La leadership del Project Manager in un contesto Agile

La resilienza nei Team Agili

Sabrina Spagnuolo

spagnuolo.sabrina3@gmail.com

11 marzo 2016

La leadership

La leadership

• Ě la capacità di influenzare le persone allo scopo di

indurre il consenso a conseguire determinati obiettivi. (Mastrofini E., Rambaldi E., 2013)

• Determina il passaggio dal livello di interazione alla

interdipendenza e alla integrazione facendo si che un

gruppo di lavoro diventi un Team

“Il leader più potente può produrre soltanto

quel che già esiste nel gruppo che egli guida

e quel che i componenti del gruppo

sono disposti a dare”

(Brown, 1971)

Specifiche abilità di un leader

• Personali: padroneggia il suo comportamento, guida se stesso, individua i

comportamenti da adottare in base al tipo di intervento che ritiene più efficace.

• Relazionali: capacità di creare rapporti costruttivi con i suoi interlocutori, attraverso

l’empatia, la comprensione, la comunicazione e motivando gli individui/gruppi.

• Pensiero strategico e creativo: capacità di identificare lo scenario di destinazione,

accertare le risorse di partenza, stabilire il percorso migliore per raggiungere

l’obiettivo che ci si è prefissati. Anticipare gli eventi e/o provocarli.

• Pensiero sistemico considera la realtà nella sua complessità, non limitandosi a

cogliere i legami lineari ma approfondisce gli effetti circolari delle azione/scelte

intraprese.

Funzioni fondamentali della leadership 1/2

Funzione strumentale- raggiungimento degli obiettivi del gruppo

attraverso:

• Indicazioni sul comportamento

• Valutazioni sulle attività

• Prevenzione attività irrilevanti

• Propone soluzioni

• Stimola alla partecipazione membri del team

• Gestione del tempo

Funzioni fondamentali della leadership 2/2

Funzione socioemotiva- mantenimento e rafforzamento del gruppo

attraverso:

• Incoraggiamento

• Facilitare la comunicazione

• Condivisione informazioni

• Scarico tensioni

• Consentire possibilità di espressione

La leadership situazionale

• Negli anni ‘70 Hersay e Blanchard affermarono che:

“Non esiste un modo giusto per essere Leader”

Non possiamo definire un unico stile di leadership valido per ogni

situazione, ma al contrario lo stile verrà scelto in base :

1. Situazioni

2. Caratteristiche dei destinatari

3. Visione sistemica della relazione leader dipendenti

Maturità professionale

Le componenti sono:

• Maturità sul lavoro: è la competenza professionale

specifica, esperienza maturata nello svolgere un

particolare lavoro, nel raggiungere un determinato

obiettivo.

• Maturità psicologica: la disponibilità, la volontà di

assumersi la responsabilità dei compiti assegnati, la

motivazione a fare qualcosa, l’impegno, l’affidabilità, la

fiducia in se stessi, senso di appartenenza al team e

alla organizzazione.

“Maturità alta”

• Un individuo/gruppo possiede un alta maturità sul lavoro e

psicologica se:

• Possiede le competenze e capacità per compiere un lavoro

• È disponibile ad assumersi le responsabilità che derivano dal

lavoro

• È capace di prefiggersi obiettivi ambiziosi e raggiungibili

• Sente appartenenza e si identifica con gli obiettivi comuni

Comportamento direttivo

«Quello che i leader adottano per organizzare e

definire il ruolo dei membri del loro gruppo;

spiegare quali attività ciascuno di loro debba

svolgere e quando; come e dove essi debbano

portare a termine i compiti assegnati; si

caratterizza per lo sforzo di stabilire in forma molto

rigida dei modelli di organizzazione, dei canali di

comunicazione e dei metodi predeterminati per

portare a termine un lavoro affidato».

Comportamento di relazione

<<Quello che i leader adottano per mantenere

dei rapporti personali fra loro e i membri del

loro gruppo, aprendo canali di

comunicazione, offrendo un sostegno socio-

emotivo, gratificazioni psicologiche, e

assumendo comportamenti agevolanti».

