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Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
ENCG Année universitaire 2008-2009
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Remerciements :
Nous tenons à adresser nos remerciements au
Directeur de MARSA-MAROC d’Agadir qui nous a accordé
l'opportunité de réaliser notre stage au de fin de formation
au sein de son entreprise.
Nos vifs remerciements s’adressent plus
particulièrement à M. Driss AGUOUJIM chef de la division
Comptable et Financière pour son suivi, encadrement et
d’avoir fait confiance à nos compétences.
Nous présentons nos remerciements et notre
gratitude à notre professeur Madame Khadija ANGADE,
pour ses directives ainsi que son encadrement.
Un grand merci à l’ensemble du personnel de Marsa
Maroc d’Agadir qui nous ont aimablement accueillis et qui
ont été très collaborateurs.
En dernier, Nous remercions tout le corps
professoral de l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
d’Agadir qui nous ont accompagné tout au long de notre
formation et de nous avoir fournie tout une panoplie
d’outils qui nous sont et nous seront utiles dans notre
carrière en tant que futures gestionnaires.
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Table de Matières
Remerciements………………………………………………………………………………2
Introduction générale……………………………………………………………………....9
Chapitre 1 : La comptabilité analytique de gestion et de décision
« cadre conceptuel »
Introduction…………………………………………………………………….................12
Section 1 : La comptabilité analytique…………………………………………………13
I. Généralité sur la comptabilité analytique…………………………………….13 1. Définition de la comptabilité analytique……………………………………...13 2. Objectifs de la comptabilité analytique………………………………………..13 3. Charges de la comptabilité analytique…………………………………………14
II. Méthodes de calcul des coûts et leurs limites………………………………..16
1. Méthode du coût complet……………………………………………………...16
2. Méthode des coûts partiels……………………………………………………..16
2.1. Coût variable simple (Direct costing simple) ………………………………...16
2.2. Coût variable évolué (Direct costing évolué) ………………………………...17
2.3. Méthode du coût marginal…………………………………………………..17
3. Méthode du coût d’imputation rationnelle…………………………………….17
4. Méthode UVA (unité de valeur ajoutée) ……………………………………...17
5. Méthode des coûts cibles (target costing) ……………………………………18
6. Limites des méthodes de calcul de coût classiques et modernes……………..19
III. Typologie des coûts et leur calcul……………………………………………..20
1. Coût d’achat……………………………………………………………….…20
2. Coût de production………………………………………………………….20
3. Coût de distribution………………………………………………………..21
4. Coût de revient……………………………………………………………..21
Section 2 : Coût par activité……………………………………………………………..22
I. Généralité sur la méthode ABC……………………………………………22
1. Naissance et origine de la technique ABC……………………………….….22 2. Définition……………………………………………………………………..22
3. Objectifs……………………………………………………………………...22
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II. Caractéristiques de la méthode ABC………………………………………23 1. Niveaux d’analyse………………………………………………………..23
1.1. La tâche…………………………………………………………23 1.2. L’activité………………………………………………………..23 1.3. Processus ……………………………………………………….24
2. Principe de la méthode ABC……………………………………………24
3. Apports de la démarche ABC……………………………………………25
4. Différence entre ABC et les méthodes classiques………………………26
5. Modèle de calcul de coût de revient ABC………………………………27
6. Les principales phases de développement d’une démarche projet ABC……………………………………………………………………….30
7. Limites de la démarche ABC…………………………………………….31 7.1. Sur la notion d’activité…………………………………………..31 7.2. Comptabilité par activité et contrôle de gestion…………………...31 7.3. Modélisation et besoins de gestion………………………………..31 7.4. Un système de calcul de coût tourné vers l’intérieur………………32
Conclusion………………………………………………………………………………..33
Chapitre 2 : Champs d’application et méthodologie de travail…………………34
Introduction…………………………………………………………………………………35
Section 1 : Présentation du secteur d’activité…………………………………………36
I. Le secteur portuaire au Maroc……………………………………………36
1. Les installations portuaires…………………………………………………..36
2. Les institutions et les opérateurs portuaires……………………………….37
II. Aperçu sur la réforme portuaire…………………………………………37
1. Les objectifs de la réforme portuaire………………………………………..38
2. Portée territoriale de la réforme portuaire…………………………………39
III. L’activité des conteneurs………………………………………………...39
1. Notions de base sur l’activité conteneurs…………………………………39
2. Catégories de conteneurs…………………………………………………..39
3. Modes d’expéditions de conteneurs……………………………………….41
4. Porte conteneurs……………………………………………………………41
4.1. Définition……………………………………………………..42
4.2. Les types de porte conteneur………………………………..42
4.3. Les principaux armements de porte-conteneurs……………43
Section 2 : Présentation de Marsa Maroc……………………………………………...44
I. Présentation de Marsa Maroc…………………………………………… .44
1. Historique……………………………………………………………...……44
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2. Statut et mode de gouvernance……………………………………………..45
3. L’organisation……………………………………………………………….45
4. Activités et services de Marsa Maroc………………………………………..46
4.1. Services offerts par Marsa Maroc………………………………….46
4.2. Activités de Marsa Maroc…………………………………………..46
5. Les ressources humaines……………………………………………………..46
6. Projets et stratégie d’investissement……………………………………….47
7. Présence dans multi-ports nationaux……………………………………….48 7.1. Port de Nador………………………………………………………….48
7.2. Port de Tanger…………………………………………………………48
7.3. Port de Mohammadia…………………………………………………..49
7.4. Port de Casablanca……………………………………………………...49
7.5. Port de Jorf Lasfar………………………………………………………49
7.6. Port de Safi……………………………………………………………..50
7.7. Port de Laâyoune……………………………………………………….50
7.8. Port de Dakhla…………………………………………………………50
8. Fiche signalétique…………………………………………………………...51
II. Marsa Maroc d’Agadir…………………………………………………….52
1. Les activités de Marsa Maroc d’Agadir……………………………………52
2. Le logo………………………………………………………………………52
3. L’organisation……………………………………………………………….53
3.1. Les divisions de Marsa Maroc d’Agadir……………………………....53
3.2. L’organigramme……………………………………………………56
4. Le port d’Agadir : trafic en 2007………………………………………….57
Section 3 : Méthodologie de travail…………………………………………………….58
I. Origine de la démarche de l’ABC appliquée……………………………58 1. La méthode du groupe GCL…………………………………………………58
a. Analyse des activités……………………………………………………….58
b. Saisie des coûts……………………………………………………………..58
c. Association coûts/activités………………………………………………….59
d. Établissement d’une mesure unitaire……………………………………….59
e. Analyse des coûts…………………………………………………………..59
2. La méthode de Capgemini-consulting………………………………………..60
a. Cadrer………………………………………………………………..…….60
b. Définir le schéma d'activité…………………………………………..……60
c. Définir et quantifier les inducteurs de coûts……………………………….60
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d. Enrichir la démarche des key learnings……………………………………60
II. Développement des étapes de La démarche ABC appliquée………..61
Etape 1 : Cadrage………………………………………………………61 1. Définir le contexte de l’application de l’ABC, l'objectif, et les attentes
des dirigeants…………………………………………………………..61 2. Déduction des objets de coûts……………………………………...61
Etape 2 : Définir le schéma d'activité………………………………...61 1. Les objectifs d’élaboration d’un schéma d’activité……………………62 2. Les principes………………………………………………………….62 3. Comment Définir le schéma d'activité………………………………..62 4. L’outil de collecte de donnée………………………………………...62
Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirecte………...65 1. Inventaire de l’ensemble des charges…………………………………65
2. Agrégation des charges directes et indirectes…………………………65
Etape 4 : Association coûts/activités…………………………………66 1. Saisie des coût…………………………………………………66 2. Association coûts/activités……………………………………66
Etape 5 : Définir et quantifier les inducteurs de coûts………………66 1. Définition des inducteurs de coût……………………………..66
a. Définition d’inducteurs de ressources……………………..67
b. Définition d’inducteurs d’activités…………………………68
2. Critères du choix des inducteurs……………………………….68
2.1.Définition des inducteurs de coûts………………………..68
2.2.Quantification des inducteurs……………………………..69
Etape 6 : Etablissement d’une mesure unitaire………………………70
Etape 7 : Analyse des coûts……………………………………………70
Conclusion………………………………………………………………………………….72
Chapitre 3 : Présentation des résultats……………………………………………….73
Introduction…………………………………………………………………………………74 Section 1 : L’analyse des coûts de l’escale de conteneurs par la méthode ABC………74
I. Mise en œuvre de la méthodologie de travail…………………………………..74
Etape 1 : Cadrage………………………………………………………………………….74 1. Le contexte de l’entreprise…………………………………………………………74
a. Contexte externe……………………………………………………………75
b. Contexte interne……………………………………………………………..75
c. Les attentes des dirigeants………………………………………………….75
2. Présentation de la problématique…………………………………………………...75
3. Objectif et résultats attendus de la démarche ABC……………………………….76
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3.1. L’objectif fixé…………………………………………………………… 75
3.2. Les résultats attendus…………………………………………………….76
3.3. Les objets de coûts……………………………………………………….76
Etape 2 : Définition du schéma d'activité……………………………………………...76
1. Description du processus de manutention des conteneurs……………………….78 2. Repérage des activités………………………………………………………………83
Etape 3 : Distinction des charges directes et indirectes…………………………….85
1. Inventaire de l’ensemble des charges………………………………………85
1.1. Les charges directe……………………………………………....85
1.1.1. Main d’œuvre directes………………………………………….86
a. Les Docker………………………………………………………..87
b. Le chef de zone…………………………………………………..88
c. Les
conducteurs d’engins…………………………………………….89
d. Les pointeurs……………………………………………………..91
1.1.2. Amortissement des engins……………………………………..92
1.1.3. Consommation carburants & lubrifiants………………………94
1.1.4. Achats non stockés de matières et FC………………………...96
a. L’électricité………………………………………………………96
b. L’eau……………………………………………………………..97
1.1.5. Entretien et réparation………………………………………….97
1.2. Les charges indirectes………………………………………….100 1.2.1. Fournitures……………………………………………………..100
1.2.2. Electricité……………………………………………………….103
1.2.3. L’Eau……………………………………………………………105
1.2.4. Achats travaux, études et prestation de services…………….105
1.2.5. Locations et charges locatives………………………………..105
1.2.6. Primes d’assurance…………………………………………….111
1.2.7. Charges du personnel………………………………………….112
1.2.8. Rémunération des intermédiaires et honoraires……………. 121
1.2.9. Transports………………………………………………………121
1.2.10. Déplacements, missions et réception……………………….124
1.2.11. Frais postaux et communication……………………………...126
1.2.12. Impôts et taxes………………………………………………130
1.2.13. Dotation aux amortissements…………………………………130
1.2.14. Provision…………………………………………………….138
1.2.15. .Charges financières…………………………………………...138
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Etape 4: Définition et quantification des inducteurs de coûts…………………….145
1. Les inducteurs explicatifs de chaque activité………………………………..145 2. Regroupement d’inducteur………………………………………………….150
Etape 5: Etablissement d’une mesure unitaire………………………………………152
Etape 6: Calcul et analyse du coût de revient………………………………………..159
I. Calcul du coût de revient……………………………………………………159
1. Coût de revient de l’escale de conteneurs………………………………….159 2. Coût de revient par type de conteneurs……………………………………..161
2.1 Coût de revient de conteneurs dry…………………………………161
2.2 Coût de revient de conteneurs frigorifiques……………………….163
2.3 Coût de revient unitaire……………………………………………163
II. Calcul de la marge sur coût de revient…………………………………….164 III. Analyse du coût de revient et la marge sur coût de revient……………...165 IV. Synthèse………………………………………………………………………..167
Conclusion général……………………………………………………………………….169
Bibliographie et webographie………………………………………………………….170
Glossaire……………………………………………………………………………………172
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Introduction A une économie mondialisée, stimulant la concurrence et rendant la différenciation
difficile et onéreuse, s'ajoute une actualité financière marquée par une visibilité réduite
affectant les volumes de ventes. Dans de telles circonstances, la performance financière d'une
organisation réside dans l'optimisation d'une rentabilité durable. Cette optimisation n'est
possible que si l'organisation est capable d'adapter sa structure de coûts à sa structure de
revenus, construisant ainsi une rentabilité pertinente, permettant d'identifier les leviers de
pilotage et de la performance.
Si les revenus sont souvent disponibles avec une granularité satisfaisante (produit,
client et canal de distribution... appelés par la suite "objets de coût"), les coûts, composés en
partie de dépenses indirectes, sont par contre difficiles à connaitre à ce même niveau de
granularité. En effet, dans la méthode analytique traditionnelle en coûts complets, l'allocation
des coûts indirects, aux objets de coûts se fait, soit au prorata des coûts directs, soit sur la base
d'une clé de répartition arbitraire. Les coûts indirects devenant de plus en plus importants, la
méthode traditionnelle se montre de moins en moins précise.
Vu l’importance de ces éléments, il a fallu repenser le comportement des frais
d’opération et voir l’entreprise comme un ensemble d’activités (chaînes d’activités ou
processus) par opposition à un ensemble de ressources, afin de déterminer le coût de revient
d’un produit. C’est la base de la comptabilité par activités.
Développée aux États-Unis dans le monde de l'industrie, la méthode ABC (Activity
Based Costing) permet de rétablir le lien de causalité entre les dépenses indirectes et les objets
de coûts en s'appuyant sur les principes de consommation des ressources par les activités
(tâches élémentaires réalisées), qui sont à leur tour consommées par les produits.
Par ailleurs, caractérisée par la mise en œuvre de réformes afin de permettre au secteur
portuaire d’améliorer sa compétitivité, et le placer dans une position favorable dans le
contexte d’une économie ouverte à la concurrence internationale, Marsa Maroc a connu une
modernisation qui a été initié par l’Etat. Fruit, de ces réformes, elle a changé de statut pour
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devenir une société anonyme. Ainsi, après sa privatisation, elle a comme souci aujourd’hui de
mettre au niveau ses instruments de gestion. Ainsi, elle a récemment implanté un service de
contrôle de gestion, qui va concevoir un système de comptabilité analytique, pour une
maîtrise de coût plus fine.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre mission du projet de fin de formation dans
l’objectif est de montrer, à travers une analyse pratique, non seulement comment
l’implantation d’une comptabilité analytique suivant la méthode du coût par activité (ABC)
constitue un outil précieux de compétitivité mais aussi une étape indispensable et préparatoire
à la mise en place d’un système de contrôle de gestion complet.
Ainsi, nous avons scindé notre rapport en trois chapitres, le premier traite le cadre
conceptuel de la comptabilité de gestion et de prise de décision, ainsi qu’il donne une
présentation du coût par activité. Le deuxième chapitre, donne une présentation du champ
d’application « Marsa Maroc d’Agadir », de notre problématique, ainsi que la présentation de
la méthodologie de travail. Les résultats auxquels nous avons abouti seront présentés dans un
dernier chapitre intitulé « présentation des résultats ».
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Comptabilité analytique
de gestion :
Cadre Conceptuel
Chapitre 1 :
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Un manager confronté aux problèmes techniques ou commerciaux doit se
familiariser avec le moyen privilégié de l’analyse des coûts et des résultats qui est la
comptabilité analytique d’exploitation dont nous verrons l’essentiel dans une première
section : une définition, les objectifs et les charges de la comptabilité analytique. Nous
présenterons aussi dans cette première section un panorama synthétique des principales
méthodes d’analyse des coûts, ainsi que les limites de chacune d’elles pour en finir avec la
typologie des coûts.
La deuxième section fera objet de la présentation du coût par activité (ABC), sujet de
notre projet de fin d’étude et qui sera bien développé dans une deuxième section.
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I. Généralité sur la comptabilité analytique :
1. Définition de la comptabilité analytique :
La comptabilité analytique est une comptabilité basée sur l’analyse des charges et
des produits générés par l’exploitation ou les opérations régulières et répétitives de
l’entreprise. Elle détermine les coûts (d’achat, de production, de revient…) des différents
produits fabriqués et vendus et, à partir de ces coûts, leurs « rentabilité » par comparaison
avec leurs prix de vente. Cette analyse doit être menée en tenant compte de la réalité de
l’entreprise (structure, organisation, niveau d’activité) et des opportunités offertes par les
marchés. Ceci conduira l’entreprise à définir sa stratégie et sa politique d’action compte tenu
du positionnement de la concurrence sur ces marchés1.
2. Objectifs de la comptabilité analytique :
La comptabilité analytique doit remplir trois grands objectifs 2:
La satisfaction des besoins économiques et de gestion de l’entreprise telle que
l’évaluation des coûts de revient des marchandises, des biens et des services et produits
commercialisés, l’évaluation convenable et à n’importe quel moment de certains éléments
patrimoniaux donner des exemples (stocks) et la détermination du niveau de rentabilité des
marchandises, des produits et des services.
Le contrôle et le suivi des opérations d’achat, de production et de distribution
en décelant et en analysant les variations des coûts et des productivités de ces opérations dans
le temps et dans l’espace et donc de situer les responsabilités (les dysfonctionnements pour les
corriger et les gains pour les stimuler).
L’aide aux prévisions indispensables à la réalisation de contrôle et de
réajustements des politiques et des stratégies.
1 C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 75
2 Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, « Contrôle de gestion, pour améliorer La performance de l’entreprise »,
P : 130.
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3. Charges de la comptabilité analytique3 :
Le plan comptable général ne donne aucune liste indicative des charges de la
comptabilité générale à incorporer dans les coûts, la règle de base conduit à n’envisager en
comptabilité de gestion que des charges correspondant à une réalité économique. De ce fait,
certaines charges de la comptabilité générale seront éliminées (charges non incorporables), au
contraire d’autres seront prises en compte alors qu’elles ne sont pas en comptabilité générale
(charges supplétives), en dernier lieu certaines seront modifiées (charges de substitution).
Schéma des charges incorporables ou charges de la comptabilité analytique
Charges de la comptabilité générale
Charges de la comptabilité analytique incorporables aux différents coûts
Les charges non incorporables :
A la lecture du schéma on constate que :
- Toutes les charges non courantes ne sont pas incorporables. En effet, ces charges,
comme leur nom l’indique, ne se rapportent pas à l’objet de l’entreprise. Elles sont générées
par des événements fortuits (subventions accordées, VNA, des immobilisations cédées, dons,
libéralités, dotations non courantes) ou par des erreurs (pénalités et amendes fiscales et
pénales).
- Certaines charges courantes ne sont pas incorporables, chaque fois qu’elles ne sont pas
généralisées ou que l’analyse ne permet pas de les considérer comme telle. Il s’agit :
3 C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 78 et 79.
Charges de la
comptabilité générale
non incorporables
Charges courantes de la
comptabilité générale
incorporables
Charges ajoutées aux charges
incorporables de la comptabilité générale
dites charges supplétives incorporables
Charges non
courantes
Charges courantes
financières d’exploitation
d’exploitation
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Des dotations aux amortissements des immobilisations en non-valeurs inscrites
dans les dotations d’exploitation et dans les dotations financières (non incluant les
dotations aux amortissements des primes de remboursement ;
Des fractions des dotations aux amortissements qui excèdent les dotations
fiscales ;
Des dotations aux provisions pour dépréciation des créances douteuses. Les
clients et les autres débiteurs doivent normalement s’acquitter à leurs dettes ; s’ils
ne le font pas, c’est à titre exceptionnel et immoral ;
Des dotations aux provisions pour dépréciation des comptes de trésorerie. Les
dotations résultant de litige sur les comptes n’a pas un caractère normal ;
Des dotations aux provisions pour risques et charges qui n’ont pas un caractère
régulier et répétitif ou non généralisé (provisions pour propre assureur, provisions
pour amendes, double droits, pénalités, provisions pour impôts, provisions pour
charges à répartir sur plusieurs exercices) ;
Des impôts sur les résultats. Cette charge est exogène et s’impose en principe de
la même manière à l’ensemble des entreprises ;
De toutes les charges courantes se rapportant aux exercices antérieurs.
Les charges supplétives :
Il s’agit de charges qui n’existent pas dans la comptabilité générale et que la
comptabilité analytique ajoute aux charges incorporables de la comptabilité générale parce
qu’elles se justifient dans une approche économique de gestion (alors que la comptabilité
générale applique les normes du droit comptable). Ce sont :la rémunération des capitaux
propres et capitaux assimilés des entreprises au taux du marché financier ou marché de
l’argent à long terme, la rémunération de l’exploitant et les charges d’usage.
Les charges incorporables :
Elles peuvent être déterminées à partir de l’égalité suivante :
Les charges incorporables peuvent être calculées pour une période inférieure ou
égale à l’année.
Charges incorporables = charges de la compta générale – charges non incorporables
+ charges supplétives
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II. Méthodes de calcul des coûts et leurs limites :
1. Méthode du coût complet4 :
Le coût « complet » correspond à la notion économique du coût, ensemble des
charges qu’il a fallu engager pour obtenir un bien dans l’état et le lieu où il se trouve, on
réalise des tâches ou une fonction déterminée. Un coût complet cherche à inclure toutes les
charges ayant contribué, directement ou indirectement, à l’achat, à la production, à la vente ou
à la distribution.
Ainsi, le coût complet est constitué par la totalité dés charges relatives à l’objet de
calcul.
Pour cette méthode la répartition des charges directes ne présentent pas de difficultés,
car elles peuvent être imputées directement aux produits. Les charges indirectes se
répartissent dans des centres selon des clefs de répartition. Ces clefs appelées unité d'œuvre,
qui sont en fait des rapports au produit, sont fixées plus ou moins arbitrairement.
Notons que :
- Les charges directes : sont les charges qui sont affectées sans ambiguïté et
sans calcul intermédiaire au coût d'un bien ou d'un service déterminé.
- Les charges indirectes : sont les charges qui sont impossible d'affecter sans
faire des calculs intermédiaires pour déterminé le coût d'un bien ou d'un service.
2. Méthode des coûts partiels :
Selon cette méthode les charges intégrées au coût sont celles jugées pertinentes, et la
performance de chaque produit est analysée par la marge qu’il dégage, et qui contribue à la
couverture des charges non réparties.
Dans le cadre de cette méthode, on trouve le coût direct, le coût variable, et le coût
spécifique.
2.1 Coût variable simple (Direct costing simple) :
Il s’agit de la méthode du coût variable qui ne retient que les charges variables
qu’elle soit directes ou indirectes aux coûts des produits. Il est indispensable de déterminer les
charges variables, ce qui ne présente pas de difficultés, puisque ces charges sont par définition
liées aux opérations de production et de vente.
4 C. Pérochon, édition Foucher, « TQG tome 3 », P : 81.
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2.2 Coût variable évolué (Direct costing évolué) :
Cette méthode impute à chaque produit, les charges directes fixes qui lui sont
propres. Elle permet ainsi de dégager une marge sur coût spécifique pour chaque produit, qui
doit permettre la couverture des charges fixes indirectes réputées charges communes de
l’entreprise.
2.3 Méthode du coût marginal :
Ce coût est constitué par la différence entre l’ensemble des charges nécessaire à une
production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même production
majorée ou minorée d’une unité.
3. Méthode du coût d’imputation rationnelle:
Elle consiste à inclure dans les coûts non pas les charges de structure réelles, mais
des charges de structure calculées à un niveau d’activité normale.
Coût d’imputation rationnelle = ∑ coûts variables (relatifs à une activité réelle) +
Charges fixes imputées rationnellement5
4. Méthode UVA (unité de valeur ajoutée) :
Prenant ses origines dans la méthode GP6, (avec la création d'une unité d'œuvre
commune) et l'ABC (à travers la gestion par activités), la méthode des Unités de Valeur
Ajoutée (UVA) a pour objectif de définir le profit de chaque facture. L'obtention du résultat
par acte de vente ne peut se faire que par une étude précise de l'activité de valeur ajoutée: la
méthode préconise l'analyse fine de tous les processus concourant à une vente. Les coûts
seront ensuite répartis sur les produits et les clients selon divers critères de classification
traduisant leur niveau de consommation de ressources.
5 Charges fixes imputées rationnellement = charges fixes réelles × (activité réelle / activité normale)
6 GP: au nom de son fondateur Georges Perrin.
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5. Méthode des coûts cibles (target costing) :
Partant du constat simple que ce sont les produits qui génèrent le profit de
l’entreprise, et que cette profitabilité est définie dès les phases de conception, la méthode du
target consting s’appuit sur les constatations suivantes : prédominance de l’amont dans le
cycle de vie (la phase de conception), saturation de capacités d’amélioration en produit et la
nécessité de gérer le changement.
Il existe plusieurs définitions cernant le coût cible, mais nous retenons celle de
Sakurai (1989). Pour lui, « le coût cible est un outil de gestion des coûts permettant de réduire
le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie, grâce aux départements de la
production, de la recherche et de développement du marketing et de la comptabilité »7
7 Claude ALAZARD, Sabine SEPARI « Contrôle de gestion », 5éme édition, p : 634
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6. Limites des méthodes de calcul de coût classiques et modernes :
Méthode Limites
Méthode des
coûts complets
- L'emploi massif de la répartition des charges indirectes ce qui
aboutit à des effets de subventionnements masquant des
différences de profitabilité entre produits.
- La fixation des clefs de répartition des charges indirectes. En
effet, elle suppose que les charges indirectes sont réparties de
manière linéaire selon les produits ce qui n'est pas le cas
lorsque les produits sont hétérogènes.
- L’imprécision dans la méthode conduit à imputer plus de
charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au
profit d'un autre produit8.
Méthode des
coûts partiels
- La principale difficulté de cette méthode provient des charges
variables indirectes. La lourdeur de l'analyse pousse à ne
considérer variable que les charges variables et directes9.
Méthode des
UVA
- La construction de la méthode UVA reste longue et coûteuse en
moyens humains, certaines variables sont donc indispensables à
une mise en place réussie, notamment une présentation claire et
précise des objectifs et des moyens à mettre en place.
- Si la méthode UVA est mal interprétée et passe pour un moyen de
contrôle du rendement, l'information recueillie sera biaisée.
L'acceptation de l'UVA mais aussi l'investissement du personnel
est dès lors incontournable10
.
8 « Contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise » de Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, P : 185,
9 « Contrôle de gestion, pour améliorer la performance de l’entreprise » de Daniel BEORI et Norbert GUEDJ, P : 190, 10
URL : http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_UVA, consulté le 10/05/2009
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Méthode Limites
Méthode des
coûts cibles
- Les coûts cibles génèrent parfois une banalisation des produits
- une segmentation superficielle et excessive des gammes.
- Le risque d’affaiblir l’attractivité des nouveaux produits est réel
dans l’approche classique du target costing qui au nom du prix
bas peut amener à sacrifier parfois certains des attributs distinctifs
du nouveau produit11
.
Méthode du coût
par activité
- L’implantation de cette méthode nécessite des frais importants.
- Si l’entreprise constate que le coût d’un produit est trop élevé, il
devient compliqué de savoir quoi couper lorsque les frais fixes et
variables sont tous mélangés
III. Typologie des coûts et leur calcul12 :
1. Coût d’achat :
Il est composé du prix d’achat des marchandises ou matières premières ou des
autres approvisionnements (emballages, énergies, etc) et des frais occasionnés par l’opération
d’achat ou d’approvisionnement tel le transport, les frais de prospection des fournisseurs, les
frais de manutention, les frais d’assurance, etc.
Coût
d’achat
Charges
directes
Prix d’achat de l’élément
acheté
MOD d’achat
Charges
indirectes
Frais de ou des section(s)
d’achat
2. Coût de production:
Pour les entreprises industrielles et les prestations de services, ce coût comprend le
coût d’achat des matières ou des fournitures (autres approvisionnements) utilisées et les frais
générés par l’opération de production.
11
http://fr.wikipedia.org/wiki/Co%C3%BBt_cible,, consulté le 10/05/2009 12
TQG tome 3, C. Pérochon, édition Foucher, P : 77.
Coût d’achat = prix d’achat + frais sur achats
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
ENCG Année universitaire 2008-2009
21
Coût
de production
Charges directes Matières premières consommées
Autres approvisionnement consommés
Main d’œuvre directe de production
Charges indirectes Frais des sections de production
3. Coût de distribution :
Il comprend non seulement une section distribution, mais aussi un ensemble de
sections correspondant à des services opérationnels tels que le magasinage (des produits finis,
des produits intermédiaires et des produits résiduels), la prospection de la clientèle.
Coût
de distribution
Charges directes Coût
de production des produits
(commandes…) vendus
MOD de distribution13
Charges
indirectes
Section(s) de distribution
4. Coût de revient :
Il représente tout ce qu’ont coûté le produit, le service, la commande ou l’activité
depuis l’opération d’achat jusqu’à l’inclusion des frais de structure (Administration).
Après avoir abordé des généralités sur la comptabilité analytique, sa définition, ses
objectifs, ses charges et ses méthodes de calcul. Nous développerons dans la deuxième
section la méthode du coût par activité (ABC), sujet de notre projet de fin d’étude.
13
La MOD de distribution correspond aux rémunérations et aux charges sociales du personnel affecté
exclusivement à la vente.
Coût de production = coût d’achat de matières et fournitures utilisées+ Frais de production
Coût de revient = coût de production + Frais de distribution
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
ENCG Année universitaire 2008-2009
22
I. Généralité sur la méthode ABC :
1. Naissance et origine de la technique ABC :
L’ABC est née aux Etats-Unis fin des années 80 début des années 90. Depuis plus
d’une douzaine d’années, elle est utilisée par des entreprises, et nous sommes loin d’un effet
« mode » puisque la technique est fiable, prouvée quant à son efficacité et la raison d’être de
son implémentation dans les entreprises est évidente. Aujourd’hui, après avoir connu un
succès dans les grandes entreprises, elle gagne les PME (petites et moyennes entreprises).
2. Définition :
Le coût par activité ou l’Activity Based Costing14
(ABC), est une méthode de gestion
de la performance qui permet de comprendre la formation des coûts et les causes de leurs
variations. Ainsi, c’est une méthode permettant, d'analyser au travers des coûts consommés
par les activités la performance des processus transversaux, et la contribution de chaque
activité par objet de coûts.
3. Objectifs:
Analyser la rentabilité par objet de coût : clients, Produit, Service, Business Unit
(unité de travail), secteur Géographique, représentant, chantier, projet, etc.
Déterminer le coût de chaque activité.
Analyser la composante de chaque objet de coût (cost object) en termes d’activités.
Connaître les « refacturations » internes entre départements de l’entreprise (activités
refacturées vers d’autres utilisateurs), afin de savoir ce que coûte chaque travail
exécuté par des personnes en interne à destination d’autres personnes ou groupe de
personnes (départements, teams, business unit, etc.).
14
On entend par objet de coûts ce que l'on veut analyser : le(s) client(s), les produits, les services, les gammes,
les unités de travail (business unit), les marchés, ...
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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23
Donner des indices de performance à chaque étape de la composante des coûts totaux
(à chaque activité, à chaque département, à chaque travailleur).
Dégager toutes les activités qui consomment les ressources, et qui dégagent faible
valeur ajoutée au sein de l'entreprise.
Donner par flux de charges, les coûts de chaque processus interne (commande,
approvisionnement, production, expédition, service après vente, …).
II. Caractéristiques de la méthode ABC :
1. Niveaux d’analyse15 :
La méthode ABC distingue trois niveaux d’analyse :
- Le niveau élémentaire de la tâche.
- Le niveau Intermédiaire de l’activité.
- Le niveau supérieur du processus.
1.1.La tâche :
Elle est le premier niveau dans la description des travaux. Elle ne donne pas lieu à un
calcul de coût.
1.2.L’activité :
Une activité correspond à un regroupement de tâches relatives à une personne, à une
machine ou à un ensemble de personnes, à un ensemble de machines. L’activité peut être une
entité générale telle que la conception, la fabrication, l’administration ou une entité de taille
plus modeste telle que le service16
.
15
P : 542, Alain Burlaud, « DCG 11, Contrôle de gestion », édition Foucher-58, rue Jean Bleuzen, 92170 Vanves 16
P : 198, « Comptabilité analytique et de décision » d’ANNE-MARIE KEISER.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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24
1.3.Processus :
Les suites des activités concourant à un processus auquel participent plusieurs
divisions (ateliers et services). L’entreprise est vue comme un réseau de processus
transversaux.
2. Principe de la méthode ABC :
Le principe ABC17
consiste à calculer le coût de revient des produits en disant que ce
ne sont pas les produits qui consomment les ressources mais les activités qui seront à leur tour
consommées par les produits.
On établit une succession de liens de causalité plutôt que de répartir des coûts sur des
produits à partir de clefs de répartition imprécises et subjectives.
2.1. Les activités consomment les ressources :
L’analyse des activités facilite la maîtrise des coûts. Elle repose sur le fait que ce
sont les activités qui consomment les ressources(les ressources consommées étant qualifiées
de charges dans le système comptable).
2.2. Les produits consomment les activités :
Les produits consomment les activités et ce n’est qu’indirectement, par
l’intermédiaire des activités, que le coût des ressources est incorporé aux produits. On
choisit, pour chaque activité, une unité de mesure de l’activité ou inducteur d’activité par
l’intermédiaire de laquelle le coût de l’activité est imputé aux produits.
17
René Demestre Philipe Lorino et Nicolas Mottis, « Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise », P : 263.
Ressources Activités Produits
Consomment Consomment
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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25
3. Apports de la démarche ABC :
L’ABC a fourni aux managers une série d’informations permettant d’influencer la
manière de gérer leurs firmes, et par conséquent leur management. C’est pourquoi on appelle
cette méthode d’analyse et de travail « Activity Based Management », la gestion de
l’entreprise au travers des activités. En effet :
- L’ABC permet de dégager la rentabilité par gamme de produits, de services,
par type de client. Cette rentabilité inclut également le calcul du coût de revient et de manière
très précise les charges indirectes, de structures, de support, en plus bien entendu des frais
directs de matière, de production, de commercialisation. Ce prix de revient se décline en fait
en plusieurs coût de revient : celui de la production, ceux des services connexes, celui de la
négociation, celui de la facturation, bref d’un ensemble de processus internes à la société. Les
commerciaux, pour négocier avec leurs clients, peuvent se servir des informations qui
Inducteurs
de
coûts
(cost drivers)
Total des
coûts
Coûts
Indirects
I 1
I 2
I3
Produit/
Service 2
Produit/
Service 1
…
A 3
A 1
A 2
A 1
A 2
A 3
A 2
A 1
Centre 1
Centre 2
Centre 3
Centre n
Coûts
Directs
Schéma de consommation des ressources selon la méthode ABC
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26
émanent de l’ABC tout en étant certains de ne pas se tromper, et de fonctionner dans un
système gagnant pour l’entreprise.
- Cette visibilité de la profitabilité permet de revoir ses prix de vente pour rester
dans une position gagnante, mais permet aussi de voir comment améliorer cette rentabilité en
prenant des actions correctives sur les coûts excédentaires, ou sans valeur ajoutée.
- Une meilleure vision de la rentabilité par client ou par produit permet
également d’orienter l’entreprise vers le secteur le plus porteur, et corriger ou modifier sa
politique en fonction du réel potentiel de réaction dont elle dispose grâce à l’ABC.
4. Différence entre ABC et les méthodes classiques :
La différence entre l’ABC et les méthodes traditionnelles de calcul des coûts est que
les sources sont assignées à des inducteurs de ressources et non directement à des produits. De
plus, ces inducteurs de ressources sont attribués à des activités, qui sont elles-mêmes allouées
à des inducteurs d'activités et finalement aux produits.
Le concept d'activité est plus adapté pour décrire la manière dont les processus
organisationnels ont lieu ; il permet d'identifier avec précision, le lien de causalité entre
produits ou services et ressources. Pour l'ABC, une activité est un ensemble de tâches
élémentaires réalisées par un individu ou groupe. Elle permet de fournir un produit ou un
service client. Ces tâches sont effectuées à partir d'un ensemble de ressources. Chacune de ces
activités ne consomme pas 100% d'une ressource, ainsi, ABC, affecte à un produit
uniquement le coût effectif pour le fabriquer.
Cette inadéquation des méthodes de comptabilités analytiques traditionnelles a
suscité la création de nouveaux modèles d’analyse de coûts de revient. Parmi elles, s’érige la
méthode ABC créée par Robin Cooper, Thomas Johnson et Robert Kaplan dans le milieu des
années 80. Ce modèle de comptabilité analytique mesure les coûts de revient en identifiant les
ressources consommées par les processus métiers de l'entreprise. Autrement dit, la méthode
ABC autorise une analyse des coûts de chaque activité et non plus d'une fonction, d'un service
ou d'une section comptable. De plus, elle permet d’évaluer la contribution de chaque
processus sur la création de valeur de l'entreprise.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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27
5. Modèle de calcul de coût de revient ABC18 :
Pour calculer les coûts de revient ABC des produits, il faut évidemment que les
activités aient été valorisées en dirhams sur la période considérée. Il y a généralement moins
d’unités d’œuvre que d’activités : plusieurs activités ont la même unité d’œuvre. On peut
donc regrouper les activités qui ont la même unité d’œuvre en centre d’analyse, aux fins
d’allocation aux objets de marge.
Par ailleurs, certaines activités, qu’on appellera « primaires », sont directement
traçables aux produits (leur unité d’œuvre est décomptable par produit). D’autres activités,
qu’on appellera secondaires, ne sont pas traçables aux produits, mais « prestées » à des
activités.
18
René Demestre Philipe Lorino et Nicolas Mottis, « Contrôle de gestion et pilotage de l’entreprise », P : 265
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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28
Calcul des coûts de revient par la méthode ABC
S0
S’0
S5
S3
S2
S4
P1
S1
P2
P3
Centre d’analyse =
P1+P2+P3, activités
primaires avec la
même unité d’œuvre
Produits, projets,
marchés, clients…
Unité d’œuvre
commmune
Activités secondaires Activités primaires Objet
de marge
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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29
Sur une période déterminée :
On affecte les dépenses des activités secondaires prestées aux activités
bénéficiaires.
On regroupe les activités primaires qui ont une même unité d’œuvre, en centres
d’analyse.
On calcule les taux (réels ou standard) des différentes unités d’œuvre, en
rapportant la dépense totale C (réelle ou budgétée) des activités primaires (activités
secondaires prestées incluses) du centre d’analyse au volume d’unités d’œuvre produit P sur
la même période. Le taux est le coût unitaire de l’unité d’œuvre.
Il existe alors deux cas de figure, correspondant à deux types d’objets de
marge :
- Soit, il s’agit d’un objet de marge répétitif, pour lequel on veut piloter une
marge à l’unité et un coût de revient à l’unité (exemple : les produits ; on veut piloter la marge
unitaire par pièce produite) ; dans ce cas, pour calculer le coût de revient, on s’appuie
généralement sur des standards.
- Soit, il s’agit d’un objet de marge pour lequel le suivi unitaire n’a pas de sens,
mais pour lequel on souhaite avoir une vision en termes de masses : revenu total par objet,
dépenses totales par objet, marge contributive, selon une logique « compte de résultat
analytique » (exemple : suivre les résultats par grande affaire commerciale ou par secteur de
marché). Dans ce cas, il suffit de suivre les unités d’œuvre consommées par chaque objet
(exemple : on suit les unités d’œuvre consommées par chaque grande affaire commerciale, ou
par chaque secteur de marché) et d’imputer les dépenses sur cette base (exemple : on impute
les dépenses aux affaires commerciales ou aux secteurs de marché sur la base de leur
consommation d’unités d’œuvre).
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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30
6. Les principales phases de développement d’une démarche projet ABC :
Quatre grandes étapes dans la définition et la mise en place d'un projet ABC :
a. Cadrer
Définir l'objectif
Délimiter le périmètre d'analyse
b. Définir le schéma d'activité
Définir les activités
Analyse les activités
c. Distinction entre les charges directes et indirectes :
Inventaire des charges directes et indirectes
d. Association coût/activité :
Saisie des coûts
Association coût/activité :
e. Définir et quantifier les inducteurs de coûts :
Définir et Quantifier les inducteurs
Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité en simulant les coûts et pas
les activités.
f. Etablissement d’une mesure unitaire :
Etablir le coût unitaire
Répartir le coût total
g. Analyse des coûts
Identifier les activités générant de la valeur ajoutée et celles ne générant aucune valeur
ajoutée.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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31
7. Limites de la démarche ABC19 :
Quelques détracteurs de la nouvelle approche de calcul de coûts ont cependant,
récemment, soulevé les problèmes ou même les risques qu’elle peut présenter. Les remarques
vont dans plusieurs directions :
7.1 Sur la notion d’activité :
La notion d’activité est large. S’il s’agit d’activité au sens de Porter20
, l’activité
s’entend au sens d’activités prioritaires (logistique interne, production, logistique externe,
marketing et vente, services) et d’activités de soutien (infrastructure de l’entreprise, gestion
des ressources humaines, développement de la technologie, approvisionnement). Nous nous
plaçons, alors, dans le domaine du contrôle stratégique.
En fait, les activités les plus fréquemment évoquées font référence à un poste de
travail, à un individu. Il s’agit, donc, d’activités élémentaires (passation des commandes,
réglages des machines, ordre de fabrication…).
7.2 Comptabilité par activité et contrôle de gestion :
La comptabilité analytique traditionnelle se donne pour but, entre autres, de réguler
l’organisation par une procédure de contrôle des responsabilités déléguées.
En revanche, l’approche du calcul des coûts à base d’activités n’intègre pas cette idée
de responsabilité contractuelle pourtant, désormais, clairement généralisée.
La conjugaison des deux approches, proposées par certains auteurs ne peut se faire
qu’au prix de lourdes complications.
7.3 Modélisation et besoins de gestion :
Avec la comptabilité par activités, certains affirment reproduire la même erreur
qu’avec la méthode des coûts complets : la construction de modèles généraux et complexes
peu aptes à la mise en place de systèmes personnalisés. Les entreprises ont besoin d’outils
plutôt que de modèles difficilement adaptables.
19
« Comptabilité analytique et de décision » d’ANNE-MARIE KEISER, P : 205, 20
Voir « L’avantage concurrentiel » -Porter.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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32
7.4 Un système de calcul de coût tourné vers l’intérieur :
Cette méthode, en dépit des évolutions environnementales notées plus haut, n’est
quasiment pas tournée vers le marché. En fait, elle concentre l’attention sur les activités et
donc essentiellement sur l’intérieur.
Le calcul des coûts par activités éloigne davantage du produit (ou du couple produit-
marché) ; alors qu’avec les méthodes traditionnelles, il est tout à fait envisageable de
segmenter les coûts par produits, par catégories de clientèle, par circuits de distributions…
En fait, les critiques des détracteurs de cette nouvelle méthode de calcul s’adressent
plutôt à ceux qui l’ont présentée comme une révolution, qu’à ceux qui se sont limités à
souligner les quelques avancées qu’elle présente pour la discipline.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
ENCG Année universitaire 2008-2009
33
Il est facile de se rendre compte que l’ABC est une méthode qui permet d’identifier
des opportunités dans l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des processus d’affaire.
Le secteur de service n’étant pas à l’abri de la compétition du marché, chaque entreprise se
doit de trouver une façon de conserver un avantage concurrentiel et l’ABC en est un. De plus,
la comptabilité par activité permet non seulement à l’utilisateur de déterminer la valeur et le
besoin de chaque activité de l’entreprise, mais également de se débarrasser du surplus inutile.
Finalement, la mise en œuvre de cette méthode s’avère complexe et coûteuse. Ce qui explique
un déploiement restreint au sein des grandes entreprises telles que Marsa Maroc.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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34
Champs d’application
&
Méthodologie de travail
Chapitre 2 :
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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35
Après avoir présenté le cadre conceptuel de notre problématique d’analyse de coût
par la méthode du coût par activité, il semble que la méthode du coût par activité (Activity
Based Costing) trouvera son juste emploi à l’entreprise Marsa Maroc d’Agadir si les mesures
nécessaires sont mises en œuvre.
Nous présenterons dans ce chapitre intitulé « champs d’application et méthodologie
de travail », dans une première section, le secteur d’activité dont opère Marsa Maroc, les
réformes qu’à connu dernièrement le secteur portuaire ainsi que l’activité des conteneurs.
Nous présenterons par la suite dans une deuxième section une vue sur l’organisation
et la structure de Marsa Maroc Agadir, où nous avons effectué notre stage de fin d’études. La
troisième section portera sur la méthodologie de travail.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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36
I. Le secteur portuaire au Maroc :
Le secteur portuaire est entrain de vivre de profondes mutations, dues à deux projets
structurants :
La réforme du secteur qui a pour objectif d’améliorer l’efficacité portuaire au
bénéfice du commerce extérieur ;
Le nouveau port de Tanger Méditerranée qui vise l’arrimage de l’économie nationale à
l’économie mondiale. Ce complexe donnera une forte impulsion aux échanges
commerciaux du pays et induira un nouveau contexte concurrentiel.
Dans ce qui suit, nous allons nous focalisé sur la réforme portuaire, ses objectifs et sa
portée.
1. Les installations portuaires :
Le Maroc dispose tout au long de son littoral de 11 ports de commerce. Sept ports
assurent cependant l’essentiel du commerce maritime du pays : Casablanca, Mohammedia,
Agadir, Safi, Jorf Lasfar, Tanger, et Nador. Les quatre autres ports, plus petits, sont
essentiellement à vocation locale. Un nouveau grand port est, par ailleurs, en cours de
construction, celui de Tanger Méditerranée. Sa vocation première serait le trafic de
transbordement interlignes de conteneurs.
Bien qu’aptes à les principaux ports du pays ont développé des spécialisations pour
traiter tous les types de trafics. En effet, le port de Casablanca, d’une polyvalence étendue,
est surtout prépondérant dans le traitement des marchandises diverses (56% du trafic
national) ; Mohammedia est le port pétrolier du Maroc, avec un trafic annuel de 8 millions de
tonnes; Agadir, premier port de pêche hauturière aussi des agrumes et des primeurs, connaît
une forte croissance de la conteneurisation des trafics ; Safi, un des principaux ports
minéraliers du pays, s’est développé grâce aux exportations des phosphates et des produits
dérivés ; Jofr Lasfar l’est également ; Tanger est le premier port national pour les passagers
(près de 2 millions par an) et la traversée de camions circulant sous le régime TIR (deux tiers
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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37
du trafic national) ; Nador, port en eau profonde sur la Méditerranée, est essentiellement
tourné vers les industries sidérurgique, minière et agroalimentaire (2 millions de tonnes/an)
avec un développement croissant du transport des passagers.
2. Les institutions et les opérateurs portuaires :
Le secteur du transport maritime dépend de la Direction de la Marine Marchande qui
en assure la tutelle administrative, la mise en œuvre et le suivi de la politique administrative,
ainsi que le cadre juridique qui réglemente les différentes activités du sous-secteur.
La gestion et l’exploitation des ports de commerce relevaient du secteur public. En
effet, elles étaient essentiellement assurées par l’ODEP qui exerçait ces opérations d’une
façon unitaire (sur l’ensemble du territoire). Le barème des tarifs était quasiment le même
dans tous les ports : Les tarifs sont contrôlés et fixés par l’Etat, sur proposition de l’ODEP; ils
sont homologués par décision du Ministre chargé des ports. L’ancien système tarifaire était
plus orienté vers une péréquation et une mutualisation des ports, que vers le recouvrement des
coûts réels des prestations de services portuaires.
Mais tout cela fait maintenant partie du passé avec l’entrée en vigueur de la nouvelle
réforme portuaire.
Aujourd’hui, l’Agence Nationale des Ports est l’autorité de régulation. Elle assure la
police des ports, contrôle la réglementation, prépare, octroie et suit les concessions. Elle
s’occupe aussi de la maintenance et de la modernisation des infrastructures et de la gestion du
domaine public portuaire. Marsa Maroc, ex-Sodep, exerce les activités commerciales et sera,
dès mars 2008, mise en compétition avec les autres opérateurs privés selon un cadre
contractuel.
II. Aperçu sur la réforme portuaire :
La réforme, aujourd’hui en vigueur, a prévu non pas la disparition de l’ODEP, mais
sa scission en deux entités, chacune d’entre elles prenant en charge une partie des prérogatives
jusqu’à un passé récent confiées à l’ODEP. Rappelons que, selon le schéma global adopté, les
prestations commerciales seront confiées à une nouvelle entité appelée Marsa Maroc alors que
celles concernant l’autorité (capitainerie,…) relèveront d’une agence nommée l’Agence
Nationale des Ports (ANP). Présentée ainsi, la réforme est plus simple. Dans les faits, sa mise
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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38
en œuvre est beaucoup plus complexe. D’abord parce que ses motivations sont multiples.
Ensuite et surtout parce que l’action syndicale dans les ports est très forte. «L’idée de
réformer les ports est née du constat de plusieurs faiblesses», explique Mohammed Abdeljalil,
Directeur Général de Marsa Maroc.
«Un des principaux objectifs de la réforme est de mettre fin à la dualité de la
manutention portuaire», ajoute-t-il. Cette dualité aboutit à une dilution de responsabilité entre
Marsa Maroc (chargé des opérations à quai) et les stevedores (chargés des opérations à bord
des navires).
La réforme vient aussi clarifier les rôles dans les ports. L’Office cumule aujourd’hui
des attributions d’autorité portuaire et se trouve être lui-même exploitant. Il est donc juge et
partie.
La réforme répond par ailleurs à des impératifs de développement économique. Le
commerce international joue un rôle majeur dans l’option d’ouverture choisie par le Maroc
dont la configuration des échanges est identique à celle d’une île. L’efficacité de la chaîne
logistique doit par conséquent se trouver au cœur des préoccupations de fonctionnement des
ports.
1. Les objectifs de la réforme portuaire :
Trois objectifs sont escomptés à travers cette réforme à savoir :
- Unifier la chaîne de manutention : d’abord, il faut rappeler que le problème
de surcoût et de délais (perte de temps), sont essentiellement dû à une rupture de la chaîne de
manutention. Aujourd’hui, c’est Marsa Maroc qui opère sur les quais, et à bord c’est les
sociétés stevedores. Ainsi, à bord, les stevedores sont organisés en oligopole et imposent le
choix de l’opérateur et les prix. Sur les quais, Marsa Maroc opère en monopole public.
- Créer l’environnement propice à la concurrence : au sein du même port et
entre les ports en permettant au client de choisir un manutentionnaire sur la base du prix, des
délais de traitement, stockage ou autres services logistiques à forte valeur ajoutée. La réforme
permet à Marsa Maroc de passer à bord et aux stevedores de traiter la marchandise sur les
quais.
- Séparer les missions d’autorité portuaire de celles purement commerciales
de manutention portuaire : l’ODEP a toujours opéré avec deux casquettes : autorité
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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39
publique portuaire et opérateur commercial monopolistique à quai. Pour que le secteur puisse
se développer sainement et attirer des investisseurs privés, il est primordial de séparer ces
deux missions et donner de la visibilité de régulation au secteur.
2. Portée territoriale de la réforme portuaire :
Cette réforme cible tous les ports marocains, les responsables ont commencé par le
port de Casablanca et par la suite ils appliqueront les dispositions de la loi à tous les autres
ports du royaume. Aujourd’hui, le processus s’initialise. La réforme s’appliquera à tous les
ports et permettra une réactivité sur le terrain et une diversification.
III. L’activité des conteneurs :
1. Notions de base sur l’activité conteneurs :
- Un conteneur : est un cadre métallique, en forme de parallélépipède, conçu
pour le transport de marchandises par différents modes de transport. Ses dimensions ont été
normalisées au niveau international. Il est muni, dans tous les angles, de pièces de préhension
permettant de l'arrimer et de le transborder d'un véhicule à l'autre. Il fait partie, avec les
caisses mobiles et certaines semi-remorques, de la catégorie des UTI « unités de transport
intermodal21
». Ses adaptations spécifiques permettent de faciliter les opérations de « mise en
boîte » des marchandises (= empotage) et de vidage (= dépotage).
- La conteneurisation :
C'est la transposition du principe de la production en série au transport des
marchandises générales22
.
2. Catégories de conteneurs:
Selon la norme ISO (Organisation internationale de normalisation) établie en 1967,
il y a trois grandes séries de conteneurs dont la longueur est respectivement de 20 pieds, 30
pieds et 40 pieds. Tous les conteneurs de ces trois séries ont la même largeur, 8 pieds, ce qui a
permis le développement des navires porte-conteneurs. Les statistiques de transport
21
Dans le domaine du transport, une unité de transport intermodale est une structure amovible, permettant le
chargement et le transport de marchandises. Une UTI présente l'avantage de protéger les marchandises et de
simplifier corrélativement leur emballage, et de faciliter leur transbordement d'un véhicule à l'autre quel que soit
le mode de transport utilisé. 22
Définition donnée par la Compagnie générale maritime – CGM.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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40
intermodal sont généralement estimées en unités « EVP23
», soit « équivalent vingt pieds ».
Les premiers cargos 8 500 EVP sont entrés en service au début des années 2000 et leur taille
et capacité n'ont cessé de croître.
En fonction des besoins, il est apparu une gamme de types de conteneurs adaptés aux
diverses marchandises transportées :
- Le conteneur de base : est le conteneur fermé muni d’une porte verrouillable à deux
battants à une extrémité et d’anneaux de saisissage à l’intérieur. Ce type de conteneur peut
être ventilé mécaniquement et protégé contre la mouille.
- Le conteneur réfrigéré : permet le transport de marchandises sous température. Il est
équipé d’une centrale frigorifère (électrique ou diesel) et de moyens de régulation et de
contrôle de la température. Il peut être à toit ouvert (open top) pour pouvoir être chargé par le
haut ou conventionnellement par la porte arrière. Le toit peut être recouvert par une bâche.
- Le conteneur du type plate-forme : est utilisé pour des colis hors-gabarit qui ne craignent
pas la mouille. Il est muni de deux parois d’extrémité rabattables (pour le stockage à vide) ou
non.
23
EVP ou l’équivalent vingt pieds (twenty-feet equivalent unit ou TEU en anglais) est une unité de mesure de
conteneur,
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41
Il existe également des conteneurs plates-formes sans parois d’extrémité. Ces
conteneurs qui en général ne sont pas prévus pour accomplir de transport routier peuvent
supporter des charges pouvant aller jusqu’à 45 tonnes.
- Le conteneur citerne : a pour fonction de transporter des produits liquides ou gazeux (sous
pression) inoffensifs ou dangereux.
3. Modes d’expéditions de conteneurs:
Il existe quatre modes principaux d'expéditions de conteneurs :
FCL/FCL (un FCL départ- FCL arrivée. D'un expéditeur A à un destinataire A) : Le
chargeur emporte les marchandises dans le conteneur, scelle ce dernier et le fait livré
directement dans les magasins de l'acheteur.
LCL/LCL (un LCL-LCL ; groupage au départ et dégroupage à l'arrivée) : Le chargeur
dont le volume de marchandises est insuffisant pour remplir un conteneur les fait diriger vers
un centre de groupage. Empotées avec d'autres, elles seront acheminées chez l'acheteur après
dépotage à destination.
FCL/LCL (Expéditeur A puis dégroupage à l'arrivée vers différents destinataires) : le
chargeur a plusieurs lots de marchandises pour une même destination. Il les empote dans un
conteneur qui sera acheminé sur cette destination où ces lots seront tenus à la disposition des
différents réceptionnaires après dégroupage ou livrés à domicile.
LCL/FCL (un LCL-FCL : groupage au départ vers un destinataire) : L'acheteur attend
des livraisons d'origines diverses. Il demande qu'elles soient empotées en un conteneur qui lui
sera ensuite livré.
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4. Porte conteneurs :
4.1. Définition :
Un porte-conteneurs est un navire destiné au transport de conteneurs à l'exclusion
de tout autre type de marchandises. Apparu dans les années 1970, le porte-conteneurs est
maintenant le principal mode de transport maritime de fret dans les ports de commerce. Il fait
partie intégrante du commerce mondial.
4.2. Les types de porte conteneur :
Derrière une apparence relativement simple. Les navires présentent une certaine
diversité architecturale, et des problèmes spécifiques, en particulier pour les grands navires.
On distingue différents types de porte-conteneurs à savoir :
- Les petits porte-conteneurs côtiers : un concept unique s'est imposé depuis les
années 1990, avec une superstructure courte à l'arrière au-dessus de la salle des machines, une
longue cale unique avec de multiples écoutilles24
pour plus de flexibilité, et des conteneurs sur
ces écoutilles sur quatre à huit niveaux.
- Les grands porte-conteneurs : avec l'augmentation de la taille, une solution
couramment choisie est de ne pas avoir de pont, les conteneurs étant entreposés du fond de la
cale à ciel ouvert. La superstructure est souvent décalée aux ¾ arrières, où elle peut occuper
une longueur minimum. Les conteneurs sont entreposés sur 15 à 20 niveaux. Ces navires
possèdent un double coque25
, de deux mètres d'épaisseur.
- Les navires post-Panamax : la taille ne cesse d'augmenter mais reste limitée : la
largeur est souvent imposée par les grues des ports, et le tirant d'eau par la profondeur des
ports accessibles. Les plus grands résultent d'un compromis entre la vitesse (lignes fines) et le
nombre de conteneurs embarqués (demandant un plus grand volume).
24
Une écoutille est une ouverture rectangulaire dans le pont d'un bateau, destinée au passage ou au chargement
ou déchargement des marchandises et provisions de bord. 25
La coque est l'enveloppe extérieure du navire.
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- Les navires multifonctions : Il est souvent souhaitable que des navires d'autres
types (vraquiers26
, Ro-ros27
...) puissent emporter des conteneurs. Dans ce cas, les écoutilles
sont renforcées ou agrandies, et des cellules-guides sont ajoutées ; l'avantage reste faible si le
port est mal équipé pour décharger les deux types de cargo en même temps.
- Les porte-conteneurs rapides : L'intérêt pour la vitesse a récemment refait surface
afin de transporter un nombre plus important des conteneurs dans un délai opportun.
4.3. Les principaux armements de porte-conteneurs28 :
- Maersk (avec Safmarine) (Danemark) : 387 navires d'une capacité de
1 036 600 EVP auxquels il faut ajouter P&O Nedlloyd après leur fusion en février 2006.
Maersk-Sealand a repris son ancien nom de Maersk Line après cette dernière fusion.
- MSC (Suisse) : 257 navires d'une capacité de 681 334 EVP.
