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© Allan Claudius Queiroz Barbosa – UFMG/Brasil
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Administração de Cargos, Desempenho, Remuneração e
Carreira
Allan Claudius Queiroz Barbosa
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Estrutura do Curso
• Articulação remuneração, carreiras e desempenho
• A dimensão contemporânea e a remuneração estratégica
• Carreiras
• Desempenho
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Indivíduo
Grupo
Organização
Remuneração
Carreiras
Desempenho
(Cargos)
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Remuneração Carreiras(Cargos)
Desempenho
Indivíduo
Como articular de maneira equilibrada dimensões e interesses interdependentes e quase sempre
não convergentes ?
Grupo
Organização
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É imprescindível ter em mente questões centrais para procurar uma resposta compatível
1. Visão sistêmica e integrada na gestão de RH
2. Entendimento conceitual e aplicabilidade ferramental
3. Capacidade propositiva
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1. Remuneração
Toda forma de pagamento monetário para o qual o empregado é elegívelou o qual o empregado recebe Ceriello e Freeman, 1991
Retorno financeiro e os serviços e benefíciostangíveis que os empregados recebem comoparte de pagamento em uma relação de trabalho Milkovich e Boudreau , 2000
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Forma de concretizar a valorização da pessoapela organização através da contrapartidaeconômica e/ou financeira de um trabalhorealizado pela pessoa Dutra, 2002
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É a mais complexa e importante forma de valorização da pessoa na perspectiva gerencial
É considerado um fator de recompensaextrínseco, i.é, vem de fora da pessoa
Mesmo assim, traduz em muitas situaçõesa importância relativa da pessoa para aempresa e seu status profissional para o mercado, tendo componentes intrínsecosimportantes e de valor simbólico
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Desafios para a gestão da remuneração
Entendimento da economia e dos fatores legais que determinam os níveis de pagamento
Desenvolvimento de estruturas de pagamento sistemáticas
Definição dos resultados de uma política de remuneração
Vinculo da estratégia de remuneração à estratégia de negócio
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Tradicional
Contemporâneo
Visão tradicional no clássicosubsistema manutenção
Visão contemporâneaentendida como estratégia de
negócio
Modelo de Transição – Enfoque Intermediário
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Visão Tradicional
Remuneraçãocentrada no CARGO
Conjunto de funções comuma posição definida naestrutura organizacional
Ligado ao clássico subsistema de RH denominado aplicação (análise edescrição de cargos, plano decarreiras e avaliação de desempenho)
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Remuneração centrada no Cargo
Os salários e benefícios são determinadosa partir da segmentação e definição das funções do empregado
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Premissas desse sistema
1. a classificação é desenvolvida a partirda dimensão das tarefas típicas de determinadocargo
2. são considerados fatores estáticos de diferenciação das pessoas, não necessariamentevinculados à sua capacidade e potencial, muito menos ainda à sua contribuição aos resultados
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Remuneração centrada no Cargo
Estrutura Organizacional
PosiçãoOcupada pelo indivíduo
• cargos do mesmo nível hierárquico devem ter a mesma remuneração
• a pessoa é valorizada em função do cargo que elaocupa
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Este enfoque prevê:
Equidade salarial externa(salários da organização alinhados ao mercado)
+Equidade salarial interna
(salários internos consistentes)
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O Modelo Tradicional de Remuneração
Ciclo de Recursos Humanos
Socializa, treina, avalia,monitora e desenvolve
Cultiva pool de talentos através do desenvolvimento e planejamento de carreiras
Provê incentivos e recompensa relevantes
Dá sustentação à cultu-ra focada em qualidade, comprometimento e alta performance
Re-treina, realoca ou demiteaqueles que não atendem
Atrai e seleciona pessoascompetentes
Performance
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Quais os principais resultados da Administração Salarial ?
1. Disseminação dos valores , objetivos e metas organizacionais (o que a empresa espera)
2. Capacitação Contínua
3. Comprometimento
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O que dificulta a gestão salarial
1. Limitação de recursos
2. Interação com demais subsistemas de RH e com fatores externos à organização(legislação, p. ex)
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Enfim, Remuneração – um conceito
• tem como objetivo principal reconhecer a contribuição e valor agregado dos profissionais através da distinção de diversos níveis de resultado
(Hipólito, 2000)
• é composta de duas dimensões:
– a intrínseca: estado psicológico em função do desempenho de uma função
– a extrínseca: inclui a recompensa tanto monetária quanto não monetária
(Martocchio, 1998)
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Principais atividades ACS
Identificação, levantamento, análise e titulação dos cargos
Hierarquização dos cargos em classes ou níveis, mediando algum processo de avalição
Levantamento de salários, benefícios e políticas de remuneração praticadas no mercado
Estabelecimento e atualização das faixas salariais e outros parâmetros de remuneração
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Principais atividades ACS
Desenvolvimento, implementação, operacionalização e controle da política salarial
Participação nas negociações com sindicato de forma direta ou subsidiando com informações
Análise e paarecer para solicitações para aumentos salriais e promoções
Interpretação, estudos e aplicação de política nacional de salários e acordos coletivos
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Para 10/03 – 4ª feira
• O salário que recebo onde trabalho motiva ?
Justifique sua resposta com base na prática da
Organização onde atua
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Barbosa, 2005
Onde se “encaixa” RH ...
Abordagem Tradicional Intermediária Moderna
Comportamental LiderançaMotivaçãoQualidade de VidaStress
Comprometimento Gestão do ConhecimentoAprendizagem
Funcional Cargos e SaláriosDesempenhoTreinamento e DesenvolvimentoRecrutamento e SeleçãoCarreirasRotinas de Pessoal
Remuneração VariávelParticipação dos Lucros e ResultadosNovos Formatos deCarreira
CompetênciasCapital HumanoCapital Intelectual
Reflexiva/Crítica Relações de TrabalhoNegociação ColetivaPoderConflitosRelações Sindicais
Psicopatologia do TrabalhoCultura de EmpresaGerência de Empresa
Subjetividade noTrabalho
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... E sua relevância
Atividade Já foi terceirizada%
Será terceirizada%
Recrutamento 47,37 2,63
Benefícios 7,89 5,26
Treinamento e desenvolvimento
13,16 -
Alimentação 86,84 -
Relações trabalhistas 18,42 -
Administração de pessoal 15,79 -
Seleção 28,95 -
Transporte 55,26 -
Folha de pagamento 18,42 2,63
Remuneração - -
Outros (Limpeza e segurança)
10,53 2,63
Fonte: Deloitte, 2003
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Grupos funcionais Executivos
Médiagerência
N.superio
r
Administrativo
Operacional
Tipos de Remuneração %
Remuneração Funcional (por cargo)
75 76 81 83 83
Remuneração Funcional +Habilidades e/ou
Competências
23 22 15 13 13
Remuneração por Habilidades e/ou
Competências
2 2 4 4 4
Participação Acionária 18 13 10 10 10
Participação nos Lucros ouResultados
66 71 71 71 71
Previdência Privada 47 44 39 34 34
Remuneração Variável (bônus,gratificações)
42 55 21 16 18
Remuneração Variável para a área
de Vendas (comissões, prêmios,
outros)
10 32 32 16 3
Deloitte, 2003
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Elementos da ACS
forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem tarefas atribuídas às pessoas
cargos têm existência formal, através da DESCRIÇÃO DE CARGO
forte identificação das pessoas com o cargo – status
“contrapartida pecuniária pelo serviço prestado”
Luiz Paschoal
elemento de ligação entre organizações e pessoas
para empregado: retribuição, sustento, padrão de vida
para organização: custo, fator que influencia clima organizacional e produtividade
CARGOS SALÁRIOS
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CARGO X SALÁRIO X HOMEM
Salário se origina do valor do cargo: Variações: qualificações e performance das pessoas
Valor do cargo determinado pelos requisitos que são determinados pelas responsabilidades e complexidade
Equilíbrio entre estes três elementos: cargo, salário e pessoas
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SALÁRIO
Valor absoluto: capacidade de
aquisição, reservas para necessidades futuras
Valor relativo: compatibilidade com
trabalho realizado
comparação com outras pessoas fora ou dentro da organização
aspecto mais complexo, da ACS
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Motivando pessoas
Percepção do significado do trabalho
Percepção da responsabilidade pelos resultados
Conhecimento dos resultados do trabalho
Pessoas são mais produtivas quando trabalho
representa algum desafio
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Construção do PCS
Descrição de cargos
Análise de cargos
Avaliação de cargos
Pesquisa salarial
Estrutura e política salarial
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Contextualização
Divisão do trabalho e fragmentaçãodas tarefas, monotonia e repetitivi-dade, trabalho individualizado e Recompensas salariais
Maior ênfase naspessoas e nos grupos, preocupação com contexto do cargo mais que o conteúdo. Recompensas sociais
Ambiente estável e previsível, tecnologia constante, mercados fechados e monopólios
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Contextualização
Adequação do cargo às pessoas,tarefas e estrutura organizacional. Cargo como fator motivacional
Automatização dos processos, mudança de tecnologia, flexibilização, competitividade global, instabilidade e imprevisibilidade. Foco no desenvol-vimento das pessoas.
ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
Adequar o cargo ao ocupante:- Crescimento lateral: tarefas variadas commesma complexidade- Crescimento vertical: tarefas mais Complexas ou atribuições administrativas (planejar, organizar,controlar, etc)
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Instrumentos
DESENHO DE CARGOS
Conteúdo: tarefas que
ocupante deverá desempenhar
Relações com os demais:
localização na hierarquia
(subordinação)
Métodos: como tarefas
deverão ser desempenhadas
Geralmente feita pelas
áreas de engenharia
industrial e O & M
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Instrumentos
Aspectos intrínsecos ao cargo:
o que / como / quando / porque
DESCRIÇÃO DE CARGOS
Referência para
avaliação do cargo
Mapeamento
daquilo que se
faz dentro da
organização
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Instrumentos
ANÁLISE DE CARGOS
Define aspectos extrínsecos ao cargo:
exigências em termos de conhecimentos,
habilidades, capacidades, requisitos
físicos e mentais, responsabilidades e
condições em que trabalho deve ser feito
Feita a partir da
descrição de
cargos
Determina requisitos,
deveres e responsabilidades de
um cargo e “tipo de pessoa”
que deverá ocupá-lo
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Tópicos de descrições de cargos
1. DENOMINAÇÃO DO CARGO 11. REQUISITOS 13. COMPLEXIDADES
2. CÓDIGO DO CARGO * ESCOLARIDADE BÁSICA 14. LIBERDADE DE AÇÃO
3. LOCALIZAÇÃO DEPARTAMENTAL * FORMAÇÃO COMPLEMENTAR 15. CONDIÇÕES DE TRABALHO
4. POSIÇÃO NA ESTRUTURA * CONHECIMENTOS ESPECIAIS * ESFORÇO FÍSICO
* SUPERIOR IMEDIATO * EXPERIÊNCIA * RISCOS DE ACIDENTES
* SUBORDINADOS * IDIOMAS * CONDIÇÕES AMBIENTAIS
* CARGOS PARES 12. RESPONSABILIDADES POR:
5. OBJETIVO/SUMÁRIO DO CARGO * MÁQUINAS
6. ESCOPO DA ÁREA * PRODUTOS
7. FUNÇÕES PRINCIPAIS * FERRAMENTAS
8. FUNÇÕES DO TITULAR * MATERIAIS
9. CONTATOS * BENS PATRIMONIAIS
10. DIMENSÕES (pessoas na equipe * ERROS
valores impactados, etc) * DINHEIRO* DADOS SIGILOSOS
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Benefícios do processo de descrição de cargo
1. Oportunidade para que a administração da empresa possa analisar e repensar sua estrutura de cargos, adequando e organizando as tarefas de cada cargo, permitindo que sejam executadas de forma eficiente.
2. Contribui para evitar o inchamento “imperceptível”do quadro de funcionários e dos custos da folha de pagamento, pois....
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.... A organização das tarefas e a definição dos requisitos e perfil de cada cargo ajudam a evitar, por exemplo,
que uma empresa contrate ou mantenha dois funcionários (com perfis inadequados para o cargo) com salário de R$800,00 cada um, em vez de apenas um funcionário (com o perfil adequado para o cargo) com salário de R$1.200,00.
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3. Permite identificar divergências de pensamento dentro da empresa sobre o que cada cargo deveria fazer, permitindo análise e reavaliação das reais responsabilidades de cada cargo e alinhamento do entendimento de todos sobre como cada área deveria se organizar e funcionar.
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Métodos para descrição de cargos
feita com próprio ocupante do cargo
e também com superior hierárquico
Forma mais completa e utilizada
OBSERVAÇÃO
acompanhamento da execução do
trabalho e registro das atividades. Deve
ser complementada c/ perguntas ao
ocupante do cargo
ocupantes respondem perguntas sobre
suas atividades, requisitos, características,
condições de trabalho, etc
QUESTIONÁRIOS
ENTREVISTAS
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OPERACIONAIS ADMINISTRATIVOS CHEFIAS
OBSERVAÇÃO
QUESTIONÁRIO
ENTREVISTA
Cada forma de levantar dados se aplica melhor a determinadas categorias de cargos:
Métodos para descrição de cargos
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Considerações
Preparação da equipe de analistas
Equipe interna X equipe externa (consultoria)
Clareza e objetividade da descrição
“Dicionário” de verbos: verbo ação: melhor elemento para expressar responsabilidades
Considerar o cargo e não o ocupante
Estruturar frases baseadas em: o quê / Como / Por quê?
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Avaliação de cargos
CARGOS VALOR AVALIAÇÃO DE CARGOS
Importância relativaOrdenamento/Hierarquização
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Tipos de métodos deavaliação de cargos
GLOBAIS/NÃO QUANTITATIVOS
Considera cargo de forma total: escanolamento, graus pré
determinados e grade de comparação
ANALÍTICOS/QUANTITATIVOS:
Análise sob diferentes aspectos/fatores para depois apurar valor global: pontos e comparação por fatores
SISTÊMICOS:
Consideram fatores de entrada, processamento e saída: “desenvolvidos em laboratório”, mesma lógica do sistema de pontos 44
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Escolha do método de avaliação
Critérios: tamanho da empresa número e natureza dos cargos nível da organização ambiente tecnológico estilo de liderança expectativa da alta administração
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Utilização dos métodosde avaliação de cargos
OPERAC ADMINIST TÉCNICO EXECUTIVO
HAY 8,7% 15,8%
PONTOS 76,5% 65,3% 45,5% 31,5%
ESCALONAMENTO 11,7% 17,4% 15,8%
MATURIDADE 4,3% 45,5% 10,5%
PESQUISA EXTERNA 5,9% 4,3% 9,0% 5,3%
COMPARAÇÃO DE FATORES 10,5%
OUTROS 5,9% 10,6%
Fonte: Pontes, 2000.
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Processo de avaliação
Escolha do método
Definição de comissões de avaliação: quantidade de comitês e número de participantes nível hierárquico dos avaliadores:
primeiro nível imediatamente superior ao maior cargo a ser avaliado
treinamento do comitê de avaliação
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Escalonamento
Relaciona cargos em ordem de importância Salários ainda não são mencionados Avalia cargo de forma
global: Indica apenas que um cargo é mais importante que outro,
sem qualquer critério objetivo Tipos:
escalonamento simples escalonamento por comparação binária escalonamento por comparação binária pontuada
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Escalonamento simples
Avaliadores hierarquizam cargos amostrais isoladamente
Comitê de avaliação chega a consenso a partir do escalonamento individual
Cargo menor importância - escalonamento 1 Cargo maior importância - escalonamento 5 (por exemplo)
Avalia-se demais cargos do grupo ocupacional em função dos escalonamentos fixados
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Escalonamento por comparação binária
Cargos-chave são comparados aos pares
Cada cargo em análise é comparado a todos os outros
Tabela de dupla entrada
Demais cargos podem ser comparados pelo método de escalonamento simples e posicionados nos graus definidos pela comparação binária
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CARGOS COMPARADOS
ALM
OXA
FIFE
MO
TORI
STA
CARP
INTE
IRO
MO
TOSS
ERRI
STA
MEC
ÂNIC
O
ADIC
IONA
R 1
ESCA
LONA
MEN
TO
ALMOXAFIFE # + + + + 1 5MOTORISTA - # - + - 1 2CARPINTEIRO - + # + - 1 3MOTOSSERRISTA - - - # - 1 1MECÂNICO - + + + # 1 4
Escalonamento por comparação binária
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CARGOS COMPARADOS
AU
XILI
AR
PE
SS
OA
L
AU
XILI
AR
CO
NTA
B
AN
ALI
STA
CO
NT
PL
AN
ALI
STA
RH
PL
AN
ALI
STA
SIS
T S
R
PO
NTO
S
ES
CA
LON
AM
EN
TO
AUXILIAR PESSOAL # = - - - 1 1
AUXILIAR CONTAB = # - - - 1 1
ANALISTA CONT PL + + # = - 5 2
ANALISTA RH PL + + = # - 5 2
ANALISTA SIST SR + + + + # 8 3
SINAL PONTOS+ 2= 1- 0
Escalonamento por comparação binária pontuada
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Escalonamento
Baixo custo para implantação Fácil aplicação e rápida execução Requer pouco treinamento Adequado para pequenos grupos de cargos (por exemplo
para os cargos gerenciais) Exige muita habilidade de quem coordena o processo de
avaliação para conduzir discussões de forma produtiva Baixa confiabilidade Ineficaz em estruturas complexas
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Graus predeterminados
Enquadramento dos cargos em graus previamente definidos e posteriormente alocação em classes
A definição dos graus geralmente engloba: natureza das atividades, responsabilidades, supervisão,
tomada de decisão e experiência/conhecimento
Graus constituem “régua de avaliação”
Cargos são comparados com as definições de cada graus e alocados em cada um deles 54
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CONTÍNUO I I I I I
SECRETÁRIA EX V IV IV V IV
DATILÓGRAFO II II II II II
DIRETOR FINANCEIRO VII VII VII VII VII
AUXILIAR CONTAB III II III III III
GERENTE REMUN VI V VI VI VI
CON-SENSO
AVALIA-DOR A
AVALIA-DOR B
AVALIA-DOR C
AVALIA-DOR D
Graus predeterminados
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Quantidade de graus varia em função das características dos cargos a serem avaliados - mais comum mínimo de 5 e máximo de 10 graus
Dificuldade em descrever graus para evidenciar diferenças
Método pouco utilizado
Graus predeterminados
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Curva de maturidade
Premissa: pessoas se desenvolvem em sua área de atuação através do acúmulo de experiência
Salário em função do tempo de experiência e do desempenho profissional
em sua forma pura, é normalmente adotada por empresas de engenharia, de alta tecnologia e pesquisa
MATURIDADE: anos de experiência profissional após formatura. Pessoa cresce como resultado da experiência acumulada
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Sistema de pontos
Principais metodologias são: HAY, CRG, WISDOM e HOYLER
Avaliam cargos através de fatores já pré definidos com base na aplicação de conceitos
Facilidade de comparação salarial com empresas que utilizam mesmo sistema
Uniformidade das informações devido a padronização
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Cargos são avaliados em cada um de uma série de fatores
Própria empresa pode definir fatores que serão avaliados
Fatores são previamente definidos e subdivididos em graus que definem diferentes níveis de intensidade de aplicação dos fatores e correspondem a um certo número de pontos
Depois que enquadra cargos nos fatores soma-se total de pontos e hierarquia está definida
Sistema de pontos
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Etapas para aplicação do sistema de pontos
1º) Definição das categorias de cargo:operacionaltécnico/administrativogerencial (diretoria/executivo)
2º) Seleção dos cargos-chave:escolha de cargos representativos do grupo
ocupacional (mais importantes, populosos em ocupantes, críticos em relação ao mercado)
um manual para cada categoria pois a natureza das atividades é diferente e por isso requer fatores diferentes para correta avaliação
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3º) Seleção dos fatores de avaliação: fatores são aspectos do cargo que interferem no seu valor
relativo
levantamento de certo número de fatores (mínimo de 06 e máximo 10/12 )
fundamental a definição do significado de cada fator para ficar claro o que será avaliado
devem se aplicar ao maior número de cargos e devem evidenciar as diferenças
Etapas para aplicação
do sistema de pontos
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Exemplos de fatores de avaliação:instruçãoexperiênciainiciativa/complexidaderesponsabilidade: por erros, por equipamentos,
por materiais, por supervisãoesforço físicoesforço mental e visualcondições de trabalho
Etapas para aplicação
do sistema de pontos
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Etapas para aplicação do sistema de pontos
4º) Graduação dos fatores de avaliação: conceituar os diferentes níveis de intensidade de aplicação de
cada fator, através da determinação e conceituação de graus
número de graus pode variar de um fator para outro
número de graus é decorrente da necessidade da divisão dos fatores por compartimentos
ideal que cada organização desenvolva suas próprias definições
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5º) Avaliação dos cargos-chave: todos os cargos avaliados em todos os fatores
convoca-se o comitê para que faça a avaliação dos cargos-chave
recomendável avaliar todos os cargos no 1º fator, depois no 2º fator e assim sucessivamente
importante distribuir com antecedência para os membros do comitê o manual de avaliação e descrições dos cargos avaliados
Etapas para aplicação do sistema de pontos
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Comparação por fatores
Etapas: Seleção cargos-chave
Escolha fatores avaliação
Escalonamento dos cargos-chave pelos fatores
Divisão dos salários dos cargos-chave pelos fatores
Elaboração de matriz para avaliação dos demais cargos 65
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Comparação por fatores
Similaridade com sistema de pontos : são escolhidos fatores que constituem critérios para avaliação
Conforme natureza do cargo define-se número reduzido de fatores, cerca de 5 que tradicionalmente são:
requisitos mentaishabilidades requeridasesforço físicocondições de trabalhoresponsabilidades
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Pesquisa salarial
Estudo do comportamento salarial praticado em certo setor
Também fornece dados para ponderação dos cargos no sistema de pontos
Elaborada e realizada no momento de implantação do
PCS e deve acontecer sistematicamente (ex: anualmente)
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Pesquisa salarial
ETAPAS:
1º) Definição dos cargos a serem pesquisados:número de cargoscargos representativos interna (importância e
número de ocupantes) e externamente (crítico para a concorrência)
de todos os níveiscomuns no mercado
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Pesquisa salarial
2º) Definição das empresas participantes:ponto crucial da pesquisacritérios para escolha da amostra:
empresas do mesmo porte (faturamento/empregados)
concorrentesempresas que empregam o mesmo tipo de
profissionalmesma localização geográfica
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Pesquisa salarial
CARGOS OPERACIONAIS E ADMINISTRATIVOS
CARGOS TÉCNICOS/SUPERIOR E 1º NÍVEL CHEFIA
CHEFIAS DE SEGUNDO NÍVEL E GERÊNCIAS
MERCADO LOCAL
MERCADO REGIONAL
MERCADO DE GRANDES CENTROS
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Pesquisa salarial
3º) Contato com empresas escolhidas para convite:Ter disponível seguintes informações:
outras empresas convidadasabrangência da pesquisaquantidade de cargosperíodo das visitas
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Pesquisa salarial
4º) Elaboração do caderno para coleta de dados:rol de cargos pesquisados e organizações
participantes
planilha para informações gerais/benefícios
planilha com informações sobre cargos
descrição sucinta dos cargos para comparação
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Pesquisa salarial
5º) Coleta de dados:método mais indicado: entrevistas pessoais para
minimizar chance de erros
“carta”que assegura sigilo dos dados coletados e compromisso de entrega do relatório final da pesquisa:
certa dificuldade (resistência/disponibilidade)envio antecipado do caderno de coleta para
respondente
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Pesquisa salarial
6º) Tabulação dos dados:
1 - agrupamento de todos os salários de cada cargo em ordem crescente de valor e freqüência (quantidade de pessoas que recebem tal valor)
2 - correção dos salários para mesma data-base
3 - corte dos valores extremados
4 - medidas estatísticas desvio padrão, média, quartis, decis para
cada cargo
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Pesquisa salarial
7º) Análise dos resultados e recomendações:análise interna dos salários praticados pela
empresa pesquisadora
comparação dos dados do mercado com realidade das empresa pesquisadora
recomendações devem ser coerentes com a política da empresa
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Pesquisa salarial
8º) Relatórios - Final/Diretoria: resumo com informações sobre tratamento dos dados na
tabulação
rol de empresas participantes
tabulação dos benefícios (quando for o caso)
posicionamento da empresa frente ao mercado
consistência interna e externa
resumo dos cálculos
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Pesquisa salarial
Relatórios - Empresas participantes:similar ao relatório final
cálculo das medidas de cada empresa para efeito de comparação com mercado, excluindo dados próprios da empresa que irá receber o relatório
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Estrutura salarial
Organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos cargos, resultante do
processo de avaliação
Construção das matrizes que determinarão valores a serem pagos
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Estrutura salarial
Processo/etapas:
1º) definir equação que demonstra o melhor ajustamento entre salários e pontos/graus/escalonamento
2º) determinar nº de graus do plano
3º) calcular ponto médio dos salários em cada grau
4º) calcular salário médio do ponto médio
5º) calcular faixa salarial
6º) enquadrar cargos nos graus
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Estrutura salarial
Considerações:amplitude das faixas varia entre 30 e 50%
para cargos operacionais não é recomendável construir faixas com amplitude (prevenção de reclamações trabalhistas)
sobreposição das faixas: o quanto salários de um grau superam graus mais elevados
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Elementos
Faixa salarial
Promoções/progressões
Posição no mercado
Estrutura de cargos
Reajustes
coletivos
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Considerações:
Legitimidade
Treinamento das chefias
Divulgação interna
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Tabela Salarial
Início Médio Fim A B C D E F G I JClasse
Pontos F A I X A S A L A R I A L
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Cargo A Nível B
Cargo A Nível C
Promoção Horizontal
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Cargo B Classe 7
Cargo A Classe 6
Promoção Vertical
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Política salarial
Aspectos Considerações
Faixa salarial formato das faixassalário de admissão: normalmente no início da faixa
Progressões horizontal: aumento salarial na faixa com mesmo cargovertical ou promoção: passagem para outro cargo em grau superiorcritérios para progressões/promoções e enquadramento na faixa na promoção
Posição no mercado ponto da faixa que deve coincidir com curva de mercadoépoca de revisão das estruturas
Estrutura de cargos avaliação e reavaliação de cargoscriação de novos cargos
Reajustes coletivos de salário
condições de aplicaçãoimplicações dos aspectos legais
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EXEMPLO DE TABELA SALARIAL - BASE: MEDIANA DO MERCADO
Ponto F A I X A S A L A R I A L Classe Médio A B C D E F G
19 931 4726,42 5056,80 5410,27 5788,45 6193,06 6625,95 7089,1118 816 4065,64 4349,83 4653,89 4979,19 5327,24 5699,61 6098,0117 716 3491,05 3735,08 3996,16 4275,49 4574,35 4894,10 5236,1916 628 2985,41 3194,10 3417,36 3656,24 3911,81 4185,24 4477,7915 551 2542,98 2720,73 2910,91 3114,39 3332,08 3565,00 3814,1914 483 2152,26 2302,70 2463,66 2635,87 2820,12 3017,24 3228,1513 424 1813,25 1940,00 2075,60 2220,69 2375,91 2541,99 2719,6812 372 1514,46 1620,33 1733,59 1854,76 1984,41 2123,12 2271,5311 326 1250,15 1337,54 1431,03 1531,06 1638,08 1752,59 1875,0910 286 1044,97 1118,02 1196,17 1279,78 1369,24 1464,95 1567,359 251 905,49 968,79 1036,50 1108,96 1186,47 1269,41 1358,148 220 781,95 836,61 895,09 957,65 1024,59 1096,21 1172,847 193 674,35 721,49 771,92 825,88 883,60 945,37 1011,456 169 578,70 619,16 662,43 708,74 758,28 811,28 867,995 149 499,00 533,88 571,20 611,12 653,84 699,55 748,444 130 423,28 452,87 484,52 518,39 554,63 593,39 634,873 114 359,52 384,65 411,53 440,30 471,08 504,01 539,232 100 303,72 324,95 347,67 371,97 397,97 425,79 455,551 88 255,90 273,79 292,93 313,40 335,31 358,75 383,82
Equações utilizadas para estabelecer o nível 'D' da Faixa Salarial:
Até 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00
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Estrutura SalarialExemplo
Estrutura Salarial
Classes/Pontos1.000900800700600500400300200
Sal
ário
11.000
10.500
10.000
9.500
9.000
8.500
8.000
7.500
7.000
6.500
6.000
5.500
5.000
4.500
Ponto máximo
Ponto mínimo
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89
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 10000
1000
2000
3000
4000
5000
6000
f(x) = 4.28370478626233 x − 162.882718304713R² = 0.896686859487766
f(x) = 6.68017161952172 x − 934.161121577578R² = 0.970495720942236
1) Prática Salarial Saudável
Pontos de Avaliação dos Cargos ( X )
Salár
ios (
Y )
Na empresa acima, muito provavelmente:1) há um número adequado de funcionários;2) o nível de satisfação dos funcionários é bom;3) a receita por funcionário deve estar na média, comparando-se com empresas similares.
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90
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 10000
1000
2000
3000
4000
5000
6000
f(x) = 1.4874107064115 x + 95.3789575800335R² = 0.584302978184372
f(x) = 6.59011082090184 x − 1057.16143104358R² = 0.688094167919466
2) Prática Salarial Inconsistente
Pontos de Avaliação dos Cargos ( X )
Salár
ios (
Y )
Na empresa acima, muito provavelmente:1) há funcionários em excesso;2) o nível de insatisfação é alto;3) seus custos são maiores do que os de outras empresas similares.
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Limitações do modelo tradicional
Inflexibilidade: tendem a tratar coisas diferentes de forma homogênea. Não consideram peculiaridades da empresa, função ou negócio
Falsa objetividade: existe uma linha de autoridade claramente definida as atividades estão descritas por normas e
procedimentos responsabilidades e atividades individuais são
conhecidas e pouco variam com o tempo
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Limitações do modelo tradicional
Metodologia: os sistemas tradicionais são trabalhoso, inflexíveis e pouco ágeis
Conservadorismo: reforçam a estrutura burocrática, privilegiando as ligações hierárquicas em detrimento do foco nos processos críticos e no clientes
Divergência: sistemas tradicionais não consideram a visão de futuro e a orientação estratégica da organização, dificultando a convergência de esforços para objetivos comuns
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93
Este modelo dito tradicionalapresenta alguma limitaçãoao remunerar o indivíduo ?
Qual ou quais ?
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Uma nova configuração ambiental, comriscos e oportunidades, põe em xequea eficiência de práticas e estruturasorganizacionais ditas tradicionais, desenvolvidas para funcionaradequadamente em um contexto estável e previsível
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95
Os parâmetros de equidade deve levar em consideração outrosaspectos, tais como a capacidadede sobrevivência do indivíduo configurando padrão de vidaadequado
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96
Ambiência macroeconômicae social impõe uma reflexãode atores sociais acerca dos níveis de remuneração consideradosadequados
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97
Outras restrições, de natureza operacional:
1. inflexibilidade (torna homogêneas as diferenças
2. falsa objetividade (racionalidade esconde visãoreducionista)
3. metodologia desatualizada, com sistemastrabalhosos, inflexíveis e pouco ágeis
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98
4. conservadorismo, reforçando aestrutura burocrática, privilegiando asligações em detrimento do foco nos processos críticos e no usuário
5. anacronismo, sendo entrave às mudanças
6. não consideram a visão do futuro e a orientação estratégica, dificultando aconvergência de esforços para objetivos comuns
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7. amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado devepermanecer no cargo para desenvolver-se
8. adoção de teto rígido de faixa que impedeo progresso salarial de quem tem desempenho excepcional
9. aumento por mérito igual a empregadoscom contribuições diferenciadas
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100
10. dificuldade em obter informaçõesconfiáveis em pesquisa salarial, tendo em vista a crescente variabilidade organizacional
11. reconhecimento do tempo restringeefetiva contribuição do indivíduo à organização
12. alto custo de revisão e atualização de umplano com premissas tradicionais
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101
“descompasso entre as qualificaçõesexigidas e estimuladas pela lógicataylorista de remuneração e definição de postosde trabalho daqueles exigidos pelos novos modelos organizacionais” (Hirata, 1994)
Em suma ...
...
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102
O sistema de administração salarial centrado em cargos reforça o estilo burocrático e desestimula os movimentos de mudança organizacional (Lawler III, 1990)
...
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103
Enfoque Intermediário
Propõe modificações no sistema tradicional através
- descrição de cargos modificada com foco nos processos
- redução do número de cargos, com criação de categorias mais genéricas
- alargamento das faixas salariais
- aumentos salariais distribuídos por equipes
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104
Enfoque intermediário procura conciliar tanto as necessidades organizacionaisquanto as capacidades dos indivíduos, sem contudo desvinculá-lo de seu cargo
Espaço Ocupacional – conjunto de atribuições e responsabilidades de um empregado, que pode ser alterado conforme necessidades e/ou habilidades, mas mantendo o mesmo cargo
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105
EnfoqueIntermediário Espaço Ocupacional
Cargos do mesmo nívelhierárquico podem terEspaços Ocupacionais valores distintos para a organizaçãoA valorização do espaço
Ocupacional é tambémresultante da pessoa
que ocupa o cargo
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106
Sistema ainda centrado nos cargos , mas que apresenta alguns pontos de destaque ...
Impactos para aOrganização
• flexibilidade para o desenho organizacional• condições de enxugamento da estrutura• melhor distribuição de responsabilidades• profissional dá status ao cargo• resultados esperados definem espaço ocupacional
Impactos para o Indivíduo
• remuneração vinculada à capacidade de desenvolvimento• ampliação de oportunidades de carreira
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107
... E algumas restrições
• predominância no cargo ocupado pelo indivíduo
• implica em revisão de padrões comportamentais
• implica em revisão de políticas da empresa
• expõe o indivíduo, obrigando-o a assumirresponsabilidade pelo seu desenvolvimento
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108
Espaço Ocupacional
Sistema HAY
Sistema difundido entre asempresas brasileiras
Remuneração deve refletir odesenvolvimento daspessoas através do incremento de habilidades ecapacidades, assim como o Atendimento às necessidadesda organização
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109
Em síntese ...
Visão Tradicional
Visão Contemporânea
Remuneração estrutura organizacional (cargos)
Carreira(Cargos)
Desempenho
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110
O que é contemporâneo ?
33
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111
É a mudança de perspectiva da remuneração
Cargo Indivíduo
34
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112
Passa a levar em consideraçãoa capacidade e a contribuição
das pessoas, deixando emsegundo plano o cargo ocupado e
o trabalho executado
35
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113
A remuneração nessa“nova” perspectiva é dadapor
• capacidade da pessoa (qualificação, formaçãoe experiência)
• realização da pessoa (Resultados obtidos,desafios profissionais e trabalhos/projetosdesenvolvidos
• maturidade pessoal (flexibilidade e capacidade de
adaptação a novas situações36
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114
O que leva a essa mudança de foco ?
• maior flexibilidade e dinamismo
• ênfase estratégica e contingencial
• revisão e eliminação de cargos
• revisão de critérios de avaliação de cargos
... 37
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115
...
• redução do número de classes/faixassalariais
• formas alternativas de remuneração variável
• vinculação de incentivos a resultados
• enfraquecimento da política de mérito
• administração da carreira38
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116
Remuneração centrada no indivíduo
Organizações que atuam em ambientes de rápida mutaçãoque possuem estruturas complexas e flexíveis e que
exigem alto nível de integração entre as áreas em funçãoda multidisciplinaridade de atividades e projetos
Remuneração por responsabilidade (para quê o indivíduo faz)
Remuneração por resultado (quanto o indivíduo faz)
Remuneração por know-how (quanto e como o indivíduo poderá fazer)
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117
Vantagens do sistema de remuneração centrado no indivíduo
• maior flexibilidade na alocação de pessoas
• possibilita maior correlação com sua capacidade
• oferece parâmetros para o reconhecimento das pessoas em ambientes de grande instabilidade organizacional
• apóia o downsizing
• estimula o auto-gerenciamento da carreira, remuneração e desenvolvimento
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Tradicional Contemporâneo
avaliação de cargos remuneração por competência
aumento de mérito incentivos amplos
ascensão via tempo ascensão via valor
estrutura salarial rígida amplas faixas salariais
118
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119
Onde se insere a Remuneração Centrada no Indivíduo ?
REMUNERAÇÃOFUNCIONAL
REMUNERAÇÃOVARIÁVEL
SALÁRIO INDIRETO
ALTERNATIVAS CRIATIVAS
Remuneração Estratégica
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Miscelânia
Prêmios fora férias, pensões, do Trabalho salário-desemprego
Recompensa pela Sacrifício Hora-extra, adicionais mudança de localidade
Recompensa pelo serviço
Ajustes salariais reais (inflação)
Ajustes salariais baseados na habilidade
Salário Basehierarquizado internamente viaavaliação de cargos e determinadobasicamente por fatores de mercado
Recompensaspelodesempenho
ganhos porprodutividade
Recompensa pelos lucros
participação noslucros
120
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121
Um sistema de remuneração estratégica deve também considerar os conhecimentos, habilidades, competências, desempenho e resultados
Remuneração Estratégica
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122
Objetivos Remuneração Variável
DESEMPENHO RECOMPENSA
INCENTIVO A MELHORIA CONTÍNUA
CUSTO FIXO X CUSTO VARIÁVEL
PARTILHAR RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO
DIVIDIR O RISCO POSSÍVEL
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123
Remuneração Variável
DESENHO
IMPLEMENTAÇÃO
MANUTENÇÃO
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124
PrincípiosRemuneração Variável
Redução de custos como premissa para distribuição de parcela da remuneração
Auto financiável Direciona a remuneração
para resultados Alternativa para a falta de
perspectiva de carreira Desenvolve pessoas e
equipes
Aumenta eficácia organizacional, comprometimento e motivação dos empregados
Reduz turnover Avalia objetivamente o
desempenhoForça uma constante
revisão de objetivos, indicadores e metas
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125
Desenhando Planos deRemuneração Variável
Incentivo individual ou grupal Pagamentos não incorporados ao salário base Valores pagos ao final de determinado período
Sistemas de curto ou longo prazo Valores pagos a partir de critérios previamente
definidos Direcionado para os elegíveis de acordo com o
programa específico
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126
Tipos de planos remuneração variável
INCENTIVOS INDIVIDUAIS
INCENTIVOS DE VENDAS
INCENTIVOS PARA GRUPOS
INCENTIVOS LONGO PRAZO
GAINSHARING
PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS
OUTRAS FORMAS
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Gainsharing (distribuição de ganhos)
• Bastante utilizado nos EUA e Canadá
• Foco para área industrial• Pagamento em folha• Produtividade é base para
mensurar resultados• Resultados são sempre
grupais• Empregados recebem
porcentagem relativa ao valor do aumento de produtividade calculada por fórmula pré-estabelecida
• Autonomia para executar atividades de maneira mais econômica
• Scanlon (1935): Steel Workers Union
– Divisão entre valor da folha de pagamento com encargos e total líquido de vendas
• Rucker (1940): Rucker – Nickels Company:
– Folha de pagamento com encargos e total líquido de vendas, exceto custo de matéria prima, insumos e serviços
• Improshare (1974):– Produtividade
mensurada através hora-trabalho de produção para cada produto 127
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128
Incentivos individuais
Bônus ou gratificaçõesIncentivo por objetivos aplicado a
indivíduosPagamento anual em folha (quantia
em dinheiro)
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129
Incentivos para grupos
Modalidade para grupos que recebem uma recompensa baseada na melhoria do desempenho em relação a metas pré-estabelecidas
Prêmio vinculado ao resultado do projetoPagamento anual em folha ou vale incentivo (em
espécie)Variação: premiação para recompensar grupo de
empregados pelo sucesso extraordinário na implementação de um projeto, programa ou produto
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130
Incentivos de vendas/comissões
Plano de ciclo curto, normalmente mensal, que premia de acordo com as metas de vendas/faturamento pré-estabelecidos
% do faturamento ou salário em função do atingimento das metas
pagamento mensal em folhade 40 a 70% da remuneração anual
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131
Incentivos de longo prazo
Tradicionalmente para executivosTem se aplicado também a empregados-chave
(“talentos”)Modalidade aplicada a períodos maiores que 01 anoPodem ser baseados em ações ou não Possibilita empregados compartilharem a
administração da empresaEspaço de tempo muito grande entre esforço e
recompensa Pouco controle sobre fatores externos
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Stock option (Opções de compras de ações): concessão de direito de compra de lotes de ações da empresa por preço fixo durante determinado prazo. Opções intransferíveis.
Ações
Restricted stocks ou Stock donation (ações restritas): concessão de ações sem custo às quais se aplicam restrições.
Phantom stock option (ações fantasmas):gratificação pela valorização das ações
após período de carência. Ex: Carrefour
132
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133
Participação nos lucros e resultados
Lei nº 10.101 de 19/12/2000 Comissão escolhida pelas partes: obrigatória a presença
de um representante indicado pelo sindicato da categoriaInstrumento de acordo realizado deverá ser arquivado na
entidade sindical dos trabalhadoresPodem ser utilizados como indicadores de desempenho a
lucratividade da empresa, índices de produtividade, índices de qualidade ou outros programas de metas
Regras dos programas deverão ser claras e objetivas quanto aos direitos das partes
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134
Participação nos lucros e resultados
Programa não substitui ou complementa a remuneração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidência de nenhum encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade
É vedado o pagamento de mais do que duas vezes no mesmo ano civil
Essas participações serão tributadas na fonte em separado dos demais rendimentos recebidos no mês
Empresas deverão ser proativas na criação dos planos de PLR
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135
Outras formas
Team proposal: Recompensa por sugestões de melhorias de qualidade ou
geração de receita Premiação financeira ou não-financeira
Lump-sum (ex: Sadia) : Substitui em parte ou todo o aumento por mérito Pagamento em folha periódico, anual ou semestral Para manter competitividade e política salarial, sem
“engordar” base salarial
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136
Em síntese ...
Visão Tradicional
Visão Contemporânea
Remuneração estrutura organizacional (cargos)
Pessoas
Desempenho
Carreira(Cargos)
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137
Carreiras
Sistema de Administração de Carreiras:
– Formato e características– níveis e requisitos de
acesso– instrumento de gestão
Estratégia:– Empresa-pessoa– trajetórias importantes– liberdade para projetar
carreira– Suporte ao
planejamento individual
Metodologia:– Pessoas atingidas– atendimento de expectativas– compatibilização a GRH– tempo de implantação
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138
Definições
• Seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa
• Envolve série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações pessoais e expectativas e imposições da organização e da sociedade– Indivíduo: entendimento e avaliação de sua experiência
profissional– Organização: políticas, procedimentos e decisões ligadas a
níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas
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139
Sistema de Administração de Carreiras
Estratégia
Metodologia de concepção, implementação e atualização do Sistema
GERENCIAMENTO
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140
Organização
Indivíduo
Carreira
Gerenciamento
Estratégias
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141
Carreira
Série de estágios e transições que irão variar em função das pressões sobre o indivíduo originadas dele próprio e do
ambiente
Elemento de conciliação dinâmica das
expectativas entre a pessoa e a empresa
Resultado da relação estabelecida entre a pessoa e a empresa,
englobando perspectivas
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142
Desenhos de Carreira
• Estruturas em linha
• Estruturas em rede
• Estruturas paralelas
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143
•Estrutura através de cargos
–advém do próprio plano de cargos e salários
–tendência: descrições de cargos mais amplas
•foco na capacitação do indivíduo
•carreira: requisitos de qualificação e maturidade
Estruturas em Linha
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144
Estrutura mais encontrada nas empresas
Estruturas em Linha
Gerente
CoordenadorAnalista SêniorAnalista Júnior
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145
Estrutura em LinhaLimitações
• Dentro da carreira a pessoa não tem opções para outras trajetórias devendo subordinar-se às determinações da empresa
• O topo não oferece alternativas para quem tem perfil técnico
• Pouco adequadas a empresas que exigem maior mobilidade na recolocação de pessoas
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Estrutura em Rede
• Apresenta várias opções para cada posição da empresa permitindo à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos
146
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147
Estrutura em Rede Limitações
• Trajetórias conduzem, não importa o caminho, para os níveis gerenciais
• Caminhos pré-estabelecidos pela empresa• Dificuldades para adequar as expectativas das
pessoas às necessidades da empresa• Pouca mobilidade para reconfigurar estruturas
organizacionais, pois alterar isso significa alterar estrutura
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148
Estruturas Paralelas
Base
Gerencial Técnico
Maiores níveis de remuneraçãoe de reconhecimento oferecidos
pela empresa garantidos emqualquer uma
das direções escolhidas
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149
–Tipo de carreira em Y
• concilia diferenciação através da natureza do
trabalho e das pessoas
•Base: início da carreira do profissional técnico
•Braço técnico
•Braço gerencial
Estruturas Paralelas
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150
• braço técnico pode tornar-se depositário de gerentes mal sucedidos
• dificuldades em garantir equidade entre braços
• possibilidade de injustiça e ressentimentos
Estruturas Paralelas
Limitações
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151
Carreiras por Habilidades
Progressão tende a ser horizontal, isto é, a evolução se dá por meio da conquista de certificação de habilidades
A evolução se dá por:
Esforço do empregado em adquirir novas habilidades
Necessidade de organização e das equipes de trabalho
Capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com
determinados padrões exigidos pela organização
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152
Carreira Competências
Agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que se relaciona com o desempenho, podendo ser medido por padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento
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153
Em síntese ...
Visão Tradicional
Visão Contemporânea
Remuneração estrutura organizacional (cargos)
Pessoas
Desempenho
Carreira(Cargos)
Tempo e maturidade
Competências e resultados
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154
Desempenho
Refere-se à atuação do empregado em face de um cargo ou
posição que ocupa na organização, tendo em vista as
responsabilidades, atividades/tarefas e desafios que lhe foram
atribuídos para produzir os resultados que dele se espera
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155
Objetivos da avaliação de desempenho
• Saber se os objetivos organizacionais estão sendo alcançados
• Assegurar que os desempenhos individuais e das equipes
produzam os resultados esperados
• Conhecer as contribuições dos indivíduos
• Promover o desenvolvimento das competências necessárias
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156
Fatores envolvidos na avaliação de desempenho
• Definição do que é esperado
• Qualificação do ocupante do cargo
• Características individuais
• Cultura organizacional
• Estilo gerencial
• Ambientes (interno/externo)
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Desempenho
ATENÇÃO:
1. Não cabe mais mais o discurso de que a avaliação de desempenho, por ter caráter punitivo, não deve ser feita. Ou seja, apurar ou não o desempenho não é mais a questão
2. A questão é encontrar uma metodologia que consiga neutralizar ou controlar a subjetividade inerente ao processo de avaliação
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158
A AVALIAÇÃO
É UM PROCESSO
NