherming van essentiële kennis, markttoegang en
meer mogelijkheden om het finale product of service te differentiëren ( Jennings, 1996, blz. 393).
23
Veel van deze factoren kunnen echter ook bij de potentiële kosten van verticale integratie worden
gerekend. Het vereiste volume voor het behalen van schaalvoordelen kan moeilijk te bereiken
zijn. Alles in-huis produceren kan ook de flexibiliteit verminderen door de afwezigheid van de
mogelijkheid om van verschillende leveranciers en distributeurs af te nemen. Tenslotte kan de
ontwikkeling van noodzakelijke kennis beslag leggen op (te) veel resources. Buzzell en Robert
analyseerden een grote steekproef van (industriële) verwerkende ondernemingen en kwam tot de
volgende besluiten:
(1) Ondernemingen moeten bewust zijn van het feit dat verticale integratie grote
investeringen kan vereisen.
(2) Voor ondernemingen met sterke marktposities kan toenemende integratie bijdragen tot
hogere winsten en meer productinnovaties.
( Buzzell en Robert, 1983, blz. 92)
Ondernemingen kunnen hun resources ook verkrijgen door contracten af te sluiten met externe
leveranciers. De voordelen die bepaalde ondernemingen bereiken door actief de mogelijkheden
van markttransacties te exploiteren, heeft geleid tot het fundamenteel in vraag stellen van de in-
huis sourcing strategieën. Ook aan de contractbenadering zijn er echter potentiële gevaren
verbonden. Het managen van een gefragmenteerde toelevering kan de kwaliteit ondermijnen en
de totale kosten verhogen. Bettis, Bradley and Hamel waarschuwen dat individuele outsourcing-
beslissingen een cumulatief effect van competitiviteitverlies kunnen veroorzaken. Als gevolg van
uitbesteding slaagt een onderneming er dan niet meer in zijn eigen distinctieve kerncompetenties
te onderhouden. Dit wordt ook wel het fenomeen van de ‘uitgeholde onderneming’ genoemd
(Jennings, 1996, blz. 394). Verticale integratie is een vorm van resource allocatie op basis van
administratieve orders terwijl markttransacties gebaseerd zijn op prijs.
Netwerken, met minder nadruk op contracten en met een grotere nadruk op samenwerking en
vertrouwen, levert een derde manier om economische coöperatie te bereiken. Netwerken stellen
de onderneming in staat om toegang te krijgen tot complementaire resources, schaalvoordelen te
behalen en overheadkosten te verminderen. Hoewel veel van deze voordelen ook via contracten
kunnen worden bereikt, hebben netwerken de additionele voordelen van lange termijn
engagement, wederzijdse aanpassingen en een grotere flexibiliteit om aan onzekere en
24
toekomstige vereisten te voldoen. Zoals bij de andere vormen van resourceallocatie, zijn er ook
hier potentiële moeilijkheden. Een te grote afhankelijkheid kan leiden tot netwerkleden die
afgesloten zijn van innovaties. De belangrijkste ondernemingen binnen het netwerk moeten ook
de verleiding weerstaan om de activa van de partners te gaan managen. Op die manier zou een
netwerk in een vorm van verticale integratie vervallen ( Jennings, 1996, blz. 394-395).
2.4.2 Voordelen en risico’s van outsourcing De significantie van de verschillende voordelen en kosten van elke sourcing optie hangt af van de
betrokken industrie en zijn condities. Toch is het mogelijk een aantal algemene voordelen en
risico’s verbonden aan outsourcing op te sommen (zie tabel I.2.1). Onder outsourcing versta ik
hier zowel de sourcing via contracten als de sourcing via netwerken.
Voordelen van outsourcing Risico’s van outsourcing
Kostenreductie Verlies aan competitiviteit
Risicospreiding en –beheersing Conflicterende objectieven
Verminderde kapitaalinvesteringen
Focus op kerncompetenties
Verhoogde flexibiliteit
(Tabel I.2.1: Voordelen en risico’s van outsourcing, eigen werk)
Kostenreductie. Een bedrijf kan trachten de kosten te drukken omdat het heden in een benarde
financiële situatie zit of puur om de winst op te krikken. Het reduceren van kosten is mogelijk
door aan outsourcing te doen maar zeker niet in alle omstandigheden. De veronderstelling dat
outsourcing de kosten doet dalen is gebaseerd op:
• De voorwaarde dat de vendor beschikt over schaalvoordelen
• Strengere controle op overhead: de vendors hebben een soepeler overheadstructuur dan
hun klanten.
• Betere toegang tot lage-loon-pools ( telecommunicatie laat toe dat datacenters verhuizen
naar lage loon landen; de loonbarema’s in de sector van de vendor verschillen van de
loonbarema’s in de sector van de koper, de loonkosten in kleine toeleveranciers zijn lager
en arbeid is flexibeler)
25
• Meer gefocuste expertise in het management van de betrokken activiteit.
• Hoge standaarden worden toegepast op het bestaand personeel (indien ze willen
overgenomen worden door de outsourcer zullen ze hun activiteiten moeten bijspijkeren)
• De vendor kan in massa aankopen (bijvoorbeeld voor software en hardware)
• De vendor kan efficiënter zijn vast actief inzetten (geen dode periodes, hogere
omloopsnelheden)
Uitbesteden blijkt achteraf vaak aanzienlijk duurder uit te vallen dan aanvankelijk gedacht. De
kostprijs is immers niet beperkt tot hetgeen aan de toeleverancier moet betaald worden. Men
moet vooreerst rekening houden met een aantal extra eenmalige kosten (onder andere de
ontslagvergoeding voor het personeel dat niet langer tewerkgesteld kan worden). Men moet
daarbij de kosten van de nieuwe activiteiten, die ontstaan als gevolg van de uitbesteding, optellen
( onder andere de coördinatiekosten en juridische kosten). Ook de bijkomende kosten tengevolge
van de weerslag van de uitbesteding op de uitvoering van andere activiteiten dienen in rekening
te worden gebracht. Ten slotte moet men het eventueel verloren gaan van schaalvoordelen en
synergieën incalculeren. Activity based costing kan helpen om deze kosten beter te berekenen
(Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.180 en Houthoofd N., 2001, blz.
338).
Risicospreiding en –beheersing. “Outsourcing spreidt de risico’s voor componenten- en
technologieontwikkeling over diverse leveranciers. De koper kan profiteren van nieuwe
productideeën en innovaties bij de leveranciers. Hij is dus niet beperkt tot zijn eigen
innovatiecapaciteiten (Houthoofd N., 2001, blz. 337)”.
Verminderde kapitaalinvesteringen. “Een functie kan pover uitgevoerd worden ondermeer
door gebrek aan investeringen in die functie. Door de functie uit te besteden kan de permanente
investering vermeden worden. Heeft de onderneming bijvoorbeeld een vloot voertuigen, dan kan
het wenselijk zijn de investeringen in die vloot niet zelf te doen maar over te laten aan een
supplier (Houthoofd N., 2001, blz. 337)”.
Focus op kerncompetenties. Door zorgvuldig te kiezen welke activiteiten uit te besteden, is de
aankoper in staat om te focussen op zijn kerncompetenties. Dit zijn de specifieke talenten,
26
vaardigheden en kennis die de onderneming differentiëren van zijn concurrenten. Nike focust
bijvoorbeeld op innovatie, marketing, distributie, verkoop en niet op de productie zelf ( Quinn en
Hilmer, 1994, blz. 44).
Verhoogde flexibiliteit. “Dit heeft betrekking op drie topics. (i) De mogelijkheid om beter te
reageren op wijzigingen in de vraag van de klant. (ii) De mogelijkheid om gebruik te maken van
de technische kennis van de vendor om de ontwikkelingscyclus-tijd te versnellen. (iii) de
mogelijkheid om toegang te krijgen tot nieuwe technologieën en innovaties. Dit zijn cruciale
topics in industrieën waar technologieën snel wijzigen ( bijvoorbeeld de hightech industrie) of
wanneer producten een korte levenscyclus hebben ( bijvoorbeeld mode producten) (Simchi-Levi
D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002, blz.181)”.
Verlies aan competitiviteit. Zelden worden er door de onderneming inspanningen gedaan om
een hiërarchie op te stellen in de strategische belangrijkheid van de componenten. Er zou altijd
een duidelijk onderscheid moeten gemaakt worden tussen de kernproducten van een onderneming
en haar commodities. Het is uiterst belangrijk voor een onderneming om in te zien welke
componenten strategisch zijn en welke niet. De productie van een bepaalde component wordt ook
vaak uitbesteed zonder eerst grondig de capaciteiten van de vendor te hebben onderzocht. De
prijs echter voor dergelijke onoplettendheden is niet gering. Ten eerste vindt er een uitholling
plaats van de bekwaamheid van de onderneming om zelf nieuwe en strategische componenten te
ontwerpen en te produceren. Ten tweede kan de uitbesteding van verschillende componenten aan
verschillende vendors de ontwikkeling van nieuwe inzichten, innovaties en oplossingen
voorkomen. De ontwikkeling van nieuwe inzichten en oplossingen vereist vaak cross-functioneel
teamwerk. Door interactie tussen bekwaam personeel van diverse afdelingen ontwikkelt een
onderneming namelijk nieuwe inzichten en oplossingen. Tenslotte kan outsourcing het
bedrijfsklimaat aantasten. Outsourcing gebruikt als kostenbesparing, leidt vaak tot
personeelsinkrimping. Dat kan wantrouwen doen ontstaan of aanwakkeren. Wie in het bedrijf
blijft, kan zich minder zeker over zijn eigen toekomst gaan voelen. Dat gevoel versterken
bedrijven vaak nog door de outsourcing voor te stellen als een instrument voor de nu zo
broodnodige flexibiliteit. De outsourcingoperatie heeft, indien niet goed gemanaged, nefaste
gevolgen op de personeelsmotivatie, de werkonzekerheid en de toekomst voor wie bleef in het
27
bedrijf. Wanneer werknemers zich onzeker en onveilig voelen, plooien ze terug op zichzelf en
worden ze zeer voorzichtig, wat moeilijk te rijmen valt met de vaak gevraagde sterke
betrokkenheid (Houthoofd N., 2001, blz. 341 en Venkatesan R., 1996, blz. 99).
Conflicterende objectieven. Leveranciers en kopers hebben een aantal verschillende en
conflicterende objectieven. Verhoogde flexibiliteit is bijvoorbeeld een sleutel objectief wanneer
kopers de productie van verschillende componenten uitbesteden. Verhoogde flexibiliteit bij de
koper impliceert echter dat de leveranciers over de vaardigheid moeten beschikken om de
productievolumes aan te passen wanneer nodig. Helaas is het objectief van verhoogde flexibiliteit
in direct conflict met de objectieven van de leveranciers, die stabiele en lange termijn
engagementen van de koper betrachten. In goede tijden, wanneer de vraag hoog is, kan dit
conflict aangepakt worden doordat de kopers bereid zullen zijn langtermijn engagementen aan te
gaan. In slechte tijden daarentegen brengen deze langtermijn engagementen grote financiële
risico’s met zich mee voor de kopers (Simchi-Levi D., Kaminsky P. en Simchi-Levi E., 2002,
blz.181).
2.5 Soorten samenwerkingsverbanden en partnerships
Zoals reeds eerder gezegd gebeurt de concurrentie vandaag niet meer op het niveau van een
individueel bedrijf, maar op het niveau van de keten of de supply chain. Dit leidt ertoe dat een
goede samenwerking vereist is tussen de opeenvolgende ondernemingen van de bedrijfskolom.
De ondernemingen zullen streven naar een samenwerkingsverband dat voor beide partijen
voordelig is.
In deze paragraaf gaan we dan ook dieper in op de samenwerking tussen twee opeenvolgende
schakels van de bedrijfskolom. De verschillende types van samenwerkingsverbanden kunnen
geplaatst worden op een continuüm. Aan het ene einde van het continuüm is er de transactionele
relatie en aan het andere einde vinden we de volledige verticale integratie. Volledige verticale
integratie betreft het overnemen van de functies van de leverancier of de klant. Bij voorwaartse
verticale integratie beslist een bedrijf bijvoorbeeld niet langer enkel te produceren maar ook te
distribueren. Hij neemt dan de taak van zijn distributeur over. Bij achterwaartse verticale
integratie daarentegen neemt de onderneming de taken van zijn leverancier over. Tussen de
transactionele relatie en de volledige verticale integratie, bestaat er een grote diversiteit aan
28
samenwerkingsvormen. Eén hiervan is het partnership. Verder in deze paragraaf wordt er
besproken wat een partnership is, welke voordelen en nadelen een partnership heeft en waarin
een partnership verschilt van een alliantie.
Of twee leden van een supply chain een samenwerkingsverband met elkaar aangaan, hangt van
een aantal factoren af. De belangen van zowel de koper als de verkoper moeten in overweging
genomen worden als determinanten van het soort samenwerkingsverband.
Figuur I.2.4 geeft op dat vlak een nuttige samenvatting. De X en de Y as geven aan hoe groot de
motivatie van respectievelijk de koper en de verkoper is, voor het aangaan en onderhouden van
een handelsrelatie. Hoe groot de motivatie van beide partijen is, hangt af van de voordelen die ze
van een handelsrelatie verwachten. De horizontale as stelt de motivatierange van de koper voor.
De koper kan erg gemotiveerd zijn een relatie aan te gaan en te onderhouden met één enkele
leverancier of met een kleine set van leveranciers. Anderzijds kan de koper ook weinig interesse
hebben in een relatie of zelfs een transactie. De verticale as toont dat de verkoper een
gelijkaardige range van belangen heeft bij een relatie. Sommigen zullen zich afvragen of de
verkopende onderneming niet met elke gegadigde zaken wil doen? Het antwoord is nee.
Sommige ondernemingen beslissen bijvoorbeeld om niet te verkopen aan overheidsinstellingen,
omdat er te veel formulieren moeten ingevuld worden en de winstmarges te klein zijn. Soms
worden potentiële klanten uit een bepaalde regio links gelaten, om te grote concurrentie met een
rivaal te vermijden. Verkopers kunnen dus ook motieven hebben om een relatie aan te gaan en te
onderhouden die verschillen van klant tot klant (Dwyer en Tanner, 2001, blz. 37-38).
Het gebied links onderaan in figuur I.2.4 geeft de situatie weer waarbij zowel de koper als de
verkoper weinig gemotiveerd zijn om een relatie aan te gaan, laat staan te onderhouden. Maar
koper en verkoper moeten een minimum niveau van motivatie bereiken vooraleer er überhaupt
van een handelstransactie kan gesproken worden. Dit noemen we een transactionele relatie of een
spot transactie (Dwyer en Tanner, 2001, p.38). Een transactionele relatie is een relatie die een
eenmalige, kortdurende uitwisseling betreft. De verkoop wordt op het moment zelf geregeld.
Deze transacties kunnen zich herhalen in de tijd. Bij zo een relatie doen ondernemingen gewoon
zaken met elkaar. Het gaat over de verkoop van standaard goederen of diensten aan
standaardtermijnen en -voorwaarden. De verplichtingen van de partijen zijn beperkt en worden
29
door het kaderpersoneel bepaald. Bij een transactionele relatie zijn er geen specifieke
investeringen in activa, is er een minimale informatie-uitwisseling en de technologische en
functionele systemen binnen de bedrijven vertonen een lage graad van afhankelijkheid.
(Figuur 1.2.4: Partnerships, Dwyer en Tanner, 2001, blz.37)
Bovendien zijn de transactiekosten laag en zijn er weinig investeringen in besturingssystemen.
Het is ook vrij eenvoudig om van partner te veranderen, aangezien de andere partijen praktisch
dezelfde producten aanbieden. (= lage switchingskosten) Er zijn geen bijzondere eigenschappen
verbonden aan de relatie tussen de partijen. Deze relatie valt dan ook makkelijk te imiteren,
waardoor het moeilijk wordt om op deze relaties een competitief voordeel te halen (Dyer en
Singh, 1998, blz. 661). “Een eenmalige aankoop van een merkloze benzinesoort in een
onafhankelijk pompstation die cash wordt betaald, benadert een spot transactie (Dwyer, Schurr en
Sejo Oh, 1987, blz. 12)”.
30
In het gebied rechts boven in figuur I.2.4, is tenminste één partij gemotiveerd om een
handelsrelatie op te bouwen en te onderhouden. In de sectie ‘Seller-maintained relation’, heeft de
verkoper het meeste belang bij een handelsrelatie. Deze situatie doet zich vandaag bijvoorbeeld
voor in de industrie van de mainframe computers. De waarde van elk systeem hangt af van de
diepte en de kwaliteit van de blijvende ondersteuning gegeven door de verkoper. Het is de
verkoper die instaat voor het management van de handelsrelatie. Kopers van mainframe
computers kunnen vandaag de dag immers vrij gemakkelijk naar een andere verkoper
overstappen. In de sectie ‘Buyer-maintained relation’, is de motivatie van de koper om een relatie
aan te gaan groter dan die van de verkoper.
Tussen deze twee secties is er een gebied waar kopers en verkopers even grote belangen hebben
bij stabiele handelsrelaties. Wanneer kopers en verkopers erg gemotiveerd zijn om een relatie aan
te gaan ontstaat meestal een strategisch partnership. Hoe strategisch een partnership is, hangt af
van de significantie van de resources en de lange-termijn gevolgen van hun inspanningen. Een
driejarig contract voor de levering van reinigingsproducten wordt aanzien als minder strategisch
dan bijvoorbeeld de oprichting van een gezamenlijk Research en Development programma tegen
milieuvervuiling (Dwyer en Tanner, 2001, blz.39).
2.5.1 Definitie partnership Het woord partnership wordt vaak verkeerdelijk gebruikt om elke business-to business relatie aan
te geven. Partnerships zijn echter nauw geïntegreerde en wederzijds voordelige relaties die de
prestaties van de supply chain bevorderen. De volgende definitie van partnership is overgenomen
van Lambert, Emmelhainz en Gardner ( 1996, 1999): “ Een partnership is een gecustomatiseerde
handelsrelatie gebaseerd op wederzijds vertrouwen, openheid, gedeelde risico’s en gedeelde
beloningen die resulteert in betere ondernemingsprestaties dan diegene die bereikt zouden
worden door twee ondernemingen die samenwerken in afwezigheid van een partnership.” Een
kernpunt van deze definitie is dat de handelsrelatie gecustomatiseerd is. Dat is iets wat niet voor
elke klant van normale grootte zou worden gedaan. Een ander kernpunt is het feit dat de
incrementele voordelen worden bereikt door de geleverde inspanningen om rekening te houden
met de specifieke wensen van de partner. Deze inspanningen consumeren talent en tijd van het
management. Ze moeten dus wel substantiële en meetbare voordelen genereren (Lambert en
Gardner, 2004, blz. 22).
31
Er moet nog worden opgemerkt dat de term partnership een bredere term is dan een alliantie. “De
term alliantie wordt typisch gebruikt voor samenwerking tussen concurrenten. De term
strategische alliantie is in feite een verzamelnaam voor samenwerkingsverbanden tussen
concurrenten gaande van gezamenlijk onderzoek tot formele joint ventures. Joint ventures zijn
van oudsher aangegaan tussen een ouder bedrijf uit een ontwikkeld land en een jonger bedrijf uit
een minder ontwikkeld land (Houthoofd N., 2001, blz. 350)”. Bij een joint venture richten twee
of meerdere ondernemingen een derde onderneming op. De ondernemingen die aan de oprichting
hebben meegewerkt hebben elk een deel van het kapitaal in hun bezit. Door deze
aandelenvermenging zou de samenwerking tussen de bedrijven versterkt worden.
2.5.2 Voor- en nadelen van een partnership De potentiële voordelen van een partnership zijn legio en kan men samenvatten als het realiseren
van een hogere kwaliteit, schaalvoordelen die de transactiekosten doen dalen, minder
administratiekosten en switchingkosten, procesintegratie, coördinatie tussen processen en
hoeveelheidskortingen. Bijkomende voordelen zijn reducties in set-up tijd, een verbeterde
proceslay-out en een beter productdesign. De voordelen worden echter niet onmiddellijk
gerealiseerd. Volgens Graham et al. (1994) duurt dit tot drie jaar. Bedrijven moeten dus geduld
kunnen oefenen (Maloni en Benton, 1997, blz. 423). Beide partijen moeten overtuigd zijn dat
significante voordelen kunnen gehaald worden op één of meer vlakken, welke niet gehaald
kunnen worden zonder een partnership aan te gaan. Deze verschillende vlakken zijn
kostenefficiënties, verbetering van de consumenten service, marketingvoordelen en
winststabiliteit of -groei. Uiteraard moeten er voordelen inzitten voor beide partijen. Het is
onwaarschijnlijk dat deze voordelen gelijk zullen zijn, maar ze moeten in ieder geval sterk
genoeg zijn voor de beide partijen (Lambert et al, 1996, blz. 4).
Naast de voordelen zijn er uiteraard ook nadelen. Als men zich sterk verlaat op de andere partij
kan dit desastreuze gevolgen hebben indien die partner niet voldoet aan de verwachtingen. Een
tweede nadeel is dat de competitiviteit daalt doordat de leverancier wel voldoet aan de vereisten,
maar niet bereid is meer te doen dan dat. Ook door een verlies aan controle van de koper op de
leverancier daalt de competitiviteit, men wordt immers afhankelijk doordat men aanpassingen
gedaan heeft ter afstemming op de partner (Maloni en Benton, 1997, blz. 423).
32
Vele ondernemingen denken dat partnerships essentiële elementen zijn in een bedrijfsstrategie en
dat men moet streven naar sterke relaties met alle klanten en leveranciers. Niets is minder waar.
Veel bedrijven gaan immers relaties aan die niet voldoen aan hun verwachtingen of die falen. Een
partnership is geen noodzakelijke voorwaarde om succesvol te zijn, bovendien zijn partnerships
duur in termen van tijd en moeite die ze vergen. Bijgevolg mag en kan een bedrijf niet met alle
klanten en leveranciers een partnership aangaan. De vraag is natuurlijk wanneer men er voordeel
bij heeft een partnership aan te gaan en hoe sterk dit partnership moet zijn in het geval men
besloten heeft er één aan te gaan (Lambert et al, 1996, blz. 1).
Het slaagpercentage van een partnership is eerder aan de lage kant ondanks het stijgend aantal
pogingen. De selectie van de partners en/of het management gedurende het partnership zouden
hier voor iets tussen kunnen zitten. Een tweede reden kan zijn dat men bij de beslissing om een
partnership aan te gaan enkel de voordelen voor ogen houdt. Met de mogelijke nadelen zoals een
stijgende complexiteit, een verlies aan autonomie en informatie-asymmetrie moet men echter ook
rekening houden (Mohr en Spekman, 1994, blz. 135).
2.5.3 Voorwaarden om partnerships te doen slagen Elementen die een partnership doen groeien of sterker maken kunnen niet ontwikkeld worden, ze
zijn er of ze zijn er niet. De mate waarin ze aanwezig zijn bepaalt vaak de slaagkans van een
partnership. Een eerste element is de ondernemingscompatibiliteit, waarmee men bedoelt dat de
cultuur en de objectieven tussen de bedrijven die een partnership wensen aan te gaan best
gelijkaardig zijn. Ook de managementfilosofie en -technieken verschillen best niet teveel. Met
deze filosofie en technieken worden de mate van empowerment, het belang dat gehecht wordt aan
teamwork en het gebruik maken van kwaliteitstechnieken bedoeld. Een ander belangrijk element
is dat de bedrijven zich in elkaars plaats kunnen stellen. Ten slotte is er nog de symmetrie die de
partnership een duwtje in de rug kan geven. Hoe sterker de bedrijven op elkaar gelijken qua
grootte, marktaandeel, succes, imago, productiviteit en dergelijke meer, hoe meer kans dat men
een sterke partnership kan ontwikkelen (Lambert et al, 1996, blz. 7). Naast deze universele zijn er
ook situatie-specifieke elementen. Deze kunnen samengevat worden onder gedeelde
concurrenten, fysische nabijheid, een geschiedenis van samenwerkingsverbanden en gedeelde
33
eindconsumenten met een hoge waarde voor de onderneming. Hoe meer van deze elementen
positief zijn, hoe meer kans op een succesvol partnership (Lambert et al, 1996, blz. 8).
2.6 Het partnershipmodel In de competitieve omgeving van vandaag de dag is het noodzakelijk om nauwe relaties aan te
gaan met alle belangrijke leveranciers, klanten en logistieke dienstverleners. Dezelfde krachten
die de voordelen van partnerships doen ontstaan, maken het echter onmogelijk om met iedereen
een partnership aan te gaan. De poging om een partnership te ontwikkelen waarbij één van de
partijen niet volledig achter staat, zal veel waardevolle resources verspillen en een minimale
return leveren. Het ontbreken van een partnership wanneer een partnership geschikt zou zijn,
vernietigt dan weer de kans om een competitief voordeel te halen. Het is dus uiterst belangrijk om
te weten wanneer het aangaan van een partnership gerechtvaardigd is (Lambert et al, 1996, blz.
1).
Het gebruik van een partnershipmodel biedt de zekerheid dat partnerships ontwikkeld en
gemanaged worden op de, voor beide ondernemingen, meest winstgevende manier. De
hoofddoelstelling van een dergelijk model is het leveren van een structuur voor de factoren die de
formatie, het management en de uitkomsten van partnerships beïnvloeden. Er zijn verschillende
voorbeelden van partnershipmodellen in de literatuur verschenen. Hier wordt het model
ontwikkeld door Lambert, Emmelhainz en Gardner (1996) besproken. Er is voor dit model
gekozen omwille van zijn hoge graad van specificiteit in termen van managementprocessen en
zijn integratie van vele theoretische stromingen (Lambert en Gardner, 2004, blz. 22). Het is niet
de bedoeling de theorie achter dit model in detail weer te geven. Er wordt hier louter aangegeven
hoe dit model een hulpmiddel kan vormen bij de ontwikkeling van een partnership.
Het model omvat vier stappen. Eerst is er het onderzoek naar de drivers van een partnership,
daarna het onderzoek naar de facilitators . Als derde stap volgt de bepaling van de componenten
van een partnership en als vierde stap volgt de meting van de uitkomsten.
De drivers zijn de onweerstaanbare redenen om een partnership aan te gaan en moeten als eerste
onderzocht worden bij het benaderen van een potentiële partner. De facilitators zijn de
specifieke karakteristieken van beide ondernemingen. Ze zullen de ontwikkeling van een
partnership bevorderen of bemoeilijken. Het is de combinatie van de facilitators en de drivers die
34
de meeste geschikte vorm van partnership zal bepalen. De componenten zijn de door het
management beheersbare elementen die kunnen geïmplementeerd worden op verschillende
niveaus, afhankelijk van het soort partnership. Hoe deze componenten effectief worden
geïmplementeerd zal het eigenlijke type van partnership bepalen. De uitkomsten tenslotte
betreffen de mate waarin elke partner erin slaagt, de verwachtingen over de prestaties van de
andere partner in te lossen (Lambert en Gardner, 2004, blz. 23).
(Figuur I.2.5: Het partnershipmodel, Lambert, Emmelhainz en Gardner, 1996, blz. 4)
De ontwikkeling van een partnership gebeurt in verschillende fasen. In een eerste fase vergaderen
de potentiële partners afzonderlijk over de drivers van een eventuele partnership. Tijdens die
vergadering wordt er bepaald welke voordelen de onderneming verwacht van een partnership. Ze
zoeken met ander woorden een antwoord op de vraag ‘ What’s in it for us?’ Aan elke driver
Drivers
Onweerstaanbare redenen om een partnership aan te gaan.
Facilitators
Ondersteunende omgevingsfactoren
die de groei van partnerships bevorderen
Outcomes
De mate waarin de prestaties aan de verwachtingen voldoen
Feedback to:
• Components • Drivers • Facilitators
Beslissing tot creatie partnership
Components
Gezamenlijke activiteiten en processen die partnerships opbouwen en onderhouden
Drivers bepalen verwachtingen van outcomes
35
wordt dan een bepaalde score toegekend. De belangrijkste driver krijgt de hoogste score. De
partnershipdrivers kunnen elk in vier categorieën worden onderverdeeld. (Verbeteringen in de
klantenservice, marketing voordelen, verbeterde kostefficiënties en hogere of stabielere winsten.)
Elke driver moet expliciet en duidelijk omschreven worden. Het is niet voldoende om te zeggen
dat de onderneming op zoek is naar ‘ een besparing in de productiekosten’. De doelen moeten
specifiek zijn, zoals een vermindering van de productiekosten met 7% per jaar. Het is belangrijk
dat beide ondernemingen voldoende communiceren over de drivers. Wanneer een partner er niet
in kan slagen een driver van de tegenpartij te vervullen, moet hiervoor een oplossing worden
gevonden. Op die manier worden de ieders verwachtingen duidelijk geformuleerd en weten beide
partners wat ze aan elkaar hebben (Lambert en Knemeyer, 2004, blz.117).
Daarna verschuift de focus naar de omgevingsfactoren waarbinnen het partnership zal moeten
functioneren. Tijdens een nieuwe vergadering wordt er besproken welke facilitators er aanwezig
zijn die de vorming van een partnership zullen beïnvloeden. Ook aan de faciltators wordt er een
score toegekend. De vier meest belangrijke facilitators zijn compatibiliteit van de bedrijfscultuur,
compatibiliteit van de managementfilosofie en -technieken, een sterke zin voor mutualiteit en
symmetrie tussen beide partijen. (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 118)
De combinatie van de scores van de faciltators en de drivers geeft aan welk type partnership het
meest geschikt is. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen type I, II, III partnerships. Bij type I
erkennen de organisaties elkaar als partners en stemmen ze hun activiteiten en planning in
beperkte mate op elkaar af. Vaak zijn dit samenwerkingsverbanden op korte termijn. Type II gaat
verder dan coördineren, men tracht activiteiten te integreren. Hoewel niet verwacht wordt dat de
relatie voor eeuwig is, heeft men toch een lange termijn perspectief. Meerdere divisies en functies
zijn bij dit type van partnership betrokken. Bij Type III zien de ondernemingen zichzelf als een
verlengde van elkaar, ze integreren sterk op het vlak van de operaties. Bovendien wordt er geen
einddatum van de samenwerking verondersteld (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 119).
Tijdens een derde fase concentreren de partners zich op de bouwstenen van een partnership, de
managementcomponenten. Dit zijn de gezamenlijke activiteiten en processen die verreist zijn om
een partnership te ontwikkelen en in stand te houden. Deze zijn universeel en door managers
36
beheersbaar. Het gaat hier ondermeer over de bekwaamheid om te plannen, te communiceren en
de risico’s te delen (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 120).
Partnerships zijn duur om te implementeren, ze verreisen extra communicatie en coördinatie.
Partnerships zijn daarom alleen gerechtvaardigd indien ze erin slagen blijvende en substantieel
betere resultaten te bereiken dan dat de ondernemingen zouden bereiken zonder partnerships.
Alleen partnerships aangaan wanneer ze gerechtvaardigd zijn, is een manier om zeker te zijn dat
een partnership waarde zal leveren. Maar zelfs indien dit het geval is, kunnen partnerships
mislukken door onrealistische en niet op elkaar afgestemde verwachtingen. Beide partijen hebben
dan een verschillende interpretatie van het woord ‘partnerhip’. Het partnership model is
ontwikkeld om hiervoor een oplossing te bieden.. Het model verplicht de ondernemingen om
hun verwachtingen met elkaar in lijn te brengen (Lambert en Knemeyer, 2004, blz. 116).
37
DEEL II: Manufacturing strategieën
1.1 Inleiding
In deel I heb ik uitgebreid de nadruk gelegd op het belang van een goede samenwerking
tussen de opeenvolgende schakels van de bedrijfskolom. Effectief supply chain management
houdt echter meer in dan het louter aangaan van samenwerkingsverbanden met klanten en
leveranciers. Om in aanmerking te komen voor een partnership of ander samenwerkingsverband
met klanten of leveranciers, zal de onderneming namelijk in het bezit moeten zijn van een
competitief voordeel. (supra blz. 18) Om dit competitief voordeel te kunnen behouden en
eventueel te versterken, is een voortdurende optimalisering van de bestaande manufacturing
technologieën en strategieën noodzakelijk. In dit deel bespreek ik enkele van de meest
gehanteerde manufacturing strategieën. Ten eerste geef ik een kort overzicht van de belangrijkste
competitieve prioriteiten van een onderneming. Hierbij dient een onderscheid te worden gemaakt
tussen order winners en qualifiers. Ten tweede komt het materiaalbeheer aan bod. Ik ga hier na
welke systemen de ondernemingen gebruiken om hun productieorders te plannen. Hierbij maak
ik een onderscheid tussen push en pull systemen. Ten derde bespreek ik kort de vijf verschillende
types van productieprocessen die een onderneming kan hanteren. Ten slotte komt de
positioneringstrategie van de onderneming aan bod. Afhankelijk van de leveringstermijn die de
onderneming aan haar klanten wenst te bieden, kan ze kiezen tussen een vijftal
positioneringstrategieën. Tijdens de bespreking van de positioneringtechnieken komen ook de
begrippen mass customization, modulariteit en postponement aan bod.
1.2 Competitieve prioriteiten
Competitieve prioriteiten zijn keuzecriteria of factoren die door de klant in aanmerking
(kunnen) genomen worden bij het kiezen van zijn leverancier. De competitieve prioriteiten zijn
vaak beschreven in de literatuur en elke auteur hanteert zowat zijn eigen lijst van criteria. Toch
bestaat er vermoedelijk een brede consensus rond de lijst van criteria die besproken wordt in het
boek ‘Manufacturing strategy’ van Terry Hill (1989). Deze lijst bestaat uit de volgende criteria:
38
• Prijs
• Kwaliteit - niveau
- betrouwbaarheid
• Levering - snelheid
- betrouwbaarheid
• Flexibiliteit - volume
- mix
- product
• Servicepakket
• Breedte van productlijn
• Innovativiteit
( Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 546-547)
Deze lijst is vermoedelijk op zichzelf duidelijk genoeg. Toch is het belangrijk om te wijzen op
het onderscheid tussen kwaliteitsniveau en kwaliteitsbetrouwbaarheid. Met niveau bedoelt men
een product dat op één of meerdere karakteristieken een hoog prestatieniveau bezit. (Jaguar ten
opzichte van 2 Pk.) Met betrouwbaarheid bedoelt men de conformiteit aan expliciete of
impliciete specificaties of verwachtingen.
Flexibiliteit heeft ook verschillende betekenissen. Algemeen is het, het vermogen om snel op
(moeilijk te voorspellen) veranderingen te reageren. Die veranderingen kunnen betrekking
hebben op productmix, volume en het product zelf. Productmixflexibiliteit bijvoorbeeld vereist
dat men snel en kostenefficiënt van het ene product naar het andere moet kunnen overstappen.
Volumeflexibiliteit betekent dat het productiesysteem verschillende productievolumes
kostenefficiënt moet aankunnen en dat men snel van het ene volume naar het andere moet kunnen
overschakelen. Dit zal bijvoorbeeld het geval zijn bij producten met een seizoensgebonden vraag
waarbij men de producten niet kan of niet wenst in voorraad te houden. Productflexibiliteit is
nodig om snel en kostenefficiënt het productontwerp aan te passen aan en te produceren op basis
van specifieke klantenbehoeften.
Met servicepakket bedoelt men de mate waarin de klant naast het eigenlijke product (de
hardware) ook nog andere aspecten koopt zoals dienst-na-verkoop, wisselstukken,
beschikbaarheid, training, enzoverder.
39
Innovativiteit tenslotte is de capabiliteit om nieuwe producten op de markt te brengen die nieuwe
functies aanbieden, of bestaande functies op een superieure manier aanbieden, of dezelfde
functies aan een veel lagere kostprijs vervullen (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 548).
De kernidee van competitieve profilering is dat niet elk keuzecriterium uit de lijst, in elk bedrijf
even belangrijk is of zelfs kan zijn. In het ene bedrijf zal men meer belang hechten aan één of
andere combinatie van factoren. In een ander bedrijf zal die combinatie anders zijn.