I 4 livelli di maturità

Maturità Bassa (M1)

“poco competente”, “non sufficientemente preparata”, “non pronta ad assumersi

responsabilità e non ha sviluppato identificazione con gli obiettivi”.

In questo quadrante vi sono i neo assunti e anche persone che lavorano da molto

in azienda ma poco adeguati al ruolo svolto.

Maturità Medio-bassa (M2)

non ancora competente ma disponibile e pronto ad assumersi responsabilità.

Compito complesso e dipendente non ha ancora raggiunto prestazioni pienament

e soddisfacenti.

Maturità Medio - alta (M3)

Competente:

1. ma si mostra insicuro, non pronto ad assumersi responsabilità personali

2. Esegue i compiti come uno specialista ma non sente gli obiettivi come propri

3. Demotivato, retrocesso da M4 a M3.

Maturità alta (M4)

competente, disponibile, assertivo, affidabile, si identifica con gli obiettivi

dell’azienda.

I 4 stili di leadership

• Prescrivere: Se i collaboratori presentano una scarsa maturità, non hanno adeguate

competenze, non sono pronti ad assumersi delle responsabilità. il leader deve adottare uno stile

basato su: alto comportamento direttivo, basso comportamento di relazione. Il leader stabilisce i

ruoli, quali attività devono essere svolte, i modi e i tempi;

• Vendere: Se i collaboratori presentano una maturità-medio bassa con scarse competenze, ma

una disponibilità ad assumersi delle responsabilità e fiducia in se stessi. lo stile più adatto è

dato da un alto comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione. Il leader definisce

i ruoli, le attività da svolgere, i modi e i tempi, ma sostiene i suoi collaboratori cercando di far

accettare le scelte adottate;

• Coinvolgere: Se i collaboratori hanno una maturità medio-alta per cui sono capaci, ma non

dispongono di una adeguata fiducia in se stessi. il leader deve adottare uno stile con un basso

comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione per spronarli, motivarli ad

utilizzare le proprie capacità

• Delegare: Se i collaboratori hanno un alto grado di maturità, dispongono delle competenze

tecniche, sono disponibili e sicuri di sé. il leader può adottare un basso comportamento direttivo

e un basso comportamento di relazione limitandosi a definire gli obiettivi e lasciando decidere ai

collaboratori come realizzarli.

S3 Coinvolgere

Elevato sostegno

Scarso direttivo

S2 Vendere

Elevato direttivo

Elevato sostegno

S4 Delegare

Scarso sostegno

Scarso direttivo

S1 Prescrivere

Elevato direttivo

Elevato sostegno

M4 M3 M2 M1

ALTO MEDIO BASSO

Leadership situazionale: tipi di stile

Livello di maturità dei collaboratori

alto

basso Orientamento al compito

Orie

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lla re

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alto

La resilienza

Una prima definizione

• In fisica: la capacità di un materiale di deformarsi

elasticamente, di piegarsi di fronte ad una sollecitazione

senza tuttavia distorcersi in modo permanente.

• Resilienza non è un sinonimo di resistenza: il materiale

resiliente non si oppone o contrasta l’urto finché non si

spezza, ma lo ammortizza e lo assorbe, in virtù delle

proprietà elastiche della propria struttura.

• In psicologia: la capacità di un individuo di affrontare e

superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà.

Resilienza assume un valore simbolico

• “forte in un periodo in cui l’accesso interpretativo più

frequente alla condizione economica, politica, ecologica

mondiale è fornito da un’altra parola, crisi.

lo spirito di resilienza rappresenta la capacità di

sopravvivere al trauma senza soccombervi e anzi di

reagire a esso con spirito di adattamento, ironia ed

elasticità mentale.”

(A cura di Simona Cresti, Redazione Consulenza Linguistica

Accademia della Crusca,12 dicembre 2014)

La resilienza organizzativa 1/3

La capacità dell’organizzazione di intraprendere profondi

processi di cambiamento senza dover attendere una

crisi, quando ormai è tardi.

(trad. “The quest for resilience” Hamel e Välikangas, 2003)

La resilienza organizzativa 2/3

La resilienza nelle organizzazione è un concetto già

presente negli anni ’80 intesa come :

capacità di rialzarsi dopo una caduta, dopo il fallimento di

una strategia( Välikangas, 2010).

La resilienza organizzativa 3/3

• Hans e Välikangas presentano un nuovo concetto di

resilienza organizzativa:

• Capacità di un’organizzazione di prendere iniziative :

a. Prima dell’arrivo di una crisi

b. Sapere leggere eventuali minacce

c. Sapere cambiare senza conseguenze in qualsiasi

momento

La resilienza strategica

• Le 5 dimensioni:

1. Organizational intelligence: accetta e ascolta più voci, integra diverse

prospettive di analisi;

2. Resourcing :capacità di mitigare gli effetti del cambiamento o produrre

innovazioni in presenza di risorse scarse;

3. Design: strutture organizzative robuste (stabilità nel resistere alle crisi

mantenendo operatività ed efficienza);

4. Adaptation: sviluppo di capacità di adattamento attraverso l’esperienza

continua del cambiamento;

5. Culture: non ammettono la resa ma invitano i membri ad affrontare la

sfida.

La robustezza strategica 1/3

Per raggiungere l’abilità nell’accettare il

cambiamento al momento giusto e senza

subire traumi (Hamel e Välikangas)

Ě necessario superare:

4 SFIDE

La robustezza strategica 2/3

• Non avere nostalgia del passato

• Consapevole della necessità del cambiamento

• Rinnovarsi

Sfida Cognitiva

• Continua ricerca nuove alternative Sfida Strategica

• Allontanarsi dall’idea sufficiente ottimizzare e ridurre i difetti del proprio business model

• Rinnovamento continuo guidato dalle opportunità

Sfida Ideologica

• Capacità di togliere risorse a progetti datati

• Allocare le risorse nei progetti nuovi, sperimentare nuove soluzioni

Sfida Politica

La robustezza strategica 3/3

• È di tipo Comportamentale

• Vi è la Multivocalità di obiettivi e interessi

• Le azioni intraprese dall’organizzazione non devono

essere indirizzate verso un unico obiettivo, ma essere

attente ad ascoltare e gestire i cambiamenti.

La resilienza operativa

“È l’antidoto per uno shock

improvviso. Ě la forza o la

stabilità necessaria nel caso di un

improvviso fenomeno avverso” (Välikangas, 2010, p.30).

Resilienza aziendale :

“Reorganize for resilience”

Secondo le ricerche sulle ultime crisi finanziarie di Rangay Gulati (2009) durante le

ultime 3 recessioni:

1. il 60% delle organizzazioni è sopravvissuto nonostante il momento di contrazione;

2. il 40% è semplicemente uscito dal mercato

3. il 90-95% dei sopravvissuti ha convogliato le sue risorse nel preservarsi: tagliando

costi, rinunciando alla crescita, conservando risorse per tempi migliori

4. il 5-10% dei sopravvissuti ha trasformato la recessione in un’incredibile opportunità

per crescere e superare la concorrenza

La resilienza deve essere centrata sul cliente

Ottica outside-in:

• capacità di riorientare costantemente la propria offerta intorno ai mutevoli bisogni

del mercato;

• concentrarsi creativamente per capire e generare servizi di valore per il cliente

invece di focalizzarsi vendere i prodotti di cui si dispone abilita automaticamente

• una maggiore flessibilità all’interno dell’organizzazione, favorisce l’agilità, libera la

reattività;

• nello studio di Richard Ellsworth sulle aziende guidate da un fine comune è

risultato: orientate al cliente mostrano un vantaggio in termini di ritorni per gli

shakeholder del 36% sopra la media del proprio settore, contro un 17% di quelle

orientate a generare valore per gli azionisti.

I 4 livelli di gradazione delle aziende

Inside-out: Il motto è “We make, you take“.

Customer Segmentation: l’azienda inizia a comprendere il proprio pubblico da dividerlo in segmenti . Sviluppare specifiche strategie / prodotti per ogni gruppo.

Il motto é “We know who .. you are and can .. encourage you to buy what we sell”.

Customer solutions: “Solve, not sell”.

L’azienda inizia a vedersi come soluzione di problemi complessi del cliente, non come semplice venditrice di prodotti.

Il motto è “You’ve got problems; we can deliver solutions“

Outside-in: . Sinergia azienda-cliente.

L’azienda parte dal mercato e poi cerca di produrre prodotti /servizi in modo creativo sulla base delle opportunità offerte dal mercato , massimizza il customer value

Il motto è “Your problems are our problems, today and tomorrow“.

I 5 pilastri organizzativi

Coordinamento tra le diverse parti dell’azienda, favorito da un scambio fluido delle informazioni

Cooperazione data dalla condivisione di obiettivi primari più che per una spartizione di compiti e di istruzioni;

Condivisione di una certa porzione di potere decisionale;

Sviluppo di skill trasversali ai diversi livelli organizzativi che promuovano lo

scambio di idee e vedute;

Connessione con l’esterno, come i clienti, ma anche i collaboratori.

Potenziare la resilienza:

sistema di credenze1/3

Dare senso alle avversità:

1. Normalizzare e contestualizzare le avversità

2. Coerenza: guardare alla crisi come una sfida

significativa, comprensibile, gestibile

3. Attribuzioni esplicite: Come è potuto succedere? Cosa

posso Fare?

Potenziare la resilienza:

sistema di credenze 2/3

Prospettiva positiva:

1. Accogliere punto di vista positivo, confidare nelle

possibilità di superare le avversità

2. Affermare le proprie potenzialità e costruire risorse

3. Cogliere le opportunità

4. Avere consapevolezza di ciò che si può fare e

accettare quello che non si può cambiare

Potenziare la resilienza:

sistema di credenze 3/3

Espressione della creatività e azione sociale:

1. Ispirazione, nuove possibilità

2. Trasformazione

3. Valori e scopi più ampi

4. Apprendimento, crescita a partire dalle avversità

Potenziare la resilienza :

modelli organizzativi 1/3

Flessibilità:

1. Capacità di recupero, riorganizzazione e adattamento

per accogliere nuove sfide

2. Stabilità nel caos: continuità, affidabilità , rituali, routine

3. Leadership autorevole e forte: accadimento,

protezione, orientamento

Potenziare la resilienza :

modelli organizzativi 2/3

Capacità relazionali:

1. Sostegno, collaborazione e impegno reciproci

2. Rispetto dei bisogni individuali, delle differenze, dei confini

3. Ricerca di riconciliazione, recupero legami compromessi

Risorse sociali ed economiche:

1. Attivare le reti

Potenziare la resilienza:

processi comunicativi

1. Chiarezza

2. Espressione delle emozioni

3. Strategie collaborative nella risoluzione dei problemi

4. Assumere posizione proattiva: prevenire i problemi,

scongiurare le crisi, predisporsi ad affrontare sfide

future.

La metodologia Agile

Obiettivi: L'obiettivo è la piena soddisfazione del cliente e non solo l'adempimento di

un contratto.

I principi sono:

1. Le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli

strumenti;

2. è più importante avere software funzionante che documentazione;

3. bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare il contratto;

4. bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che aderire alla

pianificazione (quindi il team di sviluppo dovrebbe essere pronto, in ogni

momento, a modificare le priorità di lavoro nel rispetto dell'obiettivo

finale.

AGILE è resiliente

Grazie

Sabrina Spagnuolo

spagnuolo.sabrina3@gmail.com

http://www.sabrinaspagnuolo.com/