- CMA-CGM «Compagnie maritime d'affrètement - compagnie générale
maritime » : est une compagnie de transport maritime et armateur français affrétant
entre autres des navires porte-conteneurs, 389 navires avec une capacité de 1 000
000 EVP.
- Hapag-Lloyd (Allemagne) : 51 navires avec une capacité de 281 722 EVP plus
CP SHIP disposant de 195 200 EVP.
- Evergreen Marine (Taiwan) : 153 navires avec une capacité de 439 538 EVP.
- Cosco (Chine) : 118 navires avec une capacité de 28 900 EVP.
- China Shipping Container Line (CSCL) (Chine) : 111 navires avec une capacité
de 290 089 EVP.
- NYK Line (Japon) : 108 navires avec une capacité de 212 900 EVP.
- APL (avec NOL) : 99 navires avec une capacité de 315 879 EVP.
- P&O Nedlloyd : 162 navires d'une capacité de 460 203 EVP a été repris par
Maersk.
26
Un vraquier est un navire destiné au transport de marchandises solides en vrac. Il peut s'agir de sable, de
granulats, de céréales mais aussi de matériaux denses comme les minéraux. 27
Un roulier est un navire utilisé pour transporter entre autres des véhicules. On les dénomme aussi Ro-Ro. 28
Chiffres au 1er
mai 2005.
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I. Présentation de Marsa Maroc :
1. Historique :
L’organisation portuaire marocaine a connu quatre grandes étapes :
- Une première étape : caractérisée par la gestion de ports sous le régime de
concession à des sociétés privées (c’était avant 1963) ;
- Une deuxième étape : marquée par la création d’une régie du Port de
Casablanca, qui s’est ensuite occupée de l’exploitation des principaux ports de commerce du
Royaume ;
- Une troisième étape : (à partir de 1984) marquée par la réorganisation du
secteur portuaire et par la création de l’établissement public Office d’Exploitation des Ports
(ODEP) ;
- Une quatrième étape : caractérisée par la mise en œuvre de reformes pour
permettre au secteur d’améliorer sa compétitivité, et lui permettre d’assumer pleinement le
rôle qui lui est dévolu et de le placer dans une position favorable dans le contexte d’une
économie ouverte à la concurrence internationale. Cette réforme consiste en la scission de
l’ODEP en deux entités distinctes : Société d’Exploitation des Ports (SODEP) et l’Agence
National des Ports (ANP).
A ce niveau il faut mentionner que la raison Sociale de la SODEP a connu un
changement et elle désormais et depuis 2006 appelé Marsa Maroc, ce changement a été
accompagné par une modification de l’identité visuelle de la société.
Office d’exploitation des ports
Société d’exploitation des ports
Marsa Maroc
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2. Statut et mode de gouvernance :
Marsa Maroc a été dotée à sa création, le 1er
Décembre 2006, d’un statut de Société
Anonyme. Avec ce nouveau statut, Marsa Maroc bénéficie d’une plus grande souplesse de
gestion lui permettant une meilleure réactivité dans un secteur qui évolue rapidement.
L’adoption du statut de Société Anonyme s’est accompagnée d’un mode de gouvernance
novateur :
Le Conseil de Surveillance exerce le contrôle permanent de la gestion de la Société
par le Directoire et approuve les grandes orientations stratégiques de la Société. Le Conseil de
Surveillance est présidé par M. Karim GHELLAB, ministre de l’Equipement et du Transport.
Il y siège également 4 autres membres représentant le ministère des Finances et de la
Privatisation, le Fonds Hassan II et le ministère de l’Equipement et du Transport.
Le Directoire constitue l’organe de gestion de la Société. A ce titre, il est investi de
larges pouvoirs pour prendre toute décision d’ordre commercial, technique, financier, ou
social. Le Directoire compte 5 membres et est présidé par M. Mohammed ABDELJALIL.
3. L’organisation :
L’organisation de Marsa Maroc est fondée sur le principe de la décentralisation avec
des responsabilités claires et des moyens de gestion et d’auto-contrôle.
- La Direction Générale définit la stratégie et joue un rôle de support vis-à-vis des
Directions d’Exploitation aux Ports tout en laissant une large autonomie de gestion à ces
dernières.
- Les Directions d’Exploitation aux Ports définissent leurs objectifs, élaborent leurs
budgets et gèrent leurs propres ressources. La structure de chaque Direction d’Exploitation
varie selon l’importance des installations gérées au niveau de chaque port.
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4. Activités et services de Marsa Maroc :
4.1. Services offerts par Marsa Maroc :
Opérateur de logistique portuaire, Marsa Maroc exploite des terminaux et quais dans
le cadre de concessions et offre une gamme de services diversifiée :
- Services aux navires : pilotage29
, remorquage, lamanage, avitaillement.
- Services aux marchandises : manutention (à bord et à quai), magasinage, pointage,
pesage, empotage et dépotage de conteneurs et remorques.
- Services connexes : débardage, gerbage de la marchandise, chargement, et
déchargement des camions.
- Information en temps réel.
4.2. Activités de Marsa Maroc :
Marsa Maroc bénéficie d’une implantation multisites dans 10 ports du Royaume.
Cette diversité lui a conféré la maîtrise de plusieurs segments d’activité :
le conteneur, le roulier et les passagers.
les vracs solides et les vracs liquides.
le conventionnel.
Pour répondre aux besoins spécifiques de chaque activité, Marsa Maroc met à la
disposition de ses clients des installations dotées d’équipements et de ressources humaines
spécialisés ainsi qu’une organisation adaptée.
5. Les ressources humaines :
Ce sont 2138, collaborateurs, femmes et hommes, répartis sur 10 structures, qui
constituent le premier Capital de Marsa Maroc. Ces ressources exerce au sein de Marsa Maroc
des métiers cœur de l’activité de Marsa Maroc, il s’agit de :
- Pilote
- Remorqueur
- Conducteur d’engins
29
Marsa Maroc aux ports de Nador, Tanger, Mohammedia, Safi, Agadir, Lâayoune et Dakhla.
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- Lamaneur
- Chef d’escale
- Pointeur
- Magasinier…
6. Projets et stratégie d’investissement :
Le programme d’investissement de Marsa Maroc prévoit pour la période 2007-2009
d’importants projets d’investissements. Le budget d’investissement pour cette période s’élève
à 2.076 MDH dont 65% dédiés à l’acquisition d’équipement et à la rénovation du matériel.
Cet investissement se concrétisant par des actions de modernisation et de
renforcement des équipements vise à :
- Améliorer la qualité de service rendue aux clients en termes de délais et de sécurité ;
- Anticiper la croissance du trafic notamment le conteneurisé aux ports de Casablanca et
d’Agadir ;
- Adapter les équipements à l’évolution des caractéristiques des marchandises et des
navires traités.
En outre, l’investissement de Marsa Maroc en équipements porte principalement
sur :
a.le renforcement du matériel de manutention du conteneur et du roulier pour un
budget de 512 MDH. Il s’agit de :
L’acquisition de chariots cavaliers aux ports de Casablanca et d’Agadir pour un
budget de 230 MDH. Le renforcement du parc des chariots cavaliers permettra d’améliorer les
rendements des opérations arrière ainsi que la capacité des aires de stockage grâce à une
hauteur de stockage des conteneurs à 3 niveaux.
Acquisition de 2 portiques à conteneurs pour le terminal Est au Port de
Casablanca : 120MDH.
Acquisition d’élévateurs et de tracteurs pour conteneurs aux ports de
Casablanca et d’Agadir pour un budget de 96 MDH.
Construction d’une rampe aux ports de Casablanca pour renforcer la capacité
de traitement du trafic roulier : 30 MDH.
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b.Le renforcement du matériel de manutention du divers et du vrac à travers
l’acquisition de:
Grues pour les terminaux aux ports de Nador, Jorf Lasfar et Lâayoune pour un
budget de 380 MDH
Elévateurs et tracteurs pour conventionnel : 90 MDH
Chargeuses et sauterelles pour minerais : 32 MDH.
7. Présence dans multi-ports nationaux :
7.1. Port de Nador :
Marsa Maroc manutentionne annuellement plus de 2.6 millions de
marchandises pour les industries de la région. Il s’agit essentiellement des marchandises
suivantes :
A l’import : les billettes pour l’usine de la SONASID, le charbon pour la Centrale
thermique de Jerrada (ONE), du Pet Coke pour la cimenterie de Holcim à Oujda.
A l’export : les minerais (barytine, bentonite, argile, plomb, etc) et les agrumes en
provenance de la région de Berkane
Concernant l’activité passagers et TIR, Marsa Maroc au port de Nador gère la gare
maritime du port de Nador ainsi que celle du port d’Al Hoceima.
7.2. Port de Tanger:
Organisées autour de terminaux spécialisés dans le traitement du trafic roulier et des
passagers, les installations exploitées par Marsa Maroc au port de Tanger accueillent plus de
11.000 escales et près de 3.000.000 passagers annuellement.
D’importants moyens matériels et organisationnels sont déployés au quotidien pour
le traitement d’un trafic haut fréquence notamment en période de haute saison qui connaît le
transit des Marocains Résidents à l’Etranger.
Pour le traitement du trafic spécifique du roulier notamment les remorques TIR, les
équipes de Marsa Maroc se relaient 24H/24H pour assurer un travail en continu.
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7.3. Port de Mohammadia :
Au port de Mohammedia, Marsa Maroc exploite le terminal pétrolier qui constitue la
première installation portuaire pour le transit des hydrocarbures au Royaume.
Cette infrastructure a des capacités de réception de tankers de pétrole brut (classe
150.000tpl), de tankers (classe 75.000 m3) et de tankers de 30.000 tonnes ou plus de produits
pétroliers raffinés à l’import où à l’export.
Les installations du port sont certifiées conformes depuis Septembre 2004 et sont
dotées d’importants moyens de lutte contre l’incendie et de préservation de l’environnement.
7.4. Port de Casablanca :
C’est le premier port du Royaume pour les activités import et export, Marsa Maroc
assure le traitement d’un trafic très diversifié dont le volume est de près de 15 millions de
tonnes annuellement.
Cette diversité a nécessité la mise en place d’une organisation par pôle d’activité
basée sur la spécialisation des infrastructures, des équipements et des ressources humaines et
adaptée aux deux activités principales qui sont le conteneur et le roulier d’une part et le divers
d’autre part.
7.5. Port de Jorf Lasfar :
Aux côtés d’autres opérateurs comme l’OCP, la JLEC, SONASID, Marsa Maroc
opère au port de Jorf Lasfar qui jouit d’atouts majeurs pour consolider sa position de
Challenger sur le plan national :
Proximité d’une zone industrielle de 500 ha.
Connexion autoroutière à la zone du grand Casablanca.
Tirants d’eau importants atteignant -12,50 m/z.h pour le trafic du Divers et -15,60
m/z.h pour les Hydrocarbures et GPL.
Lancement du projet de construction d’un terminal polyvalent : 310ml de quai, -12,5
de terre pleins et 9ha de terre pleins.
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7.6. Port de Safi :
Opérateur au port de Safi, Marsa Maroc est au cœur de la région de Tensift connue
pour ses richesses minières. Les installations exploitées par Marsa Maroc sont dotées
d’équipements de grande capacité notamment des grues d’une capacité de 40 t et des
portiques à minerais.
7.7. Port de Laâyoune:
L’activité de Marsa Maroc au port de Laâyoune porte principalement sur le
traitement du sable à l’export et des phosphates. Les installations exploitées par Marsa Maroc
présentent également de grandes potentialités pour le développement de l’activité des
conteneurs frigorifiques.
7.8. Port de Dakhla:
Avec un trafic annuel de plus de 250.000 tonnes, les installations de Marsa Maroc au
port de Dakhla sont principalement dédiées au traitement des produits de pêche pélagique et
du poisson congelé considérés comme les principales richesses naturelles de la région de
«Oued Eddahab Lagouira».
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8. Fiche signalétique :
Raison sociale
: Société d’Exploitation des Ports
Nom de marque
: Marsa Maroc
Date de création : 1er
Décembre 2006
Statut juridique
:
Société Anonyme à Directoire et Conseil de
Surveillance
Capital Social : 733.956.000 DH
Siège social
: 175, Bd Zerktouni-20 100 Casablanca - Maroc
Président du
Directoire
: Mohammed ABDELJALIL
Secteur d’activité
:
Exploitation de terminaux et quais portuaires dans le cadre de
concessions
Chiffre
d’Affaires
:
2.359.993 KDH
Effectif
:
2 138 collaborateurs
Trafic global
: 43 millions de tonnes
Sites opérés
: 10 à savoir Nador, Al Hoceima, Tanger, Mohammedia,
Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune, Dakhla
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II. Marsa Maroc d’Agadir :
1. Les activités de Marsa Maroc d’Agadir:
Au port d’Agadir, principale porte d’entrée et de sortie des marchandises pour la
région du Sud, Marsa Maroc met à la disposition de ses clients d’importantes installations
polyvalentes et spécialisées notamment pour la chaîne de froid (traitement d’agrumes et
primeurs et du poisson congelé).
Marsa Maroc au port d’Agadir offre à ses clients plusieurs services :
- Services aux navires : pilotage, remorquage, lamanage, location de matériel flottant
- Services à la marchandise : manutention, magasinage, Shifting des conteneurs
(manipulation à bord), pesage, empotage et dépotage.
- Services connexes : transfert de produits pétroliers, location de matériel, location de
parcelles pour les minerais, débardage, fourniture d’eau et d’électricité, location d’entrepôts
frigorifiques, etc
- Assistance aux passagers.
2. Le logo :
3. L’Organisation :
Marsa Maroc a connu de nombreuses structurations, ce qui a affecté son organisation
qui a changé et continue de faire, pour aboutir à celle, adoptée en 2009, que nous présenterons
ci- dessous sur l’organigramme.
A la tête de l’organisation de Marsa Maroc d’Agadir nous retrouvons le président du
directoire, suivi par un directeur d’exploitation. Ceux-ci supervisent sept divisions, ayant
chacune des missions qui leurs sont assignés.
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53
3.3. Les divisions de Marsa Maroc d’Agadir : Division Exploitation :
Elle pour fonction de veiller aux opérations de déchargement et de chargement, à
l’exploitation et à la maintenance des engins.
Divisions commerciale :
Cette division a pour fonction de définir et mettre en œuvre une politique de
commercialisation en vue d'optimiser les résultats de différentes activités dans le respect de
l'image de la marque.
Les activités de la division commerciale au sein de Marsa Maroc sont :
Définition et coordination de la politique des prix
Proposition de prospection de nouveaux clients
Définition et proposition d'actions commerciales et promotionnelles sur les différents
marchés
Consolidation des budgets évènementiels et promotionnels
Analyse et synthèse des informations commerciales en provenance des différents
marchés
Fixation des objectifs commerciaux.
Division technique :
Elle est dirigée par un chef de la division site directeur technique, cette division
assure principalement :
- Fournitures de l’eau et de l’électricité à la zone terminale essentiellement.
- L’expansion des aires d’entreposage et gestion de la zone de l’exploitation.
Division ressources humaines :
Elle a pour fonction :
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L’acquisition des Ressources Humaines : par la gestion de l’emploi.
La gestion des rémunérations : par l’analyse et l’évolution des postes, grille de
salaires, politique de rémunération.
La gestion de la formation : par la détection des besoins, l’élaboration des plans de
formation, la mise en œuvre des actions de formation et l’évaluation des résultats.
Dans cette division, nous recensons deux services :
Service de gestion de la paie :
Qui s’occupe des opérations de rémunération du personnel de Marsa Maroc
d’Agadir.
Service de formation et des affaires sociales :
Il a pour mission, de gérer les affaires à caractère social pour le compte du personnel
de l’entreprise.
Division financière et comptables :
La division financière et comptable de MARSA MAROC d’Agadir comprend :
SERVICE
ENGAGEMENT
S FINANCIERS
SERVICE
COMPTABILITE ET
FISCALITE
SERVICE
GESTION
BUDGETAIRE
DIVISION FINANCIERE ET
COMPTABLE
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Service Gestion Comptable et Fiscale :
- Section «comptabilité fournisseurs» ;
- Section «comptabilité des Banques et caisses» ;
- Section «comptabilité de la paie» ;
- Section «contrôle».
Service engagement financier
- Section «gestion des créances clients» ;
- Section «règlement fournisseurs» ;
- Section «gestion de la trésorerie et des marchés» ;
- Section «caisses».
Service gestion budgétaire
- Section «suivi budgétaire» ;
- Section «prévisions et contrôle».
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3.4. L’organigramme :
L’organisation structurelle de Marsa Maroc d’Agadir se présente comme suit :
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4. Le port d’Agadir : trafic en 200730
En 2007, le trafic manutentionné au port d’Agadir a connu une importante
augmentation (+21,5%) atteignant 2,6 millions de tonnes.
Le trafic du conteneur a enregistré une croissance exceptionnelle (+24,1%), soit près
de 75.000 Evp à fin 2007.
Ainsi, après présentation du champ d’application de notre mission, nous présenterons
dans cette troisième section, la méthodologie de travail.
30
www.marsa-maroc.co.ma/port-agadir
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I. Origine de la démarche de l’ABC appliquée :
Pour bien mener notre mission au sein de Marsa Maroc d’Agadir, nous nous sommes
inspirées de deux méthodes que nous avons combinées afin de concevoir une méthode
garantissant la réussite de notre mission qui consiste en l’analyse du coût de l’escale de
conteneurs par la méthode ABC au sein de Marsa Maroc d’Agadir.
1. La méthode du groupe GCL31
:
Cette méthode a été développée par Olivier Vaillancourt, Conseiller du groupe GCL.
Pour lui, la technique ABC peut se résumer en cinq étapes :
a. Analyse des activités :
L’analyse des activités sert à déterminer les différents centres de coûts de l’entreprise
(administration, livraison, entrepôt fixe, entrepôt variable, etc.). Il est nécessaire d’en estimer
environ une dizaine et de les scinder à leur tour en différentes activités ayant des orientations
ou des fonctions similaires. Néanmoins, dans la mesure du possible, il est préférable d’utiliser
des centres déjà définis (ou en partie) à l’intérieur des budgets de la compagnie. L’information
sur les activités est quant à elle complète lorsqu’une unité de mesure commune est trouvée.
Grâce à cette analyse, il sera par la suite possible d’évaluer si une activité crée ou non de la
valeur ajoutée.
b. Saisie des coûts :
Cette étape se limite à la saisie des coûts reliés aux activités ciblées à l’étape
précédente. Ils peuvent prendre la forme de salaire, de machinerie, de frais de transport,
d’équipements, de location, d’entreposage, d’horaires, d’inspections, de niveaux de service,
etc. Ceux-ci serviront alors de guide pour la suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer qu’il
31 Le Groupe GCL est un cabinet de conseil, créé en 1985 par Monsieur Albert Goodhue, dont le siège social est
basé à Montréal au Canada. GCL est un groupe spécialisé en conseil logistique & Supply Chain.
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sera possible de répartir vers chaque activité les coûts qui leur sont imputables. Par exemple,
les coûts doivent être définis de façon à pouvoir évaluer individuellement chaque type de
routes (routes longues distances, routes courtes distances, routes un homme, routes deux
hommes, etc.).
c. Association coûts/activités :
Chaque coût est par la suite assigné à son centre respectif. De cette répartition, à
l’aide d’une formule simple, il est possible de déterminer le montant imputable à chaque
activité. De ce fait, lorsque plusieurs activités se retrouvent rattachées au même centre de
coûts, il suffit de calculer le temps nécessaire pour effectuer chacune d’elle en pourcentage. Il
ne reste plus qu’à y associer le montant du total (d’autres méthodes sont également possibles).
Cette étape permet de déterminer l’origine des coûts. Ainsi, si l’on désire connaître
les coûts reliés au temps de service, on évalue le temps requis à la manutention, le transport,
l’attente, l’administration, etc.
d. Établissement d’une mesure unitaire :
L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel
de l’activité. En utilisant une mesure comme le coût à la caisse ou kilomètre, il est alors
possible de répartir le coût total de l’activité par client et d’associer à chacun d’eux
l’intégralité des coûts afférents. Cette étape facilite donc la compréhension du comportement
des coûts.
e. Analyse des coûts :
Il est maintenant possible d’identifier les activités ou un pourcentage d’activité à la
source de la majorité des coûts. Il est même possible de connaître l’identité des clients les
moins profitables. Les activités n’intégrants aucune valeur ajoutée sont en conséquence mise
en évidence, facilitant ainsi la prise de décision les concernant. De plus, non seulement est-il
maintenant envisageable d’éliminer les activités ne créant aucune valeur ajoutée, mais cela est
fait tout en améliorant le service offert à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors, jauger la
rentabilité de ses territoires, de ses entrepôts, de sa flotte de camions ou même de ses clients.
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2. La méthode de Capgemini-consulting32:
Comme son nom l’indique cette méthode est mise en place par le cabinet Capgemini
qui propose quatre grandes étapes dans la définition et la mise en place d'un projet ABC à
savoir :
1. Cadrer
Définir l'objectif
Délimiter le périmètre d'analyse
2. Définir le schéma d'activité
Définir les activités
Partager le schéma d'activité
3. Définir et quantifier les inducteurs de coûts
Définir et Quantifier les inducteurs
Tester la pertinence des inducteurs et du schéma d'activité en simulant les coûts pas
activité.
4. Enrichir la démarche des key learnings
Revisiter le schéma d'activité, les inducteurs, etc.
Apprendre à se servir de l'analyse par ABC.
32
Capgemini consulting est issu de l’héritage prestigieux de Bossard Consultants, Ernst & Young et Gemini
Consulting, c’est un groupe dont les consultants sont spécialisés dans le conseil en management, le conseil en
stratégie et la transformation de l'entreprise.
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II. Développement des étapes de La démarche ABC
appliquée :
Etape 1 : Cadrage
Il s’agit de déterminer dans cette étape l’objectif de la démarche ABC, les objets de
coûts et le périmètre de coûts.
1. Définir le contexte de l’application de l’ABC, l'objectif, et les attentes des
dirigeants:
Il s’agit de déterminer le contexte interne et externe dont lequel l’entreprise opère,
ainsi que les attentes de dirigeant et la finalité à laquelle l’ABC doit répondre.
2. En déduire les objets de coûts :
Il s’agit de ce que l'on veut analyser : le(s) segment (s) client(s), les produits, les
services, les gammes, les unités de travail (business unit), les marchés,
Etape 2 : Définir le schéma d'activité
Cette étape consiste à déterminer le nombre et la nature des activités effectuées dans
chaque service. Il s’agit de lister les quelques actions qui ont les caractéristiques suivantes :
- Ces actions ont toutes une unité de mesure de leur production, même pour les
services administratifs
- Elles regroupent l’ensemble des missions de chaque niveau concerné
(l’entreprise, la personne ou le service).
1. Les objectifs d’élaboration d’un schéma d’activité :
La liste des activités doit permettre d'analyser l'ensemble du périmètre des coûts
définis et des fonctions / activités de l'entreprise que l'on souhaite piloter.
Ces activités doivent être bien distinctes (pas de recouvrement).
2. Les principes :
On ne doit pas confondre métier et activité :
Si les différents métiers et les aspects organisationnels / hiérarchiques peuvent aider
ou donner des pistes
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62
Un métier peut recouvrir plusieurs activités : l’activité vendre est effectuée par des
téléopérateurs (qui font également de la gestion).
Et inversement, une activité peut être effectuée par plusieurs métiers. Ces
téléopérateurs sont encadrés par des responsables d’équipe qui participent
également dans des activités de vente.
Le niveau de détail / finesse de la hiérarchie d’activités est fonction de ce qu’on veut
mesurer, ce qui implique des arbitrages éventuels sur des activités ou sous-activités et
des possibilités de regroupement de certaines activités
Ne pas hésiter à construire des arborescences qui permettront de moduler le niveau de
détail en fonction de l’usage et du niveau d’interlocuteur à qui l'analyse est adressée.
3. Comment Définir le schéma d'activité ?
Après définition des activités, elles seront regroupées pour former un processus.
La représentation de l’entreprise en activités peut donner six outils :
- Dictionnaire des activités
- La carte des activités par segment stratégique
- Le regroupement des activités en processus
- La matrice croisée services/activités
- La répartition des temps par activité
- Compte de résultat par activité
4. L’outil de collecte de donnée :
L’outil de collecte de données que nous avons choisi est l’entretien semi directif qui
est une des techniques qualitatives les plus fréquemment utilisées sur le terrain car Il permet
de centrer le discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au
préalable aussi pour contourner la difficulté que l’interviewé ne s’exprime profondément que
sur des thèmes dont on n’a pas besoin.
L’entretien semi directif que nous avons adoptés comprendre trois questions
principales posées au responsable d’un service sont les suivantes :
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Comment peut-on résumer les missions de votre service ?
Quelles sont vos principales attributions ?
Pouvez-vous me décrire ce que vous faites de manière synthétique (tâches effectuées)?
Il convient à ce niveau de faire des entretiens avec les responsables d’un service
pour faire la liste des différentes propositions d'activités / cartographie d'activités.
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Activités / Services Exploitation Gestion personnel Financière Commerciale Technique Informatique
Gérer le personnel 𝝌
Gestion budgétaire 𝝌
Maintenance de l’équipement 𝝌
Facturation des prestations fournies 𝝌
Fourniture d’électricité et de l’eau 𝝌
Gestion des réclamations des clients 𝝌
Chacun de ces outils fait l’objet de tableaux synthétiques dont nous avons choisi le modèle suivant :
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Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirectes :
Cette étape consiste à présenter un inventaire de l’ensemble des charges de Marsa
Maroc d’Agadir et celles qui sont engendrées par l’escale conteneurs aussi de distinguer les
charges indirectes de celles directes puisqu’elles subissent des traitements différent.
5. Inventaire de l’ensemble des charges :
Cette phase consiste à faire tout d’abords un inventaire de l’ensemble des charges de
Marsa Maroc d’Agadir, puis de calculer celles directes, pour ensuite affecter celles indirectes
aux activités repérées.
6. Agrégation des charges directes et indirectes :
Centre 1
analytique
Centre 2
Analytique
......... Centre 3
analytique
A 1 A2 A1 A3 A4 ......... A3 A4 An
A1 A2 A3 A4 ......... An
Inducteur 1
de coût
Inducteur 2
de coût ........
Inducteur n
de coût
Charges directes Charges indirectes
Regroupement par activités
Regroupement par inducteurs
Coût des produits
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Etape 4 : Association coûts/activités :
1. Saisie des coûts :
Cette étape se limite à la saisie des coûts reliés aux activités ciblées à l’étape
précédente. Ils peuvent prendre la forme de salaire, de machinerie, de frais de transport,
d’équipements, de location, d’entreposage, d’horaires, d’inspections, de niveaux de service,
etc. Ceux-ci serviront alors de guide pour la suite de l’analyse. Il faut toutefois s’assurer qu’il
sera possible de répartir chaque activité sur les coûts qui leur sont imputables. Par exemple :
les coûts doivent être définis de façon à pouvoir évaluer individuellement chaque type de
routes (routes longues distances, routes courtes distances, routes un homme, routes deux
hommes, etc.).
2. Association coûts/activités :
Chaque coût est par la suite assigné à son centre respectif. De cette répartition, à
l’aide d’une formule simple, il est possible de déterminer le montant imputable à chaque
activité. De ce fait, lorsque plusieurs activités se retrouvent rattachées au même centre de
coûts, il suffit de calculer le temps nécessaire pour effectuer chacune d’elle en pourcentage. Il
ne reste plus qu’à y associer le montant du total (d’autres méthodes sont également possibles).
Cette étape permet de déterminer l’origine des coûts. Ainsi, si l’on désire connaître
les coûts reliés au temps de service, on évalue le temps requis à la manutention, le transport,
l’attente, l’administration, etc.
Etape 5 : Définir et quantifier les inducteurs de coûts
1. Définition des inducteurs de coûts :
L’inducteur (cost driver) est une mesure qui reflète les changements d'intensité d'une
activité. C'est ce qui fait le lien entre la mesure financière des coûts et les critères
opérationnels. A titre d’exemple : l'intensité de l'activité vendre par téléphone augmente s'il y
a plus d'appels à passer. L'inducteur d'activité est le nombre d’appel.
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67
Inducteurs de
ressources
On distingue deux types d’inducteurs les inducteurs de ressources et les d’inducteurs
d’activités qui peuvent être illustré sur le schéma suivant :
a. Définition d’inducteurs de ressources :
Un Inducteur de ressources est une mesure de la quantité de ressources consommées
par l’activité. Il faut estimer le temps passé, la modification de qualité, voire la valeur de
l’activité. Si on prend l’exemple suivant :
Ressources Objets de
coûts Activités
Mesurent la quantité de ressources consommées par l’activité
Mesurent la qté/ fréquence / intensité d’activité consommée par les objets de coût
Section 3
Section 2
Section 1
Activité 3
Activité 2
Activité 1
Humaines,
informatiq
ues
Source : Cabinet Capgemini consulting
Vendeur
Visiter un
client (35%)
Etablir une
commande(25%)
Maintenir la
relation (40%)
Inducteurs
d’activités
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Ces pourcentages constituent ici les inducteurs.
b. Définition d’inducteurs d’activités :
Un inducteur d’activité/vecteur de coût est une mesure de la quantité /fréquence
/intensité d’activité consommée par l’objet de coût.
Les vecteurs de coût déclenchent la consommation d’activités par les objets de coût.
A titre d’exemple : pour l’activité « établissement d’une commande d’un produit »,
le nombre de commande, le prix et la quantité peuvent constituer des inducteurs d’activités.
Humaines, Informatique
N commandes P commandes Q commandes
2. Critères du choix des inducteurs : ...
Le choix des inducteurs doit à la fois répondre à des contraintes de faisabilité et avoir
du sens d’un point de vue :
- Simplicité
- Contrôlabilité
- Equité
- Prédictibilité
Chaque activité est déclenchée par des critères généralement quantitatifs qui sont des
facteurs inducteurs de coûts(ou cost drivers). Les inducteurs de coûts permettant, par ailleurs,
d’évaluer les prestations offerts pour chaque activité produit.
a. Définition des inducteurs de coûts :
1. L’identification des inducteurs à toutes les étapes :
Inducteurs de ressources.
Inducteurs d'activités en identifiant la principale occurrence donnant naissance à
l'activité et au coût.
Etablir une commande
Produit 3 Produit 2 Produit 1
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2. L'analyse des processus est une étape préalable à l'identification des inducteurs, de même
que pour les activités.
3. la révision, la modification et la combinaison des inducteurs, en fonction :
De la précision requise.
Du coût de rassemblement des données.
De leur mesurabilité.
De leur caractère commun.
Exemple d’inducteurs de coût :
Activités Inducteur de
ressources
Inducteur d’activités
VENDRE
• Vendre par téléphone
• Vendre par courrier
• Vendre par internet
• Répartition au prorata du
temps passé
• Nombre appel pour faire
une vente
• Nombre courrier à envoyer
pour faire une vente
• Nombre de clic ou nombre
de visites.
ACTIVITES DE SUPPORT
• Former les collaborateurs
• Assurer le contrôle de
gestion
• xxx
• Répartition au prorata du
temps passé
• Nombre de formation par
collaborateur
• Nombre de clôture ou nb.
reporting
• xxx
L'exemple : PREPARER UNE REUNION
• Rédiger des fiches de
procédures.
• Imprimer les supports
• Sécuriser la logistique
• Répartition au prorata du
temps passé
• Nombre de fiche à faire
• Nombre fiche à imprimer
La définition des inducteurs dépend de la définition du périmètre des activités et donc
du schéma d'activité choisi.
b. Quantification des inducteurs :
1. Rassembler les informations sur les inducteurs :
Budgétées
Observées
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Estimées
2. Mesurer le "pourcentage (%) d'effort" en fonction :
Des estimations du groupe de travail
Des estimations du management
D’entretiens réalisés avec les responsables des services
3. Tester : simuler une allocation des coûts par activités pour tester la pertinence des
inducteurs et des activités.
4. Modifier les inducteurs, le cas échéant ou ne pas hésiter à re-questionner la
définition de la liste d'activité.
Etape 6 : Etablissement d’une mesure unitaire
L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel
de l’activité. En utilisant une mesure comme le coût à la caisse ou kilomètre, il est alors
possible de répartir le coût total de l’activité par client et d’associer à chacun d’eux
l’intégralité des coûts afférents. Cette étape facilite donc la compréhension du comportement
des coûts.
Etape 7 : Analyse des coûts
Il est maintenant possible d’identifier les activités ou un pourcentage d’activité à la
source de la majorité des coûts. Il est même possible de connaître l’identité des clients les
moins profitables. Les activités n’intégrant aucune valeur ajoutée sont en conséquence mises
en évidence, facilitant ainsi la prise de décision les concernant. De plus, non seulement est-il
maintenant envisageable d’éliminer les activités ne créant aucune valeur ajoutée, mais cela est
fait tout en améliorant le service offert à la clientèle. L’entreprise peut, dès lors, jauger la
rentabilité de ses territoires, de ses entrepôts, de sa flotte de camions ou même de ses clients.
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71
La délégation de services publics opérée selon divers cadres juridiques, dont la
concession, constitue, de longue date, un moyen privilégié de gestion des prestations fournies
aux usagers par l’Etat ou les collectivités locales au Maroc.
La gestion du domaine portuaire est justement opérée dans ce cadre. Cependant la
nécessité de réaliser, de financer et de gérer des ouvrages d’infrastructures lourds dans un
environnement ou l’Etat doit se concentrer de plus en plus sur ces missions régaliennes,
limiter son endettement, et optimiser sa performance l’incite à développer de nouveaux modes
de partenariat publics/privés.
C’est Ainsi que Marsa Maroc « ex ODEP » s’est trouvé dans un tourbillon de
réformes qui ont abouti à son statut actuel.
Après avoir, ainsi fait une présentation du champ d’application et de la
méthodologie de travail de notre problématique, au sein de Marsa Maroc d’Agadir, nous
présenterons les résultats de notre analyse faite sur l’escale de conteneurs.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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Présentation des
résultats
Chapitre 3 :
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Introduction:
La mise en place d’un système de comptabilité analytique suivant la méthode du
coût par activité nécessite une méthodologie solide. Elle se passe à travers un processus de
conception et un autre d’application. Dans ce chapitre nous avons essayé de présenter le fruit
de notre analyse du coût de l’activité principale de Marsa Maroc d’Agadir qui est la
manutention des conteneurs, via l’ABC. Ceci dit, l’objet de coût de notre analyse sera
l’escale de conteneurs.
Ainsi, ce troisième et dernier chapitre intitulé : « présentation des résultats»,
présentera notre mission ainsi que, les résultats auxquels notre analyse a aboutit.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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I. Mise en œuvre de la méthodologie de travail :
L’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode ABC a été retenue pour
doter l’entreprise d’un système de gestion répondant à l’ensemble de ses attentes, souhaitant
obtenir rapidement des résultats et disposant d’une culture de projet développée.
Etape 1 : Cadrage
Nous avons commencé notre mission par un cadrage qui consiste à déterminer en
premier lieu, le contexte externe et interne de l’entreprise Marsa Maroc d’Agadir, champs
d’application de la démarche Activity Based costing, pour ensuite présenter les attentes des
dirigeants et les objectifs ainsi que résultats attendus de l’ABC, cette étape révélera aussi les
objets de coûts pour notre cas.
1. Le contexte de l’entreprise :
a. Contexte externe :
Marsa Maroc est le seul opérateur au niveau du port d’Agadir, mais avec la réforme
portuaire engagée, la concurrence sera favorisée, et le monopole doit disparaitre. Il s’agit donc
essentiellement d’encourager la libre concurrence pour tenter d'encourager l’innovation et de
faire baisser les prix.
Il convient, toutefois, de signaler que la libéralisation n’est pas forcément synonyme
de privatisation de l’entreprise publique originelle ; l’Etat n'est pas contraint d'abandonner le
contrôle de l’entreprise publique en introduisant la concurrence dans un secteur économique.
La pratique montre cependant que la libéralisation s'accompagne presque
systématiquement d'une privatisation du monopole public historique.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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75
b. Contexte interne :
Marsa Maroc est présente sur les principaux ports marocains à savoir Nador, Al
Hoceima, Tanger, Mohammedia, Casablanca, Jorf Lasfar, Safi, Agadir, Lâayoune et Dakhla.
Marsa Maroc Agadir réalise un chiffre d’affaire de 175.000.000 DHS et emploie 234
personnes permanentes.
Consciente que l’effet de taille est un facteur clé de succès pour se positionner
favorablement sur ce marché en pleine mutation, Marsa Maroc Agadir s’est engagée dans une
stratégie de croissance externe et de prise de part de marché.
c. Les attentes des dirigeants :
Pour se différencier sur un marché évoluant en volume, Marsa Maroc désire
identifier les activités générant de la valeur ajoutée pour le client et a fortiori, limiter, voire
éliminer, les activités à dépenses ajoutées, notamment celles résultant d’une mauvaise
organisation.
Il s’agit donc de mettre en place une organisation capable de répondre aux attentes
des clients.
De plus, Marsa Maroc, pour accompagner sa stratégie de croissance, a besoin d’un
outil pertinent de calcul des coûts de revient.
Enfin, elle souhaite connaître la marge dégagée de prestations offertes des
conteneurs.
2. Présentation de la mission :
Notre mission est « l’analyse du coût de l’escale de conteneurs par la méthode
du coût par activité ». Nous avons choisi cette mission, vu le besoin de Marsa Maroc
d’Agadir en la détermination de la méthode optimale pour le calcul du coût de revient de
l’escale de conteneurs, l’activité principale de l’entreprise, mais aussi, celle qui génère la
grande part du chiffre d’affaire global réalisé. En outre, nous avons choisi, cette mission,
puisqu’elle répond bien à notre profil en tant que futurs gestionnaires.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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76
3. Objectif et résultats attendus de la démarche ABC :
3.1. L’objectif fixé :
Calcule du coût de revient de l’escale conteneur par l’analyse des processus ou
activités créatrices de valeur (partie ABC).
3.2. Les résultats attendus :
Nous visons à travers notre mission qui consiste en l’analyse du coût de l’escale de
conteneurs par la méthode ABC à aboutir aux résultats suivants :
- Identifier les activités dégageant de l a valeur ajouté et celles ne dégageant pas de
valeur ajouté.
- Déterminer le coût de chaque activité.
- Analyse plus fine des coûts de l’escale de conteneurs.
- Améliorer la structure du coût de l’escale de conteneurs.
3.3. Les objets de coûts :
Nous analyserons dans notre mission le service de l’escale des conteneurs, qui
consiste à assurer à un navire le déchargement et le chargement des conteneurs à importer ou
exporter, ainsi que les opérations de manutention qu’il nécessite.
Etape 2 : Définition du schéma d'activité
A ce niveau nous avons, tout d’abords, fait une description du processus de
manutention d’un conteneur, puis par la suite, nous avons essayé de cartographier sur la base
de ce processus et d’autre moyens ,les activités réalisées au sin de Marsa Maroc et qui sont
liées à la conteneurisation.
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Cartographie du processus
Livraison Acheminement Magasinage
Débarquement I
m
p
o
r
t Conférence
Préparation
d’escale
E
x
p
o
r
t
Acheminement Magasinage Réception Embarquement
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1. Description du processus de manutention des conteneurs :
15 jours avant le débarquement d’un navire, le consignataire ou l’agent maritime
représentant du navire contacte Marsa Maroc afin de l’informer sur la conception du bateau, la
nature de la cargaison transportée par le navire, la quantité en tonnage...etc. Ces informations qui
feront objet d’une conférence qui se fait à la veille de l’arrivée du navire.
Conférence :
Elle se déroule avant le débarquement du navire sur le port d’Agadir entre Marsa Maroc,
l’armateur, le consignataire ou le représentant du navire. Cette conférence a pour objectif de
s’entendre sur plusieurs points facilitant le déchargement et le chargement du navire en question,
il s’agit de :
- Détermination du quai pour stationner le navire
- Les ressources matérielles ou l’équipement à allouer au navire
- Les ressources humaines à affecter à la manutention.
Préparation de l’escale du navire :
Dés que, les dits acteurs s’entendent sur les points cités ci-dessus, le chef d’escale donne
des instructions au personnel afin d’allouer les moyens et l’équipement nécessaires ( grus,
chariots cavaliers, tracteurs, élévateurs), ainsi qu’il détermine les ressources humaines à affecter à
chaque navire ( deux grutiers par shift, chacun travail 4h, un conducteur pour le chariot cavalier,
un autre pour l’élévateur et un conducteur pour le tracteur, ainsi que d’autres ressources humaines
intervenant dans ce processus).
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Schéma des caractéristiques d’un navire
L’import :
1. Débarquement :
Une fois le navire débarque sur le port d’Agadir, son consignataire présente un
manifeste (document portant les informations sur la cargaison du navire) à Marsa Maroc.
Au cours de cette étape, le grutier commence, à l’aide d’un gru, à décharger les
conteneurs du bord du navire et les mettre à côté l’un après l’autre.
Après leurs déchargements, les conteneurs passent par un pointage qui consiste à vérifier
leur marque, leur numéro, et leur type (20, 40 ou 45 pieds). Ainsi, le pointeur remplie un
bordereau de pointage qui sera comparé ultérieurement avec le manifeste reçu du consignataire.
Lors du débarquement, un agent intérimaire assure la saisie sur AS/400 du pointage
import, le magasinier import assure la saisie du manifeste définitif et procède à l’édition de l’état
différentiel.
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80
Si l’état différentiel présente une discordance entre le pointage et le manifeste, le
magasinier import contacte la cellule pointage pour vérification sur le terrain et rectification en
cas d’erreur.
2. Acheminement :
Il s’agit de transporter les conteneurs placés par les grus à côté du navire vers la zone de
dépotage/empotage.
Cet acheminement se fait par des chariots cavaliers, mais aussi par des tracteurs lorsque
la destination des conteneurs est longue.
3. Magasinage :
Les conteneurs « TC » sont placés par type client : Maersk, La CMA CGM (Compagnie
maritime d'affrètement-compagnie générale maritime), et la MSC (Méditerranéen Shipping
Company) et par type conteneur :TC frigorifique à l’intérieur ou à l’extérieur de la zone de
branchement sur demande de client, TC dry pleins par type (20 ou 40) dans la zone import et TC
dry vides à l’extérieur de terminal par compagnie.
Marsa Maroc transporte ces TC pour visite douanière afin de contrôler leur contenu. Elle
réachemine ces TC vers des zones de dépotage. A ce niveau intervient les transitaires qui sont des
intermédiaires entre le client, Marsa Maroc et la douane. Ceux-là se chargent de la préparation
des documents administratifs qui vont autoriser aux clients de sortir leur marchandise hors zone
du terminal vers la ville. Cette étape peut prendre de 2 jusqu’à 4 jours maximum.
Le transitaire qui représente le client, se présente chez le magasinier import muni des
documents (connaissement, bon à délivrer et le DUM avec la mention bon à enlever signée et
cachetée par la douane) .Celui-ci, après vérification, procède à l’édition de visa de reconnaissance
qu’il composte sur le verso du bon à délivrer (original et copie) avec signature et cachet
nominatif.
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4. Livraison :
Le transitaire présente le visa de reconnaissance et d’autres documents (facture import,
demande de sortie ou dépotage au terminal et bon de livraison import pour chaque TC du lot) au
service facturation (taxateur) qui lui facture les prestations faites par Marsa Maroc au client.
Le client (ou le transitaire) présente ces factures au magasinier import qui vérifie :
- que les BLC sont cachetés par le service facturation
- en cas de dépotage au terminal, il vérifie que le dossier comprend les factures dépotage et
double manipulation pour chaque TC du lot
- que la date limite de la facture est supérieure ou égale à la date de sortie.
Si les documents sont conformes, le magasinier signe le bon de charge et le remet au client.
Le conducteur du camion présente le BLC à l’agent de parc affecté à l’entrée du terminal,
ce dernier vérifie la date et le N° du camion, et autorise le camion à accéder au terminal. La
localisation des TCS à enlever est assurée par le client.
En cas de dépotage au terminal, le client se présente chez le chef de zone avec le BLC ou
le magasinier import a précisé : Dépotage à la base, le chef de zone donne des instructions au
conducteur de cavalier de procéder à la manipulation des TCS vers la zone de dépotage.
Après chargement du TC, l’agent de parc affecté à la sortie du terminal vérifie le N° du
camion sur le BLC avec le N° du conteneur chargé, et signe le BLC et autorise le camion à sortir
pour stationner à la sortie du terminal pour réception du bon de sortie.
L’agent intérimaire chargé de l’édition des bons de sortie récupère le BLC et procède à
l’édition du bon de sortie dont il remet 4 souches au conducteur et garde une souche cachetée par
le client qu’il joint au BLC pour classement.
A la fin de chaque shift, l’agent intérimaire procède à l’établissement de l’état des
sorties journalières qu’il remet au chef de zone pour classement.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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Marsa Maroc procède au dépotage des TC sur le camion, soit en vidant ces TC et en
chargeant la marchandise sur les dits camions ou remorques, soit en attachant les TC directement
à ces remorques.
Le conducteur se présente, après chargement, chez la base pour récupérer un bon de
sortie lui autorisant de sortir la marchandise en dehors de la zone du terminal.
L’export :
1. Réception :
L’export commence avec l’arrivée et la réception des conteneurs pleins des entreprises
exportatrices.
Avant leur entrée à la zone restreinte, les conducteurs de camions ou leurs représentants
(coursiers, grisons) se présentent chez le magasinier export (ou agent de parc) munis du bulletin
de réception en deux copies et d’une souche du bon de sortie (pour la vérification de l’exactitude
de la marque et numéro du TC), le magasinier procède à la saisie du bon de mise à quai (
provisoire) et composte la date de réception sur le B.R. le camion peut alors accéder à la zone
restreinte.
Par la suite, les conteneurs passent pour un contrôle douanier via scanner.
Après, les conducteurs de remorques conduisent les conteneurs vers la zone terminale
après vérification faite par un agent de sécurité (Marsa Maroc) du bon de mise à quai et du
certificat de scanner. Ces conteneurs qui seront déchargés par des chariots cavaliers pour être
entreposés dans des zones d’entreposage.
2. Entreposage :
Les conteneurs reçus sont stockés dans des zones spécifiques au magasinage de
conteneurs pleins. A ce moment, les transitaires procèdent à la validation et la préparation de la
paperasse nécessaire à l’autorisation de l’export des marchandises.
L’agent de la compagnie remet au chef de zone les documents des TCS à embarquer :
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- Copie bon à embarquer douane sur le verso de la DUM
- Facture MARSA MAROC pour les TCS pleins
- Demandes et factures d’empotage pour les TCS empotés eu terminal ou à l’intérieur du
port
- Billet de bord
- Bon à embarquer : Service facturation dans le cas des TCS non facturés (DUMS
provisionnelles).
Celui-ci procède à la vérification des éléments (poids, valeur, factures empotage, dates
limites, BAE douane et service facturation) et procède à la saisie (manuelle ou sur PC) de la
feuille de pointage export et procède au pointage des TCS avec la douane (ok pour
embarquement).
Après avoir effectué toutes ces opérations, le chef de zone transmet la feuille de pointage
export au magasinier export pour liquidation (séquence et pointage).
En cas de dossier incomplets le chef de zone le remet à l’agent de la compagnie
maritime pour contacter le client pour régularisation.
3. Acheminement :
Les conteneurs sont acheminés par des chariots cavaliers vers le quai ou a stationné le
navire, mais si la distance est longue ils sont acheminés par des tracteurs.
4. Embarquement :
Il s’agit de charger les conteneurs par des grus et de les mettre au bord du navire. Ainsi,
une fois tous les conteneurs sont transportés sur le navire, celui-ci quitte le port vers d’autres
destinations.
2. Repérage des activités :
Nous avons pu, à travers des interviews avec les responsables des différents services de
Marsa Maroc d’Agadir, repérer l’ensemble des activités réalisées par chaque division de
l’entreprise. Ces activités sont divisées entre celles reliés directement aux conteneurs et celles
communes entre l’activité des conteneurs et les autres activités de Marsa Maroc.
Ainsi les activités réalisées par chaque service se présentent comme suite :
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Division exploitation :
Cette division se subdivise en deux parties :
Manutention :
- Déchargement et chargement des conteneurs par des grus.
- Vérification et pointage des conteneurs pleins reçus.
- Contrôle de validation des documents d’accès au terminal.
- Acheminement des conteneurs vers les zones d’empotage et de dépotage.
- Dépotage des conteneurs.
- Entreposage des conteneurs.
- Préfacturation des opérations de manutention.
Outillage :
3. Travaux fournitures et services extérieurs.
4. Suivi des travaux de maintenance :
o Maintenance préventives.
o Maintenance curatives.
o Fourniture des pièces de rechanges.
o Fourniture du carburant pour les engins d’exploitations.
o Réception des travaux.
Division Technique :
- Maintien et nettoyage des espaces.
- Fourniture et maintenance de l’eau, l’électricité.
Division Commerciale :
- Facturation : Edition et contrôle des factures.
- Traitement et gestion des réclamations des clients.
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85
Division Financière :
- Contrôle budgétaires.
- Comptabilité générale.
- Gestion financière.
- Recouvrement.
Division Gestion du personnel :
- Gestion de la paie.
- Affaires sociaux et formation.
Division informatique :
- Maintenance du matériel
- Installation & programmation
Etape 3 : Distinction entre les charges directes et indirectes
1. Inventaire de l’ensemble des charges :
Après repérage des activités réalisées au sein de Marsa Maroc d’Agadir par chaque
centre analytique ou division de l’entreprise, nous avons procédé à un inventaire de l’ensemble
des charges. Nous avons, par la suite, collecté les charges qui sont engendrées par l’activité de
l’escale des conteneurs. Après, nous avons distingué les charges indirectes de celles directes
puisqu’elles subissent un traitement différent.
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86
1.1. Les charges directes :
Ce sont les charges qu'il est possible d'incorporer immédiatement dans un coût, sans
hypothèse préalable, ni calcul intermédiaire33
.
Pour Marsa Maroc d’Agadir, Les charges directes qui concernent les escales de
conteneurs sont :
Main d’œuvre directe Charges directes liées aux engins
Les charges
directes
Rémunération des Dockers Matières et fournitures consommables
Rémunération du chef de zone Achats pièces de rechange à stocker.
Rémunération des pointeurs Travaux fourniture et service extérieur
Rémunération des conducteurs
d’engins roulants et de levage
Achat non stockés de matières et
fournitures (Électricité).
Rémunération des grutiers Amortissements
Rémunération des techniciens
de Marsa Maroc
Entretien et réparation.
Autres techniciens (ceux de
sous-traitance)
1.1.1 Main d’œuvre directe :
Pour la main d’œuvre directe, nous avons déterminé, pour une escale de conteneurs, les
ressources humaines qu’elle consomme de manière directe. Ainsi : nous avons déterminé les
formules de calcul de la rémunération de la main d’œuvre directe par une escale conteneurs (les
Dockers, chef de zone, pointeurs, et les conducteurs d’engins de levage et ceux roulants).
33 Gérard Melyon, « Comptabilité analytique », Edition: 3, Editions Bréal, 2004, Page : 25.
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Affectation de la main d’œuvre directe pour une escale de conteneurs
Poste Nombre d’heure
travaillé
Nombre de personne par
une escale conteneur
Chef de zone 8h/shift 2
Pointeur 8h/ shift 2
Docker 8h/ shift 4
Grutier 8h/ shift 2
Conducteur 8h/ shift 2
Total _ 12
a. les Dockers :
Ce sont ceux qui accrochent les spliders de la grue aux conteneurs, c’est pourquoi ils
sont directement liés à l’escale des conteneurs.
Rémunération/ escale = Salaire brut mensuel (∗)
Nombre d ′ escale par mois
(∗) Salaire Brut = (Salaire Horaire x Nombre d’heure par mois) + les charges sociales
A noter qu’une escale de conteneurs, peut concerner une quantité de conteneurs qui
varie de 100 à 500 des conteneurs. Cette quantité varie en fonction de la cargaison et de la
capacité des navires. Pour faciliter nos calculs nous allons prendre la moyenne des conteneurs par
escale comme étant égale à 300 conteneurs / Escale.
= (Nombre de dockers /escale)*𝑺𝒂𝒍𝒂𝒊𝒓𝒆 𝒃𝒓𝒖𝒕 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍
𝑵𝒐𝒎𝒃𝒓𝒆 𝒅′ 𝒆𝒔𝒄𝒂𝒍𝒆 𝒑𝒂𝒓 𝒎𝒐𝒊𝒔 Coût de main d’œuvre directe
(Docker) par escale
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88
Par ailleurs chaque shift (équipe travaillant 8h/jour) assure la manutention de 100 à 150
conteneurs maximum par shift.
Ainsi, une escale conteneurs de 300 conteneurs, nécessite deux shifts pour sa
manutention.
Affectation des dockers par une escale de conteneurs :
Pour une escale conteneurs le nombre de dockers affecté est en moyenne quatre.
Nombre
des dockers
Nombre de
dockers par
shift
Nombre de
dockers par une
escale de
conteneurs
Rémunération
mensuelle
d’un docker
(a)
Rémunération
mensuelle des
dockers pour les
escales conteneurs
(b)
Coût des
dockers/escale
(c)
70 2 4 5.357 dhs 21.428 dhs/ Mois 612,23
dhs/escale
(a) : salaire brut d’un docker par mois.
(b) : Rémunération d’un docker * nombre de dockers par escale de conteneurs
= 5.357 * 4
=21.428 dhs/ Mois.
(c) : Coût des dockers/escale =Rémun ération mensulle des dockers pour les escales conteneurs
Nombre d ′escalepar mois
= 21.428 dhs / Mois .
35 = 612,22857 ≈ 612,23 dhs/escale
Avec : le nombre moyen d’escales par mois = 50+20
2 = 35 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑒𝑠/𝑚𝑜𝑖𝑠
b. Le chef de zone :
Il s’occupe de la gestion des opérations d’import, et d’export des conteneurs. Il
supervise le déchargement et chargement des conteneurs, et fournit des éléments de facturation
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89
du grutage et des manipulations à bords du navire C’est pourquoi il fait partie de la main d’œuvre
lié directement à l’escale des conteneurs.
Rémunération/ escale = Salaire brut 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍
Nombre d ′ escale par an
Affectation des chefs de zone par une escale de conteneurs :
Pour une escale conteneurs le nombre de chefs de zone affecté est en moyenne quatre.
Nombre de
chef de
zone
Nombre de
chefs de
zone par
shift
Nombre de chef
de zone par une
escale de
conteneurs
Rémunération
mensuelle d’un
chef de zone
(a)
Rémunération
mensuelle des
chef de zone
(b)
Coût des
chefs de zone
par escale
(c)
2 1 2 12 566
dhs/mois 25132dhs/mois
718,057
dhs/escale
(a) = Salaire brut d’un chef de zone par mois.
(b) = Rémunération d’un chef de zone * (nombre de chefs de zone/ escale de conteneurs)
= 12 566 dhs * 2= 25132dhs/mois.
(c)Coût des chefs de zone par escale = 25132 dhs /mois
35 escale /mois = 518,057 dhs/escale
Avec : le nombre moyen d’escales par mois est égale à 35 escale/mois.
c. Les conducteurs d’engins :
Ils sont directement liés à l’activité de l’escale des conteneurs. Il s’agit des :
- Grutiers (conducteurs des grues).
- Conducteurs de chariots cavaliers.
- Conducteurs des tracteurs à sellette.
= (Nombre de chef de zone /escale)* Salaire brut 𝒎𝒆𝒏𝒔𝒖𝒆𝒍
Nombre d ′escale par an
Coût de main d’œuvre directe
(chef de zone) par escale
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Rémunération/ escale = Salaire brut men suel
Nombre d′escale par mois
Affectation des conducteurs d’engins par une escale de conteneurs :
Affectation des conducteurs d’engins par une escale de conteneurs :
MOD Nombre
/escale
Rémunération
mensuelle d’un
conducteur
(dhs/mois)
Rémunération
d’un
conducteur
d’engins
(dhs /escale)
(a)
Coût de la MOD
liée aux
conducteurs
/escale
(dhs/escale)
Grutiers 2 12550 358,57 717,14
Conducteurs
d’engins roulants
(tracteurs+ chariots
cavaliers)
4 10357 295,92 1183,68
Total MOD - - 654,49 1900, 82
dhs/escale
(a) Rémunération d’un conducteur d’engins:
= Rémunération mensuelle d’un grutier (dhs/mois)/ Nombre d’escale par mois
= 12550/35 = 654,49 dhs /escale
(b) Coût de la MOD liée aux conducteurs /escale:
= Rémunération d’un conducteur d’engins/escale * nombre de conducteurs par escale
= (358,57*2) + (295,9*4)= 1900, 82 dhs/escale.
Coût de main d’œuvre directe
(Conducteur) par escale = (Nombre de conducteurs /escale) * Rémunération/escale
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d. Les pointeurs :
Ils sont ceux qui veillent à la vérification et au pointage des conteneurs. Il vérifie leur
nombre, leur marque, leur numéro, leur type et le numéro de sellette. Les pointeurs ne peuvent
travailler que sur une seule escale jusqu’à sa terminaison.
Rémunération
mensuelle d’un
pointeur
(dhs/mois)
Rémunération d’un
pointeur par une
escale
(dhs/escale)
(a)
Rémunération d’un
pointeur par une
escale
Coût de la MOD liée
aux
pointeurs /escale
(dhs/escale)
(b)
12 112 346,06 2
692,12 dhs/escale
(a)Rémunération d’un pointeur par une escale= rémunération mensuelle d’un pointeur
Nombre d′escale /Mois
= 12112 dhs /mois
35 escale /mois
= 346,06 dhs/escale
(b) Coût de la MOD liée aux pointeurs /escale :
= Rémunération d’un pointeur par une escale* Rémunération d’un pointeur / escale
= 346,06*2= 692,12 dhs/escale
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92
1.1.2 Amortissement des engins :
L’amortissement des engins roulants et de levage fait partie des charges directes puisque
ces dits engins sont utilisés pour la manutention ou l’escale des conteneurs uniquement.
Les principaux engins utilisés pour l’escale des conteneurs sont : les grues et les
chariots cavaliers, et les tracteurs. Pour les tracteurs sont utilisés pour l’acheminement des
conteneurs vers les zones de stockage lorsque la destination des conteneurs est longue.
Vous retrouverez sur le tableau suivant, les éléments de l’amortissement des engins
roulants et de levage.
Amortissements attribuables par type d’engins
Matériel Valeur d’origine
(V.O) Date d’acquisition
Durée de vie
(n)
Annuité
(V.O * 1/n)
Grue 3.000.000 dhs 2001 10ans 300.000 dhs
Chariots
cavaliers
Kalmar
csc 340 7.500.000 dhs 2008 5ans 1.500.000 dhs
Kalmar
esc 340 8.250.000 dhs 2006 5ans 1.650.000 dhs
Tracteur 1.500.000 dhs 2006
5 ans 300.000 dhs
N.B : Marsa Maroc amortit ses engins selon le mode d’amortissement linéaire.
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93
Coût direct lié à l’amortissement des engins utilisé dans l’escale des conteneurs
Type d’engin utilisé
pour une escale
conteneur
Amortissement
par an
Amortissement
par mois
(a)
Amortissement/
Escale
(b)
Nombre d’engins
utilisés par escale
Coût total
d’amortissement
par escale
Grue 300.000 dhs 25.000 dhs 714,28 dhs 1 714,28 dhs
Chariots
cavaliers
Kalmar
csc 340 1.500.000 dhs 125.000 dhs 3.571,43 dhs 1 3.571,43 dhs
Kalmar
esc 340 1.650.000 dhs 137.000 dhs 3.928,57 dhs 1 3.928,57 dhs
Tracteur 300.000 dhs 25.000 dhs 714,28 dhs 2 1.428,56 dhs
Total - - - - 9642,84 dhs
(a)Amortissement par mois = Amortissement par an
12 mois
(b)Amortissement/ Escale = Annuité
Nombre d ′ escale par an
A.N : Amortissement/escale de la grue = 300.000
420 = 714.28 dhs
(c)Coût total d’amortissement= Amortissement/Escale * Nombre d’engins utilisés
= 714,28 dhs * 1 = 714,28 dhs
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Le nombre moyen d’escales par mois est égale à 35 escale/mois, donc le nombre moyen d’escale par an est égale à 420
escale/an (35*12).
1.1.3 Consommation carburants & lubrifiants :
La manutention des conteneurs se fait via des engins de levage (grue) consommant l’électricité à hauteur de 80% mais aussi
le gasoil à hauteur de 20%.
Ajoutant aussi les chariots cavaliers qui consomment aussi le gasoil ainsi que les lubrifiants. Les tracteurs aussi, consomment
ces charges. Ainsi le tableau suivant résume la consommation de chaque engin roulant ou de levage en carburants et lubrifiants :
Dépenses de carburants par escale de conteneurs
Engins / Eléments
Consommation
annuelle du
carburant
(L/an)
Nombre
d’engin
Heures de
fonctionnement
d’engins (h/an)
Prix unitaire
du carburant
(dh/L)
Coût de
carburant par
an
(dhs/ an)
Coût de
carburant par
escale
(dhs/ escale)
Grue (MHC 150) 1.500 1 2.265 7,0108 10.516,2 25,039
Chariots
cavaliers
Kalmar
csc 340 53.418 1 2.398 7,0108 374502,92 891,674
Kalmar
esc 340 63.528 1 2.657 7,0108 445.382,1024 1.060,434
Tracteur (Terberg) 7.895 2 1.237 7,0108 55.350,266 131,786
Coût total - - - - - 2.108,933
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Dépenses de lubrifiants par escale de conteneurs
Engins / Eléments
Lubrifiants
(dhs /an)
Consommation par
escale
(dhs / escale)
Grue (MHC 150) 34.629,29 82,45
Chariots cavaliers
Kalmar
csc 340 9.471,81 22,552
Kalmar
esc 340 12.836,07 30,56
Tracteur (Terberg) 4.902,28 11,67
Coût total de consommation de lubrifiants
par escale - 147,232
Ainsi les dépenses de carburants et lubrifiants par escale de conteneurs sont : 2.108,933+ 147,232= 2.256 ,165 dhs / escale.
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1.1.4 Achats non stockés de matières et fournitures consommables :
a. L’électricité :
La consommation de l’électricité par les conteneurs a été de 6. 832. 000 dhs en 2008, dont la part indirecte consommée dans
les bureaux et autres utilisations était de 117852 dhs.
La consommation directe de l’électricité a atteint en 2008, un montant de 6.714.148 dhs.
C’est principalement, le fonctionnement des grues qui la consomme en grande partie, mais l’électricité est aussi utilisée pour
les conteneurs frigorifiques qui doivent être branchés à l’électricité pendant leur magasinage.
La proportion de l’électricité consommée par les conteneurs frigorifiques est de 28% de la consommation directe des
conteneurs en électricité, qui correspond à : 1879962.44 dhs/an (6.714.148 * 28%). Ainsi :
Consommation de
l’électricité
/Activités
Consommation annuelle de
l’électricité (dhs/an)
Consommation de
l’électricité en dhs par escale
de conteneurs (dhs/escale)
(*)
Grutage 4834185,56 11509,96
Magasinage des conteneurs
frigorifiques
1879962.44 4476,101
Coût directe total - 15.986,06 dhs/escale
(*) Consommation de l’électricité en dhs par escale de conteneurs = Consommation annuelle de l’électricité / (12 mois*35 escale par
mois).
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97
b. L’eau :
Utilisé pour lavage des conteneurs dépotés, l’eau fait partie des charges directes consommée par les conteneurs, spécialement
frigorifiques.
La part directe de l’eau est égale au titre de l’année 2008 à : 286.000 dhs/an, soit 680,95 dhs/escale.
Ainsi, la part direct des dépenses des achats non stockés de matières et fournitures est égale à (15.986,06 + 680,95) =
16.667,01 dhs/escale).
1.1.5 Entretien et réparation :
L’entretien et la réparation des engins à Marsa Maroc d’Agadir sont assurés par des techniciens d’une société externe, ils
sont en fait sous traités. Ainsi, ces techniciens sont payés mensuellement selon un prix forfaitaire. Les frais d’entretien et de réparation
sont des dépenses qui n’ont d’autre objet que de maintenir un élément de l’actif en l’état tel que son utilisation puisse être poursuivie
jusqu’à la fin de la période servant de base au calcul des annuités d’amortissement des engins.
La classification en postes de coût est la suivante :
- Les coûts des matières consommables englobent les lubrifiants, les huiles, l es métaux d’apport pour la soudure, , les pièces
de rechange achetées et les travaux, fourniture et service extérieur…
- Le coût du personnel de la maintenance et le coût de sous-traitance.
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98
Coûts E & R attribuables aux engins
Engins / Eléments
Pièce de
rechange/an
Pièce de
rechange/escale
(a)
Nombre
d’engin
Main
d’œuvre/an
Main
d’œuvre/escale
Nombre
de
personne
par
escale
Coût de
la main
d’œuvre
par
escale(b)
Autres
TFSE(*)
Coût de la
maintenance
(dhs/
escale)(**)
Grue (MHC 150) 96.140 228,905 1 39.130,435 93,168 2 186,336 78,571 493,812
Chariots
cavaliers
Kalmar
csc 340 272.352 648,457 1 44.625 106,25 1 106,25 45 799,707
Kalmar
esc 340 8.837 21,040 1 44.625 106 ,25 1 106,25 11,43 138,72
Tracteur (Terberg) 414.700 987,381 2 16.149,84 38,452 2 76,904 30,952 1.095,237
Coût total - - - - - 2.527,476
(*) Travaux fourniture et service extérieurs
(a) Pièce de rechange/escale = pièces de rechange par an
420
(**) Coût de la maintenance (dhs/ escale) = (a) + (b) + (c)
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99
Ainsi l’ensemble des charges directes relatives à une escale de conteneurs sont
regroupées sur le tableau suivant :
Charges directes d’une escale conteneur Coût de l’escale
Coût de main d’œuvre directe MOD
Chef de zone 718,057 dhs/escale
Pointeurs 692,12 dhs/escale
Dockers 612,23 dhs/escale
Grutiers 717,14 dhs/escale
Conducteurs 1183,68 dhs/escale
Total MOD (a) 3860,277 dhs/escale
Engins
Matières et fournitures consommables 2.256 ,165 dhs / escale
Achat non stockés de matières et fournitures
16.667,01 dhs/escale
Entretien et réparation 2.527,476 dhs/escale
Amortissement des engins 9642,84 dhs/escale
Total (b) 31093,491dhs/escale
Total de charges (a)+(b)
34.953,768 dhs/escale
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100
1.2 Les charges indirectes :
Ce sont les charges qui ne peuvent être incorporées dans les coûts qu’à la suite de
calculs intermédiaires. Ces calculs concernent les centres d’analyse. Les charges indirectes
concernent plusieurs produits et activités et peuvent être « affectées » aux différents centres
d’analyse à l’aide de moyens de mesure. Appelé dans l’ABC des inducteurs34
.
Les charges indirectes de Marsa Maroc d’Agadir seront réparties entre les différents
centres d’activités de Marsa Maroc d’Agadir. Ces charges sont :
1.2.1. Fournitures :
Cette charge concerne l’achat de fournitures de bureau ainsi que d’autres fournitures.
Elle fait partie des charges indirectes du fait qu’elle n’est pas uniquement consommée par
l’activité de l’escale de conteneurs. On y trouve : fournitures de bureau (ruban, crayon,
gommes, etc…), papeterie, imprimés et papier à en tête.
L’affectation de cette charge aux activités s’est fait en fonction de l’utilisation de
chaque centre d’activité. En fait, la plupart des activités de l’escale de conteneurs, se font dans
des bureaux consommant les dites fournitures. Par faute de non disponibilité de quantité
exacte de fournitures de bureau consommées par chaque bureau, nous avons formulé une
hypothèse que les bureaux consomment les mêmes quantités de fourniture. Donc nous avons
répartit cette charge au prorata des bureaux de chaque activité :
- vérification & pointage des conteneurs :
Pour cette activité, nous retrouvons, les fournitures consommés par le bureau du
responsable de saisi des donnés de pointage, puis une part des fournitures consommées par le
bureau du responsable manutention, ainsi qu’une part des fournitures consommées par le
bureau du chef d’exploitation. Ainsi, le pourcentage de ce centre d’activité sera : 6,67%.
Ce pourcentage a été obtenu comme suit :
Un bureau de saisi des donnés de pointage qui consomme les fournitures, moitié de
la part des fournitures consommées par le bureau du responsable manutention (1/2), moitié de
la part des fournitures consommées par le bureau du chef d’escale (1/2), un tiers (1/3) des
34
Gérard Melyon, « Comptabilité analytique », Edition: 3, Editions Bréal, 2004, Page : 25.
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101
fournitures consommées par le bureau du chef d’exploitation, soit : (7/3). Ce coefficient sera
divisé par le nombre global de bureaux qui est égale à 35.
- Préfacturation :
Il s’agit des fournitures consommées par les bureaux suivantes : un bureau du
responsable de préfacturation, la moitié de la part du bureau du responsable de manutention
(1/2), la moitié de la part du bureau (1/2) du chef d’escale, un tiers (1/3) du bureau du chef
d’exploitation, soit : (7/3).
Alors, cette activité a son tour, consomme cette charge à hauteur de 6,67%.
- Suivi des travaux de maintenance :
Pour cette activité, nous avons les fournitures consommées par les bureaux
suivantes : un bureau du responsable du service de suivi des travaux de maintenance, un
bureau du chef du service outillage, un bureau du chef du service maintenance, un tiers du
bureau du chef d’exploitation, soit (10/3).
Donc elle a comme clé de répartition : 9,52 %, obtenu en divisant la part des bureaux
par le nombre total des bureaux [(10/3) : 35].
- Maintien des aires de stockage :
Cette activité consomme les fournitures à hauteur de 7,14%, calculé par division de
la part des fournitures consommées par les bureaux de cette activité (les bureaux des deux
responsables de cette activité et la moitié de la part du bureau du directeur de la division
technique), par le nombre total des bureaux (35).
- Maintenance et fourniture de l’eau :
A l’égard de l’activité ci-dessous, celle-ci consomme même part en fournitures :
7,14%.
- Facturation :
Les fournitures de bureau sont consommées par les bureaux des deux responsables
de facturation, en plus de la moitié de la part des fournitures consommées par le bureau du
directeur de la division commerciale. Ainsi, sa clé est égale à : 7,14% (2,5/35).
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102
- Gestion de réclamations des clients :
Comme pour la facturation sa consommation en cette charge est de 7,14%, puisque
sa part est équivalente à celle consommée par la facturation.
- Installation et programmation :
La part à incorporer dans cette activité est la moitié de consommation du service
informatique, puisqu’il se fait dans un seul bureau par une seule personne qui fait
l’installation et la programmation, mais aussi la maintenance du matériel informatique. Ainsi,
sa clé de répartition sera égale à : 1,428% (0,5/35).
- Maintenance du matériel informatique :
Sa consommation est à la hauteur de 1,428%, comme pour l’installation et la
programmation.
- Contrôle budgétaire :
Les fournitures de bureau consommées par cette activité concernent la part des
fournitures consommées par le bureau du responsable du contrôle budgétaire de Marsa
Maroc, mais aussi, un quart de la part des fournitures consommées par le bureau du directeur
de la division financière et comptable. Nous avons pris le quart, puisque celui-ci, supervise à
côté de cette activité, les trois autres activités de sa division : comptabilité générale, gestion
financière, et le recouvrement.
Ainsi, sa consommation est égale à 3,57% (1,25/ 35) du montant des fournitures.
- Comptabilité générale :
Sa consommation est de 6,43 % (2,25/35). En effet, à la part ou le quart des
fournitures consommées par le bureau du directeur de la division financière et comptable,
s’ajoute la part des fournitures consommées par les bureaux des deux responsables de la
comptabilité générale.
- Gestion financière :
Elle consomme aussi, 6,43 % du montant des charges de fournitures.
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103
- Recouvrement :
Même consommation des deux activités précédentes, du faite de l’équivalence des
parts consommées. Ainsi, sa consommation est de : 6,43 %.
- Gestion de la paie :
Cette activité consomme les fournitures à hauteur de 7,14%, calculé par division de
la part des bureaux de cette activité (les fournitures consommées par les bureaux des deux
responsables de cette activité et la moitié de la part des fournitures consommées par le bureau
du directeur de la division gestion des ressources humaines), par le nombre total des bureaux
consommant les fournitures (35).
- Gestion des affaires sociales :
Elle consomme même part que l’activité de gestion de la paie, puisque deux
personnes en sont responsables, addition faite de la moitié de la part des fournitures
consommées par le bureau du directeur de la division gestion des ressources humaines. Sa
consommation est ainsi, de : 7,14%
- Administration :
Elle regroupe les fournitures consommées par trois bureaux, celui de la direction, de
la secrétaire et le bureau d’ordre, nous lui avant associé le coefficient 8,57% = 3/35.
1.2.2. Electricité :
L’électricité est consommée au sein de Marsa Maroc d’Agadir à hauteur de 98 %
pour des besoins d’exploitation liés aux conteneurs. En effet, en 2008, la consommation de
l’électricité a été de 6.832.000 dhs, dont la part indirecte consommée dans les bureaux et
autres utilisations était de 136640 dhs/an.
La clé de répartition de cette charge est un pourcentage qui varie d’une activité à une
autre en fonction de la consommation de chacune. Vu, le manque d’information sur la
consommation exacte de chaque activité indirecte, nous l’avons répartit à part égale entre les
bureaux du personnel de chaque activité puisque c’est principalement les ordinateurs qui
consomment de l’électricité.
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104
Ainsi, la consommation de chaque activité en électricité se présente comme suit :
Consommation en % de chaque activité en électricité
Activité Consommation en électricité
Vérification & pointage des conteneurs 6,67%
Préfacturation 6,67%
Suivi des travaux de maintenance 9,52 %
Maintien et nettoyage des espaces 7,14%
Fourniture et maintenance de l’eau,
électricité 7,14%
Facturation 7,14%
Gestion des réclamations clients 7,14%
Installation & programmation 1,428%
Maintenance du matériel 1,428%
Contrôle budgétaire 3,57%
Comptabilité générale 6,43 %
Gestion financière 6,43 %
Recouvrement 6,43 %
Gestion de la paie 7,14%
Affaires sociales & formation 7,14%
Administration 8,57%
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105
1.2.3. L’Eau :
Cette charge qui fait partie des achats non stockés de matières et fournitures, est
consommée essentiellement pour des besoins d’exploitation, c’est pourquoi la part indirecte
est très minime. Il est en effet, difficile d’affecter cette charge à chaque activité, du fait que la
facture de l’eau pour Marsa Maroc, renseigne sur la consommation globale de
l’administration et ses divisions. C’est ainsi, que cette charge contrairement à l’électricité va
être incorporée au niveau du centre administration, à 100%.
1.2.4. Achats travaux, études et prestation de services :
Cette rubrique englobe :
les achats d’études : cette charge concerne essentiellement l’administration. En
2008, Marsa Maroc d’Agadir a acheté des études diverses notamment des études pour la mise
en place de la comptabilité analytique et un service de contrôle de gestion. Donc c’est le
centre d’administration qui a consommé cette charge à hauteur de 100%.
les achats de prestations de service : les services de gardiennage et de sécurité
du port concernent principalement le centre administration. Nous avons affecté cette charge à
hauteur de 100 au centre administration.
1.2.5. Locations et charges locatives :
Il s’agit principalement de la redevance liée à la concession du terrain sur lequel se
situe Marsa Maroc d’Agadir, cette redevance représente 97,36% des charges locatives, le reste
concerne la location du domaine public.
La répartition de la redevance sera en fonction de la superficie occupée par la
division ou le service auquel sera affectée l’activité qui lui est reliée. Il est à noter que nous
avons estimé les superficies relatives à chaque activité à l’aide du personnel travaillant dans
chaque activité.car nous nous ne disposons pas des plans de Marsa Maroc d’Agadir.
Ainsi, l’unité d’œuvre ou l’inducteur de ressources de répartition des charges
locatives est la proportion de la superficie du service consommant l’activité divisé par la
superficie globale :
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X = Locations et charges locatives × 𝐒𝐮𝐩é𝐫𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞 𝐨𝐜𝐜𝐮𝐩é𝐞 𝐩𝐚𝐫 𝐥𝐞 𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é
𝐒𝐮𝐩𝐞𝐫𝐟𝐢𝐜𝐢𝐞 𝐠𝐥𝐨𝐛𝐚𝐥𝐞
Il est à signaler que la superficie globale est de 1.713,01m². Mais, la superficie
relative à chaque activité est la suivante :
- Déchargement/chargement des conteneurs : cette activité s’exerce dans une zone
appelée terminal conteneur (TC), dont la superficie de 220 m². A cette superficie s’ajoute une
proportion de la superficie du bureau du chef d’escale 5,33 m² (16 m²/3) et la portion de la
superficie du chef de service exploitation, soit 2,67 (16/6). Ceci, nous amène à déduire la
superficie nécessaire à l’activité du grutage qui est égale à : 228 m².
Ainsi, la part des charges locatives consommée par l’activité du
déchargement/chargement des conteneurs est :
X= 6.230× (228÷ 1.713,01) = 829,2070dhs
- Vérification & pointage des conteneurs : cette activité est faite par un pointeur qui la
fait manuellement et un autre qui saisie les données sur ordinateur dans un bureau de
pointage. Sa superficie est de : 14 m². A celle là s’ajoute 8 m² (16/2) de la superficie du
responsable manutention, 5,33m² (le 16/3 de la superficie du bureau du chef d’escale) et
2,67m² (16/6) du bureau du chef d’exploitation. Soit, une superficie totale de 32,67m². Ainsi,
la part des charges locatives consommée par l’activité de vérification & pointage des
conteneurs est :
X=6.230 × (32,67 ÷ 1.713,01) = 90,57dhs
- Acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage : elle se fait sur une
superficie d’environ 100 m² séparant la zone de grutage de celle de magasinage. 5,33m²
(16/3) la part de la superficie du bureau du chef d’escale et 2,67m² (16/6) la part du bureau du
chef de service exploitation doivent s’ajouter à 100m² pour avoir une superficie total de
108m². Ainsi, la part des charges locatives consommée par l’activité d’acheminement des
conteneurs vers zone empotage /dépotage est :
X= 6.230 × (108÷ 1.713,01) = 118,8166 dhs
- Magasinage : les conteneurs sont stocker sur une surface de superficie égale à 580m² ;
la superficie de réalisation du magazine sera, après addition de 2,67 (16/6) la part du bureau
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107
du chef de service exploitation et 5,33 (16/3) la part du bureau du chef d’escale, noua avons
588m². La part des charges locatives consommée par l’activité de magasinage des conteneurs
est :
X= 6.230 × (588÷ 1.713,01) = 2138,4813 dhs
- Préfacturation : se fait par une personne dépendante du service manutention avec une
superficie de 14m² dont l’ajout de 8 m² de la superficie de bureau responsable manutention,
2,67 m² de la superficie du bureau de chef d’exploitation et pour avoir 24,67m². Ainsi, la
part des charges locatives consommée par l’activité préfacturation est :
X= 6.230× (24,67 ÷1.713,01) = 89,7216 dhs
- Suivi des travaux de maintenance : ces travaux se font dans un atelier de superficie
égale à 240 m², mais, il ya lieu aussi de prendre en compte la superficie du bureau du chef de
service outillage (14 m²) et celui de maintenance (14 m²) et celui du chef de service
maintenance et outillage (16m²) en ajoutant 2,67m² (16/6) la part du bureau du chef de service
exploitation. La superficie totale est ainsi égale à 286,67 m². Ainsi, la part des charges
locatives consommées par l’activité Suivi des travaux de maintenance est :
X= 6.230 × (286,67 ÷1.713,01) = 1042,5824 dhs
- Maintien et nettoyage des espaces : deux personnes de la division technique
interviennent pour la réalisation de cette activité et elles utilisent deux bureaux de superficie
de : 16 m² avec une moitié de la superficie du bureau du chef de la division (7 m²). Soit, une
superficie totale de 23 m². Ainsi, la part consommée des charges locatives par l’activité
maintien et nettoyage des espaces est de :
X= 6.230 × (23 ÷ 1.713,01) = 83,6480 dhs
- Fourniture et maintenance de l’eau, électricité : cette activité est exercée par deux
personnes dans un seul bureau avec 16m² à laquelle s’ joute une superficie de 7 m² (moitié de
superficie du bureau du chef de la division). Ainsi, la part consommée des charges locatives
par l’activité fournitures et maintenance de l’eau, électricité est de :
X= 6.230 × (23 ÷ 1.713,01) = 83,6480 dhs
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- Facturation : deux responsables occupent un bureau de superficie égale à 18 m² mais
la part du bureau du directeur de la division commerciale est la moitié de sa superficie soit 8
m². Soit :
X= 6.230 × (36 ÷ 1.713,01) = 130,9274 dhs
- Gestion des réclamations clients : elle s’exerce dans un comptoir de superficie
approximativement égale à 14 m² addition faite de 8m² du bureau du directeur de la division
commerciale :
X= 6.230 × (32 ÷1.713,01) = 116,3799 dhs
- Installation & programmation : cette activité est faite par une personne occupant un
bureau de superficie de 16 m², mais puisque elle y effectue aussi la maintenance du matériel,
la superficie relative à la programmation est de 8 m² (16m²/2). La part consommée des
charges locatives par l’installation et la programmation est de :
X= 6.230 × (8 ÷ 1.713,01) = 29,0949 dhs
- Maintenance du matériel : c’est l’activité qui partage la superficie avec l’installation
et la programmation, ainsi sa superficie est de 8 m² (16m² /2), et la part consommée des
charges locatives par la maintenance du matériel est de :
X= 6.230 × (8 ÷ 1.713,01) = 29,0949 dhs
- Contrôle budgétaire : activité affectée à un responsable qui l’exerce dans un bureau à
superficie de 14 m², à laquelle s’ajoute la part du directeur financier supervisant les activités
de la division financière et comptable. Ceci dit la superficie relative à cette activité est :
17,5 m². Soit :
X= 6.230 × (17,5 ÷ 1.713,01) = 63,6452 dhs
- Comptabilité générale : la superficie de réalisation de cette activité est : 18m², si on
lui ajoute 3,5 m² (la part du directeur financier), nous aurons 21,5 m².
X= 6.230 × (21,5 ÷1.713,01) = 78,1927 dhs
- Gestion financière : deux personnes en sont responsable et occupe une superficie de
18m². En plus de la part du bureau du directeur de division (3,5 m²), nous obtiendrons :
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X= 6.230 × (21,5 ÷ 1.713,01) = 78,1927 dhs
- Recouvrement : activité faite sur une superficie de 19,5 m² (16 m² + 3,5 m²). Ainsi, la
part consommée des charges locatives (dhs/escale), par cette activité est :
X= 6.230 × (19,5 ÷ 1.713,01) = 70,919 dhs
- Gestion de la paie : sa superficie de réalisation est de 21,5 m² (18 m² superficie du
bureau des deux responsables de la paie avec ajout de la part de superficie du directeur des
ressources humaines 3,5 m²).
X= 6.230 × (21,5 ÷ 1.713,01) = 78,1927 dhs
- Affaires sociales & formation : activité faite sur une superficie de 17,5 m² (14 m²
pour le bureau de ses responsable et 3,5 m² la part de superficie du directeur des ressources
humaines.
X= 6.230 × (17,5 ÷ 1.713,01) = 63,6452 dhs
- Administration : qui regroupe direction, secrétariat et le bureau d’ordre soit une
superficie de 46 m² (14 m²+18m²+14 m²) et 150m² estimation faite pour la salle d’attente, les
toilettes, les couloirs et la salle de réunion). Soit une superficie globale de 196m².
X= 6230 × (196 ÷ 1.713,01) = 712,8271 dhs
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Consommation en % de chaque activité en charges locatives
Activité Consommation en charges locatives
Déchargement et chargement des conteneurs 13,31%
Vérification & pointage des conteneurs 1,91%
Acheminement vers des zones empotage et
dépotage 6,30%
Magasinage 34,32%
Préfacturation 1,44%
Suivi des travaux de maintenance 16,73%
Maintien et nettoyage des espaces 1,34%
Fourniture et maintenance de l’eau,
électricité 1,34%
Facturation 2,10%
Gestion des réclamations clients 1,87%
Installation & programmation 0,47%
Maintenance du matériel 0,47%
Contrôle budgétaire 1,02%
Comptabilité générale 1,25%
Gestion financière 1,25%
Recouvrement 1,14%
Gestion de la paie 1,25%
Affaires sociales & formation 1,02%
Administration 11,44%
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1.2.6. Primes d’assurance :
Marsa Maroc a une assurance sur ces engins d’exploitation, mais aussi des primes
d’assurances liés au matériel de transport.
Primes d’assurance liée aux engins de l’exploitation :
Nous avons, en fait répartit les primes d’assurance liés aux engins de l’exploitation
comme suit :
- Pour le déchargement des conteneurs:
Elle consomme principalement, les primes d’assurances des grues qui sont définies à
l’avance et sont égales à : 6000 dhs/an pour chaque grue.
- Acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage :
Deux chariots cavaliers et deux tracteurs sont les engins assurés dans cette activité,
soit quatre engins en total, leur prime d’assurance respective est de : 3600 dhs/ an et
2400 dhs/ an.
Primes d’assurances du matériel de transport :
Pour les assurances du matériel de transport ce sont des charges incorporables à
chaque activité en fonction du personnel qui bénéficie du transport du personnel, et qui est
assurée. Ainsi, pour chacune des activités suivantes, nous présenterons leur part en charges de
primes d’assurance liées au matériel de transport :
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Consommation par activité en charges de primes d’assurance du matériel de transport
Activité Consommation en charges de primes
d’assurance du matériel de transport
Vérification & pointage des conteneurs 8,33%
Préfacturation 4,16%
Suivi des travaux de maintenance 8,33%
Maintien et nettoyage des espaces 8,33%
Fourniture et maintenance de l’eau,
électricité 8,33%
Facturation 8,33%
Gestion des réclamations clients 8,33%
Installation & programmation 2,08%
Maintenance du matériel 2,08%
Contrôle budgétaire -
Comptabilité générale 8,33%
Gestion financière 4,16%
Recouvrement 8,33%
Gestion de la paie 8,33%
Affaires sociales & formation 4,16%
Administration 8,33%
1.2.7. Charges du personnel :
Cette rubrique englobe des charges directes et indirectes de rémunération du
personnel. Nous avons précédemment calculé la part directe des charges du personnel, ce qui
nous permet de déduire la part indirecte de ces charges :
Part indirecte = 82.229.752,34 - 1.621.316,34 (*)
= 6.608.436 dhs/ ans
(*) 3860,277* 35* 12
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113
Cette part indirecte va être répartie entre les différents centres d’activités en fonction
du nombre de travailleurs par activités, mais aussi et en fonction de leur salaire brut.
Ainsi, afin de déterminer la consommation de chaque activité en rémunération du
personnel qui lui est attaché, nous avons calculé pour chaque salarié au sein de chaque
activité, la rémunération consommée par chaque activité peut être calculé selon la formule
suivante :
Rémunération du salarié = Salaire brut mensuel × 12 mois
- Vérification & pointage des conteneurs :
Pour cette activité, nous avons pris 33,33% (1/3) de la rémunération du chef de la
division d’exploitation, 100% de la rémunération de l’employé de saisie, 50% (1/2) de la
rémunération du responsable de manutention et 50% de celle du chef d’escale. Ce sont les
charges du personnel consommés par cette activité.
Pour le chef de la division d’exploitation, sa rémunération annuelle est la
suivante :
R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs
Pour le responsable manutention :
R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs
Pour l’employé de saisie, sa rémunération annuelle est égale à :
R = 5857 × 12 = 70.284 dhs
Pour le chef d’escale :
R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
345.892 dhs.
- Magasinage :
Cette activité consomme seulement 100 % de la rémunération de l’agent de parc. Sa
rémunération annuelle se présente comme suit :
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R = 5.157 × 12 = 61.884 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
61.884 dhs.
- Préfacturation :
Elle se fait par un responsable de préfacturation sous supervision du chef de service
manutention. Ainsi, cette activité consomme quatre salaires de manière indirecte : 100 % de la
rémunération du responsable préfacturation, 33.33% de la rémunération du chef du service
exploitation, 50 % de la rémunération du responsable de préfacturation et du chef d’escale.
Pour le chef de service manutention, sa rémunération annuelle est la suivante :
R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs
Pour le responsable préfacturation, sa rémunération est égal à :
R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs
Pour le responsable manutention :
R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs
Pour le responsable d’escale :
R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
420,952 dhs.
- Suivi des travaux de maintenance :
Les techniciens de Marsa Maroc, et de la société sous-traitante ont été pris en
considération dans les charges directes, seule la rémunération du chef de service outillage et
celui de maintenance et celui de suivi et maintenance en ajoutant 33,33% de la rémunération
du directeur de la division exploitation.
o Rémunération du chef de service outillage :
R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs
o Rémunération du chef de service maintenance :
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R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs
o Rémunération du responsable service suivi et maintenance:
R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs
o Pour le chef de la division d’exploitation, la part de son salaire annuel consommée
est de: R = 32.566 × 12 × 33.33% = 130.264 dhs
Ainsi, la rémunération du personnel consommée par l’activité du suivi des travaux de
maintenance est de : 566.296 dhs.
- Maintien et nettoyage des espaces :
Cette activité consomme 100% de la rémunération des deux responsables du
maintien et nettoyage des et 50% salaire du directeur.
Pour les responsables de maintien et nettoyage des espaces, leur rémunération
se présente comme suit :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Pour le directeur de la division, la part de son salaire annuel consommée est
de:
R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
486.084 dhs
- Fourniture et maintenance de l’eau, électricité :
Cette activité consomme 100% de la rémunération de ses responsables et 50% du
salaire du directeur de la division technique.
Pour les responsables de maintenance et fourniture de l’eau, leur rémunération
annuelle se présente comme suit :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Pour le directeur de la division, la part de son salaire annuel consommée est
de:
R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs
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Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
486.084 dhs.
- Facturation :
La rémunération du personnel consommée par cette activité est 100% le salaire des
responsables de facturation auquel s’ajoute 50% de la rémunération du directeur de la
division commerciale. Soit :
Pour les deux responsables de facturation, leur rémunération annuelle se
présente comme suit :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Pour le directeur de la division technique, la part de son salaire annuel
consommée est de:
R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
486.084 dhs.
- Gestion des réclamations clients :
Comme pour l’activité précédente, la rémunération du personnel consommée par
cette activité est égale à deux salaires en ajoutant 50% du salaire annuelle du directeur de la
division commercial. En effet :
Pour les deux responsables de facturation, leur rémunération annuelle se
présente comme suit :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Pour le directeur de la division commercial, la part de son salaire annuel
consommée est :
R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs
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Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
486.084 dhs.
- Installation, programmation et maintenance du matériel :
Ces deux activités s’exercent par une seule personne. Nous avons calculé sa
rémunération consommée à hauteur de 50% pour chaque activité. Soit :
Pour l’activité installation et programmation nous avons :
R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672dhs
Pour l’activité installation et programmation nous avons :
R = 12.112 × 12 × 50% = 72.672dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
145.344 dhs.
- Contrôle budgétaire :
La rémunération du personnel consommée par cette activité est deux salaires sous la
supervision du directeur financier et comptable, concernant le salaire de ce dernier nous
l’avons répartit à parts égales (100/4 = 25%) entre les activités du centre financier. Ainsi les
salaires incorporés dans cette activité seront comme suit :
Part consommée de la rémunération du directeur financier et comptable,
consommée par le contrôle budgétaire :
R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs
Responsable du contrôle budgétaire :
R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs
Alors, la rémunération annuelle du personnel consommée par cette activité est égale
à : 243.042 dhs.
- Comptabilité générale :
Part annuelle consommée de la rémunération du directeur financier et
comptable, consommée par la comptabilité générale :
R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs
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Responsables de la comptabilité générale :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
388.386 dhs.
- Gestion financière :
Part annuelle consommée de la rémunération du directeur financier et
comptable, consommée par la gestion financière :
R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs
Responsables de la gestion financière :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
388.386 dhs.
- Recouvrement :
Part annuelle consommée de la rémunération du directeur financier et
comptable, consommée par le recouvrement :
R = 32.566 × 12 × 25%= 97.698 dhs
Responsables du recouvrement:
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
388.386 dhs.
- Gestion de la paie :
La rémunération du personnel consommé par cette activité est deux salaires dont
laquelle s’ajoute 50% de la rémunération du directeur de la division ressources humaines.
Soit :
La part de la rémunération annuelle consommée du directeur de la division
ressources humaines est de :
R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs
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119
La part de rémunération des deux responsables de gestion de la paie,
consommée est :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
486.084 dhs.
- Affaires sociales & formation :
A l’instar de la gestion de la paie, cette activité consomme le salaire des deux
responsables d’affaires sociales et de formation. A celui-ci s’ajoute 50% du directeur de la
division ressources humaines.
la rémunération annuelle du directeur de la division ressources humaines
R = 32.566 × 12 × 50%= 195.396 dhs
La part de rémunération des deux responsables des affaires sociales et de
formation, consommée par l’escale conteneurs est :
R = 12.112 × 12 × 2 = 290.688 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
486.084 dhs/escale.
- Administration :
Elle regroupe la direction, secrétariat et le bureau d’ordre. Donc, elle consomme la
rémunération du directeur, du secrétaire, du responsable du bureau d’ordre et celle de l’agent
de sécurité.
Rémunération du directeur :
R = 32.566 × 12 = 390.792 dhs
Rémunération de la secrétaire :
R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs
Rémunération du responsable du bureau d’ordre :
R = 12.112 × 12 = 145.344 dhs
Rémunération de l’agent de sécurité :
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R = 5157 × 12 = 61.884 dhs
Alors, la rémunération du personnel consommée par cette activité est égale à :
743.364 dhs.
Consommation par activité en charges de rémunération du personnel
Activité
Consommation en
charges de
personnel
Part de charges de
personnel
Vérification & pointage des conteneurs 345,892 dhs 5,12%
Magasinage 61,884 dhs 0,92%
Préfacturation 420,952 dhs 6,23%
Suivi des travaux de maintenance 566,296 dhs 8,38%
Maintien et nettoyage des espaces 486,084 dhs 7,20%
Fourniture et maintenance de l’eau,
électricité 486,084 dhs 7,20%
Facturation 486,084 dhs 7,20%
Gestion des réclamations clients 486,084 dhs 7,20%
Installation & programmation 145,344 dhs 2,15%
Maintenance du matériel 145,344 dhs 2,15%
Contrôle budgétaire 243,042 dhs 3,59%
Comptabilité générale 388,386 dhs 5,75%
Gestion financière 388,386 dhs 5,75%
Recouvrement 388,386 dhs 5,75%
Gestion de la paie 486,084 dhs 7,20%
Affaires sociales & formation 486,084 dhs 7,20%
Administration 743,364 dhs. 11,01%
Total 6.753,78 dhs 100%
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1.2.8. Rémunération des intermédiaires et honoraires :
Il s’agit des sommes versées à des personnes ne faisant pas partie du personnel de
l’entreprise Marsa Maroc et exerçant des professions libérales. Cela concerne souvent des :
(Notaires, avocats, conseillers juridiques, experts comptables…).
Cette charge sera affectée à hauteur de 100% au centre administration.
1.2.9. Transports :
Il s’agit des frais de transport et de déplacement que l’établissement assure par ses
propres moyens. Cette charge est consommée indirectement par l’activité escale de
conteneurs. Pour la répartition de cette charge nous avons déterminé un coefficient de
répartition selon la consommation de chaque activité. Soit :
Coefficient de répartition = Nombre de personnes transportées par activité
Nombre total de personnes transportées
Par la suite nous avons calculé la part consommée par chaque activité concernée :
- Vérification & pointage des conteneurs :
Dans cette activité, le responsable pointage, ainsi que le responsable de saisi de
donnés de pointage bénéficie du transport de l’entreprise. Mais pour avoir la clé
correspondant à ce centre d’analyse nous avons divisé le nombre de personnes transportés au
niveau de cette activité (2) sur le total des personnes transportés (24). Soit 8,33%.
- Préfacturation :
La fraction correspondant à cette activité est la division du nombre de personnes de
préfacturation par le nombre total du personnel transporté. Soit, 4,16% équivalente à 1/24.
- Suivi des travaux de maintenance :
Ce sont le chef d’outillage et celui de maintenance qui utilise pour cette activité le
transport du personnel, soit une fraction de 2/ 24, équivalente à 8,33%.
- Maintien et nettoyage des espaces :
Les deux responsables du maintien et nettoyage des espaces, utilisent le transport du
personnel. C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est : 2
24, soit 8,33% de la
charge liée au transport.
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- Fourniture et maintenance de l’eau, électricité :
Elle consomme 8,33% des charges de transport, vu que ses les deux personnes
responsables de cette activité utilise le transport du personnel, donc la fraction relative à ce
centre est de : 2
24 .
- Facturation :
Pour cette activité, la consommation en charges de transport est de : 8,33%, puisque
les deux responsables de cette activité consomme la dite charge, ainsi la fraction de ce centre
d’analyse est de : 2
24 .
- Gestion des réclamations clients :
Les deux responsables de la gestion des réclamations clients, utilisent le transport du
personnel. C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est : 2
24 , soit 8,33% de
la charge liée au transport.
- Installation & programmation et maintenance du matériel informatique :
Le service informatique, aussi, consomme cette charge à travers son responsable. La
consommation de ce service est ainsi de1
24, soit 4,16%. Cette consommation sera en fait
répartie à parts égales (50% chacune) entre les deux activités de ce service, qui sont assurée
par le responsable du service informatique, soit :
Installation & programmation : à cette activité correspond une consommation
de : 2,08%.
Maintenance du matériel informatique : consommant aussi, 2,08% de cette
charge de transport.
- Comptabilité générale :
Cette activité consomme : 8,33%, de la charge de transport, ce qui est équivalent à la
fraction du nombre du personnel de la comptabilité générale (2) et le nombre total du
personnel transporté 24 (2/24).
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- Gestion financière :
Un des deux responsables de ce service utilise et bénéficie du transport du personnel,
ce qui fait que la consommation de ce centre d’activité est de : 4,16%, fraction de 1 par 24
(nombre de personnel transporté).
- Recouvrement :
Le recouvrement est assuré par deux responsables. Ceux-ci font partie du personnel
transporté par le matériel de transport du personnel, c’est pourquoi, cette activité consomme
la dite charge à hauteur de : 8,33%, équivalente à : 2
24 .
- Gestion de la paie :
Les deux responsables de la gestion de la paie, utilisent le transport du personnel.
C’est ainsi, que la fraction correspondante à cette activité est : 2
24, soit 8,33% de la charge liée
au transport.
- Affaires sociales & formation :
Seul le responsable des affaires sociales, fait partie du personnel transporté par le
transport de Marsa Maroc d’Agadir, au niveau de cette activité est sa fraction est égale à 1
24.
- Administration :
Au niveau de cette activité sont transportés, le responsable du bureau d’ordre, et
l’agent de sécurité. C’est ainsi que la part de cette activité sera égale à la fraction2
24.
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124
Consommation par activité en charges de transport
Activité Consommation en charges du
transport
Vérification & pointage des conteneurs 8,33%
Préfacturation 4,16%
Suivi des travaux de maintenance 8,33%
Maintien et nettoyage des espaces 8,33%
Fourniture et maintenance de l’eau, électricité 8,33%
Facturation 8,33%
Gestion des réclamations clients 8,33%
Installation & programmation 2,08%
Maintenance du matériel 2,08%
Comptabilité générale 8,33%
Gestion financière 4,16%
Recouvrement 8,33%
Gestion de la paie 8,33%
Affaires sociales & formation 4,16%
Administration 8,33%
1.2.10. Déplacements, missions et réception :
Ce compte retrace les dépenses de déplacement liées à la formation, les missions et
aux réceptions liés à l’activité escale de conteneurs. Nous avons réparti cette charge
incorporable aux activités relatives à l’escale de conteneurs selon un coefficient de répartition
calculé comme suit :
Coefficient de répartition = Nombre de déplacement de chaque personne
Total de déplacement
Ces déplacements concernent principalement le directeur, le directeur de la division
financière et comptable, le directeur de la division commerciale et le directeur de la division
des ressources humaines.
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125
- Le directeur :
Il a fait au titre de l’année 2008, 12 déplacements. Ca consommation en cette charge
est à la hauteur de 17,91%, équivalente à (12/67) fraction du nombre de déplacements du
directeur par rapport au total des déplacements, pour des missions. Cette consommation sera
incorporée au niveau de l’administration.
- Le directeur de la division financière et comptable :
Il fait un déplacement par mois. Ainsi ses déplacements par an sont égaux à 12
déplacements.
Puisque le total de déplacement annuel est égal à 67 déplacements, le pourcentage de
déplacement de ce directeur est de : 12
67 , soit17,91% qui sera répartie à parts égales entre les
quatre activités de la division financière et compitale. Ainsi, chacune de ces activité
consomme 25% de cette fraction, soit : 4,4775% chacune.
Activité Consommation den charges de
déplacements
Contrôle budgétaire : 4,4775%
Comptabilité générale 4,4775%
Gestion financière 4,4775%
Recouvrement 4,4775%
- Le directeur de la division commerciale :
Il fait deux à trois déplacements par mois, donc 36 déplacements par an. Ce qui
équivaut à 53,73% (36/ 67). Cette part sera répartit comme pour les activités de la division
financière entre les deux activités de centre à hauteur de 50% chacune. Ainsi, nous présentons
la part de chaque activité :
Facturation : 26,856%.
Gestion des réclamations clients : 26,856%.
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- Le directeur de la division de gestion des ressources humaines :
Au terme de l’année 2008, il a fait 7 déplacements/an. Ce qui représente 10,44% du
total des déplacements (7/67). Ce part va être incorporée aux deux activités de la division de
gestion des ressources humaines hauteur de : 5,22% chacune.
Gestion de la paie : 5,22%.
Affaires sociales & formation : 5,22%.
1.2.11. Frais postaux et communication :
Cette charge concerne les frais de téléphone et les frais postaux.
Pour les frais postaux :
Ces charges sont utilisés pour des besoins administratifs et sont difficile à attaché à
chaque centre d’activité c’est pourquoi, leur incorporation est faite à 100% à l’administration.
Leurs montant est de 30.000 dhs en l’an 2008.
Pour les frais de téléphone :
Nous les avons répartir en fonction du nombre de postes téléphoniques. Cela selon
un coefficient de répartition calculé comme suit :
Coefficient de répartition = Nombre de postes téléphoniques par activité
Nombre total des postes téléphoniques
Nous avons tout d’abord recensé le nombre total de postes téléphoniques qui est
égale à 35 postes ; par la suite, nous avons recensé le nombre de postes téléphoniques par
chaque activité. Ainsi, nous avons calculé la part consommée par chaque activité en frais de
communications en fractionnant ces données cités.
Les 35 postes téléphoniques recensés, concerne :
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127
Pour la division exploitation :
o Le bureau du chef d’escale :
Pour ce poste, correspondant à (1/35), les frais qu’il consomme en communication
seront répartis entre : déchargement des conteneurs, acheminement, et magasinage, à hauteur
de 33,33% chacune.
o Le bureau du chef division exploitation :
Sa consommation sera divisé entre l’ensemble des activités de la division de
l’exploitation qui sont en nombre de 6 (déchargement des conteneurs, acheminement,
magasinage, vérification et pointage, préfacturation, suivi des travaux de maintenance), soit
0,17% de (1/35) chacune.
o Le bureau responsable saisi des données de pointage :
Sa part (1/35) est à incorporé au centre d’activité de vérification et pointage à 100%.
o Le bureau du chef service manutention :
Consomme (1/35) des frais de communication, qui sera incorporée à la vérification et
pointage, et à la préfacturation à 50% chacune.
o Le bureau du responsable préfacturation :
Il consomme aussi, (1/35) puisqu’il dispose d’un poste téléphonique. Sa part sera
incorporée à 100% à l’activité préfacturation.
o Le bureau du responsable suivi des travaux de maintenance :
Sa part est à incorporer à 100% à l’activité « suivi des travaux de maintenance ».
o Le bureau du chef d’outillage :
Sa part est à incorporer à 100% à l’activité « suivi des travaux de maintenance ».
o Le bureau du chef maintenance :
Sa part est à incorporer à 100% à l’activité « suivi des travaux de maintenance ».
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128
Ainsi, si l’on regroupe ces consommations par centre d’activité d’exploitations, nous
aurons :
Activité Consommation en frais de
télécommunication Justification
déchargement des conteneurs 1,43% (0,33+0,17)/ 35
Vérification & pointage des
conteneurs 4,77% (0,17+0,5+1)/35
Magasinage 1,43% (0,33+0,17)/ 35
Acheminement des conteneurs 1,43% (0,33+0,17)/ 35
Préfacturation 4,77% (0,17+0,5+1)/35
Suivi des travaux de
maintenance 9,06% (3+0,17)/35
Pour la division technique :
Elle consomme la part de son directeur qui sera répartie entre les deux activités de
cette division, mais aussi la part des responsables qui en dépendent. Ainsi :
Activité Consommation en frais de
télécommunication Justification
Maintien des aires de stockage 7,143% (2,5)/ 35
Maintien et fournitures en eau 7,143% (2,5)/35
Pour la division commerciale :
Pour les activités de cette division nous avons pour chacune la part consommée par
ses responsables, en plus de 50% de la part du directeur de la division commerciale. Ainsi, la
consommation de chaque activité est :
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129
Activité Consommation en frais de
télécommunication Justification
Facturation 7,143% (2,5)/ 35
Gestion des réclamations des
clients 7,143% (2,5)/35
Pour le service informatique :
Activité Consommation en frais de
télécommunication Justification
Installation et programmation 1,43% (0,5)/ 35
Maintenance du matériel
informatique 1,43% (0,5)/35
Pour la division financière et comptable :
Pour les activités de cette division nous avons pour chacune la part consommée par
ses responsables, en plus de 25% de la part du directeur de la division financière et comptable.
Ainsi, nous présentons sur le tableau suivant, les consommations des activités de
cette division :
Activité Consommation en frais de
télécommunication Justification
Contrôle budgétaire 3,57% (1+ 0,25)/ 35
Comptabilité générale 6,43% (2+0,25)/35
Gestion financière 6,43% (2+0,25)/ 35
Recouvrement 6,43% (2+0,25)/ 35
Pour l’administration :
Elle a pour clé de répartition : 11,43% (4/35), puisqu’il utilise quatre postes
téléphoniques : un pour le directeur, un pour la secrétaire, un pour le bureau d’ordre, et un
pour l’agent de sécurité.
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130
1.2.12. Impôts et taxes :
Ils sont l’ensemble des impôts et taxes payés par Marsa Maroc à l’administration des
impôts. Cette rubrique concerne essentiellement la Taxe urbaine et d'édilité, la patente et la
taxes sur les véhicules.
Ces charges sont difficilement rattachables à chaque activité car il n’est pas possible
de définir une unité d’œuvre physique. C’est pourquoi nous avons affecté la totalité des
charges d’impôts au centre administration (100% centre administration).
1.2.13. Dotation aux amortissements :
Les dotations aux amortissements concernent essentiellement le matériel
informatique, le mobilier de bureaux et les engins utilisés pour l’escale de conteneurs. Mais,
l’amortissement des engins d’exploitation a été incorporé dans les charges directes, c’est
pourquoi, la part de l’amortissement indirecte est très minime par rapport à l’ensemble du
montant des charges d’amortissement.
Nous présenterons par la suite les clés de répartition des dotations aux
amortissements du matériel informatique et celles relatives à l’amortissement du mobilier de
bureaux.
Pour la répartition de l’amortissement du mobilier de bureau :
Pour déterminer la part consommée par chaque activité nous avons fait l’inventaire
du mobilier de bureau pour chaque activité. Cette part correspond aux dotations
d’amortissement des mobiliers de bureau qui est totalement amorti au titre de l’année 2008.
Le nombre de mobiliers utilisés par l’ensemble des activités de l’escale de
conteneurs est : 158 mobiliers de bureau (y compris les bureaux, les chaises, les tables et la
salle de réunion et la salle d’attente).
Ainsi, cette charge sera répartie entre les centres d’activité selon un coefficient de
répartition calculé comme suit :
Coefficient de répartition = 𝐍𝐨𝐛𝐫𝐞 𝐝𝐞 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐞𝐫𝐬 𝐩𝐚𝐫 𝐜𝐞𝐧𝐭𝐫𝐞 𝐝′𝐚𝐜𝐭𝐢𝐯𝐢𝐭é
𝐍𝐨𝐦𝐛𝐫𝐞 𝐭𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐝𝐞 𝐦𝐨𝐛𝐢𝐥𝐢𝐞𝐫𝐬
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131
- Vérification & pointage des conteneurs :
Pour cette activité nous avons une clé de répartition de : 5,90%, elle est obtenue par
fraction des mobiliers du personnel intervenant dans cette activité, à savoir les mobiliers du
bureau responsable de saisi des donnés de pointage (4 mobiliers), la part de mobiliers de
bureau du responsable de manutention qui est en nombre de 2 mobiliers, soit (4 mobiliers
divisés par 2), la part de mobiliers du bureau du chef d’exploitation (1,33) qui est égal à ( 4
mobiliers divisé par 3), et la part de mobiliers de bureau du chef d’escale , soit 2 (4 mobiliers
de bureau divisé par 2).
- Préfacturation :
Il s’agit des mobiliers de bureau de responsable de préfacturation (4 mobiliers), la
part des mobiliers du chef d’exploitation (4 mobiliers divisé par 3, soit 1,33), la part des
mobiliers de responsable manutention (4 mobiliers divisés par 2) et la part des mobiliers de
bureau du chef d’escale (4 mobiliers divisé par 2). Soit, 5,90%du montant des dotations aux
amortissements de mobiliers de bureau.
- Suivi des travaux de maintenance :
Les mobiliers de bureau dans cette activité concernent les mobiliers de bureau des
trois bureaux des responsables : outillage, suivi de maintenance et maintenance, soit 12
mobiliers de bureaux, en ajoutant la part des mobiliers de bureaux de bureau de chef de
service exploitation (4 mobiliers divisé par 3), soit 1,33. Ainsi, 8,44% du montant des
dotations aux amortissements de mobiliers de bureau seront affecté à cette activité.
- Maintien des aires de stockage :
Cette activité contient 8 mobiliers de bureau des deux responsables, à laquelle
s’ajoute la part des mobiliers de bureau de directeur technique qui est égal à 2 (4 mobiliers
divisé par 2). Soit 10 mobiliers représentant 6,33% de la dotation d’amortissement des
mobiliers de bureaux de cette activité.
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132
- Fournitures et maintenance de l’eau, électricité :
Même pourcentage que l’activité précédente, soit 6,33%. Il s’agit des mobiliers de
deux bureaux (8 mobiliers) plus la part de mobiliers de bureaux de directeur technique (2
mobiliers).
- Facturation :
Cette activité représente aussi 6,33% du montant de la dotation d’amortissement de
mobiliers de bureaux.
- Gestion des réclamations des clients :
Cette activité consomme même part que l’activité facturation, puisque deux
personnes en sont responsables (8 mobiliers), addition faite de la moitié de la part des
mobiliers de bureau du directeur de la division commercial. Sa consommation est ainsi, de :
6,33%
- Installation & programmation :
Cette activité s’exerce dans seul bureau disposant de 4 mobiliers de bureau, ainsi ce
nombre sera réparti entre les deux activités du centre informatique, soit 1,26% pour chacune
des activités : installation et programmation et maintenance du matériel.
- Maintenance du matériel :
1,26% du montant des dotations de mobiliers de bureaux sont consommé aussi par
cette activité.
- Contrôle budgétaire :
Il s’agit des mobiliers de bureau d’un seul responsable ( 4 mobiliers), à laquelle
s’ajoute une part de mobiliers de bureau du directeur financier et comptable ( 4 mobiliers
divisé par 4 activité), soit 5 mobiliers de bureau représentant 3,16% du montant de la dotation
d’amortissement des mobiliers de bureau.
- Comptabilité générale :
Sa consommation est de 5,70% ( 9 mobiliers).
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133
- Gestion financière :
Elle consomme aussi, 5,70% du montant des dotations d’amortissement de mobiliers
de bureau.
- Recouvrement :
Même consommation des deux activités précédentes, soit 5,70%.
- Gestion de la paie :
La consommation de cette activité est la même que les autres activités ayant cette
part de 6,33%.
- Affaires sociales & formation :
Elle consomme aussi, 6,33 % du montant des dotations des mobiliers de bureaux.
- Administration :
Il s’agit de mobiliers de bureaux de directeur, de secrétaire, du responsable de bureau
d’ordre et de l’agent de sécurité plus la salle d’attente et mobiliers de réunion (table de
réunion avec chaises), soit un nombre total de 30 mobiliers représentant 18,98% du montant
de la dotation d’amortissement des mobiliers de bureaux.
Répartition de l’amortissement du mobilier de bureau par activité
Activité Clé de répartition
Vérification & pointage des conteneurs 5,90%
Préfacturation 5,90%
Suivi des travaux de maintenance 8,44%
Maintien des aires de stockage 6,33%
Fournitures et maintenance de l’eau, électricité 6,33%
Facturation 6,33%
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Activité Clé de répartition
Gestion des réclamations des clients 6,33%
Installation & programmation 1,26%
Maintenance du matériel 1,26%
Contrôle budgétaire 3,16%
Comptabilité générale 5,70%
Gestion financière 5,70%
Recouvrement 5,70%
Gestion de la paie 6,33%
Affaires sociales & formation 6,33%
Administration 18,98%
Total 100%
Pour la répartition du matériel informatique :
Nous avons fait un recensement du nombre d’ordinateurs utilisés au sein de chaque
centre d’activité et nous avons calculé la part des dotations aux amortissements du matériel
informatique leurs correspondants.
Le nombre des ordinateurs utilisés par l’ensemble des activités de l’escale de
conteneurs est : 30 ordinateurs.
- Vérification & pointage des conteneurs :
Pour cette activité nous avons une clé de répartition de : 7,77%, elle est obtenue par
fraction des ordinateurs du personnel intervenant dans cette activité, à savoir le responsable de
saisi des donnés de pointage ( un ordinateur), la part du responsable de manutention ( 0,5), et
la part du chef d’exploitation( 0,33), la part du chef d’escale ( 0,5) , soit 2,33/30.
- Préfacturation :
Dans cette activité nous trouvons un ordinateur du responsable de préfacturation, la
part du responsable de manutention (0,5), la part du chef d’exploitation( 0,33), la part du chef
d’escale ( 0,5). Soit, 7,77%, du montant des dotations aux amortissements du matériel
informatique.
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135
- Suivi des travaux de maintenance :
L’activité de suivi des travaux de maintenance est assurée par un responsable de
suivi, d’un chef outillage, et d’un outillage maintenance, dotés chacun d’entre eux du matériel
informatique. Au trois ordinateurs des trois responsables, s’ajoute une part (0,33) du matériel
informatique du chef de la division exploitation. Ainsi, la proportion de dotations aux
amortissements du matériel informatique, relative à cette activité est de 11,11%.
- Maintien des aires de stockage :
Assurée par ses responsables, l’activité « maintien des aires de stockage » consomme
les dotations aux amortissements du matériel informatique à hauteur de 8,33%. Cette fraction
n’est autre que le nombre d’ordinateurs des deux responsables (2) en plus de la moitié ou part
du matériel informatique du responsable technique qui supervise le bon déroulement du
maintien des aires de stockage et de l’activité « Fournitures et maintenance de l’eau,
électricité », soit : (2,5/30).
- Fourniture et maintenance de l’eau, et l’électricité :
Comme pour l’activité précédente, la « Fourniture et maintenance de l’eau, et
l’électricité » consomme même part que le « Maintien des aires de stockage ». Ainsi, la part
des dotations attribuées à ce centre d’activité est de 8,33%.
- Facturation :
Elle consomme 8,33% des dotations aux amortissements du matériel informatique,
du fait de la part des ordinateurs utilisée, dans cette activité, par rapport au nombre total des
ordinateurs.
- Gestion des réclamations des clients :
A l’instar de la facturation, la Gestion des réclamations des clients, consomme
8,33%, des dotations aux amortissements du matériel informatique, su fait de l’équivalence du
nombre d’ordinateurs utilisés par cette activité et celle précédente.
- Installation & programmation :
Nous recensons au niveau du service informatique un matériel informatique
(ordinateur avec son imprimante), mais puisque ce service assure deux activités (Installation
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et programmation, et maintenance du matériel informatique) pour l’escale de conteneurs, nous
avons répartie la part consommée par ce service (3,33%) entre les deux dites activités, soit
1,67% chacune.
- Maintenance du matériel informatique :
Elle consomme comme nous l’avons signalé ci-dessus, 1,67% des dotations aux
amortissements du matériel informatique.
- Contrôle budgétaire :
Nous recensons au niveau du contrôle budgétaire, un ordinateur. Mais la part
consommée des dotations aux amortissements du matériel informatique, concerne aussi
l’amortissement de l’ordinateur du directeur financier et comptable. Ce dernier sera réparti
entre les quatre activités qui en dépendent, y compris le contrôle budgétaire. Ainsi, la
consommation de cette activité sera de 4,17%, équivalente à la fraction (1,25/30).
- Comptabilité générale :
La comptabilité générale est assurée par deux responsables sous supervision du
directeur financier et comptable, d’ou le pourcentage retenue qui est égal à 7,5%, soit fraction
de 2,5 par 30 (nombre total des ordinateurs).
- Gestion financière :
A l’instar de la comptabilité générale, la gestion financière consomme la même
proportion (7,5%) des dotations aux amortissements du matériel informatique, que celle
consommée par la comptabilité générale, du fait de l’égalité du nombre de matériel utilisés.
- Recouvrement :
Cette activité à son tour consomme 7,5% des dotations aux amortissements du
matériel informatique.
- Gestion de la paie :
Elle compte dans son total deux ordinateurs des deux responsables qui l’assure.
Mais, cette activité prend en charge aussi, la part du matériel informatique du directeur de
gestion des ressources humaines. Ainsi, sa consommation est de 7,5%.
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137
- Affaires sociales & formation :
Deux personnes en sont responsables, et comme pour la gestion de la paie, sa
consommation est de 7,5%.
- Administration :
Elle consomme la grande part des dotations aux amortissements du matériel
informatique. En effet, nous recensons trois ordinateurs au niveau de cette activité (un pour le
directeur, un pour la secrétaire, et celui du responsable du bureau d’ordre.
Répartition de l’amortissement du matériel informatique par activité
Activité Clé de répartition
Vérification & pointage des conteneurs 7,77%
Préfacturation 7,77%
Suivi des travaux de maintenance 11,11%
Maintien des aires de stockage 8,33%
Fournitures et maintenance de l’eau, électricité 8,33%
Facturation 8,33%
Gestion des réclamations des clients 8,33%
Installation & programmation 1,67%
Maintenance du matériel 1,67%
Contrôle budgétaire 4,17%
Comptabilité générale 7,5%
Gestion financière 7,5%
Recouvrement 7,5%
Gestion de la paie 8,33%
Affaires sociales & formation 8,33%
Administration 10%
Total 100%
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138
1.2.14. Provision :
Cette charge est non incorporable à l’activité de l’escale de conteneurs car elle
concerne les dotations aux provisions pour dépréciation des créances douteuses et les
dotations aux provisions pour risques et charges qui n’ont pas un caractère régulier.
1.2.15. Charges financières :
Ce compte concerne les charges d’intérêts dues par Marsa Maroc à ses différents
prêteurs. Mais nous n’avons pas pris la part de l’activité escale de conteneurs dans cette
charge car ces charges financières concernent des emprunts contractés depuis plus de 20
ans, et n’ont pas été utilisé pour des besoins d’exploitation, c’est pourquoi, nous les avons
pas pris en considération, et ils sont non incorporables.
Nous présentons ci-après deux tableaux de répartition des charges indirectes entre les
différentes activités de l’escale conteneurs, Object de coût étudié. Le premier tableau donne le
nombre d’inducteurs de ressources ou clé de répartition permettant la répartition des charges
entre les activités ; le deuxième tableau donne la part consommée des charges par les
activités.
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139
Tableau 1 : Unité d’œuvre de répartition des charges indirectes sur les activités de l’escale de conteneurs
Charges
indirectes
/Activités
Décharge.
& Charge.
des
conteneurs
Vérification
& pointage
des
conteneurs
Achemin-
ement des
conteneurs
Magasinage
Préfactur
.
Suivi des
travaux de
maintenan
ce
Maintien
des aires
de
stockage
Fournitures
et mainten.
de l’eau,
électricité
Factura
t.
Gest. des
réclamat
. clts
Fourniture - 6,67% - - 6,67% 9,52 % 7,14% 7,14% 7,14% 7,14%
Electricité - 6,67% - - 6,67% 9,52 % 7,14% 7,14% 7,14% 7,14%
Eau - - - - - - - - - -
Achats trav.
Etud. et prestat.
de services
- - - - - - - - - -
- - - - - - - - - -
Locations et
charges locatives 13,31% 1,91% 6,30% 34,32% 1,44% 16,73% 1,34% 1,34% 2,10% 1,87%
Primes
d’assur
Engins
exploi. 6000 dhs - 6000 dhs - - - - - - -
Mat.
trsp. - 8,33% - - 4,16% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%
Rémunération
du personnel - 5,12% - 0,92% 6,23% 8,38% 7,20% 7,20% 7,20% 7,20%
Rému. Interm. et
honoraires - - - - - - - - - -
Transports - 8,33% - - 4,16% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%
Déplac.,miss. et
réception - - - - - - - -
26,856
% 26,856%
Frais
post.et
com.
F.P - - - - - - - - - -
F.C 1,43% 4,77% 1,43% 1,43% 4,77% 9,06% 7,143% 10% 7,143% 7,143%
Impôts et taxes - - - - - - - - - -
Dotat. Amt. M.I. - 7,77% - - 7,77% 11,11% 8,33% 8,33% 8,33% 8,33%
Dotat. Amt. M.B. - 5,90% - - 5,90% 8,44% 6,33% 6,33% 6,33% 6,33%
Total - - - - - - - - - -
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140
Tableau 1 : Unité d’œuvre de répartition des charges indirectes sur les activités de l’escale de conteneurs (suite)
Charges
indirectes
/Activités
Installation &
Programmat.
Mainten. du
matériel
Contrôle
budg.
Compta.
Générale
Gestion
financ.
Recouv. Gestion
de la
paie
Affaires
sociales &
formation
Admini.
Fourniture 1,428% 1,428% 3,57% 6,43 % 6,43 % 6,43 % 7,14% 7,14% 8,57%
Electricité 1,428% 1,428% 3,57% 6,43 % 6,43 % 6,43 % 7,14% 7,14% 8,57%
Eau - - - - - - - - 100% Achats trav.
Etud. et
prestat.de Sces
- - - - - - - - 100%
- - - - - - - - 100%
Locations et
charges locatives 0,47% 0,47% 1,02% 1,25% 1,25% 1,14% 1 ,25% 1,02% 11,44%
Primes
d’assur.
Engins
exploi. - - - - - - - - -
Mat.
trsp. 2,08% 2,08% - 8,33% 8,33% 4,16% 8,33% 4,16% 8,33%
Rémunération
du personnel 2,15% 2,15% 3,59% 5,75% 5,75% 5,75% 7,20% 7,20% 11,01%
Rému. Interm.
et honoraires - - - - - - - - 100%
Transports 2,08% 2,08% - 8,33% 4,16% 8,33% 8,33% 4,16% 8,33%
Déplac.,miss. et
réception - - 4,4775% 4,4775% 4,4775% 4,4775% 5,22% 5,22% 17,91%
Frais
post.et
com.
F.P - - - - - - - - 100%
F.C 1,43% 1,43% 3,57% 6,43% 6,43% 6,43% 4,286% 4,286% 11,43%
Impôts et taxes - - - - - - - - 100%
Dotat. Amt. M.I. 1,67% 1,67% 4,17% 7,5% 7,5% 7,5% 8,33% 8,33% 10% Dotat. Amt.
M.B. 1,26% 1,26% 3,16% 5,70% 5,70% 5,70% 6,33% 6,33% 18,98%
Total - - - - - - - - -
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Charges
indirectes
/Activités Total
Décharg.
& Charg.
de
conteneur
Vérificat.
& pointage
des
conteneurs
Achemin
-ement
de cont. Magas. Préfactur.
Suivi des
travaux de
maint.
Maintien
des aires
de
stockage
Fourni. et
mainten.
de l’eau,
électricité
Factur.
Gest. des
réclamat.
clts
Fourniture 750 - 50,025 - - 50,025 71,4 53,55 53,55 53,55 53,55
Electricité 136, 624 - 9,114 - - 9,114 13,01 9,756 9,756 9,756 9,756
Eau 257 - - - - - - - - - -
Achats trav.
Etud. et prestat.
de services
2000 - - - - - - - - - -
1500 - - - - - - - - - -
Locations et
charges
locatives
6230 829,2070 90,57 118,8166 2138,481
3 89,7216 1042,5824 83,6480 83,6480 130,9274 116,3799
Primes
d’assur
Engins
exploi. 12 6 - 6 - - - - - - -
Mat.
trsp. 30 - 2,499 - - 1,248 2,499 2,499 2,499 2,499 2,499
Rémunération
du personnel 6753,78 - 345,892 - 61,884 420,952 566,296 486,084 486,084 486,084 486,084
Frais Pub. 505 - - - - - - - - - -
Rému. Interm.
et honoraires 250 - - - - - - - - - -
Transports 260 - 21,657 - - 10,83 21,657 21,657 21,657 21,657 21,657
Déplac.,miss. et
réception 1660 - - - - - - - - 445,81 445,81
Frais
post.et
com.
F.P 30 - - - - - - - - - -
F.C 622,251 8,8946 29,6694 8,8946 8,8946 29,6654 56,3532 44,4294 62,2 44,4294 44,4294
Impôts et taxes 6005 - - - - - - - - - -
Dotat. Amt.
M.I. 51,916 - 4,0338 - - 4,0338 5,7678 4,3246 4,3246 4,3246 4,3246
Dotat. Amt. M.B.
278,85 - 16,4521 - - 16,4521 23,5349 17,6512 17,6512 17,6512 17,6512
Total 27037,5702 844,1016 569,9123 133,7112 2209,2599 632,0419 1803,1003 723,5992
741,3698
1216,6886
1202,1411
Tableau 2: Répartitions des charges indirectes exprimées en milliers de dhs
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142
Tableau 2 : Répartitions des charges indirectes exprimées en milliers de dhs( suite)
Charges
indirectes
/Activités Total
Installat.
&
Program
Mainten.du
matériel
Contrôle
budgétair
e
Comptabi
lité
générale
Gestion
financière Recouv.
Gestion de
la paie
Affaires
sociales
&
formation
Administ.
Fourniture 750 10,71 10,71 26,775 48,225 48,225 48,225 53,55 53,55 63,75
Electricité 136,624 1,952 1,952 4,878 8,786 8,786 8,786 9,756 9,756 11,71
Eau 257 - - - - - - - - 257
Achats trav.
Etud. et prestat.
de services
2000 - - - - - - - - 2000
1500 - - - - - - - - 1500
Locations et
charges locatives 6230 29,0949 29,0949 63,6452 78,1927 78,1927 70,919 78,1927 63,6452 712,8271
Primes
d’assur
Engins
exploi. 12 - - - - - - - - -
Mat.
trsp. 30 0,624 0,624 - 2,499 2,499 1,248 2,499 1,248 2,499
Rémunération
du personnel 6753,78 145.344 145.344 243.042 388.386 388.386 388.386 486.084 486.084 743.364
Frais Pub. 505 - - - - - - - - 505
Rému. Interm. et
honoraires 250 - - - - - - - - 250
Transports 260 5,416 5,416 - 21,657 10,83 21,657 21,657 10,83 21,657
Déplac.,miss. et
réception 1660 - - 74,3265 74,3265 74,3265 74,3265 86,652 86,652 297,306
Frais
post.et
com.
F.P 30 - - - - - - - - 30
F.C 622,251 8,8946 8,8946 22,2054 39,9946 39,9946 39,9946 26,659 26,659 71,0946
Impôts et taxes 6005 - - - - - - - - 6005
Dotat. Amt. M.I. 51,916 0,867 0,867 2,165 3,8937 3,8937 3,8937 4,3246 4,3246 5,1916
Dotat. Amt. M.B. 278,85 3,5135 3,5135 8,8117 15,8944 15,8944 15,8944 17,6512 17,6512 52,9257
Total 27037,5702 206,416 206,416 445,8488 681,8549 671,0279 673,3302 787,0255 760,4 12529,325
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143
Après avoir réparti les charges indirectes entre les différentes activités les consommant,
nous les avons sommés, pour associer à chacune de ces activités le coût lui correspondant. Ainsi,
nous présentons sur le tableau qui suit les coûts de chaque activité ainsi que la part en
pourcentage de chaque activité :
Activités Coût
(en milliers de dhs/an) Part en %
Coût en
dhs/escale (*)
Déchargement et chargement des
conteneurs 844,1016 3,12% 2009,76571
Vérification & pointage des
conteneurs 569,9123 2,11% 1356,93405
Acheminement vers des zones
empotage et dépotage 133,7112 0,49% 318,36
Magasinage 2209,2599 8,17% 5260,14262
Préfacturation 632,0419 2,34% 1504,86167
Suivi des travaux de maintenance 1803,1003 6,67% 4293,09595
Maintien et nettoyage des espaces 723,5992
2,67%
1722,85524
Fourniture et maintenance de l’eau,
électricité
741,3698
2,74%
1765,16619
Facturation 1216,6886 4,5% 2896,87762
Gestion des réclamations clients 1202,1411 4,45% 2862,24071
Installation & programmation 206,416 0,76% 491,466667
Maintenance du matériel 206,416 0,76% 491,466667
Contrôle budgétaire 445,8488 1,65% 1061,54476
Comptabilité générale 681,8549 2,52% 1623,46405
Gestion financière 671,0279 2,48% 1597,68548
Recouvrement 673,3302 2,49% 1603,16714
Gestion de la paie 787,0255 2,91% 1873,87024
Affaires sociales & formation 760,4 2,81% 1810,47619
Administration 12529,325 46,34% 29831,7262
Total 27037,5702 100% 64375,1671
(*) [Coût (en milliers de dhs/an)*1000] / 420 escale par an.
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144
D’après le tableau ci-dessus, illustrant les activités de l’escale de conteneurs, associés à
leurs coûts, nous avons relevé un ensemble de constations, que nous présentons ci-après.
En effet, nous avons remarqué que certaines activités, telles que : « l’administration »,
est le centre qui consomme le plus de charges indirecte à hauteur de 46,34%. Mais, pour les
activités de l’exploitation, ce sont principalement « le suivi des travaux de maintenance » et « le
magasinage » qui consomme une grande part des autres activités de la division exploitation.
Elles, consomment respectivement environ 6,67%et 8,17% de la consommation global des
charges indirectes. Les activités qui s’avère consommant part minimale des charges indirectes
dans la division exploitation sont : « l’acheminement des conteneurs vers les zones de
dépotage/empotage » et « la préfacturation » dont la consommation est respectivement de :
0,49% et 2,34 %.
Pour la division technique, ses deux activités comme pour les deux dernières activités
citées de l’exploitation, elles consomment des parts faibles par rapports aux autres activités soit :
2,67%pour le « maintien et nettoyage des espaces », 2,74% pour l’activité de « fourniture de l’eau
et l’électricité ».
Par ailleurs, pour la division commerciale, il apparaît que la consommation de ses deux
activités est approximative. L’activité « facturation » consomme 4,5%de la part globale des
charges indirectes, et « la gestion des réclamations des clients » consomme 4,45%.
Le service informatique quant à lui, il semble consommer la part la plus faible des
charges indirectes, soit pour chacune de ses activités qui sont : « Installation et programmation »
et « maintenance du matériel informatique » qui consomme 0,76%, l’une.
La division financière, quant à elle, consomme à travers ses activités, « contrôle de
gestion », « comptabilité générale », « gestion financière » et recouvrement des taux qui sont
respectivement de : (1,65%), (2,52%), (2,48%), (2,49%).
Par ailleurs, nous allons, redresser dans une étape suivante un tableau d’affectation des
inducteurs aux activités après leurs identifications et leurs quantifications.
Stage de fin de formation L’analyse des coûts par la méthode ABC
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145
Etape 4: Définition et quantification des inducteurs de coûts
Après avoir associé à chaque activité le coût qu’elle génère, nous avons dans cette étape
essayé de lui associer un inducteur permettant et servant comme unité d’œuvre de ces dites
activités.
1. Les inducteurs explicatifs de chaque activité :
Nous avons pour chaque activité proposé une multiplicité d’inducteurs pouvant
expliquer les coûts générées par ces dites activités :
Activités Inducteurs explicatifs Commentaire
Déchargement
/chargement des
conteneurs
Nombre de conteneurs chargés
Nombre de conteneurs
déchargés
Durée nécessaire pour
déchargement/ chargement
des conteneurs
Nous avons choisi comme inducteur le
nombre de conteneurs par escale car
c’est le facteur causal de ces trois
activités aussi c’est les conteneurs ou
leurs nombre qui sont déclenchateur de
cette activité d’ou la pertinence de
l’inducteur retenu.
Acheminement des
conteneurs vers zone
empotage /dépotage
Durée de transport des
conteneurs
Nombre de conteneurs
transportés
Vérification &
pointage des
conteneurs
Nombre de conteneurs pointés
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146
Activités Inducteurs explicatifs Commentaire
Préfacturation Nombre de factures
Cette activité est une étape préparatoire
pour la facturation, donc l’inducteur le
plus explicatif de cette activité est le
nombre de factures. Mais puisqu’on
s’intéresse seulement à la part
consommée par les conteneurs, ou
l’escale de conteneurs, c’est le nombre
de factures des conteneurs par rapport
au nombre total des factures qui est plus
explicatif et plus représentatif.
Magasinage Nombre de conteneurs
entreposés
La fonction du magasinage est
l’entreposage des conteneurs, c’est
pourquoi nous avons choisi comme
inducteur le nombre de conteneurs
entreposés.
Suivi des travaux de
maintenance
Nombre d’heure MOD
Nombre d’engins et
d’équipement à entretenir
Nous avons choisi comme inducteur le
nombre d’engins et d’équipement à
entretenir car c’est le plus explicatif
pour notre objet de coût qui est l’escale
de conteneurs car ce dernier nécessite
des engins spécifiques alors que le
nombre d’heure de MOD peut
concerner d’autres activités que
l’escale conteneurs.
Maintien et
nettoyage des
espaces
Superficie nettoyée
C’est le seul inducteur retenu
représentatif de cette activité. Ainsi
nous avons pris la superficie de la
zone terminale réservée à l’escale de
conteneurs.
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147
Activités Inducteurs explicatifs Commentaire
Fournitures et
maintenance de
l’eau, électricité
Quantité consommée en kw/h
Quantité consommée en l/h
Nombre d’heure MOD
Pour les deux premiers inducteurs, ils
sont pertinents pour évaluer le coût des
charges consommées par cette activité,
surtout l’eau et l’électricité. Mais c’est
le nombre d’heure MOD par escale qui
regroupe aussi bien ces dits charges que
les autres consommées.
Facturation Nombre de factures
La facturation est l’activité
d’élaboration des factures, c’est
pourquoi le nombre de factures est
l’inducteur que nous avons retenu pour
représenter cette activité.
Gestion des
réclamations clients Nombre de réclamations
Cet inducteur est le facteur causal
déclenchant la consommation de cette
activité. Ainsi, nous avons retenu cet
inducteur car c’est le plus représentatif
de cette activité.
Mais pour prendre la part consommée
par les conteneurs, nous allons
spécifier cet inducteur et prendre le
nombre de réclamations des clients de
conteneurs.
Installation &
programmation Nombre d’ordinateurs utilisés
Le nombre d’ordinateurs utilisés est le
seul inducteur retenu représentatif de
cette activité, car c’est le plus
explicatif, puisque cette activité
concerne l’installation et la
programmation d’ordinateurs.
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148
Activités Inducteurs explicatifs Commentaire
Maintenance du
matériel
Nombre d’ordinateurs réparés
Heure Main d’œuvre
le premier inducteur est celui que
nous avons retenu, puisqu’il est
difficile de calculer la durée pour
chaque ordinateur. Mais nous allons
pour une meilleure allocation de coûts
à l’escale de conteneurs prendre le
nombre d’ordinateurs réparés au
compte de l’escale de conteneurs.
Contrôle budgétaire
Nombre de budgets établis
Durée d’établissement d’un
budget
La budgétisation peut avoir comme
inducteur : le nombre de budgets
établis pour l’activité des conteneurs,
mais aussi, la durée d’établissement
d’un budget. Mais c’est le nombre de
budgets établis par escale que nous
allons retenir, puisque la durée n’est
pas un facteur constant, elle varie
chaque année.
Comptabilité
générale
Ecritures comptables par
escale de conteneurs
Pour cette activité, il est généralement
difficile de la quantifier, mais nous
allons utiliser le nombre des écritures
comptables par escale de conteneurs
comme inducteur de coût de cette
activité.
Gestion financière Nombre d’analyses financières
Nous avons choisi comme inducteur le
nombre d’analyses financières pour
cette activité car c’est le plus explicatif.
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149
Activités Inducteurs explicatifs Commentaire
Recouvrement
Nombre de dossiers traités, de
clients de conteneurs
L’activité de recouvrement veille à la
gestion (vérification de la facturation)
et contrôle des dossiers des clients
débiteurs de Marsa Maroc d’Agadir,
c’est pourquoi, le nombre de dossiers
traités de clients de conteneurs par
escale est l’inducteur le plus pertinent.
Gestion de la paie
Nombre de salariés pour la
paie
Nombre de bulletins de
salaires pour une application
de paie
Nous avons associé à la gestion de
paie ces deux inducteurs, puisqu’ils
sont les facteurs explicatifs pour une
meilleure estimation du coût de revient,
mais c’est le nombre de salariés pour la
paie qui explique le mieux cette
activité, d’où son choix.
Formation
Nombre de formations
Nombre de salariés formés
Le nombre de formations et le nombre
de salariés formés semble être les deux
variables explicatives de la formation,
mais c’est le nombre de salariés formés
par activité qui apparaît le plus
pertinent car les formations sont
générales (managent et fiscalités) et
concerne non seulement les conteneurs
mais aussi d’autres activités.
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150
2. Regroupement d’inducteurs :
Le regroupement consiste à définir pour chaque activité une unité de mesure permettant
d’appréhender correctement le niveau d’activité. En d’autres termes, il est nécessaire de choisir
un inducteur de coûts permettant d’évaluer les prestations offerts pour chaque activité d’escale
de conteneurs.
Groupes d’activités par inducteurs
Inducteurs retenus Activités
Nombre de conteneurs par escale
Déchargement /chargement des conteneurs
Vérification et pointage des conteneurs
Acheminement des conteneurs vers zone empotage
Magasinage
Nombre de factures Préfacturation
Facturation
Nombre d’engins et d’équipements à
entretenir Suivi des travaux de maintenance
Activités Inducteurs explicatifs Commentaire
Administration
Coût ajouté
Chiffre d’affaire
Pour cette activité la part du chiffre
d’affaire de l’activité conteneurisation
dans le chiffre d’affaire globale apparait
la plus significative et la plus pertinente
que le coût ajouté (car si nous avons
choisi cette inducteur on va ajouter
l’ensemble des charges du centre
administration or ce qui est illogique)
c’est pourquoi nous avons retenu
comme inducteur la part du chiffre
d’affaire.
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151
Groupes d’activités par inducteurs
Inducteurs retenus Activités
Superficie nettoyée Maintien et nettoyage des espaces
Heure main d’œuvre Fournitures et maintenance de l’eau,
électricité
Nombre de réclamations des clients Gestion des réclamations clients
Nombre d’ordinateurs utilisés Installation & programmation
Maintenance du matériel
Nombre de budgets établis Contrôle budgétaire
Nombre d’analyses financières Gestion financière
Ecritures comptables Comptabilité générale
Nombre de dossiers traités de clients de la
conteneurisation Recouvrement
Nombre de salariés Gestion de la paie
Nombre de salariés formés Formation
Chiffre d’affaire Administration
A ce stade, on dispose d’une liste d’activités (voir liste au-dessus) avec les unités de
mesures correspondantes ainsi que les liens de causalité avec les charges. Ainsi dans ce qui suit
nous présenterons le calcul de coût unitaire de chaque activité.
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152
Etape 5: Etablissement d’une mesure unitaire
L’établissement d’une mesure unitaire de base permet de fixer le coût unitaire actuel de
chaque activité. En utilisant les inducteurs prédéfinis dans l’étape précédente, nous pouvons alors
calculer la part consommée par l’escale de conteneurs, des activités communes entre la
conteneurisation et les autres activités de Marsa Maroc d’Agadir.
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153
Tableau 1 : Détermination du coût unitaire par centre d’activité du processus escale conteneur
Division Ressources
consommées
Activités
Ressources
consommées Inducteurs
Volume
des
inducteurs
Coût unitaire
d’inducteur
Exploitation
8945,2023
Déchargement
/chargement des
conteneurs
2009,76571
Nombre de conteneurs
par escale 300
6,6992
Vérification & pointage
des conteneurs 1356,93405 4,523
Acheminement des
conteneurs 318,36 1,612
Magasinage 5260,14262 17,533
5797,95
Préfacturation 1504,86167 Nombre de factures 130 11,576
Suivi des travaux de
maintenance 4293,09595
Nombre d’engins et
d’équipement à
entretenir
12 357,758
Technique 3488,0214
Maintien et nettoyage
des espaces 1722,85524
Superficie nettoyée 2200 0,783
Fournitures et
maintenance de l’eau,
électricité
1765,16619
Heure main d’œuvre 16h 110,322
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Tableau 2 : Détermination du coût unitaire par centre d’activité du processus escale conteneur (suite)
Division Ressources
consommées
Activités
Ressources
consommées Inducteurs
Volume des
inducteurs
Coût unitaire
d’inducteur (*)
Commerciale 5759,12
Facturation 2896,87762
Nombre de factures 130 22,284
Gestion des
réclamations
clients
2862,24071
Nombre de réclam.
des clients 28 120,23
Informatique 982, 934
Installation &
Programmation 491,467 Nombre
d’ordinateurs utilisés 30
16,382
Maintenance du
matériel 491,467 16,382
Financière 5885,861
Contrôle
budgétaire 1061,54476
Nombre de budgets
établis 2/240 5,055
Comptabilité
générale 1623,46405 Ecritures comptables 130 12,488
Gestion financière 1597,68548 Nombre d’analyses
financières 1/210 7,608
Recouvrement 1603,16714 Nombre de dossiers
traités pour clts cont. 55 29,148
Gestion des
ressources
humaines 3684,346
Gestion de la paie 1873,87024 Nombre de salariés
pour la paie 49 38,242
Formation 1810,47619 Nombre de salariés
formés 18 100,582
Administration 29831,7262 Administration 29831,7262 Chiffre d’affaire 416.666,67 0,071
Total 64375,1671 - - - - -
(*) Coût unitaire d’inducteur = Ressources consommées
Volume des inducteurs
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155
L’ABC, permet certes une analyse plus fine et plus crédible des charges indirectes en
réintroduisant un lien de causalité entre consommations de ressources et volume des
inducteurs, surtout lorsque l’entreprise fabrique des produits hétérogènes. Dans le cas de
Marsa Maroc, nous avons étudié l’escale des conteneurs.
Ainsi, nous présenterons un recensement du volume de l’inducteur c.-à-d. le nombre
d’unité choisi pour le centre d’activité.
- Nombre de conteneurs par escale : La moyenne des conteneurs déchargés,
transportés, dépotés et entreposé est égale à 300 conteneurs/escale. Donc le volume
des inducteurs sera égal à 300 conteneurs. A signaler qu’en moyenne Marsa Maroc
d’Agadir a fournie au titre de l’année 2008, 420 escales ce qui est équivalent à 35
escales par mois.
- Nombre de factures : Marsa Maroc d’Agadir facture en moyenne 130,
factures par escale pour les clients consommant ses différentes activités. Mais, le
nombre de factures pour l’activité de conteneurs est de 75 factures. C’est à dire que
pour trois cent conteneurs par escale, nous avons 75 (300/4) factures qui sont
normalement faites, avec un nombre moyen de conteneurs de 4, pour chaque client.
- Nombre d’engins et d’équipements à entretenir : Marsa Maroc, dispose de
12 engins d’exploitation qu’elle utilise pour la manutention des conteneurs ou autres
activités qu’elle exerce. Mais, seulement 5 de ces engins sont spécifiques pour une
escale de conteneurs à savoir : une grue, 2 chariots cavaliers et 2 tracteurs.
- Superficie terminal conteneurs nettoyée : la superficie de la zone terminal
est de 2200 m² dont la superficie du terminal conteneurs est de 900m², dont 220 m² :
la superficie de la zone de grutage, 100 m² : superficie de la zone conçu pour
l’acheminement des conteneurs vers zone empotage /dépotage, 580 m² : superficie
de zone d’entreposage (magasinage).
- Heure main d’œuvre : le personnel de Marsa Maroc d’Agadir travaille
normalement 8h par jour, et puisqu’une escale nécessite 2 shifts en moyenne, le
nombre d’heure de main d’œuvre pour l’activité de fournitures et maintenance de
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156
l’eau, électricité sera : 16h/escale. Mais pour, le nombre d’heure de main d’œuvre,
consacré à la zone de l’escale de conteneurs est de 5 heurs par shift, soit 10 heurs par
escale.
- Nombre de réclamations des clients : Marsa Maroc d’Agadir reçoit en
moyenne 28 réclamations de part ses clients pour chaque escale. De ces 28, environ
12 réclamations sont faites par les clients de la conteneurisation, pour chaque escale
du navire.
- Nombre d’ordinateurs utilisés : d’après l’inventaire que nous avons fait ci-
dessous pour calculer le montant des dotations d’amortissement, nous avons
recenser le nombre d’ordinateurs utilisés par l’ensemble du personnel intervenant
directement ou indirectement à hauteur de 30 ordinateurs.
- Nombre de budgets établis : Le budget est la synthèse formalisée et chiffrée
qui après discussion et négociation entre une direction opérationnelle et son groupe,
traduit sur une période généralement d’un an, les ressources, les plans d’action, et les
résultats attendus, en ligne avec les objectifs à moyen terme de l’organisation. Pour
Marsa Maroc l’établissement du budget prévisionnel se fait semestriellement, soit 2
fois par an. Soit 2/420, par escale, vu que pour une année se réalise 420 escale de
conteneurs. Mais, pour déterminer la consommation de la conteneurisation en cette
activité, et du fait de la difficulté de la déterminer, nous avons opté pour le
coefficient qui correspond à la part des charges de conteneurs dans le total des
charges consommées par Marsa Maroc. Ce coefficient qui est donnée par le directeur
financier et comptable, est égale à : 45,76%.
- Ecritures comptables : Une écriture comptable est une opération consistant à
enregistrer un flux commercial, économique ou financier. Chaque écriture est liée à
un numéro l'identifiant de manière unique à une pièce comptable qui est la facture.
Or nous avons 75 factures ce qui est équivalent à 75 écritures par escale de
conteneurs. Mais, pour le total des écritures, se sera 130 écritures par escale.
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157
- Nombre d’analyses financières faites : cet inducteur permet de quantifier
l’activité de gestion financière, puisqu’il renseigne sur le nombre de fois que Marsa
Maroc d’Agadir fait des analyses financières (rentabilité, solvabilité...etc.). Ainsi,
puisque chaque année, se font ces dites analyses deux fois en moyenne, nous avons
pû quantifier cet inducteur par escale soit: 1/210 (2/420). Du fait de la difficulté à
déterminer la consommation de l’escale de conteneurs en cette activité, nous avons
opté pour la portion que représentent les charges de conteneurs dans le total des
charges consommées par Marsa Maroc. Cette portion est donnée par le directeur
financier et comptable, est égale à : 45,76%.
- Nombre de dossiers traités : le service recouvrement traite les dossiers des
clients débiteurs, ou d’autres ayant des problèmes de règlement. La moyenne des
dossiers liés aux clients des conteneurs et de 35 par escale de conteneurs. Pour la
moyenne de dossiers traités de l’ensemble des clients, il s’agit de 55 dossiers.
- Nombre de salariés pour la paie : ce facteur choisi pour expliquer l’activité
de la gestion de la paie qui est égale à 49, quantifie le nombre de salariés directs et
indirect, intervenant dans une escale de navire. Il s’agit en effet de :
12 : pour le personnel direct (2 chef de zone, 2 pointeur, 4dockers, 2 grutiers, 2
conducteurs).
37 : pour le personnel indirect, (responsable de préfacturation, chef de division
de l’exploitation, chef d’escale, un agent de parc, un chef de service
manutention, un responsable de saisi des données de pointage, un chef service
d’outillage, un chef service maintenance, un chef du service de suivi des travaux
de maintenance , 8 personnes dans la division financière, 5 dans la division des
ressources humaines,1 pour le service informatique, 3 dans la division
commerciale et l’administration qui regroupe 4 personnes : le directeur, la
secrétaire, le responsable du bureau d’ordre, et l’agent de sécurité).
- Nombre de salariés formés : les formations destinées aux personnels de
Marsa Maroc sont de nature fiscale et managériale. Ainsi la formation au sein de
Marsa Maroc concerne essentiellement les cadres et les cadres supérieurs qui sont en
nombre de 14. Pour l’escale de conteneurs 4 cadre bénéficie de cette formations :
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158
chef d’exploitation, chef manutention, chef d’escale et le responsable de suivi des
travaux de maintenance.
- Chiffre d’affaire: 175.000.000 dhs est le chiffre d’affaire réalisée par Marsa
Maroc panant l’an 2008. Pour ce qui est de la proportion réalisée par escale, elle
égale à : 416.666,67 dhs/ escale (175.000.000 /420). Pour la part réalisée par
l’activité de conteneurisation, elle est à la hauteur de 65%, soit 113.750.000 dhs/an,
ce qui donne 270.833,333 dhs/escale.
Après avoir calculé le coût unitaire des inducteurs par activité, nous présenterons
dans la dernière étape de la démarche ABC le calcul de coût de revient et le résultat
analytique dégagé par une escale de conteneurs ainsi que l’analyse de ces résultats.
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159
Etape 6: Calcul et analyse du coût de revient
I. Calcul du coût de revient :
Le coût de revient d’un produit est dans une logique traditionnelle, composé de deux
parties :
- une partie directe facilement imputable aux produits.
- une partie indirecte (commune) à imputer par le biais de clés de répartition plus
ou moins arbitraires.
1. Coût de revient de l’escale de conteneurs :
Pour déterminer le coût de revient d’une escale de conteneurs, nous avons calculé le
coût de revient globale d’une escale de conteneurs. Par la suite, nous avons calculé le coût de
revient par type de conteneurs, soit 130 conteneurs dry et 170 conteneurs frigorifiques.
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160
Tableau : Coût des activités d’une escale de conteneurs
Escale de conteneurs
Volume
d’inducteurs
Coût d’unité
d’inducteur
Montant
(dhs/escale)
Coût des activités - - 57.086,288
Déchargement/ chargement
des conteneurs 300 6,6992 20097,6
Vérification & pointage des
conteneurs 300 4,523 1356, 9
Acheminement des
conteneurs 300 1,612 483,6
Magasinage 300 17,533 5259, 9
Préfacturation 75 11,576 868,2
Suivi des travaux de
maintenance 5 357,758 1788,79
Maintien et nettoyage des
espaces 900 0,783 704,7
Fournitures et maintenance de
l’eau, électricité 10 110,322 1103,22
Facturation 75 22,284 1671,3
Gestion des réclamations
clients 12 120,23 1442,76
Installation &
Programmation 8 16,382 131,056
Maintenance du matériel 8 16,382 131,056
Contrôle budgétaire [(2/420)*45,76%] 5,055 0,011
Comptabilité générale 75 12,488 936,6
Gestion financière (2/420)*45,76% 7,608 0,016
Recouvrement 35 29,148 1020,18
Gestion de la paie 12 38,242 458, 904
Formation 4 100,582 402,328
Administration 270.833,333 0,071 19229,167
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161
Tableau de coût de revient d’une escale de conteneurs
Escale de conteneurs
Nombre de
conteneurs Coût unitaire
Montant
(dhs/escale)
Coût de main d’œuvre
directe MOD - - 3860,277
Matières et fournitures
consommables - - 2.256 ,165
Achat non stockés de
matières et fournitures - - 16.667,01
Entretien et réparation - - 2.527,476
Amortissement des
engins - - 9642,84
Coût direct - - 34.953,768
Coût des activités - - 57.086,288
Coût de revient - - 92.040,056
Nous avons déterminé au niveau du tableau ci-dessus, le coût de revient d’une escale
de conteneurs, qui sous-entend le coût de chargement et déchargement d’un navire de 300
conteneurs, en moyenne, dont 170 conteneurs frigorifiques et 130 conteneurs dry (type 20
pied).
2. Coût de revient par type de conteneurs :
Nous présenterons dans ce volet, le coût de revient par type de conteneurs. En effet,
Marsa Maroc d’Agadir, fait la manutention de deux types de conteneurs « dry » et
« frigorifiques ». Pour les conteneurs dry nous avons pris seulement les conteneurs dry de
type 20 pieds.
Les deux types consomment même coût de main d’œuvre directe, même coût de
matières et fournitures consommables, même coût d’entretien et réparation, même coût
d’amortissement des engins. Mais, les coûts de ces deux types de conteneurs se diffèrent au
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162
niveau du coût de l’achat non stockés de matières et fournitures, puisque les conteneurs
frigorifiques consomment de l’électricité lors de leur entreposage. D’où la différence
constatée dans les coûts des deux types de conteneurs.
2.1. Coût de revient de conteneurs dry :
Conteneurs dry
Nombre de
conteneurs
Coût
unitaire(a)
Montant (b)
(dhs/escale)
Coût de main d’œuvre directe MOD 130(*) 12,867 1672,71
Matières et fournitures
consommables 130 7,52 977,6
Achat non stockés de matières et
fournitures 130 40 ,636 (**) 5282,68
Entretien et réparation 130 8,425 1095,25
Amortissement des engins 130 32,143 4178,59
Coût direct 130 101,591 13.206,83
Coût des activités 130 190,288 24.737,44
Coût de revient - 291,879 37.944,27
(a) Coût unitaire = Mantant des charges par escale de conteneurs
300
Par exemple : pour le Coût de main d’œuvre directe MOD = 3860,277/300 = 12,867
(b) Montant = Nombre d’unités d’œuvre × Coût d’unité d’œuvre
(*) 130 : Nombre de conteneurs dry traités par escale.
(**) (16.667,01- 4476,101)/300 = 12190,909/300 = 40 ,636
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2.2. Coût de revient de conteneur frigorifique :
Conteneurs frigorifiques
Nombre de
conteneurs Coût unitaire(a)
Montant (b)
(dhs/escale)
Coût de main d’œuvre directe
MOD 170 (*) 12,867 2187,39
Matières et fournitures
consommables 170 7,52 1278,4
Achat non stockés de
matières et fournitures 170 55,557 9444,69
Entretien et réparation 170 8,425 1432,25
Amortissement des engins 170 32,143 5464,31
Coût direct 170 116,512 19.807,04
Coût des activités 170 190,288 32.348,96
Coût de revient - 306.8 52.156
(a) Coût d’unité d’œuvre = Mantant des charges par escale de conteneurs
300
(b) Montant = Nombre d’unités d’œuvre × Coût d’unité d’œuvre
(*) 170 : Nombre moyen de conteneurs frigorifiques traités par escale.
2.3. Coût de revient unitaire des deux types de conteneurs :
Type de conteneurs Coût de revient unitaire(*)
Conteneurs dry 291,879
Conteneurs frigorifiques 306.8
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164
II. Calcul de la marge sur coût de revient :
Le prix de vente unitaire d’un conteneur dry facturé par Marsa Maroc d’Agadir aux
clients est égal à 490 dhs. Par contre le prix de vente unitaire d’un conteneur frigorifique, est
de l’ordre de 535 dhs.
Ainsi, nous présenterons sur le tableau ci-dessous, le résultat analytique dégagé par
les deux types de conteneurs, le résultat global de ces deux types et la marge sur coût de
revient de chaque type.
Résultats analytiques des deux types de conteneurs
Conteneur
Frigorifique
Conteneur
Dry
Prix de vente (dhs) 535 490
Coût de revient (dhs) 306.8 291,879
Résultats analytiques
unitaires(*) 228,2 198,121
la marge sur coût de
revient (**) 74,38% 67,87%
Résultat analytique
unitaire globale 426,321
(*) Résultat analytique = Prix de vente – coût de revient
(**) La marge sur coût de revient = [(prix de vente – coût de revient)/ coût de revient] × 100
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165
III. Analyse du coût de revient et la marge sur coût de revient :
Les deux types de conteneurs dégagent un résultat analytique très rentable, et une
marge sur coût de revient positive (> 0), donc chaque conteneur, contribue à la couverture des
frais fixes. Ainsi, la prestation des services de manutention des conteneurs dry et frigorifiques
doit être maintenue.
En effet, le conteneur frigorifique dégage une marge de 74,38% supérieure à celle
du conteneur dry qui est de 67,87%. Ceci dit, la recette de Marsa Maroc d’Agadir
proviennent certes des conteneurs, et principalement ceux frigorifiques, ce qui est expliqué
par la vocation de la région Souss Massa Draâ qui est la production et l’exportation des
poissons, et de produits, alimentaires ou autres, congelés.
La différence constatée au niveau des marges sur coût de revient des deux types de
conteneurs peut être expliqué par la différence au niveau du coût direct de chacun des
conteneurs et par conséquent leur marge sur coût direct qui est respectivement de : 78,22 %
[(prix de vente - coût direct) * 100 / prix de vente], pour les conteneurs frigorifiques, et
79,27% pour ceux dry.
Par ailleurs, les écarts de rentabilité constatés entre des produits ou prestations de
service différentes peut être expliqué par :
- L’effet de diversité des activités : c-à-d que les produits consomment les
ressources de plusieurs activités dans des proportions variables.
- L’effet de coût relatif des activités cela signifie que le coût des activités diffère.
- L’effet de taille des séries : les séries sont d’inégales importances et consomment
des ressources qui sont largement indépendantes de la durée de traitement et du
volume de la série. Ainsi, une large fraction de des ressources consommées est
déterminée non pas par le volume produit, mais par la façon dans le volume est
produit.
Pour l’escale de conteneurs, nous nous sommes trouvés devant une homogénéité
d’activités entre l’export et l’import, mais aussi, entre les types de conteneurs « dry » et
frigorifiques. Ceci dit, les effets cités ci dessous seront validés entre deux produits ou services
hétérogènes, qui ne consomme pas mêmes activités, et mêmes ressources.
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166
Dans, notre cas les conteneurs dry et frigorifiques consomment même activités, et ils
ont ainsi, même coût indirect. Ceci dit, l’application l’analyse des coûts par la méthode du
coût par activité a servi de calculer les coûts des activités consommées par les deux
conteneurs, mais n’a pas pu assurer une distinction entre leurs coûts indirects. Aussi, même
constatation pour l’import et l’export qui consomment des activités homogènes, engendreront
mêmes coûts aussi bien directe que l’indirecte. En effet, pour l’import nous retrouvant, le
déchargement des conteneurs, leurs pointage, leurs acheminement vers zones de dépotage,
l’entreposage, la préfacturation, et les autres activités des autres divisions qui sont aussi
commune entre l’import et l’export. Pour celui-ci, le processus commence par réception,
pointage, acheminement vers zones d’empotage, entreposage, préfacturation,. et chargement.
Ainsi, l’analyse des coûts via la méthode du coût par activité a certes met à la
disposition de Marsa Maroc d’Agadir une base et un modèle à suivre surtout pour comparer
entre les coûts de conteneurs et ceux de d’autres prestations fournies, comme manutention du
bois et charbon.
Nous avons, alors déterminé les coûts des activités consommées par les conteneurs,
ce qui sera beaucoup, plus utile dans une analyse des coûts de différentes prestations de Marsa
Maroc d’Agadir consommant des activités différentes que celles des conteneurs. Mais, il est à
signaler que se sont les charges directes dans le cas des conteneurs qui prennent grande
importance et grande ampleur.
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IV. Synthèse :
Les deux types de conteneurs dégagent un résultat bénéficiaire, faisant, la différence
dans leur contribution au bénéfice global de l’entreprise. Ceci, nous laisse envisager un
éventuel réaménagement des politiques financières et marketings en vue de leur adaptation
permanente aux impératifs de gestion de chaque type de conteneurs.
L’ajout d’une analyse des coûts via la démarche ABC à la comptabilité générale
multiplie les champs d’application. La nouvelle démarche apporte une dimension de pilotage
opérationnel qui est la vocation actuelle d’une direction financière.
Même si la méthode ABC est historiquement d’origine industrielle, le secteur de
service notamment celui portuaire peut en attendre des gains à court terme comme à moyen
terme, Ces gains peuvent être les suivants :
Démarche risque : le découpage en activités des processus de production des coûts permet
de mettre en lumière des zones de risque opérationnel des activités contribuant à la prestation
escale de conteneurs sur lesquelles il est possible de chiffrer la mise en place de procédures
additionnelles.
Démarche stratégique : le coût d’une activité non rentable structurellement (comme
l’activité magasinage qui est gratuit sauf l’électricité fournie lors de cet entreposage aux
conteneurs frigorifiques) peut amener à une politique d’externalisation auprès de prestataires
s’engageant à traiter une partie ou la totalité de cette activité ou du processus concernés.
Démarche commerciale : les calculs des coûts et des marges associées à l’escale de
conteneurs peuvent aider au pilotage de produit rentable. Par exemple, combien de prestation
escale conteneurs doit-on fourni pour couvrir nos investissements sur ce produit ? Le calcul
des coûts peut aussi être multidimensionnel et permettre ainsi une segmentation tarifaire plus
fine. Par exemple, on peut obtenir le coût d’une escale par type de clientèle.
Démarche budgétaire : l’ABC permet de chiffrer des prestations internes effectuées entre
directions fonctionnelles de Marsa Maroc d’Agadir. Il est tout à fait envisageable d’utiliser les
résultats de la méthode ABC pour remonter la chaîne de causalité des coûts. Par exemple, si
Marsa Maroc d’Agadir veut pouvoir dans le futur gérer x % d’escales de conteneurs
supplémentaires à coût inchangé, il est possible d’effectuer des simulations qui détermineront
les allocations de ressources optimales pour permettre aux activités qui concourent à ces
escales de conteneurs d’absorber la hausse des volumes prévus.
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Facturation interne : l’analyse des coûts via la méthode ABC peut viser le calcul des coûts
des services fournis par Marsa Maroc d’Agadir pour mettre en place une facturation interne,
par exemple pour les prestations d’une escale de conteneurs notamment les activités d’un
back-office pour un certains nombre d’escales de conteneurs, etc. Cette utilisation de l’ABC
amène ainsi progressivement l’ensemble des directions fonctionnelles à se considérer comme
prestataire interne de services escale de conteneurs, et donc à adopter un pilotage opérationnel
pour optimiser leurs performances.
Par ailleurs, l’apport de l’analyse des coûts de l’escale de conteneurs via la méthode
ABC pour Marsa Maroc dépasse largement les seuls aspects de calcul des coûts, elle constitue
une démarche incontournable pour le contrôle de gestion au sein de Marsa Maroc d’Agadir.
Ainsi ce type de démarche présente de nombreux avantages et permet de mieux positionner la
direction financière de Marsa Maroc d’Agadir et son contrôle de gestion vis-à-vis de leurs
opérationnels et de la prise de décision et dans la direction de l’entreprise.
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Conclusion :
En guise de conclusion, nous nous permettons d’avancer que le présent projet dont
l’objet est l’analyse des coûts de l’escale de conteneurs par la démarche ABC, est riche autant
au niveau pratique que théorique, nous avons essayé d’y synthétiser un projet d’envergure
dont nous voulons faire bénéficier Marsa Maroc d’Agadir, l’entreprise sujette de nos
investigations.
Nous avons abouti à un travail qui démontre certes l’importance de l’instauration
d’une démarche ABC qui vient de compléter la comptabilité analytique envisagé instaurer par
l’entreprise et apporte une vision partagée. Le succès de son élaboration est particulièrement
lié à la phase de cadrage et d'analyse des objectifs clairs de l'organisation. Une attention
particulière doit être portée à la collecte des données. Des outils matures existent aujourd'hui,
et sont particulièrement adaptés aux logiques de "consommation" et sont assez flexibles pour
être mis à disposition des fonctionnels. L'implémentation dans un outil de ce type doit se faire
de manière itérative en tenant compte des priorités de l'organisation.
Finalement, nous désirons saisir cette occasion pour dire que ce stage de fin de
formation nous a été d’une très grande utilité aussi bien au niveau pédagogique que
professionnelle, malgré les difficultés rencontrées surtout dans la collecte des informations.
Notre engagement durant deux mois consécutifs pour aboutir à ce présent mémoire est le fruit
d’un effort de persévérance et d’investigation sur la thématique dont le choix nous a
satisfaits et à travers lequel nous avons tiré beaucoup de bénéfices, ainsi c’est une opportunité
qui nous a permis de penser à une carrière qui répond à notre profil en tant que futurs
manager, de prouver nos compétence et de tisser des relations avec les professionnels.
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- L. Ravignon, P. L. Bescos, M. Joalland, S. Le bourgeois, A. Malejac, La méthode
ABC/ABM piloter efficacement une PME, Éditions d’organisation 1998, 6ème
tirage
2007.
A. Burlaud, G. Langlois, M. Bringer, C. Bonnier, Contrôle de gestion DCG11,
Edition FOUCHER 2007.
T. Saada, A. Burlaud, C. Simon, Comptabilité analytique et contrôle de gestion,
Edition VUIBERT, 2ème
édition.
G. Melyon, F. Hemici, V. Fernandez, Comptabilité analytique : principes,
techniques et évolutions, Edition ESKA 1994.
G. CHA, P. Piget, Comptabilité analytique, Edition Economica, Paris 1994.
A. Keiser, Comptabilité analytique et de gestion, Edition ESKA 1994.
D. Boeri, N. Guedj, Contrôle de gestion : pour améliorer la performance de
l’entreprise, Edition d’organisation : 3ème
édition, 1991, 1995, 2000.
C. Alazard, S. Separi, Contrôle de gestion, Manuel d’application, Edition DUNOD
année 2001, 5ème édition.
R. Demeestère, P. Lorino, M. Nicolas, Contrôle de gestion et pilotage de
l’entreprise, Edition DUNUD : 2ème
édition, Paris 2002.
CPC de Marsa Maroc d’Agadir, année 2008.
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-
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http://www.faq-logistique.com/GCL-Logiguide-Vol06Num07-Activity-Based-
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http://costkiller.net/methodo/costkiller.methode.abc.htm
http://www.manager-go.com/methode-abc-abm.htm
http://www.businesspme.com/articles/finance/46/comptabilite-analytique.html
http://controlegestion.chez.com/obj.htm
http://www.containerinfo.net/
http://www.ffsa.fr/webffsa/transports.nsf/html/marchandisestransportees1k
http://extrapah.havre-port.net/images/menu_web4/lexique_PAH.pdf
www.crefige.dauphine.fr/publish/bouquin
http://neb180.free.fr/expose/page%20ABC.php
http://www.hec.unige.ch/recherches_publications/cahiers/2000/2000.19.pdf
www.crefige.dauphine.fr/publish/bouquin/chap2.ppt
http://web.hec.ca/mng/chapitres/objectifs.cfm?no_lang=1&no_chap=4&no_obj=105
www.lomag-man.org/gestion
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Glossaire :
A
Accostage : Manœuvre d'approche finale du navire à l'ouvrage (quai ou appontement) conçu
pour permettre le stationnement des navires, leur amarrage et la manutention.
Affréteur : Personne qui loue un navire ou qui exploite un navire en location, selon les
termes du contrat de location ou charte-partie d’affrètement.
Amarrage : Immobilisation d'un navire au moyen d'aussières (câbles) à un quai ou une
bouée.
Armateur : Personne qui arme un navire en lui fournissant matériel, vivres, combustible,
équipage et tout ce qui est nécessaire à la navigation.
Arrimage : Opération qui consiste à fixer solidement les marchandises à bord du navire.
Avitaillement : Fourniture des marchandises, vivres et combustibles nécessaires à bord du
navire, pour le voyage en mer.
B
Bassin à marée Bassin auquel on accède sans écluse et dont le niveau varie avec la marée.
C
Chargeur : Personne qui expédie de la marchandise sur un navire.
Connaissement : Titre représentant la propriété de la marchandise confiée par le Chargeur à
un Armateur. Le connaissement est établi par l’armateur et il permet au destinataire de
réclamer la marchandise auprès de l’armateur.
Consignataire : Le consignataire de navires est la personne physique ou morale qui est
chargée, soit à titre permanent, soit à titre occasionnel, d’effectuer, au nom et pour le compte
de l’Armateur et/ou du transporteur maritime, tant au port d’embarquement qu’au port de
débarquement du navire qui lui est consigné, c’est-à-dire adressé, les opérations que le
capitaine n’effectue pas lui-même.
- Il accomplit auprès des Autorités portuaires, administratives ou autres, les formalités qui
incombent au capitaine.
- Il reçoit au port d’embarquement les marchandises à transporter; Il les livre au port de
débarquement à la personne à qui elles sont adressées. Ces deux fonctions peuvent être
confiées soit à la même personne physique ou morale, soit à deux personnes distinctes.
Conteneur : Engin de transport généralement de forme parallélépipédique conçu pour
faciliter le transport sans rupture de charge et muni de dispositifs rendant sa manipulation
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aisée. Les conteneurs normalisés mesurent 20, 30 et 40 pieds de long, soit une capacité
respective de 30, 45 et 60 m3.
Conférence : Entente d’armateurs visant surtout à l’application de taux de fret communs sur
des destinations données et à la coordination des transports.
Courtier : Spécialiste achetant ou vendant des marchandises, ou négociant des assurances,
des taux de fret, des titres et valeurs ou d’autres affaires pour le compte d’un commettant,
moyennant une commission convenue ; les ventes ou transactions ne sont pas négociées en
son nom propre mais au nom du commettant. Il y a plusieurs catégories de courtiers, les
principaux sont les suivants :
- courtier maritime, courtier interprète et conducteur de navires (assermenté).
- courtier d’affrètement (agissant pour le compte de la marchandise : exportateur, il recherche
le navire),
- courtier d’affrètement (agissant pour le compte de l’armateur, il recherche la cargaison),
- courtier d’achats et ventes de navires,
- courtier assermenté,
- courtier juré d’assurances.
D
Dégroupage : Dispersion des marchandises à l’arrivée à destination des différents
destinataires.
Dépotage : Manutention consistant à sortir des marchandises d’un conteneur.
Docker : L’ouvrier docker est un ouvrier professionnel spécialisé dans le chargement et le
déchargement des marchandises à bord des navires.
Door to door : Mode de cotation de fret - Transport intermodal assuré de porte à porte.
E
Empotage : Manutention consistant à mettre des marchandises dans un conteneur.
E.V.P. : Equivalent Vingt Pieds. Mesure statistique pour le trafic de conteneurs. En anglais,
Twenty Foot Equivalent Unit (T.E.U.).
G
Groupage : Rassemblement des marchandises en provenance de plusieurs chargeurs.
I
Incoterms : règles internationales facultatives pour l’interprétation des termes de contrats de
vente à l’étranger.
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L
Lamanage : Opération qui consiste à mettre les amarres d’un navire sur des bollards ou des
ducs d’Albe et inversement.
Lo-Lo (navire) : Navire de charge à manutention verticale généralement utilisé pour le
transport des conteneurs (Lift-on, Lift-off)
M
Mât de charge : Engin de chargement installé à bord du navire et au moyen duquel les
marchandises sont embarquées et débarquées.
Manifeste : Document douanier qui récapitule toutes les marchandises embarquées ou
débarquées lors d’une escale.
N
Nœud Marin : Le nœud est une unité de vitesse ; un nœud correspond à un mille marin à
l’heure.
O
Open top : Se dit d’un conteneur dont le toit est "ouvert".
P
Pilotage : Assistance fournie par un pilote au capitaine de navire pour entrer ou sortir un
navire du port.
Portique : Engin destiné à la manutention en bord à quai, il est équipé d'un chariot translatant
perpendiculairement au quai et auquel est suspendue la charge. Les portiques à conteneurs
sont équipés d'un cadre (spreader) pour la saisie des conteurs. Les portiques pour pondéreux
sont équipés d'une benne.
R
Remorquage : Société fournissant au navire des remorqueurs pour lui permettre d’assurer des
manœuvres dans les accès au Port.
Ro-ro (navire) : Navire de charge muni d’une passerelle permettant une manutention
horizontale par roulage ou navire roulier (Roll-on, Roll-off).
S
Shift : Période de travail, au Port du Havre, correspondant à 8 heures consécutives.
Sas : Partie de l’écluse située entre les portes amont et aval dans laquelle stationne le navire
pendant le changement de niveau
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Sous-palan : Mode de cotation de fret : la marchandise est prise en charge par l’armateur
sous le palan de la grue ; à l’arrivée, la marchandise est livrée par l’armateur sous le palan de
la grue.
Stevedore : Entrepreneur de manutention portuaire. Le stevedore dispose d’un personnel
permanent (notamment docker) d’engins de manutention et il loue au PAD les grues ou
rassemble d’autre moyens pour assurer la manutention depuis bord navire jusqu’à et y
compris à terre.
Surestaries : Somme à payer par l’affréteur d’un navire à l’armateur pour chaque jour,
dépassant le nombre de jours convenus dans la charte-partie, pour le chargement ou le
déchargement du navire.
T
Transbordement direct : Chargement d’une marchandise, d’un moyen de transport à un
autre moyen de transport sans mise à terre
Transitaire : Le transitaire est un auxiliaire très important du commerce extérieur. Il
intervient dans la chaîne du transport, soit comme mandataire, soit comme commissionnaire
de transport.
- En tant que mandataire, il agit soit pour le compte du chargeur à l’embarquement, soit pour
le compte du réceptionnaire au débarquement. Il a pour rôle de suppléer le chargeur ou le
réceptionnaire, desquels il a reçu une mission bien précise. En tant que mandataire, il est
assujetti au régime juridique du mandat, et à ce titre, sa responsabilité ne peut être recherchée
que s’il a commis une faute dans l’exercice de sa mission. Il a une obligation de moyens.
- En tant que commissionnaire de transport, la mission du transitaire est d’organiser le
transport de bout en bout. Il a la maîtrise totale des opérations et peut prendre dès lors les
initiatives les plus larges.