Men kan een onderscheid maken tussen de zogenaamde ‘qualifiers’ en ‘order winners’. De
qualifiers zijn de minimumvereisten die een consument oplegt aan een bedrijf om het tot zijn
potentiële leveranciers te laten behoren. Qualifiers zullen een bedrijf niet helpen echt een order te
winnen, maar zij kunnen wel een order doen verliezen. Bij een qualifier beschouwt de klant een
zeker niveau als vanzelfsprekend. Het heeft dan ook weinig zin om dit niveau te proberen
overstijgen indien dit zou mogelijk zijn. Order winners zijn de kenmerken waarin een bedrijf
uitblinkt en die de consument overtuigen om bij deze leverancier zijn aankoop te doen
(Heikkilä, 2002, blz. 763 en Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 550).
“Het is belangrijk om het onderscheid order winner/qualifier te maken omdat de impact van elk
van beide anders is. Men bereikt geen competitief voordeel door goed te zijn in iets wat een
qualifier is. Men kan alleen een competitief nadeel vermijden. Hieruit mag niet besloten worden
dat qualifiers niet belangrijk zouden zijn. Het kan gebeuren dat bepaalde criteria in een gegeven
geval niet belangrijk zijn omdat zij niet relevant zijn. Voor de meeste staalbedrijven is
bijvoorbeeld innovativiteit irrelevant. Innovativiteit is echter daarom geen qualifier. Het is
gewoon een irrelevant criterium (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 550)”.
De indeling in qualifiers en order winners moet ook vanuit een dynamisch oogpunt beken
worden. Wat vandaag een order winner is kan morgen door technologische ontwikkeling of
concurrentiedruk een qualifier worden. Kwaliteitsbetrouwbaarheid bijvoorbeeld is in de meeste
sectoren snel een qualifier aan het worden (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 550).
Het lijkt er steeds meer op dat product- en technische-features minder belangrijk zijn in het
winnen van orders dan criteria zoals leveringstermijnen en flexibiliteit. In de markt van vandaag
zijn de criteria die orders winnen meer service-gebaseerd dan product-gebaseerd (Martin, 1998,
blz. 294).
40
1.3 Materiaalbeheer
In elke onderneming spitsen heel wat beheersactiviteiten zich toe op het besturen van de
materiaal- of goederenstroom. Deze loopt van bij de leveranciers tot in het magazijn van de
klanten en behelst ondermeer grondstoffen, onderdelen, halfafgewerkte producten en
eindproducten. Materiaalbeheer in een organisatie omvat alle activiteiten die te maken hebben
met de beheersing van deze materiaalstroom, in het bijzonder met de planning en de controle
ervan (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 177).
Ondernemingen kunnen hun materiaalstroom plannen met behulp van een MRP-systeem. De
afkorting ‘MRP’ staat voor ‘Material Requirements Planning’, wat men kan vertalen door
‘materiaalbehoeftenplanning’. De fundamentele doelstellingen van de MRP-techniek is aan
diegenen die verantwoordelijk zijn voor het lanceren van orders (zowel aankooporders als interne
productieorders) correcte en tijdige informatie te verschaffen. Deze informatie moet hen toelaten
de toevoer van de verschillende materialen zo te regelen dat op het juiste ogenblik en in de juiste
hoeveelheden aan de materiaalbehoeften kan worden voldaan. Bij het bepalen van deze behoeften
vertrekt men van een initieel vooropgesteld productieprogramma ( Van Dierdonck en Vereecke,
1994, blz. 227-228). “Men zou een productieprogramma kunnen definiëren als een plan dat voor
elk van de eindproducten voor een gegeven tijdshorizon specifieert hoeveel er moet geproduceerd
worden (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 279)”.
Een succesvol MRP-systeem is een uitstekend voorbeeld van de ideale wisselwerking tussen een
menselijke beslissingsagent en een computer. De computer wordt gebruikt om grote
hoeveelheden informatie op te stapelen, deze informatie massaal en snel te verwerken en op die
manier de beslissingsverantwoordelijke tijdig van de vereiste informatie te voorzien. De
verantwoordelijkheid voor de beslissing blijft echter bij de beslissingsagent. Hij draagt altijd de
verantwoordelijkheid voor het lanceren van een order (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz.
238).
Een MRP-systeem is een centraal planningssysteem. De werkorders voor de verschillende
werkposten en leveranciers worden bij dit systeem gegenereerd en opgevolgd door de centrale
planning.
41
Een alternatief systeem voor een MRP-systeem is een Kanbansysteem. Bij een Kanbansysteem
komt het signaal, dat naar de verschillende werkposten en leveranciers gaat, van de verbruikende
werkpost. Kanban is dus een decentraal systeem, het decentraliseert de
planningsverantwoordelijkheid naar de productievloer (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz.
398).
Het Kanban systeem kan men als volgt voorstellen. Tussen de verschillende opeenvolgende
productieafdelingen en tussen de productiecentra en de leveranciers circuleren gestandaardiseerde
containers. Aan elke container is een kaart, kanban genoemd vastgehecht.
(Figuur II.1: Werking van het kanbansysteem, Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 385)
Figuur II.1 illustreert de werking van het kanbansysteem. “We starten bij het materiaalverbruik in
werkcentrum 20. De arbeider neemt de container uit stocklocatie 12, nabij de werkpost en
alvorens het materiaal te verbruiken, verwijdert hij de vastgehechte transportkanban en brengt die
in verzamelbak 12. Deze kanban is een signaal voor het interntransport dat er hier moet
X
X
X
X
X
X
X
transportkanban
productiekanban
X X X X
Stocklocatie 7
Stocklocatie 12
Verzamelbak 7 Verzamelbak 12
Werk-centrum
10
Werk-centrum
20
Verbruik
42
bevoorraad worden. Bij de bevoorrading wordt de transportkanban, samen met de meest recent
geledigde container uit werkcentrum 20 gebracht naar het toeleverend werkcentrum 10. De lege
container wordt er afgezet en de transportkanban wordt ervan weggenomen en vastgehecht aan
een volle container die klaar staat in de voorraadlocatie in werkcentrum 10. Deze container met
aangehechte kanban wordt dan naar werkcentrum 20 gebracht en afgezet in locatie 12.
Aan de volle container in locatie 7 hing echter een productiekanban. Bij het wegnemen van deze
container brengt men de kanban naar verzamelbak 7, zodanig dat aan werkcentrum 10 een
werkuitgiftesignaal gegeven wordt. Regelmatig wordt de verzamelbak geledigd en worden de
kaarten naar het werkcentrum 10 gebracht. Bij de productie van de onderdelen worden deze in de
lege container gebracht. Aan deze container wordt dan de productiekanban gehecht en de
container wordt dan neergezet in voorraadlocatie 7 (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz.
385)”.
MRP en Kanban systemen zijn eigenlijk toepassingen van respectievelijk het push en het pull
principe. Bij een MRP-systeem worden de goederen als het ware door het productieproces
‘geduwd’ De werkposten beginnen met produceren alleen maar om de arbeiders en/of de
machines bezet te houden. Bij een Kanban systeem mag een werkcentrum (of een leverancier)
slechts beginnen produceren en/of toeleveren aan de verbruikende werkpost, wanneer het een
signaal ontvangt dat er in de verbruikende werkpost een behoefte aan meer materiaal bestaat. Het
pull principe wordt toegepast tussen alle opeenvolgende werkcentra inclusief
onderdelenfabricage en leveranciers van onderdelen of grondstoffen. Deze verschillende
werkcentra zijn dus op een kettingachtige manier met elkaar verbonden (Van Dierdonck en
Vereecke, 1994, blz. 383).
1.4 Types van productieprocessen
Het productieproces kan bekeken worden als een transformatieproces waarbij de
inputfactoren (materiaal, mensen en machines) gecombineerd worden tot eindproducten. In een
industriële onderneming start dit proces met grondstoffen of componenten die door de
leveranciers worden geleverd en eindigt het met afgewerkte producten die aan de klanten of
distributeurs worden toegeleverd. Om dit transformatieproces uit te voeren kan men een keuze
43
maken tussen verschillende productiewijzen. Het is de bedoeling om in deze paragraaf die
verschillende productiewijzen te beschrijven.
Men onderscheid 5 types van productieprocessen:
• Projectenbouw
• Stukproductie of Job Shop
• Serieproductie of productie in batches
• Lijnproductie
• Continue productie.
Deze types moeten aanzien worden als vijf punten op een continuüm met langs de ene kant de
continue productie en langs de andere kant de projectenbouw. Er zijn dus vele tussenliggende
mogelijkheden. Bovendien geldt dat de meeste bestaande productieprocessen opgebouwd zijn uit
verschillende types en dus een soort hybride processen zijn (Van Dierdonck en Vereecke, 1994,
blz. 41).
Projectenbouw is een productievorm die gebruikt wordt voor complexe en éénmalige producten
of opdrachten. De bouw van projecten vraagt een coördinatie van verschillende
productiemiddelen die nog nooit met elkaar verenigd werden. In tegenstelling met de andere
productieprocessen, blijft het project stationair en worden de productiemiddelen naar het project
toegebracht. Projectenbouw doet zich typisch voor in de scheepsbouw, de bouwnijverheid en bij
softwareprojecten (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 42).
Stukproductie of ‘job shop’-productie verwijst naar die productieprocessen waarbij een
bepaald product slechts enkele van de mogelijke en aanwezige werkposten aandoet en waarbij de
bewerkingstijden, de bewerkingsvolgorde en de vereiste materialen afhankelijk zijn van het
product. Net zoals bij projectenbouw hebben de producten een éénmalig karakter. Stukproductie
vindt men vooral terug in bedrijven die sterk klantengebonden producten maken. Een typisch
voorbeeld is een machineconstructeur (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 42-43).
Serieproductie slaat op productieprocessen waarvan de karakteristieken tussen deze van
lijnproductie en stukproductie vallen. Wanneer een bedrijf gelijkaardige producten maakt op een
44
repetitieve basis in grotere volumes dan bij stukproductie zal het dit bij voorkeur doen onder de
vorm van serieproductie. Zoals bij stukproductie is het een discontinue productievorm. Hetzelde
productie-apparaat wordt gebruikt voor verschillende producten. Een klassiek voorbeeld van
serieproductie is een drukkerij waar men folders, brochures of boeken drukt (Van Dierdonck en
Vereecke, 1994, blz. 43).
Lijnproductie zijn die processen waarin de werkposten gerangschikt zijn volgens de volgorde
van bewerkingen die noodzakelijk zijn om het product tot stand te brengen. Er is een continue of
quasi-continue productstroom vanaf het begin van het proces tot het einde. De verschillende
werkposten zijn over het algemeen door middel van transferlijnen vast met elkaar verbonden.
Lijnproductie vindt men typisch terug bij de productie van massaproducten zoals wagens of
elektronische toestellen (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 43-44).
Continue productie is de productievorm waarbij het product continu en automatisch van de ene
naar de andere werkpost stroomt. Continue productie is sterk aan het type product gebonden. Het
moet gaan over een product dat ‘flow’-karakteristieken heeft. Daarnaast moet er ook een
voldoende volume zijn, want de procesinstallaties zijn vaak afgesteld op een beperkt gamma van
producten. Men vindt continue productie in raffinaderijen, chemische bedrijven, papierfabrieken
en andere (Van Dierdonck en Vereecke, 1994, blz. 45).
1.5 Ontkoppelpunt en positioneringstrategie
Het ontkoppelpunt deelt de organisatie op in twee stukken: een stuk gericht op de
consumentenorders (front end) en een stuk gericht op de planning (back end). Op de plaats van
het ontkoppelpunt wordt vaak een voorraadbuffer (voorgesteld door een omgekeerde driehoek in
figuur II.2) aangelegd zodat men op de volatiele vraag kan reageren zonder het vlakke
productiepatroon aan te tasten. De positionering van dit ontkoppelpunt wordt bepaald door de
leveringstermijn die de eindconsument tolereert en door de plaats waar de variabiliteit in de vraag
begint te overheersen. Na het ontkoppelpunt worden de producten als het ware door de
eindconsumenten vooruit getrokken. (pull-principe) Voor het ontkoppelpunt duwt de
onderneming, op basis van een centrale planning, zijn producten door de keten (push-principe)
45
(Naylor et al, 1999, blz. 112). De positionering van het ontkoppelpunt wordt voorgesteld in
figuur II.2.
(Figuur II.2: De plaats van het ontkoppelpunt, Naylor et al, 1999, blz. 113)
Het ontkoppelpunt scheidt de volatiele vraag van de consument van de stabiele
productieplanning. Dit maakt het mogelijk om, op de delen voor en achter het ontkoppelpunt, een
andere soort supply chain toe te passen. Op deze manier maakt men strategisch gebruik van het
ontkoppelpunt. Op het stuk van de stabiele productieplanning kan men de efficiënte supply chain
toepassen, terwijl op het volatiele stuk de reactieve supply chain kan toegepast worden (supra blz.
11) (Mason-Jones et al, 2000, blz. 4065).
1.5.1 Postponement
De dag van vandaag zijn consumenten veeleisend. Ze vragen producten en service die specifiek
beantwoorden aan hun behoeften en willen dat hun vraag snel beantwoord wordt. Voor de
producent is dit moeilijk te verwezenlijken aan een aanvaardbare kost. Door echter het
46
ontkoppelpunt dichter bij de klant te positioneren, kan de producent er toch in slagen snel op de
specifieke behoeften van de klant in te spelen. De producent dient daarvoor zijn productieproces
zo in te richten dat de deelprocessen die het product standaard houden, voor het ontkoppelpunt
plaatsvinden. De processen die het product zijn specifieke kenmerken geven en dus differentiëren
ten opzichte van de concurrerende producten, worden dan na het ontkoppelpunt geplaatst. De
strategie waarbij ondernemingen de productdifferentiatie uitstellen tot zo ver mogelijk in de
supply chain, wordt postponement genoemd (Feitzinger en Lee, 1997, blz. 119).
Naylor et al (1999) onderscheiden, op basis van de positionering van het ontkoppelpunt, vijf
verschillende positioneringstrategieën: buy-to-order, make-to-order of manufacture-to-order,
assemble-to-order, make-to-stock en ship-to-stock (zie figuur II.2).
Een buy-to-order strategie kan gebruikt worden bij unieke producten waarvoor de consument
bereid is een lange leveringstermijn toe te staan en waarvan de vraag variabel is. Ook de
grondstoffen die bij het maken van deze producten gebruikt worden, kunnen wel eens variëren.
Het aanhouden van een voorraad is erg risicovol aangezien er een grote kans bestaat dat het
product verouderd of in onbruik raakt. Deze positioneringstrategie maakt het onmogelijk om snel
in te spelen op nieuwe trends in de markt (Naylor et al, 1999, blz. 113).
Een make-to-order (manufacture-to-order) strategie verschilt van de buy-to-order strategie
omdat in make-to-order vaak dezelfde grondstoffen gebruikt worden. Het risico van het
aanhouden van een voorraad daalt dan ook sterk, waardoor het ontkoppelpunt bij de
productieafdeling terug te vinden is. Het blijft natuurlijk mogelijk de grondstoffen in grotere of
kleinere volumes te gebruiken en in verschillende productmixen. De leveringstermijn is iets
korter, maar de consument moet nog steeds veel geduld oefenen. Het product dat hij krijgt
voldoet echter wel aan zijn individuele eisen (Naylor et al, 1999, blz. 113).
Bij de assemble-to-order strategie ligt het ontkoppelpunt tussen de fabrikant en de
montageafdeling. Het op maat maken van het product wordt zo lang mogelijk uitgesteld, zodat
men beschermd is tegen het verouderen van producten. Bovendien kan men een brede variëteit
van producten aanbieden en wordt de leveringstermijn sterk gereduceerd. Men houdt immers
halfafgewerkte goederen in voorraad waar enkel nog de specifieke wensen van de klant moeten
47
worden aan toegevoegd. Hier maakt men dus sterk strategisch gebruik van het ontkoppelpunt om
een flexibele supply chain te bekomen (Naylor et al, 1999, blz. 113).
Bij de make-to-stock en ship-to-stock strategieën worden standaardproducten gemaakt op
voorraad. Uit deze voorraad kopen de consumenten aan. Bij het aangaan van deze strategie is het
voordelig als men de vraag goed kan voorspellen. Bij make-to-stock transporteert men de
producten naar variërende locaties terwijl men bij ship-to-stock de goederen enkel naar vaste
locaties transporteert (Naylor et al, 1999, blz. 114).
Postponement betreft de sterkte van de supply chain om producten op maat te maken en aan de
consumenten aan te bieden. Bij een hoge postponement wordt het productieproces vaak make-to-
order georganiseerd. Terwijl bij een lage postponement make-to-stock veeleer voor de hand ligt
(Ernst en Kamrad, 2000, blz. 499).
1.5.2 Mass customization
De mogelijkheid om op maat gemaakte goederen en/of diensten bij de consument te brengen door
middel van flexibele processen in grote volumes en aan lage kosten wordt mass customization
genoemd. Davis (1989) gebruikte een ruime definitie. Mass customization was volgens hem het
individueel ontwerpen van producten en diensten voor elke consument door middel van
flexibiliteit en integratie. Men kon dus consumenten bereiken via massaproductie en hen toch
individueel behandelen. Andere auteurs hanteren een engere definitie. Volgens hen is mass
customization een systeem dat gebruik maakt van informatietechnologie, flexibele processen en
organisationele structuren. Via deze technieken bieden ze een reeks van producten en diensten
aan de consument aan met een kostprijs die niet ver afwijkt van de in massa geproduceerde
producten (Da Silveira et al, 2000, blz. 2).
De reden waarom men mass customization is beginnen toepassen is drieledig. Ten eerste is er de
mogelijkheid om gebruik te maken van de nieuwe technologieën die het de ondernemingen
toelaten om een grotere variëteit aan lagere kost aan te bieden. Een tweede reden is dat
consumenten een grotere variëteit vragen. Als laatste is er de verkorting van de levenscyclus van
48
de producten wat massaproductie voor heel wat producten onmogelijk heeft gemaakt (Da Silveira
et al, 2000, blz. 2).
Het succes van deze mass customization systemen is afhankelijk van een aantal factoren. Ten
eerste moet er een vraag zijn van de consument naar productvariëteiten. Ten tweede moeten de
marktvoorwaarden geschikt zijn. Het is bijvoorbeeld zo dat de eerste binnen een sector die mass
customization gaat toepassen, een competitief voordeel kan halen doordat consumenten dit
bedrijf eventueel als innovatief en consumentgericht gaan zien. Ten derde is het succes ook
afhankelijk van de leveranciers, de distributeurs, de kleinhandelaars en andere leden van de
waardeketen. Ten vierde moet de nodige technologie aanwezig zijn. Ten vijfde moeten de
producten ook kunnen afgestemd worden op de consumentenbehoeften. Ten zesde moet er ook
kennis uitgewisseld worden. De vraag van de consument moet kunnen vertaald worden in nieuwe
producten en diensten. Bijgevolg wordt duidelijk dat mass customization niet voor elk bedrijf de
aangewezen strategie is. Bovendien is het niet eenvoudig om mass customization te
implementeren (Da Silveira et al, 2000, blz. 4).
1.5.3 Modulariteit
Modulariteit is een benadering om het design en de productie van complexe producten en
processen te verbeteren. Deze complexe taken worden onderverdeeld in eenvoudigere elementen.
Zo kan een bedrijf aan flexibiliteit winnen door schaalvoordelen te realiseren. Een
schoolvoorbeeld van modulariteit en standaardisatie is het Ford-T model van Taylor. Uit dit
voorbeeld blijkt dat standaardisatie massaconsumptie veel makkelijker te verwezenlijken maakt.
Door in massa te produceren wordt meteen de kostprijs verlaagd (Mikkola, 2003, blz. 441).
Doordat men bepaalde onderdelen kan standaardiseren, kan men deze gestandaardiseerde
onderdelen eerst maken, terwijl men de productspecifieke kenmerken pas later in het
assemblageproces toevoegt. Tevens is het eenvoudiger om productie- en kwaliteitsproblemen op
te sporen en om bij een onevenwicht tussen vraag en aanbod producten te verschepen van een
regio met overschot naar een regio met tekort (Feitzinger en Lee, 1997, blz. 117).
Modulariteit maakt het dus mogelijk om onderdelen afzonderlijk te produceren in plaats van het
eindproduct in één geheel. Zo kan men simultaan verschillende onderdelen van het eindproduct
49
maken. Bovendien hebben deze onderdelen standaardinterfaces, waardoor men ze op allerlei
verschillende manieren met elkaar kan combineren, wat voorheen niet altijd mogelijk was
(Mikkola, 2003, blz. 441).
Modularisatie maakt een combinatie van flexibiliteit en standaardisatie mogelijk. De flexibiliteit
is terug te vinden in het groter aantal variaties aan eindproducten dat het bedrijf aan de
veeleisende klanten kan aanbieden. Met standaardisatie wordt het gebruik van dezelfde
standaardonderdelen in de verschillende productvarianten bedoeld. Op deze manier kan men aan
mass customization doen (Ernst en Kamrad, 2000, blz. 496).
1.5.4 Besluit Veel bedrijven doen moeite om een grotere productvariëteit op de markt te brengen zodat ze
kunnen voldoen aan de heterogene consumentenbehoeften. Doordat ze de aangeboden producten
in overeenstemming brengen met de consumentenvereisten hopen ze een groter marktaandeel
binnen te halen. Een grotere productvariëteit echter, brengt normaal gezien een grotere kost met
zich mee. De producten moeten immers andere bewerkingen ondergaan wat bij massaproductie
niet het geval is. Daardoor krijgt men onder andere te kampen met een grotere fabricatiekost,
langere leveringstermijnen en een grotere voorraad. Deze kosten trachten de bedrijven te
vermijden door hun productontwikkeling en hun processen te herdenken. Nieuwe methodes
komen op de proppen zoals modularisatie en postponement. Deze methodes maken het mogelijk
de productvariatie op te drijven zonder een al te negatieve impact te hebben op de prestaties van
het bedrijf. Het standaardiseren van onderdelen (modulariteit) en het uitstellen van differentiatie
(postponement) tot zo dicht mogelijk bij de consument dragen dus bij tot de flexibliteit van de
supply chain.
50
1.1 Inleiding
In het empirisch onderzoek gaan we na welke supply chain praktijken en manufacturing
strategieën ondernemingen hanteren. We onderzoeken of er op deze vlakken verschillen bestaan
tussen Belgische ondernemingen en ondernemingen in diverse Europese landen. De gegevens
voor het onderzoek werden bekomen door middel van de International Manufacturing Strategy
Survey (IMSS-IV). In paragraaf 1.2 wordt een beeld van dit internationale onderzoeksproject
geschetst. Om de ingevulde vragenlijsten op een wetenschappelijke en systematische manier te
verwerken, moet er een correcte onderzoeksmethode gevolgd worden. De gehanteerde
onderzoeksmethode wordt in deel 1.3 weergegeven. Hierin wordt besproken welke de specifieke
onderzoeksvragen zijn, wat de steekproef en de populatie zijn en hoe de gegevens verzameld en
verwerkt werden. Daarna komt de eigenlijke gegevensanalyse aan bod. De IMSS vragenlijsten
werden met behulp van het statistische verwerkingsprogramma SPSS 12.0 geanalyseerd. Door
het gebruik van bepaalde statistische toetsen, kan men een correcte interpretatie geven aan de
gevonden resultaten.
1.2 International Manufacturing Strategy Survey (IMSS)
De International Manufacturing Strategy Survey is een onderzoeksproject waarin men
probeert te achterhalen welke manufacturing strategieën en supply chain praktijken worden
gehanteerd in de geïndustrialiseerde landen verspreid over heel de wereld. Het onderzoek levert
echter meer dan enkel een overzicht daarvan. Het laat ook toe een comparatieve analyse te maken
tussen de verschillede landen en culturen onderling. Bovendien is het IMSS onderzoeksproject al
aan zijn vierde editie toe. Het IMSS onderzoeksproject werd voor het eerst uitgevoerd in de
periode 1992-1994. Aan deze eerste editie namen ongeveer 600 ondernemingen deel uit 20
verschillende landen.
In het jaar 2005 was het IMSS al aan zijn vierde editie toe. Aan IMSS IV hebben 709
ondernemingen deelgenomen uit 23 verschillende landen. ( Argentinië, Australië, België,
Brazilië, Canada, China, Denemarken, Estland, Duitsland, Griekenland, Hongarije, Ierland,
DEEL III: Het onderzoek
51
Israël, Italië, Nieuw-Zeeland, Nederland, Noorwegen, Portugal, Zweden, Turkije, Verenigd
Koninkrijk, Verenigde Staten en Venezuela) In al deze landen werden 1 of 2 business scholen
geselecteerd die verantwoordelijk waren voor de nationale gegevensinzameling. De periode van
januari tot november 2005 werd voorzien voor het opbouwen van de nationale databases. Alle
nationale databases van de deelnemende landen werden, ten laatste tegen eind december 2005,
doorgestuurd naar de IMSS-coördinator in Milaan. Daar werden de databases geïnspecteerd en
geconsolideerd in een finale database. Die finale database werd gedistribueerd naar alle
deelnemende landen in februari 2006.
De vragenlijst IMSS IV (bijlage 1) bestaat uit drie secties.
• Sectie A: Omschrijving, strategie en prestatie van de Business Unit. Deze sectie
onderzoekt gegevens over strategieën, markten, concurrentievormen en kostenstructuur
van de business unit.
• Sectie B: Omschrijving, strategie en prestatie van de dominante activiteit van de
onderneming. Deze sectie onderzoekt de manufacturing strategie, procesontwerp en
manufacturing prestatie van deze dominante activiteit.
• Sectie C: Huidige manufacturing en supply chain praktijken en uitgevoerde/geplande
improvement programma’s. Deze sectie onderzoekt de structuur ( faciliteiten, technologie
en graad van integratie) en infrastructuur ( organisatie, planning en controle systemen,
kwaliteit en productontwikkeling) van de onderneming.
De vragenlijst IMSS IV bestaat uit 317 items en telt 10 bladzijden. Voor het empirisch onderzoek
van mijn thesis heb ik slechts gebruik gemaakt van een beperkt aantal van deze items. Ik ga
telkens eerst na of bepaalde fenomenen, die ik besproken heb in mijn literatuurstudie, zich ook
werkelijk voordoen. Daarna onderzoek ik altijd of deze fenomenen verschillen vertonen tussen de
Belgische en de Europese ondernemingen. Ik ga met andere woorden na of er significante
verschillen bestaan tussen Belgische en de Europese ondernemingen, op het vlak van
manufacturing strategieën en supply chain praktijken. De ondervraagde ondernemingen uit
België en Europa zijn allemaal actief in de ‘metaalverwerkende’ sector. Welke activiteiten er
precies tot deze sector behoren, wordt uitgelegd in paragraaf 1.3.2. Hierbij dient opgemerkt te
worden dat het Europese resultaat, waarmee het Belgische resultaat steeds wordt vergeleken,
52
altijd een gemiddelde is van de resultaten van de twaalf Europese lidstaten uit onze database.
Deze twaalf Europese lidstaten komen uit alle windrichtingen van de Europese Unie; het zijn
Denemarken, Estland, Duitsland, Griekenland, Hongarije, Ierland, Italië, Nederland, Noorwegen,
Portugal, Zweden, Verenigd Koninkrijk. Turkije hebben we niet in onze dataset opgenomen
omwille van het feit dat ze nog geen lid zijn van de Europese Unie. Als ik bij de bespreking van
de resultaten zal spreken over ‘het Europese resultaat’, dan heb ik het dus telkens over het
gemiddelde resultaat van deze twaalf lidstaten.
1.3 Onderzoeksmethode
1.3.1 Onderzoeksvraag
Bij het opstellen van de IMSS IV vragenlijst heeft de onderzoeker zich moeten afvragen tot
welke soorten van informatie het onderzoeksproject moet leiden. De ingevulde vragenlijsten
moeten met andere woorden een antwoord kunnen leveren op de onderzoeksvraag. Op basis van
de IMSS IV vragenlijst wil de onderzoeker nagaan of de verschillen in de strategische en
nationale ( macro-economisch en socio-cultureel) context van de ondernemingen tot
verschillende manufacturing strategieën en supply chain praktijken leiden. Deze onderzoeksvraag
wordt verder verdeeld in specifieke onderzoeksvragen. Deze specifieke onderzoeksvragen
kunnen ook worden beschouwd als (impliciete) hypothesen die in het onderzoek zullen worden
getest (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 58).
We splitsen onze algemene onderzoeksvraag op in een aantal specifieke onderzoeksvragen. Ook
de hoofdstukken van onze literatuurstudie zijn op deze indeling gebaseerd.
• Doet het bullwhip-effect zich voor in de metaalverwerkende sector? Is er een verschil
waar te nemen op dit vlak tussen België en Europa? Leidt een betere informatie-
uitwisseling tussen de leden van de supply chain tot een vermindering van het bullwhip-
effect? (Deel I, Hoofdstuk 1)
• Waarom doen bedrijven aan outsourcing? Zijn er verschillen waar te nemen tussen de
Europese landen wat betreft outsourcing? Wat zijn de belangrijkste criteria bij de selectie
van de leveranciers? (Deel I, Hoofdstuk 2)
53
• In welke mate werken ondernemingen samen met hun klanten en leveranciers? Op welke
manier worden de onderlinge transacties gecoördineerd? (Deel I, Hoofdstuk 2)
• Wat zijn de competitieve prioriteiten in de metaalverwerkende sector? Met andere
woorden, wat zijn order-winners en wat zijn qualifiers in deze sector? Bestaan er op dit
vlak verschillen tussen Belgische en Europese ondernemingen? Op welke aspecten
hebben de ondernemingen vooruitgang geboekt? (Deel II)
• Passen de metaalverwerkende ondernemingen technieken toe zoals mass customization en
postponement? (Deel II)
1.3.2 Populatie en steekproef
Eerst en vooral hebben we de ondernemingen gecontacteerd die reeds hadden deelgenomen aan
IMSS III. Van de 19 ondernemingen die toen hebben deelgenomen is er geen enkele
onderneming bereid gevonden om opnieuw deel te nemen aan het IMSS-onderzoeksproject. We
hebben dus een volledige nieuwe steekproef moeten trekken. “Steekproeftrekking of sampling is
het selecteren van een aantal elementen uit een te bestuderen populatie, met het doel uit de
kenmerken van de steekproef, kenmerken van de populatie af te leiden (De Pelsmacker en Van
Kenhove, 2002, blz. 95)”. De eerste stap is dus altijd de specificatie van de populatie of het
universum. Dit is de doelgroep waarbij men het onderzoek verricht (De Pelsmacker en Van
Kenhove, 2002, blz. 96). De populatie voor IMSS IV bestaat uit de Belgische en Europese
ondernemingen van de ‘metaalverwerkende’ sector. Hieronder verstaan we al de ondernemingen
die tot één van de 8 categorieën (codes 28-35) van de ISIC Rev.3 classificatie, behoren. Deze
classificatie is opgesteld door de Statistische Divisie van de Verenigde Naties. Alle andere
supranationale codes, zoals de Europese NACE en NAFTA NAICS, zijn op deze ISIC
classificatie gebaseerd. In bijlage 2 wordt een gedetailleerd overzicht gegeven van al de
activiteiten die onder de ISIC codes 28 tot 35 vallen.
Na de specificatie van de populatie dient men een steekproefkader op te stellen. Dit is een lijst
van alle leden van de te onderzoeken populatie. Het steekproefkader voor de Belgische populatie
heb ik opgesteld met behulp van de BEL-FIRST database. Uit deze database werden alle
ondernemingen geselecteerd die:
• op het Belgische grondgebied gevestigd zijn,
54
• behoren tot één van de ISIC categorieën 28 tot 35,
• minimaal 50 werknemers tewerkstellen.
Op deze manier hield ik een lijst met 443 ‘metaalverwerkende’ ondernemingen over. Het dient
opgemerkt te worden dat we hier geen kaderfout maken door alleen de ondernemingen met
minstens 50 werknemers, in onze steekproefkader op te nemen. In de ‘guidelines’ van het IMSS
IV start-up package staat namelijk vermeld dat de vragenlijsten dienen ingevuld te worden door
de productiemanager of de algemene directeur van grote en toonaangevende ondernemingen ( de
‘captains of industry’) Dit is waarschijnlijk omdat supply chain management nog maar recentelijk
een echte hype aan het worden is en grotere bedrijven eerder geneigd zijn om op een
opportuniteit in te spelen.
Uit tabel III.1 blijkt dat ook in de meeste andere Europese landen voornamelijk grote private
ondernemingen zijn ondervraagd.
Type eigenaarschap(%) Gemiddeld
aantal
werknemers
Gemiddelde
Return on sales
(ROS)* Publiek Institutioneel Privaat Coöperatie
België 561 14.6 40,6 3,1 56,3 0
Denemarken 425 12.2 30,6 11,1 55,6 2,8
Estland 250 6.1 0 0 100 0
Duitsland 995 6.3 0 11,1 77,8 11,1
Griekenland 539 2.7 23,1 15,4 53,8 7,7
Hongarije 437 4.4 1,9 3,8 92,3 1,9
Ierland 586 13.65 60 0 40 0
Italië 535 7.2 45,5 2,3 52,3 0
Nederland 380 9.3 39,7 9,5 44,4 6,3
Noorwegen 119 3.6 11,8 0 88,2 0
Portugal 205 16.0 0 0 100 0
Zweden 487 13.6 64,2 17,3 18,5 0
Verenigd
Koninkrijk 137 10.7 11,8 0 82,4 5,9
(Tabel III.1: Type deelnemende ondernemingen, eigen werk)
* ROS = Earnings before interests and taxes/Sales
55
De bedrijven die ik heb gecontacteerd zijn geselecteerd uit de lijst van 443 ondernemingen,
volgens de methode van de beoordelingssteekproef. Deze ondernemingen werden dus
geselecteerd op basis van gemakkelijkheidsoverwegingen, op voorwaarde echter dat de
ondernemingen aan bepaalde condities voldeden. Bij een steekproef die wordt getrokken op basis
van gemakkelijkheidsoverwegingen, worden de steekproefelementen die ‘voor het grijpen liggen’
in de steekproef opgenomen. De beoordelingssteekproef is een niet-probalistische
steekproefmethode, hoe ‘toevalsgewijs’ deze werkwijze ook moge lijken. Deze methode is
goedkoop en levert een min of meer betrouwbaar resultaat op naarmate de populatie homogeen is
(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 102-104).
In mijn geval heb ik de voorwaarde opgelegd dat de ondernemingen in Vlaanderen of Brussel
dienen gevestigd te zijn. Dit betekent dus dat de Vlaamse en Brusselse ondernemingen die het
eerst in het oog zijn gesprongen, het eerst werden gecontacteerd. Verder blijkt uit bijlage 3 dat er
geen gelijk aantal ondernemingen per ISIC-categorie ondervraagd werd. (Bijlage 3 is een lijst
met de namen van de ondervraagde ondernemingen, de namen en de functies van de personen die
de vragenlijsten hebben ingevuld en de vermelding van de ISIC-code per onderneming). Deze
twee systematische fouten kunnen tot een vertekening in de meting leiden. Ik kan dan ook niet
garanderen dat de getrokken Belgische steekproef volledig accuraat of representatief is voor de
populatie van metaalverwerkende ondernemingen in België.
Zoals blijkt uit figuur III.1 zijn er uiteindelijk 32 ondernemingen uit Vlaanderen en Brussel
bereid gevonden mee te werken aan IMSS IV. De steekproefomvang van 32 ondernemingen is
groot genoeg om ons een
voldoende betrouwbaar
beeld te leveren over de
Belgische populatie. De
statistische toetsen die we
gebruiken bij de
gegevensanalyse en die
aangeven of verschillen
significant zijn, houden
bovendien ook rekening met het aantal observaties. De steekproefomvang van de andere
Figuur III.1: Aantal ondervraagde ondernemingen per land
32 36
21 18 13
54
15
45
63
1710
82
17
België
Denem
arke
n
Estlan
d
Duitslan
d
Grieke
nland
Hongar
ijë
Ierla
ndIta
lië
Nederla
nd
Noorweg
en
Portu
gal
Zweden
Vereni
gd K
oninkr
ijk
56
Europese landen vinden we eveneens terug in figuur III.1. Het was moeilijk om een juiste
inschatting te maken van de populatieomvang in de verschillende Europese landen. We mogen er
echter wel vanuit gaan dat de geselecteerde business scholen in ieder land, ernaar gestreefd
hebben een zo representatief mogelijke steekproef te selecteren.
1.3.3 Methoden van gegevensverzameling
“Het verzamelen van gegevens kan in principe op twee manieren gebeuren: door observatie en
door ondervraging van de respondent (survey). In de eerste variant observeert men individuen
zonder hen iets te vragen, in de tweede variant stelt men het individu vragen (De Pelsmacker en
Van Kenhove, 2002, blz. 175)”. Survey-onderzoek heeft het voordeel erg flexibel te zijn. Heel
uiteenlopende types van vragen kunnen worden gesteld. “Het grote probleem is dat de
onderzoeker steeds afhankelijk is van de wil en de mogelijkheid tot medewerking van de
ondervraagde (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 176)”.
De IMSS IV vragenlijst is een gestructureerde, directe vragenlijst. De vragenlijst is
gestructureerd omdat de precies geformuleerde vragen, waarvan de interviewer niet mag
afwijken, in een precies vastgelegde volgorde worden gesteld. De vraagstelling is niet-verborgen
of direct omdat het voor de ondervraagde duidelijk is wat de onderzoeker te weten wil komen
(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 190). De IMSS vragenlijsten worden naar de
respondenten toegestuurd en de respondenten dienen dan zelf de vragenlijsten in te vullen.
Deze schriftelijke vorm van ondervraging heeft een aantal voor- en nadelen. Het grote voordeel
van deze schriftelijke vorm van ondervraging is de grote flexibiliteit in het bereiken van alle
soorten mensen op alle denkbare plaatsen tegen een relatief lage kostprijs. Een ander voordeel is
het feit dat de interviewereffecten en de vertekening door de sociale wenselijkheid bij deze vorm
van ondervraging in principe afwezig zijn. Een probleem bij schriftelijk enquêteren is dat men er
nooit zeker van kan zijn dat de aangeschreven persoon en niet een ander lid van het bedrijf, de
vragenlijst invult. Het grootste probleem echter van schriftelijke enquêtes, is de soms extreem
lage responsgraad. “Afhankelijk van het onderwerp, de doelgroep en de aard van de vragenlijst,
zijn responsgraden van slechts 5 of 10 % geen uitzondering. Vooral schriftelijke bevraging van
bedrijven resulteert vaak in zeer lage responsgraden. Het invullen en terugsturen van een
vragenlijst vraagt inderdaad inzet, motivatie en een zekere bekwaamheid (De Pelsmacker en Van
Kenhove, 2002, blz. 198-200)”.
57
Met de eigenlijke gegevensinzameling ben ik begonnen in augustus 2005. In een eerste fase heb
ik geprobeerd om per geselecteerde onderneming een vaste contactpersoon te vinden. In de
Alumnilijst van de Vlerick Leuven Gent Management School ben ik daarom op zoek gegaan naar
de contactgegevens van oud-studenten van de Vlerick. Het ging meer bepaalt om oud-studenten
die nu een kaderpositie vervullen in één van de 443 metaalverwerkende onderneming uit mijn
lijst. (supra blz. 54) In een tweede fase heb ik dan alle contactpersonen telefonisch gecontacteerd.
Ik heb telkens geprobeerd om de productiemanager of de algemeen directeur te pakken te krijgen,
omdat die personen normalerwijze het best op de hoogte zouden moeten zijn van gevraagde
gegevens in de vragenlijst. Bij elke geselecteerde onderneming waar er geen link was met de
Vlerick school, heb ik het algemene nummer van de onderneming gebeld en gevraagd of het
mogelijk was de productiemanager aan de lijn te krijgen. In totaal heb ik met 124
contactpersonen telefonisch contact gehad. De contactpersonen die, na mijn korte uitleg over het
IMSS onderzoeksproject, bereid werden gevonden aan het onderzoek mee te werken, hebben een
vragenlijst toegestuurd gekregen. De contactpersonen konden zelf kiezen of de vragenlijst via de
post, fax of e-mail naar hen werd verzonden. In totaal werden er 107 vragenlijsten, hoofdzakelijk
via e-mail, verzonden. Zoals eerder vermeld hebben schriftelijke enquêtes traditioneel een lage
responsgraad, zeker als het gaat om lange vragenlijsten die door bedrijven dienen ingevuld te
worden. Aangezien de IMSS IV vragenlijst uit 10 blz. bestaat en het invullen ervan ongeveer één
uur in beslag neemt, hebben we speciale aandacht moeten besteden aan bepaalde technieken die
de responsgraad verhogen.
“Deze technieken zijn niet alle in elke omstandigheid even efficiënt, maar ze bieden hoe dan ook
een leidraad om het antwoordpercentage te verhogen (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002,
blz. 201)”. Zo hebben we bijvoorbeeld de ‘foot-in-the-door’ techniek toegepast. De respondenten
worden hierbij eerst telefonisch gecontacteerd. Er worden enkele interesse-opwekkende vragen
gesteld en na een kort gesprek wordt geïnformeerd naar de bereidheid om mee te werken aan een
schriftelijke enquête. Dit is precies wat ik heb gedaan bij het eerste telefonisch contact. “Eén van
de belangrijkste responsverhogende technieken is het bijsluiten van een begeleidende brief
waarin het doel van het onderzoek, degene die het uitvoert en de opdrachtgever wordt vermeld.
Een dergelijke brief biedt ook de mogelijkheid om aan de respondent uit te leggen waarom hij de
vragenlijst zou moeten invullen. Zoveel mogelijk moet de respondent ervan worden overtuigd dat
58
het in zijn eigen belang is de vragenlijst goed ingevuld terug te sturen. Een afsluitdatum
(deadline) wordt vaak in dergelijke brieven vermeld, maar heeft niet steeds een waarneembaar
effect (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 202-203)”. De IMSS IV vragenlijsten die wie
per e-mail hebben doorgestuurd, hebben we telkens vergezeld van een begeleidende e-mail.
Hierin werd nog eens kort weergegeven waarover de enquête gaat, welke landen er allemaal
deelnamen aan het IMSS onderzoek en via welke kanalen ze de vragenlijst konden terugsturen.
We hebben ook telkens opnieuw geprobeerd om de ondernemingen te overtuigen deel te nemen
aan de enquête. Dit hebben we gedaan door aan te geven welk voordeel het bedrijf had bij een
eventuele deelname. Aangezien de enquête in 23 landen werd uitgevoerd en aangezien het de
vierde maal is dat de survey werd uitgevoerd, kon België gebenchmarkt worden ten opzichte van
de andere deelnemende landen en was het ook mogelijk een evolutie in de tijd vast te stellen.
Door de belofte dat we de resultaten van onze analyse hieromtrent zouden terugsturen naar de
deelnemende bedrijven, hebben we vele ondernemingen kunnen overhalen tijd vrij te maken voor
de IMSS IV vragenlijst.
In onze begeleidende e-mail hadden we ook telkens een deadline vermeld. De ondernemingen
kregen na ontvangst 4 weken de tijd om de vragenlijst in te vullen en terug te sturen. Na het
verlopen van de afsluitdatum bleef het aantal binnengekomen vragenlijsten vrij beperkt. Dit was
het signaal om een opvolgingscampagne te starten. Alle contactpersonen, die na het verlopen van
de deadline niets hadden teruggestuurd, werden opnieuw telefonisch gecontacteerd. Het grootste
aantal contactpersonen verzekerde mij de enquête zo spoedig mogelijk in te vullen en terug te
sturen. Een behoorlijk aantal andere personen was de vragenlijst kwijt gespeeld of beweerden de
vragenlijst niet ontvangen te hebben. Naar deze ondernemingen werd de volledige vragenlijst met
begeleidend schrijven opnieuw doorgestuurd. Verder waren er ook contactpersonen die
beweerden niet over voldoende informatie te beschikken om de enquête behoorlijk te kunnen
invullen of door allerlei omstandigheden geen tijd meer konden vrijmaken voor deze enquête.
Door herhaaldelijk contactpersonen opnieuw te contacteren en door hen telkens opnieuw aan te
sporen de enquête in te vullen, kwamen de vragenlijsten druppelsgewijs binnen. In totaal werden
er 32 van de 107 verstuurde vragenlijsten ingevuld terugbezorgd.
59
De vragen uit de IMSS IV vragenlijst maken gebruik van verschillende soorten schalen. Schalen
kunnen verschillen met betrekking tot het niveau van meting. Men onderscheidt in dat verband
nominale, ordinale, interval- en ratioschalen. Dit onderscheid is vooral belangrijk en bepalend
voor de statistische technieken die men zal kunnen gebruiken bij de analyse van de gegevens.
“Nominale schalen worden door sommigen niet als echt volwaardige schalen beschouwd. Ze
bestaan inderdaad enkel uit categorieën zonder enige zinvolle ordening, waaruit de respondent
een keuze moet maken. De categorieën zijn niet meer dan indelingen of labels. Een voorbeeld
van een nominale schaal is: “Welke van de volgende kleuren voor een personenwagen verkiest u:
groen, wit, geel, blauw?”. Ordinale schalen zijn meetinstrumenten waarin de categorieën een
zinvolle volgorde hebben (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 266).” Zo zijn
bijvoorbeeld de antwoorden op de volgende vraag in wezen ordinaal geschaald: Geef aan in
welke mate u met de volgende uitspraken akkoord gaat: Dash is een veilig wasmiddel. De
antwoordmogelijkheden zijn: 1. Helemaal akkoord, 2. Akkoord, 3. Noch akkoord, noch niet
akkoord, 4. Niet akkoord, 5.Helemaal niet akkoord. De getallen (1-5) bij de antwoordcategorieën
suggereren weliswaar een numeriek karakter, maar zijn niet meer dan ordinale of volgorde-
aanduidingen. Het is immers niet noodzakelijk zo dat de afstand tussen de punten 1 en 2 in de
geest van iedere respondent even groot is als de afstand tussen bijvoorbeeld 4 en 5, met andere
woorden het verschil in mening tussen twee respondenten die 4 en 5 antwoorden is niet
noodzakelijk even groot als het verschil in mening tussen twee respondenten die 1 en 2
antwoorden. Een juiste conclusie is wel dat een consument die 2 antwoordt méér akkoord gaat
dan een andere die 3 of méér aankruist. Het concept ‘afstand’ heeft met andere woorden in een
ordianle schaal geen enkele betekenis (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 266-267).
In intervalschalen echter hebben afstanden wel een betekenis. Beschouw onderstaand voorbeeld.
Het is de Nederlandse vertaling van vraag SC1 uit de IMSS IV vragenlijst:
“Voor welke redenen heeft u sommige productieactiviteiten geoutsourced?” Niveau van belangrijkheid Geen Hoog
Toegang tot complementaire competenties 1 2 3 4 5
Toegang tot productie capaciteit 1 2 3 4 5
Verminderen kosten 1 2 3 4 5
60
Ik ga er bij deze vraag vanuit dat de gehanteerde schaal een intervalkarakter heeft. Ik hanteer dan
eigenlijk de ‘assumption of equal appearing intervals’. Dit betekent dat ik veronderstel dat de
afstanden tussen de punten op de schaal even groot zijn. Dit betekent dat de ‘afstand in mening’
tussen twee respondenten die 4 en 5 hebben geantwoord als even groot wordt beschouwd als de
afstand in mening tussen de twee respondenten die 1 en 2 hebben geantwoord. “Het gevolg
hiervan is dat de verschillende antwoorden van de respondenten bij elkaar opgeteld en met elkaar
vergeleken kunnen worden, en er eventueel een gemiddelde en een standaardafwijking kan
worden berekend. Dit gemiddelde is meteen de maat voor de centrale tendens van deze schaal
(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 269)”.
Het enige verschil tussen een intervalschaal en een ratioschaal, zit hem in het feit dat een
ratioschaal een absoluut nulpunt heeft en een intervalschaal niet.
De IMSS IV vragenlijst is voornamelijk opgesteld uit 2 types van vraagschalen. Het eerste type
zijn de vragen zoals vraag SC1. Deze vraagtypes bestaan uit een scoringsschaal van vijf punten
met numerieke ankerpunten en verbale ankerpunten aan de uiteinden van de schaal. Bovendien
zijn de meeste schalen van dit type vraag gebalanceerd. Het conceptuele neutrale punt van deze
schalen bevindt zich dan in het midden van de schaal. Het tweede type van vragen dat veelvuldig
voorkomt is de constante som schaal. Als voorbeeld van de constante som schaal, geven we
vraag B3 uit de IMS IV vragenlijst:
“ Schat de huidige koststructuur van de productie ( Percentages moet optellen naar 100%)”
Directe lonen/wedden ……..%
Indirecte productiekosten ……..%
Uitbesteed werk ……..%
Directe materialen/onderdelen/componenten ……..%
100%
Zowel de scoringsschalen als de constante som schalen hebben de kenmerken van een echte
intervalschaal. Dit is een niet onbelangrijke vaststelling voor de vaststelling van de statistische
technieken die men zal gebruiken bij de analyse van de gegevens.
61
1.3.4 Gegevensverwerking
De 32 vragenlijsten die door de ondernemingen werden ingevuld, heb ik in een daarvoor
voorziene database ingegeven. De inrichters van het IMSS onderzoek stelden namelijk een
Excellsheet ter beschikking die dezelfde structuur had als de vragenlijst. De input van de data kon
op die manier vlot en correct verlopen. Bovendien is het zo dat nagenoeg alle vragen uit de IMSS
IV vragenlijst, gesloten vragen zijn. Bij deze vragen wordt de respondent een aantal
antwoordmogelijkheden aangeboden waaruit hij een keuze moet maken. Naast gesloten vragen
bestaan er ook open vragen, dit zijn vragen waarop de respondent kan antwoorden wat hij wil.
Gesloten vragen hebben één groot voordeel ten opzichte van open vragen. “De antwoorden op
open vragen moeten door de onderzoeker achteraf in categorieën worden ondergebracht. Dit
impliceert een keuze over het aantal en de aard van de categorieën en over de toewijzing van elk
antwoord aan een welbepaalde categorie. Deze oefening gaat meestal noodgedwongen met
subjectieve ingrepen van de analist gepaard (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 239-
240)”. Door de gesloten vragen, werden we ook niet geconfronteerd met de problemen die
normalerwijze ontstaan bij de codering van antwoorden op open vragen. Voorgeprogrammeerde
controles op foutieve waarden, is de derde voorzorgsmaatregel die heeft bijgedragen tot een
database die zo goed als vrij is van outliers.
Toen de finale database in februari 2006 beschikbaar werd gesteld aan alle deelnemende business
scholen, kon de eigenlijke gegevensanalyse van start gaan. Ik heb voor de gegevensverwerking
gebruik gemaakt van het statistische softwareprogramma SPSS 12.0. Op basis van de gegevens
uit de finale database heb ik geprobeerd een antwoord te geven op de (impliciete) hypothesen of
specifieke onderzoeksvragen. ( supra blz. 52-53)
In deze alinea geef ik een overzicht van de verschillende stappen die men bij het testen van
hypothesen dient te volgen. Bij de eerste stap moeten de hypothesen worden geformuleerd. Eerst
wordt er een zogenaamde nulhypothese (H0) geformuleerd, een bewering die in feite het
tegengestelde verwoordt van wat men in de realiteit veronderstelt of wil nagaan. Aansluitend
wordt een alternatieve hypothese (HA) geformuleerd, die in principe overeenkomt met de
verwachte uitkomst van het onderzoek. Als men bijvoorbeeld op basis van een steekproef de
gemiddelde verkopen van winkel A berekent, dan kan men onmiddellijk constateren of deze
62
groter of kleiner zijn dan de gemiddelde verkopen van winkel B. De hypothesen kunnen dan als
volgt worden geformuleerd:
H0: De gemiddelde verkopen van winkel A verschillen niet van de gemiddelde verkopen
van winkel B.
HA : De gemiddelde verkopen van winkel A zijn hoger dan de gemiddelde verkopen van
winkel B.
Aangezien deze gemiddelde verkopen echter gebaseerd zijn op basis van gegevens afkomstig
van steekproeven, zijn ze steeds onderhevig aan steekproeffouten. De statistische betekenis van
deze conclusie is dan steeds afhankelijk van de vraag of de geconstateerde verschillen niet toe te
schrijven zijn aan het toeval. Het toetsen van een hypothese heeft voornamelijk tot doel na te
gaan in welke mate een gemeten kenmerk van een variabele aan het toeval is te wijten dan wel
een niet toevallig -men zegt statistisch significant- fenomeen betreft (De Pelsmacker en Van
Kenhove, 2002, blz. 342-343).
Tijdens de tweede stap dient de onderzoeker een geschikte statistische toets te selecteren om de
hypothesen te toetsen. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen parametrische en niet-
parametrische toetsen. Parametrische toetsen mogen alleen worden gebruikt als aan een aantal
strikte voorwaarden voldaan is. Op de eerste plaats moeten de steekproeven getrokken worden uit
normaal verdeelde populaties. In het geval meer dan één steekproef bij de analyse is betrokken,
moeten de populaties waaruit ze zijn getrokken bovendien dezelfde variantie hebben. De
variabelen moeten ook op het intervalniveau gemeten zijn. Niet-parametrische toetsen zijn niet
aan deze regels gebonden en dus universeler toepasbaar in heel wat onderzoek. “Aangezien
parametrische toetsen zeer populair zijn en door vele onderzoekers worden gebruikt en begrepen,
is de verleiding dan ook groot ze toe te passen, zelfs al is aan de beide voorwaarden niet voldaan
(De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 345)”.
Bij de derde stap dient de onderzoeker het gewenste significantieniveau te bepalen. “De
onderzoeker dient bij voorbaat te bepalen met welke stelligheid hij de nulhypothese wenst te
verwerpen (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 343)”. In de meeste (markt)onderzoeken
wordt er uitgegaan van een gewenst significantieniveau van 5%. “Men wil met ander woorden
63
met een betrouwbaarheid van 95% de nulhypothese verwerpen (De Pelsmacker en Van Kenhove,
2002, blz. 344)”.
Bij de vierde stap wordt de teststatistiek berekend. “Elke statistische toets impliceert het
berekenen van een getal, de teststatistiek, op basis van een bepaalde formule. De aard van deze
berekening is sterk afhankelijk van de aard van de test (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002,
blz. 344)”.
Tijdens de vijfde stap worden de hypothesen getoetst. “Het toetsten van een hypothese komt in
statistische termen overeen met het nagaan of een berekend getal (de teststatistiek) groter of
kleiner is dan een kritische waarde. Deze kritische waarde is afhankelijk van het gewenste
significantieniveau (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002, blz. 344)”. Indien de kritische
waarde kleiner is dan de berekende teststatistiek, wordt de nulhypothese verworpen en de
alternatieve hypothese aanvaard.
1.4 Resultaten en interpretaties
Tijdens de gegevensanalyse hebben ik vooral gebruik gemaakt van beschrijvende statistiek
(frequentietabellen), univariate toetsen ( de t-toets voor gepaarde waarnemingen, de t-toets voor
onafhankelijke steekproeven en de Chi²-toets voor één steekproef) en multivariate toetsen.
(Kruistabellenanalyse en one-way anova) Een korte uitleg over de gebruikte statistische
methoden ( One way anova, t-toetsen, kruistabellenanalyse en constructvorming) wordt gegeven
in bijlage 4. De One way anova en de t-toetsen zijn echter parametrische toetsen. We moeten bij
het gebruik hiervan telkens nagaan of aan de drie voorwaarden voldaan is. (supra blz. 62) De
geformuleerde hypothesen werden telkens getoetst op een significantieniveau van 5%. Dit wil
zeggen dat ik mij met 95% zekerheid kan uitspreken over de gevonden resultaten. Al de
gebruikte statistische toetsen dienen op een eigen en specifieke wijze te worden geïnterpreteerd.
Het is echter, binnen het kader van deze thesis, van minder belang om deze specifieke procedures
één voor één uit te schrijven. Bij wijze van voorbeeld wordt in paragraaf 1.4.6 de procedure
uitgelegd die men bij het uitvoeren van een t-toets voor onafhankelijke steekproeven dient te
volgen. Alle andere conclusies en resultaten werden bekomen op basis van een vergelijkbare
werkwijze. Ik probeer in de volgende bladzijden op alle specifieke onderzoeksvragen een
antwoord te formuleren.
64
1.4.1 Het bullwhip-effect (bijlage 5) In hoofdstuk één hebben we verondersteld dat naarmate een bedrijf zich verder van de
eindconsument bevindt, er meer vertekeningen voorkomen in de informatie over de vraag.
Bijgevolg zou door deze gebrekkige informatie-uitwisseling ook de variabiliteit van de vraag
toenemen stroomopwaarts in de supply chain (het bullwhip-effect, supra blz. 6) De plaats die elke
onderneming binnen de supply chain inneemt, hebben we bepaald aan de hand van vraag SC9.
(bijlage 1) Hier wordt aan de onderneming gevraagd om aan te geven hoeveel procent van hun
totale verkopen elke schakel van de supply chain afneemt. Er wordt een onderscheid gemaakt
tussen vier categorieën van schakels, de ondernemingen die instaan voor de integratie van
systemen, de fabrikanten van afgewerkte producten, de groothandelaren en distributeurs en de
eindconsumenten. We nemen aan dat de onderneming het vaakst levert aan de schakel waaraan
ze 50% of meer van haar totale verkopen verkoopt. Bijgevolg hebben we verondersteld dat de
bedrijven zich in die categorie bevinden, die net voor de categorie komt, waaraan ze het vaakst
leveren. De variabiliteit van de vraag halen we uit vraag PC1. Door de variabelen PC1a en PC1b
uit de database van elkaar af te trekken, bekomen we het verschil tussen de maximale en de
minimale maandelijkse vraag. Dit verschil levert een indicatie van de variabiliteit van de vraag
waarmee de onderneming wordt geconfronteerd. Op basis van onze literatuurstudie en
bovenstaande veronderstellingen, zou de variabiliteit van de vraag dus significant moeten
toenemen naarmate men zich stroomopwaarts in de supply chain begeeft.
Aan de hand van een Anova-test, op basis van de Europese steekproef, kunnen we de volgende
besluiten trekken.Eerst en vooral stellen we vast dat de verschillen tussen de variabiliteit van de
vraag van elke categorie, slechts tweemaal significant zijn. Het eerste significante verschil, is het
verschil tussen de ondernemingen die leveren aan ‘System integrators’ (x = 83,0962 met σ
=63,17118 ) en degene die leveren aan de ‘Finished products manufacturers’ ( x=62,0935 met σ
=42,04143) (Sig. 0.015). Het tweede significante verschil, is het verschil tussen de
ondernemingen die leveren aan de ‘Finished products manufacturers’ en degene die leveren aan
de ‘End users’ ( x=83,9195 met σ =58,81509) ( Sig. 0.003). Ten tweede stellen we vast dat de
variabiliteit van de vraag bij ondernemingen die leveren aan de eindgebruikers significant hoger
is dan de variabiliteit van de vraag bij ondernemingen die leveren aan de fabrikanten van
afgewerkte producten. Aangezien dit haaks staat tegenover onze conclusie uit het literatuur
65
onderzoek, kan het bestaan van het bullwhip-effect in de Europese metaalverwerkende
ondernemingen niet worden bevestigd. (bijlage 5.1) Het bestaan van het bullwhip-effect in de
Belgische metaalverwerkende ondernemingen kan evenmin bevestigd worden. Op basis van de
Belgische steekproef, zijn de verschillen in de variabiliteit van de vraag tussen de verschillende
categorieën, niet significant. ( bijlage 5.2)
Uit de theorie kond ik ook afleiden dat het regelmatig en consequent uitwisselen van informatie,
een oplossing kan bieden om de variabiliteit in de vraag te temperen. We willen nu nagaan of
deze theoretische conclusie kan bevestigd worden op basis van onze steekproef. Aan de hand van
een kruistabellenanalyse gaan we na of er een verband bestaat tussen de mate van informatie-
uitwisseling en de variabiliteit van de vraag. Onder informatie-uitwisseling verstaan we hier het
delen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met zowel de
strategische klanten als leveranciers. De mate van informatie die uitgewisseld wordt, meten we
aan de hand van de variabelen SC7b en SC13b uit de IMSS vragenlijst. Hierbij wordt aan de
onderneming gevraagd zichzelf een score te geven van 1 tot 5 voor de mate van informatie-
uitwisseling. Aangezien er bij een kruistabellenanalyse wordt nagegaan of er een verband is
tussen twee nominale variabelen, dienen de beide variabelen, ‘informatie-uitwisseling’ en
‘variabiliteit van de vraag’, in categorieën te worden ingedeeld. De variabele informatie-
uitwisseling werd ingedeeld in de klassen ‘veel’ en ‘weinig’. De klasse ‘weinig’ bevat de scores
van 1 tot en met 3, de klasse ‘veel’ bevat de scores 1 en 2. De variabiliteit van de vraag wordt
eveneens in twee klassen opgedeeld, namelijk de klassen ‘groot’ en ‘klein’. De klasse ‘groot’
bestaat uit een variabiliteit groter dan 50, terwijl de klasse ‘klein’ uit een variabiliteit kleiner dan
50 bestaat. Uit de kruistabel kunnen we niet concluderen dat het vooropgestelde verband tussen
de variabiliteit van de vraag en de informatie-uitwisseling met de leverancier (SC7b) en de klant
(SC13b) aanwezig is (Sig. 0,272 en 0,958). (bijlage 5.3 en 5.4)
1.4.2 ‘Informatie-uitwisseling’ (bijlage 6)
In deel 1.4.1 hebben we niet kunnen bevestigen dat het (continu) uitwisselen van informatie het
bullwhip-effect tempert. Ondanks deze vaststelling blijf ik er echter van overtuigd dat de
uitwisseling van informatie een onmisbare factor is tijdens het managen van een effectieve supply
chain. Aangezien de concurrentie meer en meer begint plaats te vinden op het niveau van de
66
supply chain, worden de ondernemingen binnen éénzelfde keten namelijk verplicht om beter met
elkaar te communiceren en nauwer te gaan samenwerken. We gaan in bijlage 6 na of er veel
informatie wordt uitgewisseld en welke soort informatie er wordt uitgewisseld. Verder gaan we
ook na of er, op het gebied van informatie-uitwisseling, verschillen bestaan tussen de Europese
landen onderling.
In de vragen SC7 en SC13 vinden we 4 items terug met betrekking tot informatie-uitwisseling.
Deze items zijn: het uitwisselen van informatie over de voorraad met de leverancier (SC7a), het
delen van informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met de leverancier
(SC7b), het uitwisselen van informatie over de voorraad met de klant (SC13a) en het delen van
informatie over de productieplanning en de vraagvoorspelling met de klant (SC13b). Aan de hand
van deze vier items maken we het construct ‘informatie-uitwisseling’ (α = 0,656) (bijlage 6.1). Er
dient opgemerkt te worden dat ik geen onderscheid heb gemaakt tussen een Belgisch en een
Europees construct. De betrouwbaarheidsanalyse van het construct op basis van de Belgische
steekproef, levert een Cronbach alfa die lager is dan 0.6. Het construct informatie-uitwisseling
werd dus berekend op basis van de gegevens uit al de deelnemende 13 Europese lidstaten.
Aangezien alle 4 de items werden geschaald op een numerieke vijfpuntenschaal, levert ook het
construct een score op vijf. Het gemiddelde van het construct informatie-uitwisseling, blijkt
‘matig’ te zijn (x = 3,0079 met σ = 0,86061). Voor de frequentietabel hebben we een
onderverdeling in drie klassen gemaakt, zodat we een beter zicht krijgen op de informatie-
uitwisseling. De klasse ‘weinig’ bevat de scores 1 en 2, de klasse ‘matig’ bevat de score 3 en de
klasse ‘veel’ bevat de scores 4 en 5. Uit de frequentietabel blijkt dat het grootste deel (46,3%) van
de Europese ondernemingen slechts matig informatie uitwisselt met zijn klanten en leveranciers.
(bijlage 6.2) Als we de Europese landen onderling met elkaar vergelijken, merken we geen
significante verschillen op met betrekking tot het delen van informatie. (Sig. 0,626) (bijlage 6.2).
We kunnen de variabelen van het construct informatie-uitwisseling uiteraard ook afzonderlijk
beschouwen. Aan de hand van een t-toets voor gepaarde waarnemingen, stellen we vast dat er
meer informatie uitgewisseld wordt met betrekking tot de productieplanning en
vraagvoorspelling dan met betrekking tot de voorraad. Dit geldt, op basis van de Europese
steekproef, zowel voor de relatie met de leveranciers (Sig. 0,000) als voor de relatie met de
67
klanten (Sig. 0,000). (bijlage 6.3) Op basis van de Belgische steekproef vinden we identiek
dezelfde resultaten. ( bijlage 6.4)
1.4.3 Outsourcing (bijlage 7) In vraag B3 wordt aan de onderneming gevraagd om aan te geven hoeveel procent van de totale
kostenstructuur aan outsourcing wordt besteed. De Belgische ondernemingen besteden gemiddeld
4,8 % van hun kostenstructuur aan outsourcing, terwijl de Europse ondernemingen hieraan
gemiddeld 9,1 % besteden. Dit verschil tussen de Belgische en de Europese ondernemingen is
significant. (Sig. 0.001) (Bijlage 7.1) Het gemiddelde percentage dat naar outsourcing gaat, is in
België het laagst van alle 13 Europese landen. Enkel het verschil met het Italiaanse percentage
(17,4 %) is echter significant. ( bijlage 7.2) In vraag PC2 wordt aan de onderneming gevraagd
hoe ze het hoofd biedt aan fluctuaties in de vraag. In figuur III.2 is te zien dat vraagfluctuaties in
België vooral worden opgevangen met tijdelijke krachten, terwijl dat de Europese landen vooral
een beroep doen op overuren. Outsourcing wordt slechts in laatste of voorlaatste instantie gebruikt
om fluctuaties in de
vraag te verwerken. Het
verschil tussen de
Belgische en de
Europese gemiddelde
score voor outsourcing
is niet significant. (Sig.
0.264) (bijlage 7.3) Het
enige verschil tussen
België en Europa dat
significant is, is dat van
het tijdelijke ontslag.
Vraag SC1 peilt naar de redenen om aan outsourcing te doen. Op basis van de Europese
steekproef komt de ‘vermindering van de kosten’ naar voor als de belangrijkste reden. Op de
tweede en derde plaats staan respectievelijk ‘toegang tot productiecapaciteit’ en ‘toegang tot
complementaire competenties’. De gemiddelde scores van de drie redenen werden paarsgewijs
met elkaar vergeleken op basis van een t-toets voor gepaarde waarnemingen. De verschillen
Figuur III.2: Opvangen van vraagfluctuaties
00,5
11,5
22,5
33,5
4
Inve
ntor
ies
Outso
urcin
g
Equipm
ent o
verc
apac
ity
Overti
me
Flexible
workin
g ho
urs
Tempo
rary
wor
kers
Tempo
rary
lay o
ff
Leve
lling
prod
uctio
n plan
Deg
ree
of u
se
Europa
België
68
tussen de gemiddelde scores zijn telkens significant. (bijlage 7.4) Ook voor de Belgische
ondernemingen is ‘de vermindering van de kosten’ de belangrijkste reden om aan outsourcing te
doen. (bijlage 7.5) De gevonden resultaten sluiten min of meer aan bij de conclusies uit onze
literatuurstudie. Op basis van de drie vragen in verband met outsourcing (B3, PC2 en SC1),
vermoeden we dan ook dat de ondernemingen nog altijd dezelfde zienswijze hebben ten aanzien
van outsourcing als die van in de jaren ’90. Outsourcing wordt nog altijd vooral gezien als een
gemakkelijke manier om kosten te verlagen. Men mag zich echter niet blind staren op deze
kostenverlaging. Outsourcing zal immers enkel leiden tot een reductie van de kosten, als aan een
aantal voorwaarden is voldaan. (supra blz. 24) Er wordt waarschijnlijk te weinig aandacht besteed
aan de potentiële nadelen die uitbesteding met zich mee kan brengen. De ondernemingen
weigeren vooralsnog om voor outsourcing te kiezen op basis van een grondige voorafgaande
afweging van de verschillende voor- en nadelen.
1.4.4 Samenwerkingsverbanden (bijlage 8)
In hoofdstuk 2 van deel I van mijn literatuurstudie werden verschillende types van
samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen besproken. Belangrijker dan het type
samenwerkingsverband is echter het bestaan van samenwerking tussen de opeenvolgende
schakels van de bedrijfskolom. De concurrentie gebeurt vandaag de dag namelijk niet meer op
het niveau van de individuele onderneming, maar op het niveau van de keten of de supply chain.
Dit leidt ertoe dat een goede samenwerking vereist is tussen de ondernemingen enerzijds en hun
leveranciers en klanten anderzijds. Veel bedrijven hebben hun productiesystemen
geoptimaliseerd en ontdekken nu dat effectief supply chain management de volgende stap is om
hun competitiviteit te verbeteren. Effectief supply chain management veronderstelt echter sterke
relaties met leveranciers en klanten (Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi E., 2002,
blz.5).
De vragen SC7 en SC13 peilen naar de manier waarop ondernemingen met hun leveranciers en
klanten samenwerken. Meer bepaald gaan ze na hoe ondernemingen hun goederenstroom en
productieplanning coördineren. De eerste 4 items uit zowel vraag SC7 als vraag SC13, groeperen
we respectievelijk in het construct ‘informatie coördinatie met leveranciers’ en het construct
‘informatie coördinatie met klanten’. De laatste 4 items van deze vragen groeperen we in de
69
constructen ‘structurele coördinatie met leveranciers’ en ‘structurele coördinatie met klanten’.
We berekenen die constructen zowel op basis van de Belgische als de Europese steekproef. Op
die manier bekomen we acht verschillende constructen. (bijlage 8.1) De Belgische en Europese
constructen voor informatie coördinatie met leveranciers en klanten, bevatten de volgende items:
• uitwisselen van informatie met betrekking tot het voorraadniveau
• uitwisselen van informatie met betrekking tot productieplanning en
vraagvoorspelling
• order tracking en tracing
• afspraken over de leveringsfrequentie
De Belgische en Europese constructen voor structurele coördinatie met leveranciers en klanten,
bevatten de volgende items:
• dedicated capacity
• het gebruik van consignment stock of VMI systeem (Vendor Managed Inventory)
• het gebruik van CPFR ( Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
• de mate van fysische integratie met de partner
De begrippen VMI, consignment stock en CPFR zijn drie van de meest gebruikte technologieën
ter bevordering van de supply chain. Het Vendor Managed Inventory systeem is een
managementsysteem waarbij de leverancier de voorraadniveaus van zijn klanten controleert en de
verantwoordelijkheid draagt voor het tijdig aanvullen van deze voorraden. (Meer uitleg over een
VMI systeem en consignment stock heb ik gegeven op blz. 11) Het VMI systeem is een
voorloper van het CPFR systeem. Dit softwaresysteem zorgt voor een volledige samenwerking en
informatie-uitwisseling, zodat de handelspartners een volledig zicht hebben op de keten en de
vraagvoorspellingen (Esper en Williams, 2003, blz. 55).
De betrouwbaarheidsanalyses van de Belgische constructen voor informatie coördinatie en
structurele coördinatie met de leveranciers, leveren een Cronbach alfa van respectievelijk 0,753
en 0,745 ( bijlage 8.1.1 en 8.1.5) De betrouwbaarheidsanalyses van de Europese constructen voor
informatie coördinatie en structurele coördinatie met de leveranciers, leveren een Cronbach alfa
70
van respectievelijk 0,668 en 0,702 ( bijlage 8.1.3 en 8.1.7) Deze vier constructen hebben allemaal
een voldoende hoge Cronbach alfa en zijn dus betrouwbaar.
We zien in figuur III.3 dat noch de informatie coördinatie noch de structurele coördinatie een
hoge score halen. Verder
valt ook op dat zowel de
Belgische als de Europese
ondernemingen, significant
meer aan informatie
coördinatie dan aan
structurele coördinatie doen.
( bijlage 8.2 en 8.3) De
verschillen tussen de
Belgische en de Europese
ondernemingen zijn zowel
op het vlak van informatie coördinatie als structurele coördinatie niet significant. (Sig. 0,969 en
0,257) (bijlage 8.4)
De betrouwbaarheidsanalyses van de Belgische constructen voor informatie coördinatie en
structurele coördinatie met de klanten, leveren een Cronbach alfa van respectievelijk 0,750 en
0,686 ( bijlage 8.1.2 en 8.1.6) Deze van de Europese constructen voor informatie coördinatie en
structurele coördinatie met de klanten, leveren een Cronbach alfa van respectievelijk 0,778 en
0,710 ( bijlage 8.1.4 en 8.1.8) Deze vier constructen hebben ook allemaal een voldoende hoge
Cronbach alfa en ook zij zijn dus betrouwbaar.
Het beeld dat figuur III.4 naar voor brengt over de coördinatie met de klanten is gelijkaardig met
het beeld uit figuur III.3. We stellen ook hier vast dat de Belgische en Europese ondernemingen
weinig aan informatie en structurele coördinatie doen. In België en Europa wordt er met de
klanten significant meer aan informatie coördinatie dan aan structurele coördinatie gedaan.
(bijlage 8.5 en 8.6) De verschillen tussen de Belgische en de Europese ondernemingen op het
Figuur III.3: Coördinatie met leveranciers
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Informatie coördinatie Structurele coördinatie
Mat
e va
n ge
brui
k
België Europa
71
vlak van informatie coördinatie en structurele coördinatie zijn ook hier niet significant. (Sig.
0,586 en 0,216) (bijlage 8.4)
We hebben ook de coördinatie met de leveranciers vergeleken met de coördinatie met de klanten.
(bijlage 8.7 tot 8.10) Uit
deze vergelijking kunnen
we besluiten dat de
Europese ondernemingen
significant meer aan
coördinatie (informatie en
structurele) met hun
leveranciers doen dan aan
coördinatie met hun klanten.
De coördinatie met de
leveranciers is bij de
Belgische ondernemingen
ook hoger dan de coördinatie met de klanten, maar deze verschillen zijn te klein om als
significant bestempeld te kunnen worden.
We kunnen dus concluderen dat supply chain coördinatie nog steeds in zijn kinderschoenen lijkt
te staan, ondanks de aandacht die het onderwerp in de literatuur krijgt. Samenwerking met
toeleveringsbedrijven is meer verspreid dan samenwerking met klanten. Ze beperkt zich in elk
geval tot het uitwisselen van informatie. Tenslotte is supply chain management intensiever
stroomopwaarts dan stroomafwaarts in de supply chain.
1.4.5 Criteria voor de selectie van de leveranciers (bijlage 9)
In hoofdstuk twee van deel I hebben we kort het belang besproken van een goede selectie van de
leveranciers. We hebben toen geconcludeerd dat de kwaliteit, de leveringstermijn en de
mogelijkheid om een lange termijn relatie aan te gaan, doorslaggevende criteria zijn bij de
selectie van een leverancier. De prijs is één van de minder belangrijke selectiecriteria, althans op
basis van de literatuur. (supra blz. 17) Ik wil nu nagaan of deze conclusies uit mijn
literatuurstudie kunnen bevestigd worden op basis van onze Belgische en Europese steekproef.
Figuur III.4: Coördinatie met klanten
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5
Informatie coördinatie Structurele coördinatie
Ma
te v
an
gebr
uik
België Europa
72
Om dit na te gaan gebruiken we een t-toets voor gepaarde waarnemingen. De gemiddelde scores
op de verschillende selectiecriteria uit vraag SC6, worden paarsgewijs met elkaar vergeleken. Op
basis van de Europese steekproef concluderen we dat de kwaliteit van de producten of diensten,
het belangrijkste selectiecriterium is. De leveringsprestatie en de prijs staan respectievelijk op de
tweede en derde plaats. De conclusies op basis van de literatuurstudie worden dus slechts
gedeeltelijk bevestigd. (bijlage 9.1) De analyse op basis van de Belgische steekproef levert een
gelijkaardig beeld. De kwaliteit van de producten of diensten en de leveringsprestatie zijn ook
hier de twee belangrijkste selectiecriteria. Het verschil tussen beide criteria is echter niet
significant. (Sig. 0,375) De prijs is ook in België het derde belangrijkste selectiecriterium.
(bijlage 9.2)
De criteria die testen of de leveranciers bereid zijn om echte supply chain partners te worden,
zoals
• de evaluatie van het potentieel van de leveranciers ( ontwikkelingsprogramma’s of
prestatierapporten)
• de bereidheid van de leveranciers om kosteninformatie en andere informatie te delen
• de bekwaamheid van de leveranciers om mee te werken aan innovatie en co-design
krijgen in België en de rest van Europa weinig aandacht. Als laatste ben ik in bijlage 3 nagegaan
of de gemiddelde scores van de verschillende selectiecriteria significant verschillen tussen België
en Europa. Op basis van een t-toets voor onafhankelijke steekproeven, kunnen we besluiten dat
de verschillen tussen België en Europa op het vlak van selectiecriteria niet significant zijn.
1.4.6 Competitive prioriteiten (bijlage 10) Om een antwoord te kunnen formuleren op onze vierde onderzoeksvraag, heb ik eerst in deel II
uitgelegd wat competitieve prioriteiten zijn. Het is belangrijk om hiervan te onthouden dat er een
onderscheid wordt gemaakt tussen order winners en qualifiers. Qualifiers zijn criteria waarin de
onderneming enkel even goed moet zijn dan haar concurrenten; order winners zijn criteria waarin
de onderneming beter moet zijn dan haar concurrenten. Qualifiers zijn echter niet minder
belangrijk dan order winners, ze zijn anders.
Het is dan ook uiterst belangrijk voor de ondernemingen om te weten op welke vlakken ze
uitmuntend moeten presteren om een order binnen te halen. We maken hiervoor gebruik van
73
vraag A5. Hier wordt aan de onderneming gevraagd om aan te geven hoe belangrijk elk van de
11 opgesomde factoren zijn om orders binnen te halen. De factoren met de hoogste gemiddelde
belangrijkheidscores beschouw ik als de prioritaire order winners. De criteria met de laagste
gemiddelde belangrijkheidscores mag ik niet beschouwen als qualifier. Deze criteria worden
gewoon als minder belangrijk geacht bij het winnen van orders. De onderneming moet eveneens
aangeven of de 11 factoren de laatste 3 jaar belangrijker zijn geworden, gelijk zijn gebleven in
belang of minder belangrijk zijn geworden. De 11 factoren werden, op basis van een t-toets voor
gepaarde waarnemingen, paarsgewijs met elkaar vergeleken. Op die manier kunnen de factoren
in vier categorieën (die significant van elkaar verschillen) worden ondergebracht. Tabel III.2
toont de resultaten voor Europa:
Prioritaire Order
winners Order winners
Minder belangrijke
factoren
Minst belangrijke
factoren
Delivery
dependability
Conformance quality
Product quality
Delivery speed
Customer service
Price/Cost
Innovation
Volume flexibility
Environment
New products
Product flexibility
(Tabel III.2: Europese order winners, eigen werk)
In figuur III.5 worden de 11 factoren uit vraag A5 in een grafiek weergegeven. Op de x-as staat
het belang die de ondernemingen aan de factoren hechten. Op de y-as wordt aangegeven of de
factoren de laatste jaren belangrijker zijn geworden of niet. Het is opmerkelijk dat alle factoren
als belangrijk of heel belangrijk worden beschouwd. Deze observatie is echter geen verrassing.
De competitieve omgeving wordt alsmaar complexer. In het verleden konden ondernemingen
concurreren door uitmuntend te zijn in een beperkt aantal factoren. Het business klimaat van
vandaag vereist echter een gelijktijdige excellente prestatie op verschillende competitieve
factoren. Uit de grafiek kunnen we ook afleiden dat, de laatste drie jaar, alle factoren in
belangrijkheid zijn toegenomen. Ook dit toont aan dat de competitieve omgeving complexer is
geworden. De t-toets voor gepaarde waarnemingen, toegepast op de Belgische steekproef, laat
ons niet toe om een consistente en correcte indeling op te maken tussen order winners en
74
qualifiers. De belangrijkheidscores liggen heel dicht bij elkaar en de steekproef is te klein om
deze verschillen als significant te kunnen bestempelen. ( bijlage 10.1)
Ik heb wel kunnen nagaan of de gemiddelde belangrijkheidscores van België en Europa
significant van elkaar verschillen. (bijlage 10.2) We kunnen besluiten dat de belangrijkheidscores
voor Delivery dependability (Sig. 0.005) en Conformance quality (Sig. 0.031) in België
significant lager zijn dan deze van de andere Europese landen. België hecht dan weer een
significant hoger belang aan Innovation (Sig. 0.019). Dit bevestigt ons vermoeden dat de
Belgische metaalverwerkende ondernemingen zich proberen te differentiëren ten opzichte van
hun Europese concurrenten door innovatieve producten op de markt te brengen.
Zoals reeds eerder vermeld in het inleidende stuk van paragraaf 1.4 van deel III, beschrijven ik nu
de gevolgde redenering bij de uitvoering van een t-toets voor onafhankelijke steekproeven. Bij
wijze van voorbeeld geven we hier de procedure weer die we gevolgd hebben vooraleer te mogen
concluderen dat de Belgische belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid significant
lager is dan de Europese. (Met leveringsbetrouwbaarheid bedoel ik het attribuut ‘Delivery
dependability’ uit de vragenlijst, zie bijlage 10) Ik wil dus nagaan of de gemiddelde
Figuur III.5: Competitieve prioriteiten in Europa
2,5
2,7
2,9
3,1
3,3
3,5
3,7
3,9
4,1
0 1 2 3 4 5
Importance
Price/Cost Product quality Conformance quality
Delivery dependability
Delivery speed Customer sevice
Product flexibility New products
Innovation
Volume flexibility Environment
Average
No change
Decrease
Not important Verry important
Increase
Prio
rity
cha
nges
in th
e la
st th
ree
year
s
Ave
75
belangrijkheidscore die de Belgische ondernemingen geven aan leveringsbetrouwbaarheid
significant verschilt van deze die de Europese ondernemingen geven aan
leveringsbetrouwbaarheid. Uit de ‘group statistics’ blijkt dat de Belgische en de Europese scores
op leveringsbetrouwbaarheid respectievelijk 3,7931 en 4,2182 bedragen (bijlage 10.2). Met
behulp van de t-toets voor onafhankelijke steekproeven gaan we nu na of deze gemiddelde scores
statistisch van elkaar afwijken.
Op basis van het bovenstaande kan men de volgende hypothesen formuleren:
H0: De gemiddelde Belgische belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid verschilt
niet van de gemiddelde Europese belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid.
HA : De gemiddelde Belgische belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid verschilt
van de gemiddelde Europese belangrijkheidscore voor leveringsbetrouwbaarheid.
De t-toets voor onafhankelijke steekproeven is een parametrische toets. Ik mag hier een
parametrische toets uitvoeren omdat voldaan is aan de drie voorwaarden. ( supra blz. 62 ) Ten
eerste werden de belangrijkheidscores voor leveringsbetrouwbaarheid op intervalniveau gemeten.
Ten tweede kan de normaliteit van de verdeling van de populatie belangrijkheidscores voor
leveringsbetrouwbaarheid niet worden getest. Er wordt hier gemakshalve van uitgegaan. Ten
derde zijn de Belgische en Europese belangrijkheidscores bovendien afkomstig uit populaties met
gelijke varianties. Deze laatste voorwaarde werd getoetst via Levene’s test. “Deze test toetst de
nulhypothese dat de varianties gelijk zijn. Indien de nulhypothese niet kan worden verworpen,
mag worden aangenomen dat de varianties gelijk zijn (De Pelsmacker en Van Kenhove, 2002,
blz. 354)”. Als we kijken naar de tabel van de Independent samples T test, zien we in de kolom
van Levene’s test bij Delivery dependability een significantie van 0.439 staan. (bijlage 10.2)
Aangezien 0.439 groter is dan 0.05, kan de nulhypothese niet worden verworpen. Als we dus
kijken op de lijn van, ‘ Equal variances assumed’ zien we bij de t-test for Equality of Means een
significantieniveau van 0.005. Dit cijfer is beduidend lager dan 0.05 en we kunnen dan ook met
95% zekerheid zeggen dat de gemiddelde Belgische belangrijkheidscore voor
leveringsbetrouwbaarheid statistisch afwijkt van de gemiddelde Europese belangrijkheidscore
voor leveringsbetrouwbaarheid.
76
Vraag B9 bouwt voort op de competitieve prioriteiten uit vraag A5. De elf factoren uit vraag A5
komen ook hier, al dan niet anders geformuleerd, terug. Er wordt hier gevraagd om aan te geven
in welke mate de prestaties op het vlak van de elf factoren zijn veranderd over de afgelopen drie
jaar. De score 2 geeft aan dat de prestaties van de betrokken factor niet veranderd zijn, terwijl een
score 3 aangeeft dat de prestaties van de factor met 10 tot 30 % zijn verbeterd.
Uit grafiek III.6 kunnen we afleiden dat zowel in België als in de andere Europese landen, de
prestaties van alle factoren licht zijn verbeterd. Deze conclusie dient echter met de nodige
omzichtigheid te worden geïnterpreteerd, aangezien er weinig ondernemingen zijn die zullen
aanduiden dat ze
erop achteruit zijn
gegaan op bepaalde
prestaties. Uit de
grafiek kunnen we
ook afleiden dat de
prestatie van het
attribuut Volume
flexibility zowel in
België al Europa het
sterkst is verbeterd.
Het enige verschil
tussen België en
Europa dat significant is, is de prestatie op het gebied van de customer service. (Sig. 0,035)
(bijlage 10.3) Hieruit kunnen we besluiten dat de Belgische metaalverwerkende ondernemingen
zich proberen te differentiëren van zijn Europese concurrenten door te excelleren in
klantenbediening, productondersteuning en dienst na verkoop.
1.4.7 Mass customization, postponement en modulariteit (bijlage 11) De vijfde specifieke onderzoeksvraag is de meest complexe en verreist een geïntegreerde analyse.
Om een antwoord te kunnen vinden op deze laatste onderzoeksvraag dienen we namelijk
Figuur III.6: Manufacturing prestaties
0
0,51
1,5
2
2,53
3,5
Confor
man
ce q
uality
Produ
ct qu
ality
Volum
e flex
ibility
Inno
vatio
n
Custo
mer se
rvice
Delive
ry sp
eed
Delive
ry de
pend
abilit
y
Price/
Cost
Produ
ct fle
xibilit
y
New p
rodu
cts
Enviro
nmen
t
Per
form
ance
België
Europa
77
verschillende vragen uit de vragenlijst simultaan te analyseren. De vragen over het procestype
(B6), de positioneringstrategie (B7), het voorraadniveau (PC3), de mate van
productcustomization (PD5) en de keuze tussen een push of pull systeem (PC5), houden allemaal
verband met de begrippen mass customization postponement en modulariteit. Ik analyseer eerst
deze 5 vragen afzonderlijk en doe de nodige vaststellingen. Daarna kan ik in mijn besluit de
(manufacturing) strategieën van de ondernemingen afleiden op basis van een geïntegreerde
analyse van de 5 vragen. Ik zal dus nagaan in welke mate de metaalverwerkende sector de
strategieën van mass customization, postponement en modulariteit hanteren.
1.4.7.1 Procestype
In vraag B6 werd aan de ondernemingen gevraagd aan te geven hoeveel procent van het totaal
productievolume ze produceren volgens de procestypes: stukproductie, productie in batches en
massa productie. Uit een t-toest voor gepaarde waarnemingen kunnen we besluiten dat de
Belgische metaalverwerkende sector vooral in batches (64,3%) produceert. Het verschil tussen
massa productie en stukproductie is niet significant. ( Sig. 0,948) (bijlage 11.1) De analyse op
basis van de Europese steekproef levert een gelijkaardige conclusie. Ook hier wordt veruit het
grootste deel van het productievolume in batches geproduceerd. (bijlage 11.2).
Procestype Percentage van het totale productievolume
Productie in batches 51,2 %
Stukproductie 31,4 %
Massa productie 17,4 %
(Tabel III.3: Procestypes in Europa, eigen werk)
Het gemiddelde Europese percentage van het productievolume dat via stukproductie wordt
geproduceerd, is significant hoger dan het betreffende percentage in België. (Sig. 0,008) (bijlage
11.3) Verder valt op dat zowel in België als in de andere Europese landen slechts ongeveer 17 %
van het totale productievolume massa productie is. Dit zal ik in het besluit proberen te verklaren.
78
1.4.7.2 Positioneringstrategie
In vraag B7 moeten de ondernemingen aangeven welke positioneringstrategie(ën) ze hanteren en
voor hoeveel procent van de orders elke strategie instaat. Figuur III.7 geeft een overzicht van de
positioneringstrategieën die door de Belgische en de Europese ondernemingen worden toegepast.
We zien heel duidelijk dat de Belgische en de Europese steekproef een gelijkaardig beeld naar
voor brengen. De positioneringstrategie ‘manufactured to order’ wordt in België en Europa veruit
het meest toegepast, terwijl
‘designed/engineerd to order’
het minst wordt toegepast. De
verschillen tussen de Europese
en de Belgische percentages
zijn dan ook niet significant.
(bijlage 11.6) De onderlinge
verschillen tussen de Europese
percentages zijn echter wel
significant. Enkel het verschil
tussen de percentages van
‘produced to stock’ (21%) en
assembled to order’ (20%) zijn niet significant. (bijlage 11.5) Een t-toets voor gepaarde
waarnemingen, uitgevoerd op de Belgische steekproef, laat ons niet toe om de verschillen tussen
de Belgische percentages als significant te bestempelen. De inconsistenties in de output van deze
t-toets, zijn deels te wijten aan de geringe Belgische steekproefomvang. (bijlage 11.4)
Uit vraag B7 onthouden we dus vooral dat de positioneringstrategie ‘manufactured to order’,
zowel in België als in Europa het meest wordt toegepast.
1.4.7.3 Voorraadniveau
In vraag PC3 dienen de ondernemingen aan te geven hoe groot hun voorraad grondstoffen,
halfafgewerkte en afgewerkte producten gemiddeld bedraagt. De voorraad dient telkens
uitgedrukt te worden in productiedagen. Wat in figuur III.8 opvalt, is de grote voorraad
11%
37%
29%
23%
15%
44%
20%
21%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
België Europa
Figuur III.7: Positioneringstrategie
Produced to stock
Assembled to order
Manufactured to order
Designed/engineered toorder
79
grondstoffen die zowel de Belgische als de Europese ondernemingen aanhouden. Het
voorraadniveau aan grondstoffen is zowel in België (Sig. 0,020) als Europa (Sig. 0,000)
significant hoger dan het
voorraadniveau aan
halfafgewerkte producten.
Verder is de voorraad
grondstoffen van de
Europese ondernemingen
ook significant hoger dan
hun voorraad afgewerkte
producten. (Sig. 0.000)
(bijlage 11.7 en 11.8) Net
zoals bij de procestypes en
de
positioneringstrategieën, vinden we ook op het vlak van de voorraden een vergelijkbaar beeld
terug tussen België en Europa. De verschillen tussen de Belgische en de Europese
voorraadniveaus zijn dan ook niet significant. ( bijlage 11.9)
1.4.7.4 Productcustomization
Om een volledig en correct antwoord te kunnen geven op onze vijfde onderzoeksvraag, is het
cruciaal om te weten in welke mate de Belgische en Europese metaalverwerkende
ondernemingen op maat gemaakte producten leveren. Vraag PD5 uit de IMSS IV vragenlijst
geeft ons hierop een antwoord. De ondernemingen dienen hier een keuze te maken tussen vijf
niveaus van productcustomization. De niveaus gaan van standaard producten tot producten die
volledig op maat van de klant worden gemaakt. De analyse van de Belgische en Europese
steekproef is hier gebeurd op basis van de Chi-kwadraat test. Deze test toetst de nulhypothese dat
al de vijf niveaus evenveel worden aangekruist. Op basis van de Belgische steekproef kan de
nulhypothese niet worden verworpen. ( Sig. 0,572) (bijlage 11.10) Wat verder opvalt, is het feit
dat geen enkele van de 32 ondervraagde Belgische ondernemingen zuivere standaardproducten
produceert. Op basis van de Europese steekproef, kan de nulhypothese van de Chi-kwadraat test
GrondstoffenHalfafgewerkte
producten Afgewerkteproducten
België
Europa
05
101520253035
Voorraad
Figuur III.8: Voorraden
België Europa
80
wel worden verworpen. (Sig. 0,000) (bijlage 11.11) Het grootste aantal Europese ondernemingen
produceert producten die samengesteld zijn uit een aantal standaard componenten en een
substantieel aantal productspecifieke onderdelen. (= ‘Product platform’) In bijlage 11.11 zien we
ook nog dat een groot aantal ondernemingen, producten op maat van de consument maakt.
Verder valt ook hier op dat weinig Europese ondernemingen, zuivere standaardproducten
produceren.
1.4.7.5 Push of pull
In vraag PC 5 wordt aan de ondernemingen gevraagd om aan te geven of hun productie orders
worden gepland met behulp van push, pull of push en pull systemen. Welke van deze systemen
de Belgische en Europese ondernemingen prefereren, kunnen we aflezen uit onderstaande
taartdiagrammen.
We zien heel duidelijk dat het merendeel van de Belgische en Europese ondernemingen zijn
productie orders plant met behulp van push systemen. Aan de hand van een Chi-kwadraat test
zijn we nagegaan of de verschillen tussen de percentages significant zijn. De verschillen op basis
van de Belgische steekproef zijn niet significant (Sig. 0,458) terwijl de verschillen op basis van
de Europese steekproef dit wel zijn. (Sig. 0,000) (bijlage 11.12 en 11.13)
Figuur III.9: Productieplanning systemen (België)
44%
28%
28%Push
Pull
Push en Pull
Figuur III.10: Productieplanning systemen (Europa)
47%
21%
32%Push
Pull
Push en Pull
81
1.4.7.6 Besluit
Ik geef hier, op basis van de bovenstaande vaststellingen, een antwoord op de vijfde specifieke
onderzoeksvraag. Ik ga ook na of mijn conclusies uit de literatuurstudie in verband met mass
customization, postponement en modulariteit kunnen bevestigd worden op basis van de Belgische
en Europese steekproef. Ik heb in mijn literatuurstudie onder andere beschreven dat naarmate de
ondernemingen zich dichter bij de eindconsument bevinden, er meer op order gewerkt wordt. We
hebben ook beschreven dat de ondernemingen die een ‘manufacture to order’
positioneringstrategie hanteren, vooral producten levert op maat van de eindconsument. De
eindconsument tolereert daardoor een langere leveringstijd en trekt als het ware (door zijn
bestelling) het product doorheen de supply chain. De ondernemingen die op order produceren
zouden dus op basis van deze veronderstelling vooral gebruik moeten maken van pull systemen
bij de planning van hun productie.
Deze veronderstelling uit de literatuur kan ik gedeeltelijk bevestigen op basis van de Europese
steekproef. In bijlage 11.14 zien we duidelijk dat de metaalsector dicht bij de eindconsument
staat. Ruim 57% van de totale verkopen van de Europese ondernemingen, wordt afgenomen door
groothandelaren/distributeurs en eindconsumenten. Verder heb ik in de bovenstaande paragrafen
ook vastgesteld dat de Belgische en Europese ondernemingen:
• vooral in batches produceren en niet aan massa productie doen,
• op order produceren,
• een grote voorraad grondstoffen aanhouden,
• geen standaardproducten maar redelijk op maat gemaakte producten leveren
• en vooral een beroep doen op push systemen om hun productie te plannen.
Op basis van deze vaststellingen kan ik concluderen dat de Belgische en Europese steekproef de
bevindingen uit de literatuur bevestigen. Enkel het gebruik van push systemen is in tegenstelling
van wat we op basis van de literatuur zouden verwachten.
Assemblage-op-order van eerder gestandaardiseerde productmodules is meer verspreid in
Belgische ondernemingen dan in Europese ondernemingen in het algemeen. Met andere woorden,
onze Belgische ondernemingen zijn beter geschikt om ‘mass customizers’ te zijn dan de
82
Europese. Men mag hieruit echter niet besluiten dat de Belgische metaalverwerkende
ondernemingen massaal aan mass customization doen, daarvoor produceren ze te weinig volgens
de positioneringstrategie ‘assembly to order’. Ook de postponement strategie, waarbij de
bewerkingen die het product differentiëren zover mogelijk in de supply chain worden uitgesteld,
wordt in de metaalverwerkende sector weinig gehanteerd. Dit wijst erop dat het in deze sector
niet echt cruciaal is om heel snel op gewijzigde preferenties van de klanten te kunnen inspelen.
Dit ligt in lijn met mijn bevindingen uit paragraaf 1.4.6. Daar heb ik namelijk aangetoond dat de
factoren ‘Product flexibility’ (= De mogelijkheid om het productontwerp snel en kostenefficiënt
aan te passen) en ‘New products’ (= Het regelmatig met nieuwe producten op de markt komen)
als minst belangrijk worden aanzien in de metaalvewerkende sector.
83
Algemeen besluit
In DEEL I heb ik aangetoond dat effectief supply chain management voor ondernemingen
steeds belangrijker is geworden om concurrentieel te blijven. Er wordt immers niet langer
geconcurreerd op het niveau van het individuele bedrijf maar op het niveau van de keten.
Bovendien zijn de consumenten veeleisender geworden. Ze willen steeds sneller op maat
gemaakte goederen. Om deze twee redenen is het nodig dat de opeenvolgende schakels binnen
een bedrijfskolom samenwerken. Het is niet langer voldoende om efficiënt te zijn, een bedrijf
moet ook samenwerkingsverbanden aangaan met andere efficiënte bedrijven uit de supply chain.
Men moet dus eigenlijk overstappen van de traditionele supply chain, waar weinig coördinatie is
met de andere leden van de bedrijfskolom, naar de flexibele supply chain die snel kan inspelen op
wijzigende klantenbehoeften en toch het voorraadrisico minimaliseert.
In het eerste hoofdstuk van deel I heb ik het gehad over supply chain management. De
supply chain bestaat uit een opeenvolging van bedrijven, de bedrijfskolom. De bedrijven uit deze
bedrijfskolom staan met elkaar in contact. Er zijn twee stromen die in tegenovergestelde richting
stromen. Enerzijds loopt er een goederenstroom van de eerste leverancier tot bij de
eindconsument. Anderzijds bestaat er een informatiestroom van eindconsument naar de
leverancier. Supply chain management heeft als doel deze stromen te managen zodat er een nauw
aansluitende keten wordt gevormd waarin de voorraden tot een minimum zijn gereduceerd.
Slecht supply chain management veroorzaakt het bullwhip-effect. Door een gebrekkige
informatie uitwisseling zetten kleine fluctuaties in de marktvraag zich dan versterkt door
stroomopwaarts in de supply chain. Hoe verder een bedrijf dus van de eindconsument gesitueerd
is, hoe meer dit bedrijf te kampen heeft met een sterke variabiliteit in de vraag naar zijn
producten.
Vijf oorzaken kunnen aan de basis liggen van het bullwhip-effect. Ten eerste kan een
bedrijf zijn bestellingen plaatsen op basis van de vraag van zijn directe klant en niet op basis van
de vraag van de eindconsument. Aangezien bedrijven vaak met een veiligheidsstock werken,
stijgen de schommelingen in de vraag sterker naarmate deze bedrijven zich verder van de
84
eindconsument bevinden. Een tweede mogelijke oorzaak van het bullwhip-effect is het feit dat
bedrijven meestal bestellen in batches of periodiek bestellen. Stel dat een bedrijf wekelijks bij
zijn leverancier een bestelling plaatst. Dit zorgt bij de leverancier voor een piek in de vraag op de
dag van de bestelling, terwijl de rest van de week de vraag van dit bedrijf nul blijft. Bijgevolg
heeft de leverancier te maken met een grotere variabiliteit in de vraag dan zijn klant. Ten derde
zijn er bedrijven die de grootte van hun orders berekenen op basis van de leveringstermijnen.
Langere leveringstermijnen zorgen dan automatisch voor een substantiële wijziging in de
ordergrootte. Dit leidt op zijn beurt tot een stijging in de variabiliteit van de vraag. Ten vierde
zetten prijsverminderingen de klant ertoe aan grotere hoeveelheden aan te kopen dan hij eigenlijk
nodig heeft. Het consumptiepatroon van de klant is dan ook minder grillig dan zijn order patroon.
Als de prijs later opnieuw gaat stijgen wordt de opgeslagen voorraad immers eerst aangepsroken.
De vijfde oorzaak van het bullwhip-effect is een aanbodtekort. In deze situatie verdeelt een
bedrijf zijn producten vaak door gebruik te maken van het rantsoeneringsprincipe. Als de klanten
weten dat de onderneming dit principe toepast, gaan ze meer bestellen dan ze in werkelijkheid
nodig hebben of zullen ze bij meerdere bedrijven een order plaatsen.
Ondernemingen kunnen het bullwhip-effect onder controle houden door de onzekerheid, de
variabiliteit en de leveringstermijnen te reduceren en strategische partnerships aan te gaan. De
onzekerheid kan men reduceren door iedere deelnemer van de supply chain te voorzien van
complete informatie over de vraag van de eindconsument. De variabiliteit in de vraag kan men
verminderen door één consistent lage prijs toe te passen eerder dan gebruik te maken van een
normale prijs met periodieke prijspromoties. De leveringstermijnen kunnen ingekort worden door
gebruik te maken van de cross-docking techniek en EDI systemen. Strategische partnerships
kunnen het bullwhip-effect volledig reduceren. Vendor Managed Inventory is een voorbeeld van
een partnership waarbij de fabrikant zelf de voorraad van zijn producten, die bij de
groothandelaar opgeslagen ligt, managet.
Men kan vier soorten supply chains onderscheiden. Deze categorieën zijn de efficiënte, de
risicomijdende, de reactieve en de flexibele supply chain. Bij de efficiënte supply chain is het
vooral de bedoeling de kosten te reduceren. De risicomijdende supply chain tracht het
voorraadrisico te minimaliseren. Bij de derde soort wordt het punt van differentiatie zo dicht
mogelijk bij de consument gelegd. De flexibele supply chain tenslotte speelt in op de behoeften
85
van de consument en minimaliseert het voorraadrisico. Bedrijven trachten een flexibele supply
chain te benaderen. Ze willen immers snel op de wijzigende behoeften van de consument kunnen
inspelen.
In het tweede hoofdstuk van deel I werd er dieper ingegaan op de samenwerking tussen
twee opeenvolgende schakels van de bedrijfskolom. Achtereenvolgens kwamen de volgende drie
thema’s aan bod: integratie, outsourcing en partnerships. Ik heb hieromtrent aangegeven welke
verschillende soorten en niveaus van integratie er tussen de leden van de supply chain kunnen
bestaan, wat outsourcing is en welke voordelen en risico’s het met zich kan meebrengen, welke
soorten samenwerkingsverbanden er bestaan en hoe partnerships tot stand komen.
Aangezien er vandaag de dag nog enkel op het niveau van de keten wordt geconcurreerd, is het
noodzakelijk dat bedrijven nauwe en betrouwbare samenwerkingsverbanden opbouwen. De
opbouw van elk samenwerkingsverband is echter een delicaat proces dat in verschillende fasen
verloopt. Elk bedrijf doorloopt volgens Stevens (1989) achtereenvolgens de volgende fasen: de
baseline, de functionele integratie, de interne en de externe integratie.
De baseline fase geeft de situatie aan van complete functionele onafhankelijkheid. Alle business
functies werken elk afzonderlijk en zijn compleet geïsoleerd van elkaar. Bedrijven uit de fase van
de functionele integratie kennen een beperkte mate van integratie tussen de opeenvolgende
functies. De logische volgende stap in de evolutie van het bedrijf is de interne integratie. Het
bedrijf is geëvolueerd tot een geheel van wederzijds afhankelijke afdelingen. Goede planning is
een noodzakelijke voorwaarde om tot een coherent geheel te komen. In fase vier worden de
leveranciers en de klanten van het bedrijf betrokken in het integratieproces. Door samen te
werken kunnen de verschillende bedrijven voordelen behalen die ze zonder de samenwerking niet
zouden kunnen bereiken.
Alle bedrijven dienen zelf een strategische beslissing te maken betreffende de mate van integratie
die ze willen aangaan met hun klanten en leveranciers. Uit het verleden is echter gebleken dat een
hoge graad van integratie met een beperkt aantal klanten en leveranciers voordelen oplevert voor
beide partijen.
De trend van de ondernemingen, om alsmaar meer te gaan uitbesteden, werd beschreven in
een volgende paragraaf van de literatuurstudie. Volgens de meeste auteurs is het voor een
onderneming interessant om die activiteiten uit te besteden waarin het geen competitief voordeel
86
heeft. De onderneming zal er wel in slagen om een competitief voordeel te behalen in een
bepaalde waardecreërende activiteit, als ze die activiteit beter uitvoert dan de concurrerende
bedrijven. De activiteiten waarin de onderneming een competitief voordeel heeft, behoren dan tot
diens kerncompetenties. Een kerncompetentie is een bundel van bekwaamheden en technologieën
die een onderneming toelaten een bepaald voordeel te bezorgen aan de consument.
Om een verdedigbaar competitief voordeel te behalen moeten bedrijven zich dus concentreren op
hun kerncompetenties. Als een niet-strategische activiteit daarentegen effectiever kan
gerealiseerd worden door een extern bedrijf, heeft men de neiging deze activiteit uit te besteden.
Het proces van uitbesteding of outsourcing werd gedefinieerd als de verkrijging van
diensten of producten van een externe leverancier of producent om een kostenverlaging te
bereiken. Voor quasi alle waarde creërende activiteiten die binnen een onderneming uitgevoerd
worden, heeft de onderneming de keuze tussen 3 sourcing opties: verticale integratie, sourcing
via contracten en sourcing via netwerken
Bij verticale integratie is de onderneming in het bezit van en heeft controle over alle resources die
ze nodig heeft bij de uitvoering van haar activiteiten. Alles wordt dus ‘in-huis’ geproduceerd. De
allocatie van de resources gebeurt hier op basis van administratieve orders. Ondernemingen
kunnen hun resources ook verkrijgen door contracten af te sluiten met externe leveranciers. De
resourceallocatie is hier gebaseerd op de prijs. Netwerken, met minder nadruk op contracten en
met een grotere nadruk op samenwerking en vertrouwen, levert een derde manier om aan de
nodige resources te geraken.
Aan outsourcing, dit is zowel sourcing via contracten als sourcing via netwerken, zijn een
aantal algemene voordelen en risico’s verbonden. Kostenreductie, risicospreiding en –beheersing,
verminderde kapitaalinvesteringen, focus op kerncompetenties en verhoogde flexibiliteit werden
besproken als mogelijke voordelen. Het verlies aan competitiviteit en de conflicterende
objectieven zijn potentiële nadelen van outsourcing.
In een volgende paragraaf werd nagegaan welke verschillende types van
samenwerkingsverbanden (tussen twee opeenvolgende schakels van de bedrijfskolom) er bestaan.
87
Het eerste type dat besproken werd is de transactionele relatie. De transactionele relatie betreft
een eenmalige, kortdurende uitwisseling. Het gaat over de verkoop van standaard goederen of
diensten aan standaardtermijnen en -voorwaarden. De verkoop wordt op het moment zelf
geregeld en de verplichtingen van de partijen zijn beperkt. Deze relatie valt dan ook makkelijk te
imiteren, waardoor het moeilijk wordt om op deze relaties een competitief voordeel te halen.
Een ander type samenwerkingsverband dat aan bod kwam is het partnership. Partnerships zijn
nauw geïntegreerde en wederzijds voordelige relaties die de prestaties van de supply chain
bevorderen. Partnerships zijn ook gecustomatiseerde handelsrelaties. De ondernemingen houden
dus rekening met de specifieke wensen van elkaar.
De potentiële voordelen van een partnership kan men samenvatten als het realiseren van
schaalvoordelen die de transactiekosten doen dalen, een hogere kwaliteit, minder
switchingskosten en een betere service. De voordelen moeten voor beide partijen sterk genoeg
zijn. Naast de voordelen zijn er uiteraard ook nadelen. Als men zich sterk verlaat op de andere
partij kan dit desastreuze gevolgen hebben indien die partner niet voldoet aan de verwachtingen.
Een tweede nadeel is dat de competitiviteit daalt doordat de leverancier wel voldoet aan de
vereisten, maar niet bereid is meer te doen dan dat.
Ondernemingen gaan best alleen partnerships aan als de potentiële voordelen ervan beduidend
hoger zijn dan de potentiële nadelen. Partnerships zijn namelijk duur in termen van tijd en moeite
die ze vergen. Bovendien ligt het slaagpercentage van een partnership eerder aan de lage kant,
ondanks het stijgende aantal pogingen.
Het tweede hoofdstuk van deel I werd besloten met de bespreking van het partnershipmodel
dat werd ontwikkeld door Lambert, Emmelhainz en Gardner (1996). Het gebruik van dit
partnershipmodel biedt de zekerheid dat partnerships ontwikkeld en gemanaged worden op de,
voor beide ondernemingen, meest winstgevende manier.
Het model omvat vier stappen. Eerst is er het onderzoek naar de drivers van een partnership,
daarna het onderzoek naar de facilitators. Als derde stap volgt de bepaling van de componenten
van een partnership en als vierde stap volgt de meting van de uitkomsten.
De drivers zijn de onweerstaanbare redenen om een partnership aan te gaan en moeten als
eerste onderzocht worden bij het benaderen van een potentiële partner. De facilitators zijn de
specifieke karakteristieken van beide ondernemingen. Ze zullen de ontwikkeling van een
88
partnership bevorderen of bemoeilijken. Het is de combinatie van de facilitators en de drivers die
de meeste geschikte vorm van partnership zal bepalen. De componenten zijn de door het
management beheersbare elementen die kunnen geïmplementeerd worden op verschillende
niveaus, afhankelijk van het soort partnership. Hoe deze componenten effectief worden
geïmplementeerd zal het eigenlijke type van partnership bepalen. De uitkomsten tenslotte
betreffen de mate waarin elke partner erin slaagt, de verwachtingen over de prestaties van de
andere partner in te lossen.
Het model verplicht de ondernemingen om hun verwachtingen met elkaar in lijn te brengen.
In DEEL II heb ik enkele populaire manufacturing strategieën beschreven. Ten eerste
werden de competitieve prioriteiten besproken. Competitieve prioriteiten zijn keuzecriteria of
factoren die door de klant in aanmerking (kunnen) genomen worden bij het kiezen van zijn
leverancier. Volgens Terry Hill (1989) bestaan er 11 competitieve prioriteiten. Het zijn prijs,
kwaliteitsniveau, kwaliteitsbetrouwbaarheid, leveringssnelheid, leveringsbetrouwbaarheid,
volumeflexibiliteit, mixflexibiliteit, productflexibiliteit, servicepakket, breedte van productlijn en
innovativiteit.
Ik heb ook het onderscheid gemaakt tussen de zogenaamde ‘qualifiers’ en ‘order winners’.
De qualifiers zijn de minimumvereisten die een consument oplegt aan een bedrijf om het tot zijn
potentiële leveranciers te laten behoren. Qualifiers zullen een bedrijf niet echt helpen een order te
winnen, maar zij kunnen wel een order doen verliezen. Bij een qualifier beschouwt de klant een
zeker niveau als vanzelfsprekend. Order winners zijn de kenmerken waarin een bedrijf uitblinkt
en die de consument overtuigen om bij deze leverancier zijn aankoop te doen.
In de markt van vandaag zijn de criteria die orders winnen meer service-gebaseerd dan product-
gebaseerd.
Ten tweede werd in deel II het materiaalbeheer onder de loep genomen. Ik heb hier vooral
aangegeven hoe de planning van het materiaal verloopt op basis van een MRP en een
Kanbansysteem.
De fundamentele doelstellingen van een MRP-systeem is, om aan diegenen die verantwoordelijk
zijn voor het lanceren van orders, correcte en tijdige informatie te verschaffen. Deze informatie
89
moet hen toelaten de toevoer van de verschillende materialen zo te regelen dat op het juiste
ogenblik en in de juiste hoeveelheden aan de materiaalbehoeften kan worden voldaan. Een MRP-
systeem is een centraal planningssysteem. De werkorders voor de verschillende werkposten en
leveranciers worden bij dit systeem gegenereerd en opgevolgd door de centrale planning. Een
alternatief systeem voor een MRP-systeem is een Kanbansysteem. Bij een Kanbansysteem komt
het signaal, dat naar de verschillende werkposten en leveranciers gaat, van de verbruikende
werkpost. Kanban is dus een decentraal systeem, het decentraliseert de
planningsverantwoordelijkheid naar de productievloer. MRP en Kanban systemen zijn eigenlijk
toepassingen van respectievelijk het push en het pull principe. Bij een MRP-systeem worden de
goederen als het ware door het productieproces ‘geduwd’ De werkposten beginnen met
produceren alleen maar om de arbeiders en/of de machines bezet te houden. Bij een Kanban
systeem mag een werkcentrum (of een leverancier) slechts beginnen produceren en/of toeleveren
aan de verbruikende werkpost, wanneer het een signaal ontvangt dat er in de verbruikende
werkpost een behoefte aan meer materiaal bestaat.
Ten derde heb ik enkele fundamentele types van productieprocessen overlopen. Een
productieproces kan bekeken worden als een transformatieproces waarbij de inputfactoren
(materiaal, mensen en machines) gecombineerd worden tot eindproducten. Om dit
transformatieproces uit te voeren moet men een keuze maken tussen verschillende
productiewijzen.
Men onderscheidt 5 types van productieprocessen: projectenbouw, stukproductie of job
shop, serieproductie of productie in batches, lijnproductie en continue productie
Projectenbouw is een productievorm die gebruikt wordt voor complexe en éénmalige producten
of opdrachten. De bouw van projecten vraagt een coördinatie van verschillende
productiemiddelen die nog nooit met elkaar verenigd werden. Projectenbouw doet zich typisch
voor in de scheepsbouw. Stukproductie of job shop-productie verwijst naar die
productieprocessen waarbij een bepaald product slechts enkele van de mogelijke en aanwezige
werkposten aandoet en waarbij de bewerkingstijden, de bewerkingsvolgorde en de vereiste
materialen afhankelijk zijn van het product. Net zoals bij projectenbouw hebben de producten een
éénmalig karakter. Een typisch voorbeeld is een machineconstructeur.
90
Serieproductie slaat op productieprocessen waarvan de karakteristieken tussen deze van
lijnproductie en stukproductie vallen. Wanneer een bedrijf gelijkaardige producten maakt op een
repetitieve basis in grotere volumes dan bij stukproductie zal het dit bij voorkeur doen onder de
vorm van serieproductie Een klassiek voorbeeld van serieproductie is een drukkerij waar men
folders, brochures of boeken drukt. Lijnproductie zijn die processen waarin de werkposten
gerangschikt zijn volgens de volgorde van bewerkingen die noodzakelijk zijn om het product tot
stand te brengen. Er is een continue of quasi-continue productstroom vanaf het begin van het
proces tot het einde. Lijnproductie vindt men typisch terug bij de productie van massaproducten
zoals wagens of elektronische toestellen. Continue productie is de productievorm waarbij het
product continu en automatisch van de ene naar de andere werkpost stroomt. Men vindt continue
productie in raffinaderijen, chemische bedrijven, papierfabrieken en andere.
Tenslotte ben ik dieper ingegaan op de begrippen ontkoppelpunt, mass customization,
postponement en modulariteit. Het ontkoppelpunt deelt de organisatie op in twee stukken: een
stuk gericht op de consumentenorders (front end) en een stuk gericht op de planning (back end).
Op de plaats van het ontkoppelpunt wordt vaak een voorraadbuffer aangelegd zodat men op de
volatiele vraag kan reageren zonder het vlakke productiepatroon aan te tasten. De positionering
van dit ontkoppelpunt wordt bepaald door de leveringstermijn die de eindconsument tolereert en
door de plaats waar de variabiliteit in de vraag begint te overheersen.
Naylor et al (1999) onderscheiden, op basis van de positionering van het ontkoppelpunt, vijf
verschillende positioneringstrategieën: buy-to-order, make-to-order of manufacture-to-order,
assemble-to-order, make-to-stock en ship-to-stock.
Een buy-to-order strategie kan gebruikt worden bij unieke producten waarvoor de consument
bereid is een lange leveringstermijn toe te staan en waarvan de vraag variabel is. Ook de
grondstoffen die bij het maken van deze producten gebruikt worden, kunnen wel eens variëren.
Deze positioneringstrategie maakt het onmogelijk om snel in te spelen op nieuwe trends in de
markt. Een make-to-order (manufacture-to-order) strategie verschilt van de buy-to-order strategie
omdat in make-to-order vaak met dezelfde grondstoffen gewerkt wordt. De leveringstermijn is
iets korter, maar de consument moet nog steeds veel geduld oefenen. Het product dat hij krijgt
voldoet echter wel aan zijn individuele eisen.
91
Bij de assemble-to-order strategie ligt het ontkoppelpunt tussen de fabrikant en de
montageafdeling. Het op maat maken van het product wordt zo lang mogelijk uitgesteld, zodat
men beschermd is tegen het verouderen van producten. Bovendien kan men een brede variëteit
van producten aanbieden en wordt de leveringstermijn sterk gereduceerd. Men houdt immers
halfafgewerkte goederen in voorraad waar enkel nog de specifieke wensen van de klant moeten
worden aan toegevoegd. Hier maakt men dus sterk strategisch gebruik van het ontkoppelpunt om
een flexibele supply chain te bekomen. Bij de make-to-stock en ship-to-stock strategieën worden
standaardproducten gemaakt op voorraad. Uit deze voorraad kopen de consumenten aan. Bij het
aangaan van deze strategie is het voordelig als men de vraag goed kan voorspellen. Bij make-to-
stock transporteert men de producten naar variërende locaties terwijl men bij ship-to-stock de
goederen enkel naar vaste locaties transporteert.
Door het ontkoppelpunt dichter bij de klant te positioneren, kan de producent erin slagen snel op
de specifieke behoeften van de klant in te spelen. De producent dient daarvoor zijn
productieproces zo in te richten dat de deelprocessen die het product standaard houden, voor het
ontkoppelpunt plaatsvinden. De processen die het product zijn specifieke kenmerken geven en
dus differentiëren ten opzichte van de concurrerende producten, worden dan na het ontkoppelpunt
geplaatst. De strategie waarbij ondernemingen de productdifferentiatie uitstellen tot zo ver
mogelijk in de supply chain, wordt postponement genoemd.
De mogelijkheid om op maat gemaakte goederen en/of diensten bij de consument te
brengen door middel van flexibele processen in grote volumes en aan lage kosten wordt mass
customization genoemd.
Modulariteit is een benadering om het design en de productie van complexe producten en
processen te verbeteren. Deze complexe taken worden onderverdeeld in meer eenvoudige
elementen.
Modulariteit maakt het dus mogelijk om onderdelen afzonderlijk te produceren in plaats van het
eindproduct in één geheel. Zo kan men simultaan verschillende onderdelen van het eindproduct
maken. Bovendien hebben deze onderdelen standaardinterfaces, waardoor men ze op allerlei
verschillende manieren met elkaar kan combineren, wat voorheen niet altijd mogelijk was.
Modularisatie maakt een combinatie van flexibiliteit en standaardisatie mogelijk. De flexibiliteit
is terug te vinden in het groter aantal variaties aan eindproducten dat het bedrijf aan de
92
veeleisende klant kan aanbieden. Met standaardisatie wordt het gebruik van dezelfde
standaardonderdelen in de verschillende productvarianten bedoeld. Op deze manier kan men aan
mass customization doen.
In DEEL III , het empirisch onderzoek, ben ik nagegaan welke supply chain praktijken en
manufacturing strategieën ondernemingen uit de metaalverwerkende sector hanteren. Meer
specifiek ben ik nagegaan of ik de constateringen en veronderstellingen uit mijn literatuurstudie
kon bevestigen op basis van de getrokken steekproef. Ik heb ook steeds onderzocht op welke
vlakken er significante verschillen bestaan tussen Belgische en Europese ondernemingen.
Op basis van mijn analyse, die ik heb uitgevoerd met behulp van het statistische
verwerkingsprogramma SPSS 12.0, kom ik tot de volgende besluiten.
Ten eerste kan het bestaan van het bullwhip-effect in de Belgische en Europese ondernemingen
niet bevestigd worden. Ten tweede heb ik niet kunnen aantonen dat het (continu) uitwisselen van
informatie het bullwhip-effect tempert. Bovendien wisselen de Europese en de Belgische
ondernemingen relatief weinig informatie uit met hun klanten en leveranciers. Ten derde valt op
dat België in vergelijking met de andere Europese landen, weinig geld besteedt aan outsourcing.
Outsourcing wordt zowel in België als in Europa niet gezien als een middel om de fluctuaties in
de vraag op te vangen. Het hoofdmotief om aan outsourcing te doen, is het reduceren van de
kosten. Ten vierde kan ik concluderen dat supply chain coördinatie nog steeds in zijn
kinderschoenen lijkt te staan. Samenwerking met toeleveringsbedrijven is meer verspreid dan
samenwerking met klanten maar beperkt zich in elk geval tot het uitwisselen van informatie.
Verder is supply chain management intensiever stroomopwaarts dan stroomafwaarts in de keten.
Ten vijfde kan ik besluiten dat zowel in België als Europa het belangrijkste criterium voor het
selecteren van een leverancier de kwaliteit van de producten of diensten is. Ten zesde heb ik
aangetoond dat een superieur(e) leveringsbetrouwbaarheid, kwaliteitsbetrouwbaarheid en
kwaliteitsniveau de belangrijkste order winners zijn in België en Europa. Tenslotte heb ik ook
kunnen bewijzen dat de metaalverwerkende sector slechts weinig aan mass customization en
postponement doet.
X
BETTIS R.A., BRADLEY P. en HAMEL G., 1992, Outsourcing and industrial decline,
Academy of Management Executive, Vol 1, blz. 7-22.
BROOKS G., 2004, What is outsourcing, New Media Age, blz. 4-5.
BUZZELL R. D. & ROBERT D., 1983, Is vertical integration profitable?, Harvard Business
Review, Vol. 61, blz. 92-103.
CHOI T.Y. & HARTLEY J.L., 1996, An Exploration of Supplier Selection Practices across the
Supply Chain, Journal of Operations Management, Vol. 14, blz. 333-343.
DA SILVEIRA G., BORENSTEIN D. en FOGLIATTO F.S., 2000, Mass Customization:
Literature Review and Research Directions, International Journal of Production Economics, Vol.
72, blz. 1-13.
DE PELSMACKER P. en VAN KENHOVE P., 2002, Marktonderzoek: Methoden en
Toepassingen, Garant, Antwerpen-Apeldoorn, 836 blz.
DISNEY S.M. en TOWILL D.R., 2003, The Effect of Vendor Managed Inventory (VMI)
Dynamics on the Bullwhip Effect in Supply Chains, International Journal of Production
Economics, Vol. 85, blz. 199-215.
DWYER F. R., SCHURR P. en SEJO OH, 1987, Developing buyer-seller relationships, Journal
of marketing, Vol. 51, blz. 11-27.
DWYER F. R., TANNER J.F., 2001, Business Marketing: Connecting Strategy, Relationships,
and Learning, McGraw-Hill, New York, blz. 705.
Lijst van geraadpleegde werken
XI
DYER J.H. en SINGH H., 1998, The Relational View: Cooperative Strategy and Sources of
Interorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, Vol. 23, nr. 4,
blz. 660-679.
ERNST R. en KAMRAD B., 2000, Evaluation of Supply Chain Structures through
Modularization and Postponement, European Journal of Operational Research, Vol. 124, blz.
495-510.
ESPER T.L. en WILLIAMS L.R., 2003, The Value of Collaborative Transportation Management
(CTM): Its Relationship to CPFR and Information Technology, Transportation Journal, Summer,
blz. 55-65.
FEITZINGER E. en LEE H.L., 1997, Mass Customization at Hewlett-Packard: the Power of
Postponement, Harvard Business Review, January-February 1997, blz 116-121.
FROHLICH M.T. en WESTBROOK R., 2001, Arcs of Integration: an International Study of
Supply Chain Strategies, Journal of Operations Management, Vol. 19, blz. 185-200.
GUNASEKARAN A., PATEL C. en TIRTIROGLU E., 2001, Performance Measures and
Metrics in a Supply Chain Environment, International Journal of Operations & Production
Management, Vol. 21, Nr 1&2, blz. 71-87.
HEIKKILA J., 2002, From Supply to Demand Chain Management: Efficiency and Customer
Satisfaction, Journal of Operations Management, Vol. 20, blz. 747-767.
HOUTHOOFD N., 2001, Bedrijfsmanagement. Strategie, structuur, strijd, Academia Press, Gent,
blz. 424.
HUNT S. & MORGAN, R., 1997, Rsource-advantage theory: a snake swallowing its tail or a
general theory of competition?, Journal of Marketing, Vol. 61, blz. 74-82
XII
IACOVOU C.L., BENBASAT I. en DEXTER A.S., 1995, Electric Data Interchange and Small
Organizations: Adoption and Impact of Technology, MIS Quarterly, December 1995, blz. 465-
485.
JENNINGS D., 1996, Outsourcing Opportunities for Financial Services, Long range planning,
Vol. 29, Nr. 3, blz. 393-404
LAMBERT D.M. en GARDNER J.T., 2004, Supply chain partnerships: model validation and
implementation, Journal of Business Logistics, Vol. 25, Nr. 2, blz. 21-42.
LAMBERT D.M., EMMELHAINZ M.A. en GARDNER J.T., 1996, Developing and
Implementing Supply Chain Partnerships, The International Journal of Logistics Management,
Vol. 7, Nr. 2, blz. 1-17.
LAMBERT D.M., EMMELHAINZ M.A. en GARDNER J.T., 1999, Building Successful
Logistics Partnerships, Journal of Business Logistics, Vol. 20, Nr. 1, blz. 165-181.
LAMBERT D.M. en KNEMEYER A.M, 2004, We’re in this together, Harvard Business Review,
Vol 82, Nr. 12, blz. 114-123.
LAKHAL S., MARTEL A., KETTANI O. en MUHITTIN O., 2001, On the Optimization of
Supply Chain Networking Decisions, European Journal of Operational Research, Vol. 129, blz.
259-270.
LEE H.L., 2002, Aligning Supply Chain Strategies with Product Uncertainties, California
Management Review, Vol. 44, Nr. 3. blz. 105-119.
LEE H. L., PADMANABHAM V., WHANG S., 1997, The bullwhip effect in supply chains,
Sloan Management Review, Vol. 38, Issue 3, blz. 93-102
XIII
LUMMUS R.R. en VOKURKA R.J., 1999, Defining Supply Chain Management: a Historical
Perspective and Practical Guidelines, Industrial Management & Data Systems, Vol. 99, Nr. 1,
blz. 11-17.
MALONI M.J. en BENTON W.C., 1997, Supply Chain Partnerships: Opportunities for
Operations Research, European Journal of Operational Research, Vol. 101, blz. 419-429.
MARTIN C., 1998, Logistics and supply chain management: Strategies for reducing cost and
improving service, Pearson education limited, London, 294 blz.
MASON-JONES R., NAYLOR B. en TOWILL D.R., 2000, Lean, Agile of Leagile? Matching
your Supply Chain to the Marketplace, International Journal of Production Research, Vol. 38, Nr.
17, blz. 4061-4070.
METTERS R., 1997, Quantifying the Bullwhip Effect in Supply Chains, Journal of Operations
Management, Vol. 15, blz. 89-100.
MIKKOLA J.H., 2003, Modularity, Component Outsourcing, and Inter-Firm Learning, R&D
Management, Vol. 33, nr. 4, blz. 439-454.
MOLLONA E., 1998, Resource Accumulation Systems, Corporate Competence Evolution and
Emergent Strategic Behaviour: A Feedback Approach. Working paper, London Business School.
NAYLOR J.B., NAIM M.M. en BERRY D., 1999, Leagility: Integrating the Lean and Agile
Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production
Economics, Vol. 62, blz. 107-118.
PORTER E.M., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
The Free Press, NewYork, blz. 574
XIV
PRAHALAD, C.K. & HAMEL, G., 1990, The core competence of the corporation, Harvard
Business Review, May-June, blz. 79-91.
QUINN, J.B. & HILMER, F.G., 1994, Strategic outsourcing, Sloan Management Review, Sumer,
blz. 43-55.
SANCHEZ R. & HEENE A., 2004, The new strategic management, Wiley, 305 blz.
SIMCHI-LEVI D., KAMINSKY P. en SIMCHI-LEVI E., 2002, Designing and Managing the
supply chain, McGraw-Hill/Irwin, 354 blz.
SPEKMAN R.E., 1988, Strategic Supplier Selection: Understanding Long-Term Buyer
Relationships, Business Horizons, July-August 1988, blz. 75-81.
STERMAN en SENGE P., 1990, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning
Organization, New York: Doublcday/Gurrency.
STEVENS G.C., 1989, Integrating the Supply Chain, Interantional Journal of Physical
Distribution and Materials Management, Vol. 19, nr. 8, blz. 14-20
VAN DIERDONCK R. en VEREECKE A., 1994, Operationeel beheer, Academia press, Gent,
618 blz.
VENKATESAN R., 1996, Strategic sourcing: to make or not to make, Harvard Business Review,
Vol. 70, Nr. 6, Blz. 98-108
VICKERY S.K., JAYARAM J. DROGE C. en CALANTONE R., 2003, The Effects of an
Integrative Supply Chain Strategy on Customer Service and Financial Performance: an Analysis
of Direct versus Indirect Relationships, Journal of Operations Management, Vol. 21, blz. 523-
539.
XV
Bijlagen
Bijlage 1: De International Manufacturing Strategy Survey (IMSS IV)
INTERNATIONAL MANUFACTURING STRATEGY SURVEY (IMSS – IV)
2005
______________________________________________________________________________ This survey is designed to explore and identify strategies, practices and performance of manufacturing firms around the world during 2005. The survey is divided into three sections: SECTION A Description, strategy and performance of the business unit SECTION B Description, strategy and performance of the dominant activities of the plant SECTION C Current manufacturing and supply chain practices, and past and planned
improvement programmes Questions should be answered by the Director of Operations/ Manufacturing (or equivalent) If you can’t answer a question, please leave it blank and go to the next. Please return the completed survey [in the enclosed envelope] Results will be distributed in 2006.
All responses will be treated with ABSOLUTE CONFIDENTIALITY .
MANY THANKS FOR YOUR COOPERATION! ______________________________________________________________________________
This research is an initiative of:
The IMSS Research Network
XVI
Section A Description, strategy and performance of the business unit
Description of the business unit A1. a. What best describes your business unit? Tick one. � Company � Division � Plant � Other b.What are the name, origin and size of the corporation of which your business unit is a part? Name________________ Origin (headquarters country) _______________________ Size (# of employees): Local plant _______ Country _______ World________________ A2. Indicate the form of ownership of your company, or its parent company. Tick one. � Public ownership � Institutional ownership � Private ownership � Co-operative A3. Which best describes your business unit’s situation relating to manufacturing?
At one site in this country
At more than one site in this
country
At sites in a few countries
in this continent*
Globally, at sites in various
continents Where are the business unit’s products produced?
� � � �
* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa.
A4. How would you describe the external environment?
Market dynamics Declining rapidly 1 2 3 4 5 Growing rapidly Market span Few segments 1 2 3 4 5 Many segments Product focus Physical attributes 1 2 3 4 5 Service emphasis Geographical focus National 1 2 3 4 5 International Competition intensity Low intensity 1 2 3 4 5 High intensity Market concentration Few competitors 1 2 3 4 5 Many competitors Market entry Closed to new players 1 2 3 4 5 Open to new players
The business unit’s competitive strategy A5.Consider the importance of the following attributes to win orders from your major customers. Current importance Over the last 3 years the goal has Not
important Very
important become less important
stayed the same
become more
important lower selling prices 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 superior product design and quality 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 superior conformance quality 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 more dependable deliveries 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 faster deliveries 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 superior customer service (after-sales
and/or technical support) 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
wider product range 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 offer new products more frequently 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 offer more innovative products 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 greater order size flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 environmentally sound products 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
XVII
Business unit performance A6. What is the current business unit performance? For market share indicate average in market(s) served by
business unit products. How do you perform relative to three years ago and to main competitor(s)*?
Compared to three years ago the indicator has Relative to our main competitor(s), our
performance is
Current figure (2004)
deteriorated more than 10%
stayed about
the same
improved
10%-30%
improved
30%-50%
improved
more than 50%
much worse
equal much bette
r
Sales € 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Market share % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Return on sales (ROS) % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Return on investment (ROI) % 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 ROS = Earnings before interests and taxes/Sales 2 ROI = Earnings before interests and taxes/Total Assets *consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the business unit
A7. During the last three years, approximately what proportion of business unit sales was invested on (average % of
total sales): ____ % Research and development ____ % Process equipment ____ % Training and education ===================================================================================
Section B Description, strategy and performance of manufacturing for the dominant activity of the plant
Dominant activity refers to the most diffused and relevant activity and way of operating, which is considered to best represent the plant itself. From now on, please refer always to the dominant activity of your plant. Description of the plant’s dominant activity B1. Which of the following (ISIC code Rev 3.1) best describes your dominant activity (tick one):
� 28 - Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment
� 29 - Manufacture of machinery and equipment not elsewhere classified
� 30 - Manufacture of office, accounting and computing machinery
� 31 - Manufacture of electrical machinery and apparatus not elsewhere classified
� 32 - Manufacture of radio, television and communication equipment and apparatus
� 33 - Manufacture of medical, precision and optical instruments, watches and clocks
� 34 - Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers
� 35 - Manufacture of other transport equipment B2. Indicate the percentage of sales represented by the dominant activity: _____ %
B3. Estimate the present cost structure in manufacturing (NB: percentages should add up to 100 %).
Direct salaries/wages _______________% Manufacturing overheads (*) _______________% Outsourced/contract work (**) _______________% Direct materials/parts/components _______________% 100 % (*) Note: Manufacturing overheads include salaries within design, planning and maintenance, and of indirect personnel in production,
but exclude costs such as administration and sales. (**) Note: Outsourced/contract work is all work performed outside the company, but necessary for and incorporated into the final
products.
XVIII
Manufacturing strategy B4. How important are the following improvement goals for your manufacturing function for the next 3 years?
Not important Very important
Improving manufacturing conformance 1 2 3 4 5
Improving product quality and reliability 1 2 3 4 5
Increasing product customization ability 1 2 3 4 5
Increasing volume flexibility 1 2 3 4 5
Increasing mix flexibility 1 2 3 4 5
Reducing time to market 1 2 3 4 5
Increasing product innovativeness 1 2 3 4 5
Improving customer service and support 1 2 3 4 5
Increasing delivery speed 1 2 3 4 5
Increasing delivery reliability 1 2 3 4 5
Reducing unit manufacturing cost 1 2 3 4 5
Reducing manufacturing lead time 1 2 3 4 5
Reducing procurement lead time 1 2 3 4 5
Reducing procurement costs 1 2 3 4 5
Increasing labour productivity 1 2 3 4 5
Increasing inventory turnover 1 2 3 4 5
Increasing capacity utilization 1 2 3 4 5
Reducing overhead costs 1 2 3 4 5
Improving employee satisfaction 1 2 3 4 5
Improving your environmental performance 1 2 3 4 5 B5. To what extent does your organization define a written and formalized manufacturing strategy?
Not at all To a very large extent 1 2 3 4 5
Manufacturing process design B6. To what extent do you use one of the following process types (percentage of total volume)?: (NB: percentages
should add up to 100 %) Process type One of a kind production _____ % Batch production _____ % Mass production _____ % 100 %
B7. What proportion of your customer orders are (NB: the percentages should add up to 100 %):
Customer orders Designed/engineered to order _____ % Manufactured to order _____ % Assembled to order _____ % Produced to stock _____ % 100 %
XIX
B8. To what extent are your manufacturing activities organized in the following layout categories: (indicate percentage of total volume)
Process layout Job shop _____ % Cellular layout* _____ % Dedicated lines _____ % 100 %
(*) Note: A “cell” is a grouping of equipment dedicated to support the production of families of parts sharing similar process operations.
Manufacturing performance
B9. How has your operational performance changed over the last three years? How does your current performance compare with main competitor(s)*?
Compared to three years ago the indicator has Relative to our main
competitor(s), our performance is
deteriorated more
than 10%
stayed about
the same
improved
10%-30%
improved
30%-50%
improved more
than 50%
much worse equal much
better Manufacturing conformance
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Product quality and reliability
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Product customization ability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Volume flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mix flexibility 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Time to market 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Product innovativeness 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Customer service and support 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Delivery speed 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Delivery dependability 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Unit manufacturing cost 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Manufacturing lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Procurement lead time 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Procurement costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Labour productivity 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Inventory turnover 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Capacity utilization 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Overhead costs 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Employee satisfaction 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Environmental performance 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
*consider the average performance of the group of competitors that are the direct benchmark for the plant B10. What is the current performance level on the following dimensions? Throughput Time Efficiency (defined as the time the products are worked on as a % of the total manufacturing
lead time – i.e. start of first operation to finish of last operation)? _______% Late deliveries to customers (as percentage of orders delivered)? _______% Scrap and rework costs (as percentage of sales) _______% Customer complaints (as percentage of orders delivered) _______%
XX
SECTION C
Current manufacturing and supply chain practices, and past and planned action programmes* Remember to answer considering the plant’s dominant activity identified in the previous section.
* By action programme we mean a major project involving considerable effort and changes in the company’s
management practices and organization Planning and control of the plant’s dominant activity PC1. What is the variation of market demand over a year? Assume that your total monthly demand equals to 100,
indicate: demand for highest month _____ demand for lowest month _____ PC2. How do you cope with demand fluctuations?
Degree of use None High Inventories 1 2 3 4 5 Outsourcing 1 2 3 4 5 Equipment overcapacity 1 2 3 4 5 Overtime 1 2 3 4 5 Flexible working hours 1 2 3 4 5 Temporary workers 1 2 3 4 5 Temporary lay off 1 2 3 4 5 Levelling production plan 1 2 3 4 5
PC3. How many days of production (on average) do you carry in the following inventories: _______ Raw material/components _______ Work-in-process _______ Finished goods PC4. How far ahead is your production schedule frozen? __________ work days PC5. Are your production orders planned through: (select all the appropriate alternatives) push systems (e.g. MRP) � pull systems (e.g. kanban, replenishment) � PC6. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for
the coming three years.
Degree of use last 3 years
None High
Planned effort within next 3 years None High
1 2 3 4 5 Expanding manufacturing capacity (e.g. buying new machines; hiring new people; building new facilities; etc.) 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Restructuring manufacturing processes and layout to obtain process focus and streamlining (e.g. reorganize plant-within -a-plant; cellular layout, etc.)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Undertaking actions to implement pull production (e.g. reducing batches, setup time, using kanban systems, etc.),
1 2 3 4 5
Quality of the plant’s dominant activity
Q1. What is the proportion of the maintenance budget spent on the following activities? (adding up to 100%) Maintenance Preventive maintenance _____ % Corrective maintenance _____ % 100 %
XXI
Q2. What is the approximate proportion of quality costs (adding up to 100%)?
Quality cost Inspection/control costs (sampling, supervision, lab tests) _____ % Internal quality costs (e.g. scrap, losses) _____ % Preventive costs (training, documentation, preventive maintenance, etc.) _____ % External quality costs (e.g. warranty costs, returns, etc.) _____ % 100 %
Q3. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for
the coming three years.
Degree of use last 3 years
None High
Planned effort within next 3 years None High
1 2 3 4 5 Undertaking programs for quality improvement and control (e.g. TQM programs, 6σ projects, quality circles, etc.)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Undertaking programs for the improvement of your equipment productivity (e.g. Total Productive Maintenance programs)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Undertaking programmes to improve environmental performance of processes and products (e.g. environmental management system, Life-Cycle Analysis, Design for Environment, Environmental certification)
1 2 3 4 5
Product development of the plant’s dominant activity PD1. Which best describes your business unit’s situation relating to product development?
At one site in this country
At more than one site in this
country
At sites in a few countries
in this continent*
Globally, at sites in various
continents Where are the business unit’s products developed?
� � � �
* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa. PD2. How do you organizationally coordinate design and manufacturing?
No use High use Rules and standards 1 2 3 4 5 Formal meetings 1 2 3 4 5 Informal discussions and communication 1 2 3 4 5 Cross-functional or multi-skilled teams 1 2 3 4 5 Job rotation between design and manufacturing 1 2 3 4 5 Co-location of design engineers and manufacturing managers 1 2 3 4 5 Liaison roles 1 2 3 4 5
PD3. To what extent do you use the following methods to coordinate product design and process design and
engineering?
No use High use Early involvement of the manufacturing function in product design 1 2 3 4 5 Overlapping of product and process design 1 2 3 4 5 Prototyping and testing at early stages of product design 1 2 3 4 5
XXII
PD4. To what extent do the following stakeholders collaborate with the R&D function in your product development process?
No collaboration High collaboration Suppliers 1 2 3 4 5 Manufacturing 1 2 3 4 5 Marketing 1 2 3 4 5 Customers 1 2 3 4 5
PD5. Which of the following best describes the level of customisation of your dominant activity? (Tick one) � Standard products that come in only one version
� Products that are modularised, based upon a number of standard components and assembled to customer order or sales forecast
� Products that are based upon a product platform, which they share with a number of other products, but they also contain a significant number of product-specific parts
� Products that are to some extent customised and have unique characteristics depending on the customer’s order
� Products that are made entirely to the customer’s specification
PD5. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for
the coming three years.
Degree of use last 3 years
None High
Planned effort within next 3 years None High
1 2 3 4 5 Increasing performance of product development and manufacturing through e.g. platform design, standardization and modularisation
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Increasing the organizational integration between product development and manufacturing through e.g. Quality Function Deployment, Design for manufacturing, Design for assembly, teamwork, job rotation and co-location, etc.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Increasing the technological integration between product development and manufacturing through e.g. CAD-CAM
1 2 3 4 5
Technology of the plant’s dominant activity T1. To what extent is the operational activity in your plant performed using the following technologies:
No use High use Stand-alone/NC machines 1 2 3 4 5 Machining centres 1 2 3 4 5 Automated parts loading/unloading 1 2 3 4 5 Automated guided vehicles (AGVs) 1 2 3 4 5 Automated storage-retrieval systems (AS/RS) 1 2 3 4 5 Flexible manufacturing/assembly systems – cells (FMS/FAS/FMC) 1 2 3 4 5 Computer-aided inspection/testing 1 2 3 4 5 Product/part tracking and tracing (bar codes, RFID) 1 2 3 4 5 Integrated design-processing systems (CAD-CAE-CAM-CAPP) 1 2 3 4 5 Engineering databases, Product Data Management systems 1 2 3 4 5
XXIII
T2. To what extent are the following management areas supported through the use of Enterprise Resource Planning
systems?
No use High use Material management 1 2 3 4 5 Production planning and control 1 2 3 4 5 Purchasing and supply management 1 2 3 4 5 Sales management 1 2 3 4 5 Distribution management 1 2 3 4 5 Accounting and finance 1 2 3 4 5 Human Resources management 1 2 3 4 5 Project Management 1 2 3 4 5 Product Life-Cycle Management 1 2 3 4 5
T3. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for
the coming three years.
Degree of use last 3 years
None High
Planned effort within next 3 years None High
1 2 3 4 5 Engaging in process automation programs 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Implementing Information and Communication Technologies and/or Enterprise Resource Planning software
1 2 3 4 5
Organization of the plant’s dominant activity O1.At the end of the last fiscal year, you had:
a.______ % production employees, of which:
b1.______ % production employees belonging to a union or
similar workers associations b2.______ % temporary (i.e. not permanent)
workers
O2. How many organizational levels do you have (from plant manager to first-line supervisors included)?
__________ O3. How many employees are under the responsibility of one of your line supervisors (on average)? __________ in Fabrication __________ in Assembly O4. a. On average, what proportion of your direct employees’ compensation is based on incentives? ______ _ %
of compensation b. Indicate the usage of incentives (select all relevant alternatives)
For production activities (based on production performance)
For improvement activities (based on participation or results)
Incentives Never Very
frequently Never Very frequently
Individual incentive 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Work Group incentive 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Companywide incentive 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
XXIV
O5. To what extent do employees give suggestions for product and process improvement (number of suggestions per employee per year)?
No suggestions A few (about 5) Many (more than 10) Individual suggestions 1 2 3 4 5
O6. What proportion of your total work force work in teams? (*): In functional teams _____ % In cross-functional teams ____ % (*) Note: By team is meant a group of employees performing operational tasks with high degree of decentralized responsibility for task planning, execution and follow-up.
O7. How many hours of training per year are given to regular work-force? __________ hours per employee O8. How many of your production workers do you consider as being multi-skilled?(*) ______ % of total number of
production workers. (*) Note: A multi-skilled operator is skilled in several operational tasks. O9. How frequently do your production workers rotate between jobs or tasks?
Never Frequently 1 2 3 4 5
O10. To what extent is your workforce autonomous in performing tasks?
No autonomy (only execute their tasks)
High autonomy (plan, execute and control their tasks)
1 2 3 4 5 O11. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts for
the coming three years.
Degree of use last 3 years
None High
Planned effort within next 3 years None High
1 2 3 4 5 Implementing actions to increase the level of delegation and knowledge of your workforce (e.g. empowerment, training, autonomous teams, etc.)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Implementing the Lean Organisation Model by e.g. reducing the number of levels and broadening the span of control.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Implementing Continuous Improvement Programs through systematic initiatives (e.g. kaizen, improvement teams, etc.)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Increasing the level of workforce flexibility following your business unit’s competitive strategy (e.g. temporary workers, part time, job sharing, variable working hours, etc.)
1 2 3 4 5
XXV
Supply chain of the plant’s dominant activity This section refers to your suppliers of direct materials or parts, i.e. the materials, parts, or components that are used in your dominant activity production system to produce/assemble your final product. SC1. For what reasons have you outsourced some production activities?
Level of Importance
None High Access to complementary competencies 1 2 3 4 5 Access to production capacity 1 2 3 4 5 Reduce costs 1 2 3 4 5
SC2. What is the percentage of purchases in the following categories of suppliers? (your answers should add up to 100%)
Suppliers Materials suppliers _____ % Parts suppliers _____ % Systems suppliers _____ % 100 %
SC3. Regarding location of your sourcing activity indicate the approximate split of purchasing according to the
following (your answers should add up to 100%):
Sourcing activity This country _____ % Within your continent* _____ % Outside your continent* _____ % 100 %
* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa.
SC4. What proportion of your raw materials and components are delivered to you Just-In-Time? __________ % SC5. Indicate the following supplier figures:
Total number of suppliers (figure for 2004)
Average number of suppliers per item
Proportion of suppliers considered as key/strategic suppliers %
From now on, please refer to the set of your key/strategic suppliers. SC6. What criteria do you use for selecting your key/strategic suppliers?
Level of Importance None High
Lowest price bid 1 2 3 4 5 Delivery performance (reliability, speed, flexibility) 1 2 3 4 5 Quality of products/services offered 1 2 3 4 5 Logistic costs (transportation, storage and handling) 1 2 3 4 5 Ability to provide innovation and co-design 1 2 3 4 5 Physical proximity/within region (local sourcing) 1 2 3 4 5 Willingness to disclose cost/other information 1 2 3 4 5 Evaluation of supplier potential (development programs or past
performance record) 1 2 3 4 5
XXVI
SC7. How do you coordinate planning decisions and flow of goods with your key/strategic suppliers?
Level of Adoption
None High Share inventory level knowledge 1 2 3 4 5 Share production planning decisions and demand forecast knowledge 1 2 3 4 5 Order tracking/tracing 1 2 3 4 5 Agreements on delivery frequency 1 2 3 4 5 Dedicated capacity 1 2 3 4 5 Require supplier(s) to manage or hold inventories of materials at your
site (e.g. Vendor Managed Inventory, Consignment Stock) 1 2 3 4 5
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 1 2 3 4 5 Physical integration of the supplier into the plant 1 2 3 4 5
SC8. Indicate to what extent do you use electronic tools (Internet or EDI based) with your key/strategic suppliers for the following.
Level of Adoption None High Scouting/ pre-qualify 1 2 3 4 5 Auctions 1 2 3 4 5 RFx (request for quotation, proposal, information) 1 2 3 4 5 Data analysis (audit and reporting) 1 2 3 4 5 Access to catalogues 1 2 3 4 5 Order management and tracking 1 2 3 4 5 Content and knowledge management 1 2 3 4 5 Collaboration support services 1 2 3 4 5
This section refers to your direct customers SC9. Indicate the percentage of sales in the following categories of customers (your answers should add up to
100%): Customers System integrators _____ % Finished products manufacturers _____ % Wholesalers / distributors _____ % End users _____ % 100 %
SC10. Regarding location of your sales activity, indicate the approximate split of sales according to the following
(your answers should add up to 100%):
Sales activity This country _____ % Within your continent* _____ % Outside your continent* _____ % 100 %
* For data gatherers, please specify which of the following: South America, North America, West Europe, East Europe, Middle East, Far East, Oceania, Africa.
SC11. What proportion of your end products do you deliver Just-In-Time? __________ % SC12. Indicate the following figures:
Total number of customers (figure for 2004) Proportion of customers considered as key/strategic customers %
XXVII
From now on, please refer to the set of your key/strategic customers. SC13. How do you coordinate planning decisions and flow of goods with your key/strategic customers?
Level of Adoption
None High Share inventory level knowledge 1 2 3 4 5 Share production planning decisions and demand forecast knowledge 1 2 3 4 5 Order tracking/tracing 1 2 3 4 5 Agreements on delivery frequency 1 2 3 4 5 Dedicated capacity 1 2 3 4 5 You manage or hold inventories of materials at your customers’ site(s)
(e.g. Vendor Managed Inventory, Consignment Stock) 1 2 3 4 5
Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment 1 2 3 4 5 Physical integration with the partner (e.g. cross-docking, co-location) 1 2 3 4 5
SC14. Indicate to what extent do your key/strategic customers use electronic tools (Internet or EDI based) with you
for the following.
Level of Adoption None High Scouting/ pre-qualify 1 2 3 4 5 Auctions 1 2 3 4 5 RFx (request for quotation, proposal, information) 1 2 3 4 5 Data analysis (audit and reporting) 1 2 3 4 5 Access to catalogues 1 2 3 4 5 Order management and tracking 1 2 3 4 5 Content and knowledge management 1 2 3 4 5 Collaboration support services 1 2 3 4 5
In the following question, please refer to the set of your key/strategic suppliers and customers SC15. Indicate degree of the following action programmes undertaken over the last three years and planned efforts
for the coming three years.
Degree of use last 3 years
None High
Planned effort within next 3 years None High
1 2 3 4 5 Rethinking and restructuring supply strategy and the organization and management of suppliers portfolio through e.g. tiered networks, bundled outsourcing, and supply base reduction.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Implementing supplier development and vendor rating programs 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Increasing the level of coordination of planning decisions and flow of goods with suppliers including dedicated investments (in e.g. Extranet/ EDI systems, dedicated capacity/tools/equipment, dedicated workforce, etc.)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Rethinking and restructuring distribution strategy in order to change the level of intermediation (e.g. using direct selling, demand aggregators, multi-echelon chains, etc.)
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 Increasing the level of coordination of planning decisions and flow of goods with customers including dedicated investments (in e.g. Extranet/ EDI systems, dedicated capacity/tools/equipment, dedicated workforce, etc.)
1 2 3 4 5
XXVIII
Thank you for your help!
The result of this study will be distributed to participating companies once results have been collated (estimated mid-2006). Please supply the following information: Your name: __________________________________________________________________________________
Your email address: _____________________________________ Your telephone: __________________________
Your position within the company: ________________________________________________________________
The name of the business unit: ____________________________________________________________________
Country: _____________________________________________________________________________________
Thank you again!
Remember your answers will be treated with full confidentiality and the names of companies, business units, products or individuals will not be released! Please return this questionnaire to:
Vlerick Leuven Gent Management School Filip Goeman Reep 1 9000 Gent
XXIX
Bijlage 2: Overzicht van de ISIC codes 28-35
28 Fabricated metal products, except machinery & equipment
� structural metal prods, tanks, reservoirs, steam generators � other fabricated metal prods; metal working service activities
29 Machinery and equipment n.e.c. 291 General purpose machinery
� engines and turbines, except aircraft. vehicle/cycle engines � pumps, compressors, taps and valves � bearings, gears, gearing and driving elements � ovens, furnaces and furnace burners � lifting and handling equipment � other general purpose machinery
292 Special purpose machinery
� agricultural and forestry machinery � machinery for metallurgy � machinery for food, beverage and tobacco processing � machinery for textile, apparel and leather production � machine-tools � machinery for mining, quarrying and construction � weapons and ammunition � other special purpose machinery
293 Domestic appliances n.e.c.
This class includes: -manufacture of domestic electric appliances:
• refrigerators and freezers, dishwashers, washing and drying machines, vacuum cleaners, floor polishers, waste disposers, grinders, blenders, juice squeezers, tin openers, electric shavers, electric toothbrushes, knife sharpeners, ventilating or recycling hoods
-manufacture of domestic electrochemical appliances: • electric water heaters; electric blankets, electric dryers, combs, brushes, curlers; electric
smoothing irons; space heaters and household-type fans; electric ovens, microwave ovens, cookers, hotplates, toasters, coffee or tea makers, fry pans, roasters, grills, hoods, electric heating resistors etc.
-manufacture of domestic non-electric cooking and heating equipment:
• non-electric space heaters, cooking ranges, grates, stoves, water heaters, cooking appliances, plate warmers
XXX
30 Office, accounting and computing machinery The manufacture of office machinery ( e.g. photocopiers, cash registers etc. ) and computer equipment ( e.g. computers, word processors and peripherals) is considered to include installation, but not maintenance (725), software design (722) or the manufacture of electronic components (321 ).
31 Electrical machinery and apparatus n.e.c.
� electric motors, generators and transformers � electricity distribution and control apparatus � insulated wire and cable � accumulators, primary cells and primary batteries � electric lamps and lighting equipment � other electrical equipment n.e.c.
32 Radio, television & communication equipment / apparatus
� Manufacture of electronic valves and tubes and other electronic components � Manufacture of television and radio transmitters and apparatus for line telephony and line
telegraphy � Manufacture of television and radio receivers, sound or video recording or reproducing
apparatus, and associated goods
33 Medical, precision and optical instruments, watches & clocks
� medical and surgical equipment and orthopaedic appliances � instruments and appliances for measuring, checking, testing, navigating & other purposes,
except industrial process control equip. � industrial process control equipment � optical instruments and photographic equipment � watches and clocks
34 Motor vehicles, trailers and semi -trailers
� motor vehicles � parts and accessories for motor vehicles and their engines � bodies (coachwork) for motor vehicles; trailers / semi-trailers
35 Other transport equipment
� Building and repairing of ships and boats � Manufacture of railway and tramway locomotives and rolling stock � Manufacture of aircraft and spacecraft � Manufacture of transport equipment n.e.c.
Note: n.e.c = not elsewhere classified
XXXI
Bijlage 3: Lijst van de 32 Belgische bedrijven die meegewerkt hebben aan het IMSS IV onderzoeksproject, geranschikt per ISIC code. Categorie 28
Boal Belgium: de heer Dave Debosschere
Crown cork: de heer Eddy Geelen
Cockerill: de heer Hubert Vannieuwerburgh
Drafil: de heer Francois Vuylsteke
Henschel Engineering: de heer Frank Ceuppens
Litto: de heer Gilbert Gouwy
Louage en Wisselinck: de heer Robrecht Louage
Reynaers aluminium: de heer Erik Rasker
Roxell: de heer Steven Waumans
Stow international: de heer Bart van den dwyle
VCST Industrial Products: de heer Wim Vandewijer
Categorie 29
FMC technologies: de heer R Steenwege
IPSO-LSG: de heer Pascal Demarets
LVD company: de heer Francis de Bie
Schindler: de heer Johan Slootmaekers
Spicer Off-highway products: de heer Thierry Tant
ThyssenKrupp: de heer Ronny Baekelant
Xeikon international: de heer Geert Esselens
Categorie 30
Melexis: Mevrouw Anneleen Bertels
XXXII
Categorie 31
Barco: de heer Jean-marie Vanalderweireldt
Etap lighting: de heer Guy Vanerck
Pauwels trafo Belgium: de heer Piet Baro
Tyco Electronics: de heer Pieter Klingels
Tyco Electronics: de heer Peter A Kazmar
Categorie 32
Alcatel: de heer Walter Meert
Pioneer Technology: de heer Jurgen Windels
Telindus: de heer Geert Boucquez
Categorie 33
Heraeus: de heer Roger Evers
Categorie 34
Bosalbenelux: de heer Dirk Dessers
Daf trucks: de heer Peter Potters
Jonckheere Subcontracting: de heer Paul Schodts
Categorie 35
Aluvan: de heer Godfried Vandenbroucke
XXXIII
Bijlage 4: Uitleg bij het gebruik van de verschillende testen. Wanneer we willen nagaan of 3 of meer gemiddelden ( dus van drie of meer groepen) statistisch
van elkaar afwijken, maken we gebruik van een One-Way Anova-test (afgekort Anova-test). Ook
bij deze test hanteren we de afkapgrens van 0,05 bij het al dan niet aanvaarden van de
nulhypothese. De nulhypothese veronderstelt dat er geen verschil is tussen de verschillende
gemiddeldes. Kan men deze nulhypothese verwerpen dan moet men, op basis van een Post Hoc
test, nagaan tussen welke groepen het verschil nu juist significant is. Omdat het nog niet geweten
is of er gelijke varianties tussen de verschillende groepen zijn of niet, wordt er zowel voor ‘Equal
variances assumed’ als voor ‘Equal variances not assumed’ een post hoc test uitgevoerd. We
moeten dus eerst nagaan of de variantie van de afhankelijke variabele gelijk verdeeld is over de
verschillende groepen heen (test of homogeneity of variances). De nulhypothese veronderstelt dat
de variantie gelijk verdeeld is, waardoor we naar de ‘LSD’-test kijken. Bij het aanvaarden van de
alternatieve hypothese met betrekking tot de variantie moet verder gekeken worden naar de
‘Tamhane’s T2’-test. We kunnen echter ook voor andere Post hoc testen opteren. Deze andere
tests hebben hun eigen karakteristieken, maar zijn over het algemeen evenwaardig. Significante
verschillen worden zowel in de‘LSD’-test als in de ‘Tamhane’s T2’-test aangeduid met een ‘*’.
(Wijnen et al, 2002, blz. 74-79)
Als we het verband wilden nagaan tussen twee verschillende nominale variabelen, hebben we dit
gedaan aan de hand van een kruistabelanalyse. Daartoe hebben we de intervalgeschaalde
variabelen uit de vragenlijst in categorieën moeten indelen. Wij hebben meestal twee categorieën
gemaakt, namelijk een categorie met een hoge score en een categorie met een lage score. Om na
te gaan of de verschillen in de kolompercentages ook statistisch significant is, wordt er naar de
Pearson Chi-square gekeken. Is deze kleiner dan 0,05 dan kunnen we besluiten dat er een
significant verband bestaat tussen de variabelen. De Cramer’s V vertelt iets over de sterkte van
het significante verband. De waarde nul duidt op geen verband, terwijl de waarde één op een
perfect verband duidt. SPSS controleert ook of het aantal waarnemingen voldoende is om deze
analyse correct te kunnen uitvoeren. Onderaan de tabel van de Chi-Square test, staan in voetnoot
b twee controles hieromtrent. Als minder dan 20 % van de cellen een verwachte frequentie van
XXXIV
kleiner dan vijf hebben en de minimale verwachte frequentie hoger is dan 1, kan de analyse
correct worden uitgevoerd. (Wijnen et al., 2202, blz. 64-68)
Als we verschillende items willen samenvoegen, moeten we een construct maken. Bij het
aanmaken van een construct, maken we gebruik van de Cronbach alfa analyse om na te gaan of
het construct betrouwbaar is. Vooraleer we echter met deze analyse kunnen beginnen, moeten we
nagaan of alle items in dezelfde richting gecodeerd zijn. In ons onderzoek is dit telkens het geval,
waardoor we niet hoeven te hercoderen. Het vereiste minimum dat de berekende Cronbach α
moet halen is 0,60. Wordt dit minimum niet gehaald, dan is het construct niet betrouwbaar en
wordt het niet gebruikt. Door te kijken naar de laatste kolom ‘alpha if item deleted’ kan men
nagaan of men door een variabele te verwijderen een hogere α kan bekomen. Ook indien men
reeds de grens van 0,60 haalt, kan men nog opteren om een item te verwijderen. Immers hoe
hoger de α, hoe betrouwbaarder het construct. Bij de berekening van Cronbach’s α worden er bij
voorkeur een minimum van drie items opgenomen. Indien men veel variabelen opneemt, kan er
een hoge α bekomen worden ook al zijn de variabelen onderling heterogeen, wat we dan uiteraard
ook niet zullen doen. Het construct zelf wordt bekomen door het gemiddelde te berekenen van de
betrokken variabelen. (Wijnen et al, 2002, blz. 233-243)
Als we over alle respondenten heen wensen na te gaan of er een significant verschil is tussen
twee intervalgeschaalde variabelen, maken we gebruik van de gepaarde T-test. ( Paired-Samples
T test) We hebben te maken met gepaarde waarnemingen, indien iedere respondent over beide
variabelen zijn mening moet geven. De nulhypothese van deze test veronderstelt dat de
gemiddelden aan elkaar gelijk zijn. Aangezien we in ons onderzoek met een 5%
significantieniveau werken, wordt de nulhypothese aanvaard indien de bekomen waarde groter of
gelijk is aan 0,05. (Wijnen et al, 2002, blz. 62-64)
XXXV
Bijlage 5: Het bullwhip-effect Bijlage 5.1: Onderzoek naar het bestaan van het bullwhip-effect in de Europese metaalverwerkende sector. (One-way Anova) Descriptives Variabiliteit van de vraag
Test of Homogeneity of Variances Variabiliteit van de vraag
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1,976 3 358 ,117
ANOVA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 28674,721 3 9558,240 3,664 ,013 Within Groups 933846,815 358 2608,511 Total 962521,536 361
95% Confidence Interval for Mean
N Mean Std.
Deviation Std. Error
Lower Bound
Upper Bound
Minimum
Maximum
System integrators
52 83,0962 63,17118 8,76027 65,5092 100,6831 ,00 360,00
Finished products manufacturers
107 62,0935 42,04143 4,06430 54,0356 70,1513 ,00 190,00
Wholesalers/ distributors
116 71,3621 46,20190 4,28974 62,8649 79,8592 3,00 280,00
End users 87 83,9195 58,81509 6,30564 71,3843 96,4547 ,00 300,00
Total 362 73,3260 51,63589 2,71392 67,9889 78,6630 ,00 360,00
XXXVI
Post Hoc Tests Multiple Comparisons Dependent Variable: Variabiliteit in de vraag
(I) Plaats in de keten
(J) Plaats in de keten
Mean Difference
(I-J) Std. Error Sig.
95% Confidence Interval
Lower Bound
Upper Bound
LSD System integrators
Finished products manufacturers
21,00270(*) 8,63379 ,015 4,0234 37,9820
Wholesalers/ distributors
11,73408 8,52355 ,169 -5,0284 28,4966
End users -,82339 8,95246 ,927 -18,4294 16,7826
Finished products manufacturers
System integrators -21,00270(*) 8,63379 ,015 -37,9820 -4,0234
Wholesalers/ distributors
-9,26861 6,84586 ,177 -22,7318 4,1945
Endusers -21,82608(*) 7,37302 ,003 -36,3260 -7,3262
Wholesalers/ distributors
System integrators
-11,73408 8,52355 ,169 -28,4966 5,0284
Finished products manufacturers
9,26861 6,84586 ,177 -4,1945 22,7318
End users -12,55747 7,24362 ,084 -26,8029 1,6879
End users System integrators
,82339 8,95246 ,927 -16,7826 18,4294
Finished products manufacturers
21,82608(*) 7,37302 ,003 7,3262 36,3260
Wholesalers/ distributors
12,55747 7,24362 ,084 -1,6879 26,8029
Tamhane System integrators
Finished products manufacturers
21,00270 9,65716 ,182 -5,1063 47,1117
Wholesalers/ distributors
11,73408 9,75419 ,796 -14,6110 38,0791
End users -,82339 10,79367 1,000 -29,7870 28,1402
Finished products manufacturers
System integrators -21,00270 9,65716 ,182 -47,1117 5,1063
Wholesalers/ distributors
-9,26861 5,90935 ,530 -24,9569 6,4196
Endusers -21,82608(*) 7,50197 ,025 -41,8259 -1,8262
Wholesalers/ distributors
System integrators
-11,73408 9,75419 ,796 -38,0791 14,6110
Finished 9,26861 5,90935 ,530 -6,4196 24,9569
XXXVII
products manufacturers
End users -12,55747 7,62646 ,474 -32,8765 7,7616
End users System integrators
,82339 10,79367 1,000 -28,1402 29,7870
Finished products manufacturers
21,82608(*) 7,50197 ,025 1,8262 41,8259
Wholesalers/ distributors
12,55747 7,62646 ,474 -7,7616 32,8765
* The mean difference is significant at the .05 level.
XXXVIII
Bijlage 5.2: Onderzoek naar het bestaan van het bullwhip-effect in de Belgische metaalverwerkende sector. (One-way Anova) Descriptives Variabiliteit van de vraag
95% Confidence Interval for Mean
N Mean Std.
Deviation Std. Error
Lower Bound
Upper Bound
Minimum
Maximum
System integrators
8 59,3750 20,38863 7,20847 42,3297 76,4203 40,00 100,00
Finished products manufacturers
5 61,0000 61,48170 27,49545 -15,3396 137,3396 ,00 160,00
Wholesalers/ distributors
7 32,1429 16,03567 6,06092 17,3123 46,9734 15,00 55,00
End users 7 67,1429 32,51373 12,28904 37,0727 97,2130 30,00 120,00
Total 27 54,6296 34,49320 6,63822 40,9846 68,2747 ,00 160,00
ANOVA Variabiliteit van de vraag
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 5018,707 3 1672,902 1,485 ,245 Within Groups 25915,589 23 1126,765 Total 30934,296 26
XXXIX
Bijlage 5.3: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit van de vraag’ Case Processing Summary
Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling
355 83,9% 68 16,1% 423 100,0%
Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling Crosstabulation
informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en
vraagvoorspelling (SC7b) Total
veel weinig Variabiliteit van de vraag
groot Count 108 100 208
% within informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling
56,0% 61,7% 58,6%
klein Count
85 62 147
% within informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling
44,0% 38,3% 41,4%
Total Count
193 162 355
% within informatie-uitwisseling met de leverancier over de productieplanning en vraagvoorspelling
100,0% 100,0% 100,0%
XL
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig.
(2-sided) Exact Sig. (2-sided)
Exact Sig. (1-sided)
Pearson Chi-Square 1,209(b) 1 ,272 Continuity Correction(a)
,982 1 ,322
Likelihood Ratio 1,211 1 ,271 Fisher's Exact Test ,281 ,161 N of Valid Cases 355
a Computed only for a 2x2 table b 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 67,08. Symmetric Measures
Value Approx.
Sig. Nominal by Nominal Phi -,058 ,272 Cramer's V ,058 ,272 N of Valid Cases 355
a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
XLI
Bijlage 5.4: Kruistabel ‘informatie-uitwisseling met de klant over de productieplanning en vraagvoorspelling’ – ‘variabiliteit van de vraag’ Case Processing Summary
Cases
Valid Missing Total
N Percent N Percent N Percent
Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de klant over de productieplanning en vraagvoorspelling
338 79,9% 85 20,1% 423 100,0%
Variabiliteit van de vraag * informatie-uitwisseling met de klant over productieplanning en vraagvoorspelling Crosstabulation
Informatie-uitwisseling met de klant over
productieplanning en vraagvoorspelling
(SC13b) Total
veel weinig Variabiliteit van de vraag
groot Count 83 114 197
% within infombtproductieplanningenvraagvoorspellingdelenmetklanten
58,5% 58,2% 58,3%
klein Count
59 82 141
% within infombtproductieplanningenvraagvoorspellingdelenmetklanten
41,5% 41,8% 41,7%
Total Count
142 196 338
% within infombtproductieplanningenvraagvoorspellingdelenmetklanten
100,0% 100,0% 100,0%
XLII
Chi-Square Tests
Value df Asymp. Sig.
(2-sided) Exact Sig. (2-sided)
Exact Sig. (1-sided)
Pearson Chi-Square ,003(b) 1 ,958 Continuity Correction(a)
,000 1 1,000
Likelihood Ratio ,003 1 ,958 Fisher's Exact Test 1,000 ,524 N of Valid Cases 338
a Computed only for a 2x2 table b 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 59,24.
Symmetric Measures
Value Approx. Sig. Nominal by Nominal
Phi ,003 ,958
Cramer's V ,003 ,958 N of Valid Cases 338
a Not assuming the null hypothesis. b Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.
XLIII
Bijlage 6: ‘Informatie-uitwisseling’ Bijlage 6.1: Vorming van het construct ‘informatie uitwisseling’ In de vragen SC7 en SC13 vinden we telkens 2 items die betrekking hebben op informatie
uitwisseling.
SC7A1 = het uitwisselen van informatie over de voorraad met de leverancier
SC5A2 = het uitwisselen van informatie in verband met productieplanning-beslissingen en de
vraagvoorspelling met de leverancier
SC13B1 = het uitwisselen van informatie over de voorraad met de klant
SC13B2 = het uitwisselen van informatie in verband met productieplanning-beslissingen en de
vraagvoorspelling met de klant
We maken van deze vier variabelen (SC7a, SC7b, SC13a en SC13b) een nieuw construct
‘informatie-uitwisseling’. We bekomen een Cronbach’s alfa van 0,656. ‘De alfa-waarde gelegen
tussen 0.60 en 0.80 wijst op een ‘goed’ resultaat. (Wijnen et al, 2002, blz. 242)’ Hieruit kunnen
we besluiten dat ons construct betrouwbaar is. We merken ook op dat indien we één van de items
verwijderen, de alfa daalt (zie laatste kolom: ‘alpha if item deleted’). We houden bijgevolg alle
vier de items aan voor ons construct. Hierdoor voldoen we aan de voorwaarde van bij voorkeur
minimaal drie items in het construct op te nemen. Ook hebben we niet te veel items opgenomen.
Om het construct te maken berekenen we het gemiddelde van de vier items SC7a, SC7b, SC13a
en SC13b.
Case Processing Summary N % Cases Valid 378 89,4 Excluded(a) 45 10,6 Total 423 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
N of Items
,656 4
XLIV
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted SC7a 9,1640 7,734 ,433 ,592 SC7b 8,5450 8,063 ,392 ,618 SC13a 9,4921 6,893 ,452 ,579 SC13b 8,8942 7,029 ,474 ,562
XLV
Bijlage 6.2: Frequentietabel en One-way Anova ‘informatie-uitwisseling’ Statistics Informatie-uitwisseling
Valid 378 N Missing 45
Mean 3,0079 Std. Deviation ,86061
Informatie-uitwisseling
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent Valid matig 196 46,3 51,9 51,9 veel 93 22,0 24,6 76,5 weinig 89 21,0 23,5 100,0 Total 378 89,4 100,0 Missing 0 45 10,6 Total 423 100,0
Oneway Descriptives Informatie-uitwisseling
N Mean Std.
Deviation Std. Error
95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum
Lower Bound
Upper Bound
België 28 2,9911 ,82350 ,15563 2,6718 3,3104 1,00 4,50 Denemarken 34 2,9338 ,97372 ,16699 2,5941 3,2736 1,00 4,75 Estland 18 2,9861 1,13912 ,26849 2,4196 3,5526 1,00 5,00 Duitsland 16 2,5625 ,82412 ,20603 2,1234 3,0016 1,25 4,00 Griekenland 9 2,9722 ,81437 ,27146 2,3462 3,5982 1,75 4,00 Hongarijë 53 3,0849 ,61617 ,08464 2,9151 3,2547 1,75 4,25 Ierland 13 3,2115 ,72777 ,20185 2,7718 3,6513 1,75 4,25 Italië 40 3,0125 ,80054 ,12658 2,7565 3,2685 1,00 5,00 Nedreland 55 2,9591 ,87104 ,11745 2,7236 3,1946 1,50 5,00 Noorwegen 15 3,2167 ,99940 ,25805 2,6632 3,7701 1,50 5,00 Portugal 9 2,8056 ,78837 ,26279 2,1996 3,4116 1,50 4,00 Zweden 73 3,1301 ,84688 ,09912 2,9325 3,3277 1,25 5,00 Verenigd Koninkrijk
15 2,7667 1,25523 ,32410 2,0715 3,4618 1,00 5,00
Total 378 3,0079 ,86061 ,04427 2,9209 3,0950 1,00 5,00
XLVI
ANOVA
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 7,360 12 ,613 ,823 ,626 Within Groups 271,866 365 ,745 Total 279,226 377
XLVII
Bijlage 6.3: Verband tussen ‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling’ en ‘informatie-uitwisseling over de voorraad’. ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) ( EUROPA) Paired Samples Statistics
Mean N
Std. Deviatio
n
Std. Error Mean
Pair 1 (Leveranciers)
Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC7a)
2,8607 402 1,15420 ,05757
Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC7b)
3,4677 402 1,13665 ,05669
Pair 2 (Klanten)
Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC13a)
2,5438 388 1,33358 ,06770
Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC13b)
3,1443 388 1,27378 ,06467
Paired Samples Test
Paired Differences t df Sig. (2-tailed)
Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
Pair 1 SC7a - SC7b
-,60697 1,19632 ,05967 -,72426 -,48967 -10,173 401 ,000
Pair 2 SC13a - SC13b -,60052 1,30104 ,06605 -,73038 -,47065 -9,092 387 ,000
XLVIII
Bijlage 6.4: Verband tussen ‘informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling’ en ‘informatie-uitwisseling over de voorraad’ ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) ( BELGIE) Paired Samples Statistics
Mean N
Std. Deviatio
n
Std. Error Mean
Pair 1 (Leveranciers)
Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC7a)
2,8621 29 1,18696 ,22041
Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC7b)
3,3793 29 1,14685 ,21297
Pair 2 (Klanten)
Informatie-uitwisseling over de productieplanning en vraagvoorspelling (SC13a)
2,4828 29 1,32613 ,24626
Informatie-uitwisseling over de voorraad (SC13b)
3,1724 29 1,39050 ,25821
Paired Samples Test
Paired Differences t df Sig. (2-tailed)
Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
Pair 1 SC7a - SC7b
-,51724 1,27113 ,23604 -1,00075 -,03373 -2,191 28 ,037
Pair 2 SC13a - SC13b -,68966 1,39139 ,25837 -1,21891 -,16040 -2,669 28 ,013
XLIX
Bijlage 7: Outsourcing Bijlage 7.1 Verschilt het Belgische percentage dat aan outsourcing wordt besteed significant van het Europese percentage? ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics
land N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean België 27 4,7593 5,15403 ,99189 Outsourced
work Europa 347 9,0754 12,00308 ,64436
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Differen
ce
Std. Error Difference
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
outsourcedwork
Equal variances assumed
4,059 ,045 -1,853 372 ,065 -4,31613 2,32882 -8,89544 ,26318
Equal variances not assumed
-3,649 51,881 ,001 -4,31613 1,18282 -6,68975 -1,94251
L
Bijlage 7.2: Verschilt het Belgische percentage dat aan outsourcing wordt besteed significant van de percentages in de andere Europese landen? ( One-Way Anova) Descriptives Outsourced work
95% Confidence Interval for Mean
N Mean Std.
Deviation Std. Error
Lower Bound
Upper Bound Minimum Maximum
Belgium 27 4,7593 5,15403 ,99189 2,7204 6,7981 ,00 20,00 Denmark 30 11,9667 17,27363 3,15372 5,5166 18,4167 ,00 75,00 Estonia 21 8,4286 8,42954 1,83948 4,5915 12,2657 ,00 35,00 Germany 17 4,8412 3,80478 ,92279 2,8849 6,7974 ,00 10,10 Greece 9 9,3333 13,97319 4,65773 -1,4074 20,0741 ,00 45,00 Hungary 48 8,3188 6,79295 ,98048 6,3463 10,2912 ,00 26,00 Ireland 13 6,5385 7,40062 2,05256 2,0663 11,0106 ,00 25,00 Italy 38 17,4474 18,86896 3,06095 11,2453 23,6494 ,00 75,00 The Netherlands
57 10,1579 9,81397 1,29989 7,5539 12,7619 ,00 33,00
Norway 16 10,0688 9,53427 2,38357 4,9883 15,1492 ,00 30,00 Portugal 10 12,1160 17,15693 5,42550 -,1573 24,3893 1,00 50,00 Sweden 73 4,9644 9,97720 1,16774 2,6365 7,2922 ,00 80,00 United Kingdom
15 5,0600 5,46911 1,41212 2,0313 8,0887 ,00 20,00
Total 374 8,7638 11,69392 ,60468 7,5748 9,9528 ,00 80,00
Test of Homogeneity of Variances Outsourced work
Levene Statistic df1 df2 Sig.
4,629 12 361 ,000 ANOVA Outsourced work
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 5456,807 12 454,734 3,604 ,000 Within Groups 45550,114 361 126,178 Total 51006,921 373
LI
Post Hoc Tests Multiple Comparisons Dependent Variable: Outsourced work
(I) Land (J) Land
Mean Difference (I-
J) Std. Error Sig.
95% Confidence Interval
Tamhane Lower Bound
Upper Bound
Outsourced work
Belgium Denmark -7,20741 3,30602 ,943 -19,5846 5,1698
Estonia -3,66931 2,08986 ,999 -11,5762 4,2376
Germany
-,08192 1,35477 1,000 -5,0800 4,9162
Greece
-4,57407 4,76217 1,000 -29,1279 19,9798
Hungary
-3,55949 1,39470 ,640 -8,5460 1,4270
Ireland
-1,77920 2,27966 1,000 -11,1687 7,6103
Italy
-12,68811(*) 3,21765 ,022 -24,4788 -,8974
The Netherlands
-5,39864 1,63511 ,106 -11,1935 ,3963
Norway
-5,30949 2,58171 ,985 -15,6845 5,0655
Portugal -7,35674 5,51542 1,000 -34,6244 19,9109
Sweden
-,20512 1,53215 1,000 -5,6193 5,2091
United Kingdom -,30074 1,72567 1,000 -6,9259 6,3244
Denmark ……. … … … … …
*. The mean difference is significant at the .05 level. (We hebben hier enkel de gevens uit de post hoc test weergegeven die nuttig zijn voor onze analyse. De weergave van de volledige Post-hoc test bevat te veel overbodige gegevens)
LII
Bijlage 7.3: Opvangen van vraagfluctuaties met behulp van outsourcing. Is het verschil tussen België en Europa Significant? (t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics
land N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean België 30 2,6333 1,47352 ,26903 Outsourcing
Europa 371 2,3585 1,27906 ,06641
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Mean Differen
ce
Std. Error
Difference
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper outsourcing Equal
variances assumed
2,469 ,117 1,119 399 ,264 ,27484 ,24565 -,20809 ,75778
Equal variances not assumed
,992 32,632 ,329 ,27484 ,27710 -,28917 ,83885
LIII
Bijlage 7.4: Wat zijn de redenen om aan outsourcing te doen (EUROPA) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Access to complementary competencies
2,8756 386 1,37891 ,07018 Pair 1
Access to productioncapacity 3,0596 386 1,30695 ,06652
Access to complementary competencies
2,8786 387 1,37830 ,07006 Pair 2
Reduce cost 3,3282 387 1,34984 ,06862 Access to productioncapacity 3,0665 391 1,30509 ,06600
Pair 3
Reducecost 3,3299 391 1,34588 ,06806
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 Access to
complementary competencies & Access to productioncapacity
386 ,102 ,045
Pair 2 Access to complementary competencies & Reduce cost
387 ,104 ,042
Pair 3 Access to productioncapacity & Reduce cost
391 ,354 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences t df Sig. (2-tailed)
Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Pair 1 Access to
complementary competencies – Access to productioncapacity
-,18394 1,80039 ,09164 -,36411 -,00377 -2,007 385 ,045
Pair 2 Access to complementary competencies – Reduce cost
-,44961 1,82652 ,09285 -,63216 -,26706 -4,842 386 ,000
Pair 3 Access to productioncapacity – Reducecost
-,26343 1,50713 ,07622 -,41328 -,11358 -3,456 390 ,001
LIV
Bijlage 7.5: Wat zijn de redenen om aan outsourcing te doen (BELGIE ) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Accesstocomplementarycompetencies 2,9286 28 1,24510 ,23530
Pair 1
Accesstoproductioncapacity 3,0357 28 1,29048 ,24388
Accesstocomplementarycompetencies 2,9286 28 1,24510 ,23530
Pair 2
Reducecost 3,7143 28 1,04906 ,19825 Accesstoproductioncapacity 3,0345 29 1,26725 ,23532
Pair 3
Reducecost 3,7241 29 1,03152 ,19155
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 Accesstocomple
mentarycompetencies & Accesstoproductioncapacity
28 ,048 ,809
Pair 2 Accesstocomplementarycompetencies & Reducecost
28 -,073 ,712
Pair 3 Accesstoproductioncapacity & Reducecost
29 ,281 ,140
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1 Accesstocomplementarycompetencies - Accesstoproductioncapacity
-,10714 1,74991 ,33070 -,78569 ,57140 -,324 27 ,748
Pair 2 Accesstocomplementarycompetencies - Reducecost
-,78571 1,68561 ,31855 -1,43932 -,13210 -2,467 27 ,020
Pair 3 Accesstoproductioncapacity - Reducecost
-,68966 1,39139 ,25837 -1,21891 -,16040 -2,669 28 ,013
LV
Bijlage 8: Samenwerkingsverbanden Bijlage 8.1: Vorming van de constructen ‘informatie coördiantie’ en ‘structurele coördinatie’ We voeren hier de betrouwbaarheidsanalyse uit van 8 constructen:
1) Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.
2) Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de klanten.
3) Het Europese construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.
4) Het Europese construct voor informatie coördinatie met de klanten.
5) Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.
6) Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de klanten.
7) Het Europese construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.
8) Het Europese construct voor structurele coördinatie met de klanten.
8.1.1: Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.
Case Processing Summary N %
Valid 29 90,6 Excluded(a) 3 9,4
Cases
Total 32 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
N of Items
,753 4 Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if
Item Deleted Share inventory level 10,1724 7,076 ,449 ,753 Share production planning
9,6552 6,734 ,550 ,695
Order tracking 9,8276 5,862 ,819 ,538 Agreements on delivery 9,4483 7,899 ,417 ,761
LVI
8.1.2: Het Belgische construct voor informatie coördinatie met de klanten.
Case Processing Summary
N % Valid 28 87,5 Excluded(a) 4 12,5
Cases
Total 32 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,750 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted shareinventorykl 10,1071 10,173 ,497 ,719 shareproductionkl 9,5000 8,852 ,628 ,643 ordertrackingkl 9,5000 10,185 ,510 ,712 agreementsondeliverykl 8,8214 10,004 ,551 ,690
8.1.3: Het Europese construct voor informatie coördinatie met de leveranciers.
Case Processing Summary
N % Valid 369 94,4 Excluded(a)
22 5,6
Cases
Total 391 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,668 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted shareinventorylevel 10,1491 5,932 ,480 ,580 shareproductionplanning 9,5312 6,032 ,472 ,586 ordertracking 9,9729 5,901 ,453 ,599 agreementsondelivery 9,3794 7,002 ,396 ,635
LVII
8.1.4: Het Europese construct voor informatie coördinatie met de klanten.
Case Processing Summary
N % Valid 355 90,8 Excluded(a) 36 9,2
Cases
Total 391 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,778 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted shareinventorykl 9,6620 9,479 ,583 ,723 shareproductionkl 9,0761 9,760 ,592 ,719 ordertrackingkl 9,0789 9,869 ,568 ,730 agreementsondeliverykl 8,8254 9,710 ,582 ,723
8.1.5: Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.
Case Processing Summary
N % Valid 29 90,6 Excluded(a)
3 9,4
Cases
Total 32 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,745 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted VMI 7,3448 5,948 ,637 ,627 CPFR 7,0345 6,963 ,533 ,690 Colocation 8,4483 8,042 ,588 ,683 dedicatedcapacity 6,9655 7,106 ,454 ,739
LVIII
8.1.6: Het Belgische construct voor structurele coördinatie met de klanten.
Case Processing Summary
N % Valid 29 90,6 Excluded(a) 3 9,4
Cases
Total 32 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,686 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted Colocationkl 7,8966 8,525 ,365 ,680 CPFRkl 6,6207 6,030 ,738 ,425 VMIkl 6,9655 6,463 ,613 ,517 dedicatedcapkl 6,7586 8,904 ,219 ,771
8.1.7: Het Europese construct voor structurele coördinatie met de leveranciers.
Case Processing Summary
N % Valid 366 93,6 Excluded(a) 25 6,4
Cases
Total 391 100,0
a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha N of Items
,702 4
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted VMI 6,8251 5,098 ,573 ,582 CPFR 6,5683 5,841 ,536 ,607 Colocation 7,6885 7,349 ,403 ,689 dedicatedcapacity 6,6311 6,190 ,459 ,657
LIX
8.1.8: Het Europese construct voor structurele coördinatie met de klanten.
Case Processing Summary
N % Valid 351 89,8 Excluded(a) 40 10,2
Cases
Total 391 100,0 a Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
N of Items
,710 4 Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted Co location 6,9972 8,329 ,513 ,646
CPFR 6,0541 6,697 ,596 ,580
VMI 6,5299 7,478 ,486 ,653
Dedicated capacity
6,1538 7,531 ,415 ,701
LX
Bijlage 8.2: Verschil tussen de Belgische informatie coördiantie en de Belgische structurele coördiantie met de leveranciers ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Information coordination leveranciers
3,2586 29 ,84114 ,15620 Pair 1
Structural coordination leveranciers
2,4828 29 ,84761 ,15740
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 Information
coordination leveranciers & structural coordination leveranciers
29 ,636 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
Information coordination leveranciers – structural coordination leveranciers
,77586 ,72069 ,13383 ,50173 1,0500
0 5,797 28 ,000
LXI
Bijlage 8.3: Verschil tussen de Europese informatie coördiantie en de Europese structurele coördiantie met de leveranciers ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean informationcoordinationleveranciers 3,2493 361 ,79331 ,04175
Pair 1
structuralcoordinationleveranciers 2,3089 361 ,78782 ,04146
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordinatio
nleveranciers & structuralcoordinationleveranciers
361 ,517 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
informationcoordinationleveranciers - structuralcoordinationleveranciers
,94044 ,77700 ,04089 ,86002 1,02087 22,997 360 ,000
LXII
Bijlage 8.4: Verschillen tussen België en Europa op het vlak van informatie coördiantie en structurele coördiantie met leveranciers en klanten ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics
land N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean België 29 3,2586 ,84114 ,15620 informationcoordinati
onleveranciers Europa 369 3,2527 ,78863 ,04105 België 28 3,1607 1,00281 ,18951 informationcoordinati
onklanten Europa 355 3,0535 1,00192 ,05318
België 29 2,4828 ,84761 ,15740 structuralcoordinationleveranciers Europa 366 2,3094 ,78648 ,04111
België 29 2,3534 ,86736 ,16106 structuralcoordinationklanten Europa 351 2,1446 ,87215 ,04655
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence Interval of the
Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Mean Differen
ce
Std. Error
Difference Lower Upper
Equal variances assumed
,049 ,825 ,039 396 ,969 ,00591 ,15283 -,29455 ,30637 informationcoordinationleveranciers
Equal variances not assumed
,037 31,991 ,971 ,00591 ,16150 -,32306 ,33488
Equal variances assumed
,000 ,983 ,545 381 ,586 ,10719 ,19668 -,27953 ,49391 informationcoordinationklanten
Equal variances not assumed
,545 31,404 ,590 ,10719 ,19683 -,29404 ,50843
Equal variances assumed
,229 ,633 1,136 393 ,257 ,17333 ,15259 -,12667 ,47333 structuralcoordinationleveranciers
Equal variances not assumed
1,065 31,939 ,295 ,17333 ,16268 -,15806 ,50472
Equal variances assumed
,049 ,825 1,240 378 ,216 ,20886 ,16844 -,12234 ,54006 structuralcoordinationklanten
Equal variances not assumed
1,246 32,855 ,222 ,20886 ,16766 -,13230 ,55002
LXIII
Bijlage 8.5: Verschil tussen de Belgische informatie coördiantie en de Belgische structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean informationcoordinationklanten 3,1607 28 1,00281 ,18951
Pair 1
structuralcoordinationklanten 2,3661 28 ,88056 ,16641
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordina
tionklanten & structuralcoordinationklanten
28 ,744 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
informationcoordinationklanten - structuralcoordinationklanten
,79464 ,68399 ,12926 ,52942 1,05987 6,148 27 ,000
LXIV
Bijlage 8.6: Verschil tussen de Europese informatie coördiantie en de Europese structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean informationcoordinationklanten 3,0592 346 ,99951 ,05373
Pair 1
structuralcoordinationklanten 2,1525 346 ,87252 ,04691
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordina
tionklanten & structuralcoordinationklanten
346 ,654 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
informationcoordinationklanten - structuralcoordinationklanten
,90679 ,78769 ,04235 ,82350 ,99008 21,414 345 ,000
LXV
Bijlage 8.7: Verschil tussen de Belgische informatie coördiantie met leveranciers en de Belgische informatie coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean informationcoordinationleveranciers 3,3426 27 ,79102 ,15223
Pair 1
informationcoordinationklanten 3,1389 27 1,01511 ,19536
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordinatio
nleveranciers & informationcoordinationklanten
27 ,453 ,018
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
informationcoordinationleveranciers - informationcoordinationklanten
,20370 ,96336 ,18540 -,17739 ,58480 1,099 26 ,282
LXVI
Bijlage 8.8: Verschil tussen de Europese informatie coördiantie met leveranciers en de Europese informatie coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean informationcoordinationleveranciers 3,2573 343 ,78357 ,04231
Pair 1
informationcoordinationklanten 3,0466 343 ,99854 ,05392
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 informationcoordinatio
nleveranciers & informationcoordinationklanten
343 ,502 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
informationcoordinationleveranciers - informationcoordinationklanten
,21064 ,90820 ,04904 ,11419 ,30710 4,295 342 ,000
LXVII
Bijlage 8.9: Verschil tussen de Belgische structurele coördiantie met leveranciers en de Belgische structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean structuralcoordinationleveranciers 2,5000 28 ,85797 ,16214
Pair 1
structuralcoordinationklanten 2,3125 28 ,85425 ,16144
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 structuralcoordination
leveranciers & structuralcoordinationklanten
28 ,398 ,036
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
structuralcoordinationleveranciers - structuralcoordinationklanten
,18750 ,93943 ,17754 -,17677 ,55177 1,056 27 ,300
LXVIII
Bijlage 8.10: Verschil tussen de Europese structurele coördiantie met leveranciers en de Europese structurele coördiantie met de klanten ( t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean structuralcoordinationleveranciers 2,2915 337 ,78023 ,04250
Pair 1
structuralcoordinationklanten 2,1180 337 ,85826 ,04675
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 structuralcoordination
leveranciers & structuralcoordinationklanten
337 ,513 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
structuralcoordinationleveranciers - structuralcoordinationklanten
,17359 ,81096 ,04418 ,08670 ,26049 3,930 336 ,000
LXIX
Bijlage 9: Criteria voor de selectie van de leveranciers Bijlage 9.1: Criteria voor de selectie van de leveranciers ( EUROPA) (t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Lowest price bid 3,6237 380 ,97622 ,05008 Pair 1 Delivery performance 4,2026 380 ,77459 ,03974 Lowest price bid 3,6237 380 ,97622 ,05008 Pair 2 Quality of products/services 4,2921 380 ,78672 ,04036 Lowest price bid 3,6213 375 ,97869 ,05054 Pair 3 Logistic costs 3,1387 375 ,92613 ,04783 Lowest price bid 3,6227 379 ,97732 ,05020 Pair 4 Innovation and co-design 2,9763 379 1,06754 ,05484 Lowest price bid 3,6233 377 ,97919 ,05043 Pair 5 Local sourcing 2,5544 377 1,00416 ,05172 Lowest price bid 3,6217 378 ,97842 ,05032 Pair 6 Willingness to disclose information
2,8677 378 1,02150 ,05254
Lowest price bid 3,6277 376 ,96867 ,04996 Pair 7 Evaluation of supplier potential
3,2447 376 ,99263 ,05119
Delivery performance 4,2010 383 ,77514 ,03961 Pair 8 Quality of products/services 4,2898 383 ,78405 ,04006 Delivery performance 4,1984 378 ,77446 ,03983 Pair 9 Logistic costs 3,1349 378 ,92435 ,04754 Delivery performance 4,2016 382 ,77608 ,03971 Pair 10 Innovation and co-design 2,9791 382 1,06954 ,05472 Delivery performance 4,2026 380 ,77799 ,03991 Pair 11 Local sourcing 2,5579 380 1,00883 ,05175 Delivery performance 4,2026 380 ,77459 ,03974 Pair 12 Willingness to disclose information
2,8632 380 1,02074 ,05236
Delivery performance 4,2058 379 ,76971 ,03954 Pair 13 Evaluation of supplier potential
3,2454 379 ,98960 ,05083
Quality of products/services 4,2884 378 ,78374 ,04031 Pair 14 Logistic costs 3,1349 378 ,92435 ,04754 Quality of products/services 4,2906 382 ,78494 ,04016 Pair 15 Innovation and co-design 2,9791 382 1,06954 ,05472 Quality of products/services 4,2947 380 ,78406 ,04022 Pair 16 Local sourcing 2,5579 380 1,00883 ,05175 Quality of products/services 4,2895 380 ,78602 ,04032 Pair 17 Willingness to disclose information
2,8632 380 1,02074 ,05236
LXX
Quality of products/services 4,2876 379 ,78621 ,04038 Pair 18 Evaluation of supplier potential
3,2454 379 ,98960 ,05083
Logistic costs 3,1349 378 ,92435 ,04754 Pair 19 Innovation and co-design 2,9815 378 1,06658 ,05486 Logistic costs 3,1330 376 ,92571 ,04774 Pair 20 Local sourcing 2,5585 376 1,00759 ,05196 Logistic costs 3,1303 376 ,92176 ,04754 Pair 21 Willingness to disclose information
2,8777 376 1,01242 ,05221
Logistic costs 3,1440 375 ,91952 ,04748 Pair 22 Evaluation of supplier potential
3,2480 375 ,98102 ,05066
Innovation and co-design 2,9789 380 1,06989 ,05488 Pair 23 Local sourcing 2,5579 380 1,00883 ,05175 Innovation and co-design 2,9763 380 1,07107 ,05494 Pair 24 Willingness to disclose information
2,8632 380 1,02074 ,05236
Innovation and co-design 2,9710 379 1,06741 ,05483 Pair 25 Evaluation of supplier potential
3,2454 379 ,98960 ,05083
Local sourcing 2,5608 378 1,01069 ,05198 Pair 26 Willingness to disclose information
2,8651 378 1,02245 ,05259
Local sourcing 2,5623 377 1,00898 ,05197 Pair 27 Evaluation of supplier potential
3,2440 377 ,99138 ,05106
Willingness to disclose information
2,8674 377 1,01762 ,05241 Pair 28
Evaluation of supplier potential
3,2414 377 ,99069 ,05102
LXXI
Paired Samples Test
Paired Differences t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Pair 1
Lowest price bid – Delivery performance
-,57895 1,07088 ,05494 -,68696 -,47093 -10,539 379 ,000
Pair 2
Lowest price bid – Quality of products/services
-,66842 1,15343 ,05917 -,78476 -,55208 -11,297 379 ,000
Pair 3
Lowest price bid – Logistic costs
,48267 1,18326 ,06110 ,36252 ,60282 7,899 374 ,000
Pair 4
Lowest price bid – Innovation and co-design
,64644 1,50890 ,07751 ,49404 ,79884 8,340 378 ,000
Pair 5
Lowest price bid – Local sourcing
1,06897 1,37242 ,07068 ,92998 1,20795 15,123 376 ,000
Pair 6
Lowest price bid – Willingness to disclose information
,75397 1,39924 ,07197 ,61246 ,89548 10,476 377 ,000
Pair 7
Lowest price bid – Evaluation of supplier potential
,38298 1,41502 ,07297 ,23949 ,52647 5,248 375 ,000
Pair 8
Delivery performance – Quality of products/services
-,08877 ,82656 ,04224 -,17182 -,00573 -2,102 382 ,036
Pair 9
Delivery performance – Logistic costs
1,06349 1,03067 ,05301 ,95926 1,16773 20,061 377 ,000
Pair 10
Delivery performance – Innovation and co-design
1,22251 1,24450 ,06367 1,09732 1,34771 19,199 381 ,000
Pair 11
Delivery performance – Local sourcing
1,64474 1,21885 ,06253 1,52180 1,76768 26,305 379 ,000
Pair 12
Delivery performance – Willingness to disclose information
1,33947 1,19056 ,06107 1,21939 1,45956 21,932 379 ,000
Pair 13
Delivery performance – Evaluation of supplier potential
,96042 1,14597 ,05886 ,84468 1,07616 16,316 378 ,000
Pair 14
Quality of products/services – Logistic costs
1,15344 1,03660 ,05332 1,04860 1,25827 21,634 377 ,000
Pair 15
Quality of products/services – Innovation and co-design
1,31152 1,21661 ,06225 1,18913 1,43391 21,070 381 ,000
LXXII
Pair 16
Quality of products/services – Local sourcing
1,73684 1,22602 ,06289 1,61318 1,86051 27,616 379 ,000
Pair 17
Quality of products/services – Willingness to disclose information
1,42632 1,20568 ,06185 1,30470 1,54793 23,061 379 ,000
Pair 18
Quality of products/services – Evaluation of supplier potential
1,04222 1,05575 ,05423 ,93559 1,14885 19,218 378 ,000
Pair 19
Logistic costs – Innovation and co-design
,15344 1,17116 ,06024 ,03499 ,27188 2,547 377 ,011
Pair 20
Logistic costs – Local sourcing
,57447 1,19991 ,06188 ,45279 ,69614 9,284 375 ,000
Pair 21
Logistic costs – Willingness to disclose information
,25266 1,15585 ,05961 ,13545 ,36987 4,239 375 ,000
Pair 22
Logistic costs – Evaluation of supplier potential
-,10400 1,16195 ,06000 -,22198 ,01398 -1,733 374 ,084
Pair 23
Innovation and co-design – Local sourcing
,42105 1,33418 ,06844 ,28648 ,55563 6,152 379 ,000
Pair 24
Innovation and co-design – Willingness to disclose information
,11316 1,16244 ,05963 -,00409 ,23041 1,898 379 ,059
Pair 25
Innovation and co-design – Evaluation of supplier potential
-,27441 1,10250 ,05663 -,38576 -,16305 -4,845 378 ,000
Pair 26
Local sourcing – Willingness to disclose information
-,30423 1,27412 ,06553 -,43309 -,17538 -4,642 377 ,000
Pair 27
Local sourcing – Evaluation of supplier potential
-,68170 1,31056 ,06750 -,81442 -,54898 -10,100 376 ,000
Pair 28
Willingness to disclose information – Evaluation of supplier potential
-,37401 1,05974 ,05458 -,48132 -,26669 -6,853 376 ,000
LXXIII
Bijlage 9.2: Criteria voor de selectie van de leveranciers ( BELGIE ) (t-toets voor gepaarde warnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 1 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 2 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 3 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 4 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 5 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 6 Willingness to disclose information
2,9667 30 ,88992 ,16248
Lowest price bid 3,6667 30 ,84418 ,15413 Pair 7 Evaluation of supplier potential
3,0667 30 ,98027 ,17897
Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 8 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 9 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 10 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 11 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 12 Willingness to disclose information
2,9667 30 ,88992 ,16248
Delivery performance 4,1333 30 ,77608 ,14169 Pair 13 Evaluation of supplier potential
3,0667 30 ,98027 ,17897
Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 14 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 15 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 16 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920 Pair 17 Willingness to disclose information
2,9667 30 ,88992 ,16248
Pair 18 Quality of products/services 4,2333 30 ,81720 ,14920
LXXIV
Evaluation of supplier potential
3,0667 30 ,98027 ,17897
Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 19 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 20 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 21 Willingness to disclose information
2,9667 30 ,88992 ,16248
Logistic costs 3,0667 30 ,73968 ,13505 Pair 22 Evaluation of supplier potential
3,0667 30 ,98027 ,17897
Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Pair 23 Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Pair 24 Willingness to disclose information
2,9667 30 ,88992 ,16248
Innovation and co-design 2,9667 30 ,85029 ,15524 Pair 25 Evaluation of supplier potential
3,0667 30 ,98027 ,17897
Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Pair 26 Willingness to disclose information
2,9667 30 ,88992 ,16248
Local sourcing 2,7000 30 ,98786 ,18036 Pair 27 Evaluation of supplier potential
3,0667 30 ,98027 ,17897
Willingness to disclose information
2,9667 30 ,88992 ,16248 Pair 28
Evaluation of supplier potential
3,0667 30 ,98027 ,17897
LXXV
Paired Samples Test
Paired Differences t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Pair 1
Lowest price bid – Delivery performance
-,46667 1,22428 ,22352 -,92382 -,00951 -2,088 29 ,046
Pair 2
Lowest price bid – Quality of products/services
-,56667 1,22287 ,22326 -1,02329 -,11004 -2,538 29 ,017
Pair 3
Lowest price bid – Logistic costs
,60000 1,16264 ,21227 ,16586 1,03414 2,827 29 ,008
Pair 4
Lowest price bid – Innovation and co-design
,70000 1,31700 ,24045 ,20823 1,19177 2,911 29 ,007
Pair 5
Lowest price bid – Local sourcing
,96667 1,44993 ,26472 ,42525 1,50808 3,652 29 ,001
Pair 6
Lowest price bid – Willingness to disclose information
,70000 1,26355 ,23069 ,22818 1,17182 3,034 29 ,005
Pair 7
Lowest price bid – Evaluation of supplier potential
,60000 1,45270 ,26523 ,05755 1,14245 2,262 29 ,031
Pair 8
Delivery performance – Quality of products/services
-,10000 ,60743 ,11090 -,32682 ,12682 -,902 29 ,375
Pair 9
Delivery performance – Logistic costs
1,06667 ,63968 ,11679 ,82780 1,30553 9,133 29 ,000
Pair 10
Delivery performance – Innovation and co-design
1,16667 1,17688 ,21487 ,72721 1,60612 5,430 29 ,000
Pair 11
Delivery performance – Local sourcing
1,43333 1,13512 ,20724 1,00947 1,85720 6,916 29 ,000
Pair 12
Delivery performance – Willingness to disclose information
1,16667 1,08543 ,19817 ,76136 1,57197 5,887 29 ,000
Pair 13
Delivery performance – Evaluation of supplier potential
1,06667 1,11211 ,20304 ,65140 1,48193 5,253 29 ,000
Pair 14
Quality of products/services – Logistic costs
1,16667 ,59209 ,10810 ,94558 1,38776 10,792 29 ,000
Pair 15
Quality of products/services – Innovation and co-design
1,26667 ,98027 ,17897 ,90063 1,63270 7,077 29 ,000
LXXVI
Pair 16
Quality of products/services – Local sourcing
1,53333 1,30604 ,23845 1,04565 2,02102 6,430 29 ,000
Pair 17
Quality of products/services – Willingness to disclose information
1,26667 1,04826 ,19139 ,87524 1,65809 6,618 29 ,000
Pair 18
Quality of products/services – Evaluation of supplier potential
1,16667 ,94989 ,17343 ,81197 1,52136 6,727 29 ,000
Pair 19
Logistic costs – Innovation and co-design
,10000 ,92289 ,16850 -,24461 ,44461 ,593 29 ,557
Pair 20
Logistic costs – Local sourcing
,36667 1,21721 ,22223 -,08785 ,82118 1,650 29 ,110
Pair 21
Logistic costs – Willingness to disclose information
,10000 ,92289 ,16850 -,24461 ,44461 ,593 29 ,557
Pair 22
Logistic costs – Evaluation of supplier potential
,00000 ,94686 ,17287 -,35356 ,35356 ,000 29 1,000
Pair 23
Innovation and co-design – Local sourcing
,26667 1,14269 ,20863 -,16002 ,69336 1,278 29 ,211
Pair 24
Innovation and co-design – Willingness to disclose information
,00000 ,90972 ,16609 -,33969 ,33969 ,000 29 1,000
Pair 25
Innovation and co-design – Evaluation of supplier potential
-,10000 ,92289 ,16850 -,44461 ,24461 -,593 29 ,557
Pair 26
Local sourcing – Willingness to disclose information
-,26667 1,11211 ,20304 -,68193 ,14860 -1,313 29 ,199
Pair 27
Local sourcing – Evaluation of supplier potential
-,36667 1,40156 ,25589 -,89002 ,15668 -1,433 29 ,163
Pair 28
Willingness to disclose information – Evaluation of supplier potential
-,10000 1,06188 ,19387 -,49651 ,29651 -,516 29 ,610
LXXVII
Bijlage 9.3: Criteria voor de selectie van de leveranciers ( België Vs Europa) Group Statistics
Land N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean België 30 3,6667 ,84418 ,15413 Lowest price bid Europa 380 3,6237 ,97622 ,05008 België 30 4,1333 ,77608 ,14169 Delivery performance Europa 383 4,2010 ,77514 ,03961 België 30 4,2333 ,81720 ,14920 Quality of products/services Europa 383 4,2898 ,78405 ,04006 België 30 3,0667 ,73968 ,13505 Logistic costs Europa 378 3,1349 ,92435 ,04754 België 30 2,9667 ,85029 ,15524 Innovation and co-design Europa 382 2,9791 1,06954 ,05472 België 30 2,7000 ,98786 ,18036 Local sourcing Europa 380 2,5579 1,00883 ,05175 België 30 2,9667 ,88992 ,16248 Willingness to disclose
information Europa 380 2,8632 1,02074 ,05236 België 30 3,0667 ,98027 ,17897 Evaluation of supplier
potential Europa 379 3,2454 ,98960 ,05083
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig. (2-tailed)
Mean Differenc
e
Std. Error Differenc
e
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper
Lowest price bid
Equal variances assumed
1,910 ,168 ,234 408 ,815 ,04298 ,18347 -,31768 ,40364
Equal variances not assumed
,265 35,416 ,792 ,04298 ,16206 -,28587 ,37184
Delivery performance
Equal variances assumed
,087 ,768 -,461 411 ,645 -,06771 ,14697 -,35662 ,22120
Equal variances not assumed
-,460 33,693 ,648 -,06771 ,14712 -,36680 ,23138
LXXVIII
Quality of products/services
Equal variances assumed
,052 ,821 -,379 411 ,705 -,05648 ,14910 -,34958 ,23661
Equal variances not assumed
-,366 33,320 ,717 -,05648 ,15448 -,37067 ,25770
Logistic costs Equal variances assumed
4,041 ,045 -,394 406 ,694 -,06825 ,17307 -,40847 ,27196
Equal variances not assumed
-,477 36,591 ,636 -,06825 ,14317 -,35846 ,22195
Innovation and co-design
Equal variances assumed
4,475 ,035 -,062 410 ,951 -,01239 ,20014 -,40581 ,38103
Equal variances not assumed
-,075 36,612 ,940 -,01239 ,16460 -,34603 ,32125
Local sourcing Equal variances assumed
,193 ,661 ,744 408 ,457 ,14211 ,19104 -,23344 ,51765
Equal variances not assumed
,757 33,954 ,454 ,14211 ,18764 -,23923 ,52344
Willingness to disclose information
Equal variances assumed
3,227 ,073 ,539 408 ,590 ,10351 ,19192 -,27377 ,48078
Equal variances not assumed
,606 35,308 ,548 ,10351 ,17071 -,24293 ,44995
Evaluation of supplier potential
Equal variances assumed
,297 ,586 -,953 407 ,341 -,17872 ,18756 -,54743 ,19000
Equal variances not assumed
-,961 33,851 ,344 -,17872 ,18605 -,55688 ,19944
LXXIX
Bijlage 10 Order winners Vs Qualifiers De testen uit bijlage 10 werden uitgevoerd op 11 variabelen. We geven hier een lijst met de
gebruikte benamingen en wat we hiermee precies bedoelen.
1) Price/Cost = Lage verkoopprijzen (door lage productiekosten)
2) Product quality = Superieur productdesign en kwaliteitsniveau
3) Conformance quality = Superieure kwaliteitsbetrouwbaarheid
4) Delivery dependability = Superieure leveringsbetrouwbaarheid
5) Delivery speed = Superieure leveringssnelheid
6) Customer service = Superieure klantenbediening, productondersteuning en dienst na
verkoop
7) Product flexibility = De mogelijkheid om het productontwerp snel en kostenefficiënt aan te
passen en te produceren op basis van specifieke klantenbehoeften.
8) New products = Regelmatig met nieuwe producten op de markt komen.
9) Innovation = Het op de markt brengen van innovatieve producten
10) Environment = Produceren van milieuvriendelijke producten.
11) Volume flexibility = Het productiesysteem kan verschillende productievolumes aan en
men kan snel van één volume naar een ander volume overschakelen.
Bijlage 10.1: Order winners, t-toets voor gepaarde waarnemigen Europa Paired Samples Statistics
Mean N Std.
Deviation Std. Error
Mean Price/Cost 3,9399 383 ,97564 ,04985 Pair 1 Product quality
4,1723 383 ,79696 ,04072
Price/Cost 3,9478 383 ,97744 ,04994 Pair 2 Conformance quality
4,2141 383 ,77332 ,03951
Price/Cost 3,9429 385 ,97460 ,04967 Pair 3 Delivery dependability
4,2182 385 ,76661 ,03907
Price/Cost 3,9450 382 ,97723 ,05000 Pair 4 Delivery speed 3,8874 382 ,87868 ,04496 Price/Cost 3,9478 383 ,97744 ,04994 Pair 5 Customer service
3,7781 383 ,94084 ,04807
LXXX
Price/Cost 3,9340 379 ,97773 ,05022 Pair 6 Product flexibility
3,2348 379 ,92882 ,04771
Price/Cost 3,9399 383 ,97564 ,04985 Pair 7 New products
3,1123 383 1,12582 ,05753
Price/Cost 3,9503 362 ,97774 ,05139 Pair 8 Innovation
3,5497 362 1,07555 ,05653
Price/Cost 3,9421 380 ,97559 ,05005 Pair 9 Volume flexibility
3,4079 380 1,12747 ,05784
Price/Cost 3,9452 383 ,97863 ,05001 Pair 10 Environment
3,1488 383 1,08357 ,05537
Product quality
4,1763 380 ,79773 ,04092 Pair 11
Conformance quality
4,2158 380 ,77273 ,03964
Product quality
4,1728 382 ,79796 ,04083 Pair 12
Delivery dependability
4,2147 382 ,76744 ,03927
Product quality
4,1821 379 ,78078 ,04011 Pair 13
Delivery speed 3,8839 379 ,88025 ,04522 Product quality
4,1895 380 ,77282 ,03964 Pair 14
Customer service
3,7737 380 ,94232 ,04834
Product quality
4,1852 378 ,78958 ,04061 Pair 15
Product flexibility
3,2328 378 ,92921 ,04779
Product quality
4,1723 383 ,79696 ,04072 Pair 16
New products 3,1123 383 1,12582 ,05753
Product quality
4,1740 362 ,79478 ,04177 Pair 17
Innovation 3,5497 362 1,07555 ,05653
Product quality
4,1768 379 ,79208 ,04069 Pair 18
Volume flexibility
3,4063 379 1,12854 ,05797
Product quality
4,1759 381 ,79010 ,04048 Pair 19
Environment 3,1444 381 1,08465 ,05557
LXXXI
Conformance quality
4,2147 382 ,77425 ,03961 Pair 20
Delivery dependability
4,2147 382 ,76744 ,03927
Conformance quality
4,2132 380 ,77175 ,03959 Pair 21
Delivery speed 3,8842 380 ,87911 ,04510 Conformance quality
4,2184 380 ,77370 ,03969 Pair 22
Customer service
3,7789 380 ,94357 ,04840
Conformance quality
4,2181 376 ,77652 ,04005 Pair 23
Product flexibility
3,2447 376 ,92302 ,04760
Conformance quality
4,2158 380 ,77273 ,03964 Pair 24
New products 3,1211 380 1,12354 ,05764
Conformance quality
4,2500 360 ,74919 ,03949 Pair 25
Innovation 3,5556 360 1,07503 ,05666
Conformance quality
4,2143 378 ,77364 ,03979 Pair 26
Volume flexibility
3,4127 378 1,12792 ,05801
Conformance quality
4,2132 380 ,77517 ,03977 Pair 27
Environment 3,1500 380 1,08047 ,05543
Delivery dependability
4,2231 381 ,76440 ,03916 Pair 28
Delivery speed 3,8924 381 ,87447 ,04480 Delivery dependability
4,2225 382 ,76691 ,03924 Pair 29
Customer service
3,7775 382 ,94200 ,04820
Delivery dependability
4,2143 378 ,77021 ,03962 Pair 30
Product flexibility
3,2328 378 ,92921 ,04779
Delivery dependability
4,2147 382 ,76744 ,03927 Pair 31
New products 3,1126 382 1,12728 ,05768
Delivery dependability
4,1994 361 ,76674 ,04035 Pair 32
Innovation 3,5540 361 1,07393 ,05652
LXXXII
Delivery dependability
4,2164 379 ,76680 ,03939 Pair 33
Volume flexibility
3,4090 379 1,12876 ,05798
Delivery dependability
4,2199 382 ,76938 ,03936 Pair 34
Environment 3,1492 382 1,08497 ,05551
Delivery speed 3,8868 380 ,88095 ,04519 Pair 35 Customer service
3,7842 380 ,94199 ,04832
Delivery speed 3,8853 375 ,88067 ,04548 Pair 36 Product flexibility
3,2480 375 ,91910 ,04746
Delivery speed 3,8839 379 ,88025 ,04522 Pair 37 New products
3,1240 379 1,11883 ,05747
Delivery speed 3,8942 359 ,87800 ,04634 Pair 38 Innovation
3,5543 359 1,06845 ,05639
Delivery speed 3,8859 377 ,88139 ,04539 Pair 39 Volume flexibility
3,4138 377 1,12922 ,05816
Delivery speed 3,8865 379 ,88210 ,04531 Pair 40 Environment
3,1478 379 1,08346 ,05565
Customer service
3,7772 377 ,94431 ,04863 Pair 41
Product flexibility
3,2387 377 ,92327 ,04755
Customer service
3,7737 380 ,94232 ,04834 Pair 42
New products 3,1184 380 1,12500 ,05771
Customer service
3,7744 359 ,94355 ,04980 Pair 43
Innovation 3,5571 359 1,07092 ,05652
Customer service
3,7751 378 ,94108 ,04840 Pair 44
Volume flexibility
3,4180 378 1,12124 ,05767
Customer service
3,7822 381 ,93881 ,04810 Pair 45
Environment 3,1549 381 1,08320 ,05549
Product flexibility
3,2328 378 ,92921 ,04779 Pair 46
New products 3,1217 378 1,12884 ,05806
LXXXIII
Product flexibility
3,2297 357 ,92888 ,04916 Pair 47
Innovation 3,5630 357 1,07556 ,05692
Product flexibility
3,2373 375 ,92482 ,04776 Pair 48
Volume flexibility
3,4053 375 1,12387 ,05804
Product flexibility
3,2354 378 ,92997 ,04783 Pair 49
Environment 3,1429 378 1,08802 ,05596
New products 3,1105 362 1,11099 ,05839
Pair 50
Innovation 3,5497 362 1,07555 ,05653
New products 3,1135 379 1,12466 ,05777
Pair 51
Volume flexibility
3,4063 379 1,12854 ,05797
New products 3,1102 381 1,12784 ,05778
Pair 52
Environment 3,1444 381 1,08465 ,05557
Innovation 3,5543 359 1,07886 ,05694
Pair 53
Volume flexibility
3,4039 359 1,12666 ,05946
Innovation 3,5528 360 1,07775 ,05680
Pair 54
Environment 3,1583 360 1,08417 ,05714
Volume flexibility
3,4048 378 1,12962 ,05810 Pair 55
Environment 3,1376 378 1,08382 ,05575
LXXXIV
Paired Samples Test
Paired Differences t df Sig. (2-tailed)
Mean
Std. Deviatio
n
Std. Error Mean
95% Confidence
Interval of the Difference
Lower Upper Pair 1 Price/Cost-
Product quality
-,23238 1,36554 ,06978 -,36957 -,09518 -3,330 382 ,001
Pair 2 Price/Cost- Conformance quality
-,26632 1,25205 ,06398 -,39211 -,14053 -4,163 382 ,000
Pair 3 Price/Cost- Delivery dependability
-,27532 1,22135 ,06225 -,39771 -,15294 -4,423 384 ,000
Pair 4 Price/Cost- Delivery speed
,05759 1,28052 ,06552 -,07123 ,18641 ,879 381 ,380
Pair 5 Price/Cost- Customer service
,16971 1,43440 ,07329 ,02560 ,31382 2,315 382 ,021
Pair 6 Price/Cost- Product flexibility
,69921 1,35079 ,06939 ,56278 ,83564 10,077 378 ,000
Pair 7 Price/Cost- New products ,82768 1,49924 ,07661 ,67705 ,97830 10,804 382 ,000
Pair 8 Price/Cost- Innovation ,40055 1,56389 ,08220 ,23891 ,56220 4,873 361 ,000
Pair 9 Price/Cost- Volume flexibility
,53421 1,42588 ,07315 ,39039 ,67803 7,303 379 ,000
Pair 10 Price/Cost- Environment ,79634 1,43271 ,07321 ,65240 ,94029 10,878 382 ,000
Product quality
Pair 11
Conformance quality
-,03947 ,83209 ,04269 -,12340 ,04446 -,925 379 ,356
Product quality
Pair 12
Delivery dependability
-,04188 1,01347 ,05185 -,14384 ,06007 -,808 381
,420
LXXXV
Product quality
Pair 13
Delivery speed
,29815 1,21205 ,06226 ,17574 ,42057 4,789 378 ,000
Product quality
Pair 14
Customer service
,41579 1,09966 ,05641 ,30487 ,52671 7,371 379 ,000
Product quality
Pair 15
Product flexibility
,95238 1,14603 ,05895 ,83648 1,0682
8 16,157 377 ,000
Product quality
Pair 16
New products 1,0600
5 1,20819 ,06174 ,93867
1,18144
17,171 382 ,000
Product quality
Pair 17
Innovation ,62431 1,12993 ,05939 ,50752 ,74110 10,512 361 ,000
Product quality
Pair 18
Volume flexibility
,77045 1,33038 ,06834 ,63608 ,90482 11,274 378 ,000
Product quality
Pair 19
Environment 1,0315
0 1,18945 ,06094 ,91168
1,15131
16,927 380 ,000
Conformance quality
Pair 20
Delivery dependability
,00000 ,96935 ,04960 -,09752 ,09752 ,000 381 1,000
Conformance quality
Pair 21
Delivery speed
,32895 1,12759 ,05784 ,21521 ,44268 5,687 379 ,000
Conformance quality
Pair 22
Customer service
,43947 1,14584 ,05878 ,32390 ,55505 7,477 379 ,000
Conformance quality
Pair 23
Product flexibility
,97340 1,16817 ,06024 ,85495 1,0918
6 16,158 375 ,000
Conformance quality
Pair 24
New products 1,0947
4 1,31622 ,06752 ,96198
1,22750
16,213 379
,000
LXXXVI
Conformance quality
Pair 25
Innovation ,69444 1,23819 ,06526 ,56611 ,82278 10,641 359 ,000
Conformance quality
Pair 26
Volume flexibility
,80159 1,27006 ,06532 ,67314 ,93003 12,271 377 ,000
Conformance quality
Pair 27
Environment 1,0631
6 1,13993 ,05848 ,94818
1,17814
18,181 379 ,000
Delivery dependability
Pair 28
Delivery speed
,33071 ,92670 ,04748 ,23736 ,42406 6,966 380 ,000
Delivery dependability
Pair 29
Customer service
,44503 1,08961 ,05575 ,33541 ,55464 7,983 381 ,000
Delivery dependability
Pair 30
Product flexibility
,98148 1,17993 ,06069 ,86215 1,1008
1 16,172 377 ,000
Delivery dependability
Pair 31
New products 1,1020
9 1,28490 ,06574 ,97283
1,23136
16,764 381 ,000
Delivery dependability
Pair 32
Innovation ,64543 1,27434 ,06707 ,51353 ,77733 9,623 360 ,000
Delivery dependability
Pair 33
Volume flexibility
,80739 1,16262 ,05972 ,68996 ,92481 13,520 378 ,000
Delivery dependability
Pair 34
Environment 1,0706
8 1,18065 ,06041 ,95191
1,18945
17,724 381 ,000
Delivery speed
Pair 35
Customer service
,10263 1,17471 ,06026 -,01586 ,22112 1,703 379 ,089
Delivery speed
Pair 36
Product flexibility
,63733 1,19567 ,06174 ,51592 ,75874 10,322 374 ,000
Delivery speed
Pair 37
New products ,75989 1,37740 ,07075 ,62078 ,89901 10,740 378 ,000
LXXXVII
Delivery speed
Pair 38
Innovation ,33983 1,36858 ,07223 ,19778 ,48188 4,705 358 ,000
Delivery speed
Pair 39
Volume flexibility
,47215 1,23120 ,06341 ,34747 ,59683 7,446 376 ,000
Delivery speed
Pair 40
Environment ,73879 1,27360 ,06542 ,61015 ,86742 11,293 378 ,000
Customer service
Pair 41
Product flexibility
,53846 1,16429 ,05996 ,42056 ,65637 8,980 376 ,000
Customer service
Pair 42
New products ,65526 1,30943 ,06717 ,52319 ,78734 9,755 379 ,000
Customer service
Pair 43
Innovation ,21727 1,22252 ,06452 ,09038 ,34416 3,367 358 ,001
Customer service
Pair 44
Volume flexibility
,35714 1,43911 ,07402 ,21160 ,50269 4,825 377 ,000
Customer service
Pair 45
Environment ,62730 1,23446 ,06324 ,50295 ,75165 9,919 380 ,000
Product flexibility
Pair 46
New products ,11111 1,00573 ,05173 ,00940 ,21283 2,148 377 ,032
Product flexibility
Pair 47
Innovation -,33333 1,07491 ,05689 -,44522 -,22145 -5,859 356 ,000
Product flexibility
Pair 48
Volume flexibility
-,16800 1,41082 ,07285 -,31126 -,02474 -2,306 374 ,022
Product flexibility
Pair 49
Environment ,09259 1,31080 ,06742 -,03997 ,22516 1,373 377 ,170
New products Pair 50
Innovation -,43923 ,97214 ,05109 -,53971 -,33875 -8,596 361 ,000
New products Pair 51
Volume flexibility
-,29288 1,48225 ,07614 -,44258 -,14317 -3,847 378 ,000
LXXXVIII
New products Pair 52
Environment -,03412 1,36551 ,06996 -,17167 ,10343 -,488 380 ,626
Innovation Pair 53
Volume flexibility
,15042 1,52253 ,08036 -,00761 ,30845 1,872 358 ,062
Innovation Pair 54
Environment ,39444 1,36815 ,07211 ,25264 ,53625 5,470 359 ,000
Volume flexibility
Pair 55
Environment ,26720 1,28035 ,06585 ,13771 ,39668 4,057 377 ,000
LXXXIX
Bijlage 10.2: Order winners (Importance and Change in priority), Verschillen tussen België en Europa (t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics
Land N Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean België 32 3,9063 ,85607 ,15133 Price/Cost
(Imp) Europa 386 3,9456 ,97482 ,04962 België 32 3,9688 ,82244 ,14539 Price/Cost
(Cha) Europa 381 4,0236 ,84416 ,04325 België 32 4,0156 ,78786 ,13927 Product
quality(Imp) Europa 383 4,1723 ,79696 ,04072 België 32 3,6719 ,81922 ,14482 Product quality
(Cha) Europa 374 3,6738 ,87289 ,04514 België 31 3,9032 ,70023 ,12577 Conformance
quality (Imp) Europa 383 4,2141 ,77332 ,03951 België 31 3,4516 ,56796 ,10201 Conformance
quality (Cha) Europa 376 3,7287 ,86769 ,04475 België 29 3,7931 ,90156 ,16742 Delivery
dependability (Imp)
Europa 385 4,2182 ,76661 ,03907
België 29 3,6552 ,76885 ,14277 Delivery dependability (Cha)
Europa 378 3,8492 ,79522 ,04090
België 31 3,8387 ,77875 ,13987 Delivery speed (Imp) Europa 382 3,8874 ,87868 ,04496
België 32 3,9063 ,68906 ,12181 Delivery speed (Cha) Europa 377 3,8143 ,81378 ,04191
België 32 3,8750 ,94186 ,16650 Customer service (Imp) Europa 383 3,7781 ,94084 ,04807
België 31 3,8387 ,68784 ,12354 Customer service (Cha) Europa 378 3,6230 ,80701 ,04151
België 32 3,4375 ,75935 ,13424 Product flexibility (Imp) Europa 379 3,2348 ,92882 ,04771
België 32 3,5000 ,76200 ,13470 Product flexibility (Cha) Europa 375 3,3280 ,73974 ,03820
België 32 3,1875 1,02980 ,18204 New products (Imp) Europa 383 3,1123 1,12582 ,05753
België 32 3,3125 ,78030 ,13794 New products (Cha) Europa 373 3,4129 ,85888 ,04447
België 32 3,9375 ,84003 ,14850 Innovation (Imp) Europa 362 3,5497 1,07555 ,05653
België 32 3,7500 ,80322 ,14199 Innovation (Cha) Europa 355 3,5803 ,84449 ,04482
België 32 3,5625 1,04534 ,18479 Volume flexibility (Imp) Europa 380 3,4079 1,12747 ,05784 Volume België 32 3,6250 ,83280 ,14722
XC
flexibility (Cha) Europa 375 3,5333 ,83591 ,04317 België 32 3,1875 1,02980 ,18204 Environment
(Imp) Europa 383 3,1488 1,08357 ,05537 België 32 3,6875 ,82060 ,14506 Environment
(Cha) Europa 379 3,4565 ,86378 ,04437 Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Differe
nce
Std. Error Difference
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Price/Cost (Imp)
Equal variances assumed
,196 ,658 -,221 416 ,825 -,03935 ,17779 -,38883 ,31014
Equal variances not assumed
-,247 37,988 ,806 -,03935 ,15926 -,36175 ,28306
Price/Cost (Cha)
Equal variances assumed
,194 ,660 -,354 411 ,724 -,05487 ,15507 -,35970 ,24996
Equal variances not assumed
-,362 36,705 ,720 -,05487 ,15168 -,36230 ,25255
Product quality(Imp)
Equal variances assumed
,052 ,820 -1,069 413 ,286 -,15670 ,14653 -,44473 ,13133
Equal variances not assumed
-1,080 36,506 ,287 -,15670 ,14511 -,45085 ,13745
Product quality (Cha)
Equal variances assumed
1,146 ,285 -,012 404 ,990 -,00192 ,16004 -,31653 ,31269
Equal variances not assumed
-,013 37,286 ,990 -,00192 ,15169 -,30919 ,30535
Conformance quality (Imp)
Equal variances assumed
1,849 ,175 -2,167 412 ,031 -,31087 ,14345 -,59287 -,02888
XCI
Equal variances not assumed
-2,358 36,188 ,024 -,31087 ,13183 -,57818 -,04356
Conformance quality (Cha)
Equal variances assumed
9,399 ,002 -1,746 405 ,081 -,27711 ,15867 -,58903 ,03481
Equal variances not assumed
-2,488 42,530 ,017 -,27711 ,11139 -,50183 -,05240
Delivery dependability (Imp)
Equal variances assumed
,600 ,439 -2,843 412 ,005 -,42508 ,14953 -,71901 -,13114
Equal variances not assumed
-2,473 31,126 ,019 -,42508 ,17191 -,77564 -,07452
Delivery dependability (Cha)
Equal variances assumed
,003 ,958 -1,269 405 ,205 -,19403 ,15288 -,49458 ,10651
Equal variances not assumed
-1,306 32,768 ,200 -,19403 ,14852 -,49627 ,10820
Delivery speed (Imp)
Equal variances assumed
1,822 ,178 -,299 411 ,765 -,04872 ,16280 -,36876 ,27131
Equal variances not assumed
-,332 36,488 ,742 -,04872 ,14692 -,34654 ,24909
Delivery speed (Cha)
Equal variances assumed
4,877 ,028 ,620 407 ,535 ,09193 ,14821 -,19944 ,38329
Equal variances not assumed
,714 38,730 ,480 ,09193 ,12882 -,16869 ,35254
Customer service (Imp)
Equal variances assumed
,010 ,920 ,560 413 ,576 ,09693 ,17314 -,24341 ,43728
Equal variances not assumed
,559 36,364 ,579 ,09693 ,17330 -,25441 ,44828
Customer service (Cha)
Equal variances assumed
4,664 ,031 1,445 407 ,149 ,21569 ,14924 -,07769 ,50908
Equal variances
1,655 37,118 ,106 ,21569 ,13033 -,04834 ,47973
XCII
not assumed
Product flexibility (Imp)
Equal variances assumed
,900 ,343 1,201 409 ,231 ,20267 ,16882 -,12919 ,53454
Equal variances not assumed
1,423 39,275 ,163 ,20267 ,14246 -,08542 ,49076
Product flexibility (Cha)
Equal variances assumed
,496 ,481 1,260 405 ,209 ,17200 ,13655 -,09644 ,44044
Equal variances not assumed
1,228 36,167 ,227 ,17200 ,14002 -,11192 ,45592
New products (Imp)
Equal variances assumed
1,031 ,310 ,365 413 ,715 ,07523 ,20589 -,32950 ,47996
Equal variances not assumed
,394 37,470 ,696 ,07523 ,19092 -,31144 ,46190
New products (Cha)
Equal variances assumed
,556 ,456 -,639 403 ,523 -,10037 ,15714 -,40929 ,20855
Equal variances not assumed
-,693 37,745 ,493 -,10037 ,14493 -,39383 ,19309
Innovation (Imp)
Equal variances assumed
8,399 ,004 1,986 392 ,048 ,38778 ,19527 ,00386 ,77169
Equal variances not assumed
2,440 40,563 ,019 ,38778 ,15889 ,06678 ,70877
Innovation (Cha)
Equal variances assumed
,330 ,566 1,093 385 ,275 ,16972 ,15527 -,13557 ,47500
Equal variances not assumed
1,140 37,453 ,262 ,16972 ,14890 -,13185 ,47129
Volume flexibility (Imp)
Equal variances assumed
,428 ,513 ,749 410 ,454 ,15461 ,20643 -,25118 ,56039
Equal variances not assumed
,798 37,342 ,430 ,15461 ,19363 -,23761 ,54682
XCIII
Volume flexibility (Cha)
Equal variances assumed
,001 ,977 ,596 405 ,552 ,09167 ,15390 -,21088 ,39421
Equal variances not assumed
,598 36,537 ,554 ,09167 ,15342 -,21932 ,40265
Environment (Imp)
Equal variances assumed
,001 ,970 ,195 413 ,846 ,03867 ,19867 -,35185 ,42920
Equal variances not assumed
,203 36,975 ,840 ,03867 ,19028 -,34687 ,42422
Environment (Cha)
Equal variances assumed
,173 ,678 1,458 409 ,146 ,23104 ,15842 -,08039 ,54246
Equal variances not assumed
1,523 37,045 ,136 ,23104 ,15170 -,07632 ,53839
XCIV
Bijlage 10.3: Manufacturing performance, verschillen tussen België en Europa (t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics
Land N Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean België 31 2,6774 ,59928 ,10763 Conformance
quality Europa 376 2,9202 ,84476 ,04357 België 31 2,6774 ,65254 ,11720 Product
quality Europa 380 2,9447 ,80866 ,04148 België 31 3,2581 ,89322 ,16043 Volume
flexibility Europa 377 3,0981 ,80782 ,04160 België 31 2,9677 ,83602 ,15015 Innovation Europa 373 2,7587 ,83325 ,04314 België 31 3,0645 ,72735 ,13064 Customer
service Europa 376 2,7660 ,76141 ,03927 België 31 3,0968 ,83086 ,14923 Delivery
speed Europa 377 2,9019 ,88632 ,04565 België 30 2,7667 ,89763 ,16388 Delivery
dependability Europa 378 2,9762 ,91667 ,04715 België 31 2,9355 ,89202 ,16021 Price/Cost Europa 377 2,7056 ,78605 ,04048 België 31 2,8387 ,73470 ,13196 Product
flexibility Europa 371 2,7925 ,80374 ,04173 België 31 3,0000 ,93095 ,16720 New products Europa 371 2,7197 ,80681 ,04189 België 31 2,5806 ,71992 ,12930 Environment Europa 375 2,6800 ,73782 ,03810
XCV
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Differe
nce
Std. Error Difference
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Conformance quality
Equal variances assumed
,549 ,459 -1,567 405 ,118 -,24279 ,15492 -,54735 ,06176
Equal variances not assumed
-2,091 40,547 ,043 -,24279 ,11612 -,47738 -,00821
Product quality
Equal variances assumed
,003 ,957 -1,793 409 ,074 -,26732 ,14910 -,56042 ,02579
Equal variances not assumed
-2,150 37,941 ,038 -,26732 ,12432 -,51901 -,01562
Volume flexibility
Equal variances assumed
,747 ,388 1,051 406 ,294 ,15992 ,15217 -,13922 ,45907
Equal variances not assumed
,965 34,159 ,341 ,15992 ,16573 -,17683 ,49668
Innovation Equal variances assumed
,556 ,456 1,342 402 ,180 ,20903 ,15579 -,09724 ,51529
Equal variances not assumed
1,338 35,139 ,190 ,20903 ,15623 -,10809 ,52614
Customer service
Equal variances assumed
5,368 ,021 2,105 405 ,036 ,29856 ,14182 ,01977 ,57735
Equal variances not assumed
2,189 35,643 ,035 ,29856 ,13641 ,02181 ,57531
Delivery speed
Equal variances assumed
,572 ,450 1,182 406 ,238 ,19492 ,16486 -,12917 ,51900
Equal variances
1,249 35,852 ,220 ,19492 ,15605 -,12162 ,51145
XCVI
not assumed
Delivery dependability
Equal variances assumed
,135 ,713 -1,207 406 ,228 -,20952 ,17362 -,55083 ,13178
Equal variances not assumed
-1,229 33,981 ,228 -,20952 ,17053 -,55609 ,13705
Price/Cost Equal variances assumed
,922 ,337 1,549 406 ,122 ,22991 ,14842 -,06186 ,52168
Equal variances not assumed
1,391 33,942 ,173 ,22991 ,16525 -,10593 ,56576
Product flexibility
Equal variances assumed
2,546 ,111 ,310 400 ,757 ,04626 ,14934 -,24733 ,33984
Equal variances not assumed
,334 36,271 ,740 ,04626 ,13840 -,23435 ,32687
New products
Equal variances assumed
,234 ,629 1,836 400 ,067 ,28032 ,15270 -,01988 ,58052
Equal variances not assumed
1,626 33,873 ,113 ,28032 ,17237 -,07002 ,63067
Environment Equal variances assumed
,018 ,893 -,722 404 ,471 -,09935 ,13764 -,36994 ,17123
Equal variances not assumed
-,737 35,415 ,466 -,09935 ,13480 -,37289 ,17418
XCVII
Bijlage 11: Postponement, modulariteit en Mass Customistaion Bijlage 11.1: Procestype België ( t-toets voor gepaarde waarnemingen)
Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean One of a kind 18,0806 31 24,57373 4,41357 Pair 1
Batch 64,3548 31 34,05270 6,11605 One of a kind 18,0806 31 24,57373 4,41357 Pair 2
Mass 17,5645 31 30,52942 5,48325 Batch 64,3548 31 34,05270 6,11605 Pair 3
Mass 17,5645 31 30,52942 5,48325
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 One of a kind & Batch 31 -,497 ,004 Pair 2 One of a kind & Mass 31 -,251 ,174 Pair 3 Batch & Mass 31 -,716 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Std.
Deviation Std. Error
Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Pair 1
One of a kind - Batch
-46,27419 50,93981 9,14906 -64,95907 -27,58932 -5,058 30 ,000
Pair 2
One of a kind - Mass
,51613 43,72918 7,85399 -15,52386 16,55612 ,066 30 ,948
Pair 3
Batch - Mass 46,79032 59,82806 10,74544 24,84521 68,73543 4,354 30 ,000
XCVIII
Bijlage 11.2: Procestype Europa ( t-toets voor gepaarde waarnemingen)
Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean One of a kind 31,4186 387 37,63088 1,91289 Pair 1 Batch 51,2158 387 38,43102 1,95356 One of a kind 31,4186 387 37,63088 1,91289 Pair 2 Mass 17,3656 387 31,46149 1,59928 Batch 51,2158 387 38,43102 1,95356 Pair 3 Mass 17,3656 387 31,46149 1,59928
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 One of a kind & Batch 387 -,658 ,000
Pair 2 One of a kind & Mass 387 -,392 ,000
Pair 3 Batch & Mass 387 -,434 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Pair 1
One of a kind - Batch
-19,79716 69,25481 3,52042 -26,71876 -12,87556 -5,624 386 ,000
Pair 2
One of a kind - Mass
14,05297 57,74836 2,93551 8,28137 19,82457 4,787 386 ,000
Pair 3
Batch - Mass 33,85013 59,30813 3,01480 27,92264 39,77762 11,228 386 ,000
XCIX
Bijlage 11.3: Process Types ( België vs Europa) ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven)
Group Statistics
Land N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean België 31 18,0806 24,57373 4,41357 One of a kind Europa 387 31,4186 37,63088 1,91289 België 31 64,3548 34,05270 6,11605 Batch Europa 387 51,2158 38,43102 1,95356 België 31 17,5645 30,52942 5,48325 Mass Europa 387 17,3656 31,46149 1,59928
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df
Sig. (2-tailed)
Mean Differenc
e
Std. Error
Difference
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper One of a kind
Equal variances assumed
19,389 ,000 -1,939 416 ,053 -13,33796 6,87739 -26,85672 ,18080
Equal variances not assumed
-2,773 42,213 ,008 -13,33796 4,81028 -23,04403 -3,63188
Batch Equal variances assumed
3,286 ,071 1,846 416 ,066 13,13908 7,11775 -,85216 27,13031
Equal variances not assumed
2,046 36,404 ,048 13,13908 6,42047 ,12278 26,15537
Mass Equal variances assumed
,061 ,805 ,034 416 ,973 ,19888 5,86023 -11,32048 11,71825
Equal variances not assumed
,035 35,301 ,972 ,19888 5,71171 -11,39298 11,79074
C
Bijlage 11.4: Positioneringsstrategie (België) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Designed/engineered to order 10,8438 32 18,19803 3,21699
Pair 1
Manufactured to order 36,6875 32 37,25019 6,58497 Designed/engineered to order 10,8438 32 18,19803 3,21699
Pair 2
Assembled to order 29,6250 32 35,49171 6,27411 Designed/engineered to order 10,8438 32 18,19803 3,21699
Pair 3
Produced to stock 22,8438 32 29,75828 5,26057 Manufactured to order 36,6875 32 37,25019 6,58497 Pair 4 Assembled to order 29,6250 32 35,49171 6,27411 Manufactured to order 36,6875 32 37,25019 6,58497 Pair 5 Produced to stock 22,8438 32 29,75828 5,26057 Assembled to order 29,6250 32 35,49171 6,27411 Pair 6 Produced to stock 22,8438 32 29,75828 5,26057
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 Designed/engineered to order
& Manufactured to order 32 -,265 ,143
Pair 2 Designed/engineered to order & Assembled to order 32 -,109 ,554
Pair 3 Designed/engineered to order & Produced to stock 32 -,150 ,412
Pair 4 Manufactured to order & Assembled to order 32 -,603 ,000
Pair 5 Manufactured to order & Produced to stock 32 -,371 ,037
Pair 6 Assembled to order & Produced to stock 32 -,372 ,036
CI
Paired Samples Test
Paired Differences t df
Sig. (2-
tailed)
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Pair 1
Designed/engineered to order – Manufactured to order
-25,84375 45,58658 8,05864 -42,27946 -9,40804 -3,207 31 ,003
Pair 2
Designed/engineerd to order – Assembled to order
-18,78125 41,60625 7,35501 -33,78190 -3,78060 -2,554 31 ,016
Pair 3
Designed/engineerd to order – Produced to stock
-12,00000 37,14054 6,56558 -25,39059 1,39059 -1,828 31 ,077
Pair 4
Manufactured to order – Assembled to order
7,06250 65,11872 11,5114
7 -16,41530 30,54030 ,614 31 ,544
Pair 5
Manufactured to order – Produced to stock
13,84375 55,63888 9,83566 -6,21620 33,90370 1,408 31 ,169
Pair 6
Assembled to order – Produced to stock
6,78125 54,13945 9,57059 -12,73810 26,30060 ,709 31 ,484
CII
Bijlage 11.5: Positioneringsstrategie (Europa) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Designed/engineered to order 14,5216 386 26,98149 1,37332
Pair 1
Manufactured to order 44,3687 386 39,08312 1,98928 Designed/engineered to order 14,5216 386 26,98149 1,37332
Pair 2
Assembled to order 20,3661 386 31,06767 1,58130 Designed/engineered to order 14,5216 386 26,98149 1,37332
Pair 3
Produced to stock 20,7435 386 30,74122 1,56469 Manufactured to order 44,3687 386 39,08312 1,98928 Pair 4 Assembled to order 20,3661 386 31,06767 1,58130 Manufactured to order 44,3687 386 39,08312 1,98928 Pair 5 Produced to stock 20,7435 386 30,74122 1,56469 Assembled to order 20,3661 386 31,06767 1,58130 Pair 6 Produced to stock 20,7435 386 30,74122 1,56469
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 Designed/engineered to order
& Manufactured to order 386 -,357 ,000
Pair 2 Designed/engineered to order & Assembled to order 386 -,178 ,000
Pair 3 Designed/engineered to order & Produced to stock 386 -,243 ,000
Pair 4 Manufactured to order & Assembled to order 386 -,504 ,000
Pair 5 Manufactured to order & Produced to stock 386 -,449 ,000
Pair 6 Assembled to order & Produced to stock 386 -,214 ,000
CIII
Paired Samples Test
Paired Differences t df
Sig. (2-tailed)
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean
95% Confidence Interval of the
Difference
Lower Upper Pair 1
Designed/engineered to order – Manufactured to order
-29,84715 54,85144 2,79186 -35,33636 -24,35794 -10,691 385 ,000
Pair 2
Designed/engineerd to order – Assembled to order
-5,84456 44,63358 2,27179 -10,31123 -1,37789 -2,573 385 ,010
Pair 3
Designed/engineerd to order – Produced to stock
-6,22193 45,57279 2,31959 -10,78259 -1,66128 -2,682 385 ,008
Pair 4
Manufactured to order – Assembled to order
24,00259 60,96076 3,10282 17,90200 30,10319 7,736 385 ,000
Pair 5
Manufactured to order – Produced to stock
23,62522 59,58842 3,03297 17,66196 29,58848 7,789 385 ,000
Pair 6
Assembled to order – Produced to stock
-,37737 48,14710 2,45062 -5,19565 4,44090 -,154 385 ,878
CIV
Bijlage 11.6: Positioneringsstrategie (België vs Europa) ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics
Land N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean België 32 10,8438 18,19803 3,21699 Designed/enginee
red to order Europa 386 14,5216 26,98149 1,37332 België 32 36,6875 37,25019 6,58497 Manufactured to
order Europa 386 44,3687 39,08312 1,98928 België 32 29,6250 35,49171 6,27411 Assembled to
order Europa 386 20,3661 31,06767 1,58130 België 32 22,8438 29,75828 5,26057 Produced to stock Europa 386 20,7435 30,74122 1,56469
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of
Variances t-test for Equality of Means 95%
Confidence Interval of the
Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Mean Differe
nce
Std. Error
Difference Lower Upper
Equal variances assumed
3,197 ,075 -,757 416 ,450 -3,67784 4,86162 -
13,23423
5,87856 Designed/engineerd to order
Equal variances not assumed
-1,051 43,213 ,299 -3,67784 3,49786 -
10,73094
3,37526
Equal variances assumed
1,079 ,300 -1,072 416 ,284 -7,68124 7,16509 -
21,76553
6,40305 Manufactured to order
Equal variances not assumed
-1,117 36,892 ,271 -7,68124 6,87888 -
21,62056
6,25808
Equal variances assumed
3,231 ,073 1,602 416 ,110 9,25885 5,77976 -
2,10232 20,6200
2
Assembled to order
Equal variances not assumed
1,431 35,052 ,161 9,25885 6,47031 -
3,87588 22,3935
8
Equal variances assumed
,008 ,927 ,372 416 ,710 2,10023 5,64183 -
8,98982 13,1902
7
Produced to stock
Equal variances not assumed
,383 36,705 ,704 2,10023 5,48834 -
9,02322 13,2236
8
CV
Bijlage 11.7: Voorraad (België) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean Raw material 32,6154 26 27,94291 5,48006 Pair 1
WIP 17,7885 26 19,68155 3,85987 Raw material 32,6154 26 27,94291 5,48006 Pair 2
Finished products 21,5846 26 19,88814 3,90039 WIP 17,7885 26 19,68155 3,85987 Pair 3
Finished products 21,5846 26 19,88814 3,90039
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 rawmaterial & WIP 26 ,217 ,288 Pair 2 rawmaterial &
finishedproducts 26 ,307 ,128
Pair 3 WIP & finishedproducts 26 ,440 ,025
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
rawmaterial - WIP 14,82692
30,49359 5,98028 2,51030 27,1435
5 2,479 25 ,020
Pair 2
rawmaterial - finishedproducts
11,03077
28,90669 5,66907 -,64489 22,7064
3 1,946 25 ,063
Pair 3
WIP - finishedproducts -3,79615 20,94202 4,10707
-12,2548
2 4,66251 -,924 25 ,364
CVI
Bijlage 11.8: Voorraad (Europa) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean rawmaterial 29,4158 342 31,62017 1,70982 Pair 1
WIP 15,9794 342 22,98228 1,24274 rawmaterial 29,1579 337 30,70916 1,67283 Pair 2
finishedproducts 15,4645 337 27,51425 1,49880 WIP 15,9451 338 22,77177 1,23862 Pair 3
finishedproducts 15,5105 338 27,48315 1,49489
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 rawmaterial & WIP 342 ,409 ,000 Pair 2 rawmaterial &
finishedproducts 337 ,316 ,000
Pair 3 WIP & finishedproducts 338 ,290 ,000
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
rawmaterial - WIP 13,43640
30,55675 1,65232 10,1863
8 16,6864
3 8,132 341 ,000
Pair 2
rawmaterial - finishedproducts
13,69332
34,15179 1,86037 10,0338
9 17,3527
6 7,361 336 ,000
Pair 3
WIP - finishedproducts
,43462 30,19029 1,64214 -2,79551 3,66474 ,265 337 ,791
CVII
Bijlage 11.9: Voorraad ( België vs europa) ( t-toets voor onafhankelijke steekproeven) Group Statistics
Land N Mean Std. Deviation Std. Error
Mean België 26 32,6154 27,94291 5,48006 rawmaterial
Europa 351 29,8068 32,68252 1,74446 België 26 17,7885 19,68155 3,85987 WIP
Europa 349 16,1130 22,94178 1,22805 België 27 20,7852 19,93942 3,83734 finishedproduc
ts Europa 342 15,6595 27,46058 1,48490
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
95% Confidence Interval of the
Difference
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Mean Differen
ce
Std. Error
Difference Lower Upper
Equal variances assumed
,180 ,671 ,427 375 ,670 2,80855 6,58289 -
10,13545
15,75254
rawmaterial
Equal variances not assumed
,488 30,301 ,629 2,80855 5,75101 -
8,93170
14,54879
Equal variances assumed
,030 ,862 ,362 373 ,717 1,67542 4,62239 -
7,41378
10,76463
WIP
Equal variances not assumed
,414 30,295 ,682 1,67542 4,05052 -
6,59346
9,94431
Equal variances assumed
,000 ,997 ,950 367 ,343 5,12568 5,39673 -
5,48671
15,73807
finishedproducts
Equal variances not assumed
1,246 34,311 ,221 5,12568 4,11462 -
3,23345
13,48482
CVIII
Bijlage 11.10: In welke mate zijn de producten gecustomiseerd? (België) ( Chi² test) Frequencies Customizatie
Observed N Expected N Residual Products modularised 10 8,0 2,0 Products platform 10 8,0 2,0 Products that are to some extent customised 6 8,0 -2,0
Products that are made entirely to the customer’s specificat
6 8,0 -2,0
Total 32
Test Statistics
Customizatie Chi-Square(a) 2,000 df 3 Asymp. Sig. ,572
a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 8,0.
CIX
Bijlage 11.11: In welke mate zijn de producten gecustomiseerd? (Europa) ( Chi² test)
Frequencies Customizatie
Observed N Expected N Residual Standard products 40 76,0 -36,0 Products modularised 73 76,0 -3,0 Products platform 105 76,0 29,0 Products that are to some extent customised 78 76,0 2,0
Products that are made entirely to the customer’s specificat
84 76,0 8,0
Total 380
Test Statistics
Customizatie Chi-Square(a) 29,132 df 4 Asymp. Sig. ,000
a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 76,0.
CX
Bijlage 11.12: Push en Pull (België) ( Chi² test) Frequencies Push of Pull of Push en Pull
Observed N Expected N Residual Push 14 10,7 3,3 Pull 9 10,7 -1,7 Push en Pull 9 10,7 -1,7 Total 32
Test Statistics
pushpullofall
etwee Chi-Square(a) 1,563 df 2 Asymp. Sig. ,458
a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 10,7.
CXI
Bijlage 11.13: Push en Pull ( Europa) ( Chi² test) Frequencies Push of Pull of Push en Pull
Observed N Expected N Residual Push 170 121,7 48,3 Pull 78 121,7 -43,7 Push en Pull 117 121,7 -4,7 Total 365
Test Statistics
pushpullofall
etwee Chi-Square(a) 35,052 df 2 Asymp. Sig. ,000
a 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 121,7.
CXII
Bijlage 11.14: Aan wie levert de metaalsector (Europa) ( t-toets voor gepaarde waarnemingen) Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error
Mean System integrators 13,6468 372 25,20311 1,30672 Pair 1
Finished products manufacturers 29,2108 372 37,23562 1,93058
System integrators 13,6468 372 25,20311 1,30672 Pair 2
Wholesalers /distributors 31,0457 372 37,03267 1,92005 System integrators 13,6468 372 25,20311 1,30672 Pair 3
En dusers 26,0968 372 35,63776 1,84773 Finished products manufacturers 29,2108 372 37,23562 1,93058
Pair 4
Wholesalers /distributors 31,0457 372 37,03267 1,92005 Finished products manufacturers 29,2108 372 37,23562 1,93058
Pair 5
End users 26,0968 372 35,63776 1,84773 Wholesalers /distributors 31,0457 372 37,03267 1,92005 Pair 6
End users 26,0968 372 35,63776 1,84773
Paired Samples Correlations
N Correlation Sig. Pair 1 System integrators & finished
products manufacturers 372 -,151 ,004
Pair 2 System integrators & wholesalers distributors 372 -,319 ,000
Pair 3 System integrators & end users 372 -,219 ,000
Pair 4 Finished products manufacturers & wholesalers distributors
372 -,452 ,000
Pair 5 Finished products manufacturers & end users 372 -,469 ,000
Pair 6 Wholesalers distributors & end users 372 -,342 ,000
CXIII
Paired Samples Test
Paired Differences 95% Confidence Interval of the
Difference
Mean Std.
Deviation
Std. Error Mean Lower Upper t df
Sig. (2-tailed)
Pair 1
System integrators – finished products manufacturers
-15,56398
48,00453 2,48892 -
20,45814 -
10,66982 -6,253 371 ,000
Pair 2
System integrators – wholesalers distributors
-17,39892
51,00714 2,64460 -
22,59920 -
12,19864 -6,579 371 ,000
Pair 3
System integrators – end users
-12,45000
47,93516 2,48532 -
17,33709 -7,56291 -5,009 371 ,000
Pair 4
Finished products manufacturers – wholesalers distributors
-1,83495 63,27011 3,28040 -8,28546 4,61557 -,559 371 ,576
Pair 5
Finished products manufacturers – end users
3,11398 62,46264 3,23854 -3,25421 9,48217 ,962 371 ,337
Pair 6
Wholesalers distributors – end users 4,94892 59,53146 3,08656 -1,12043 11,01828 1,603 371 ,110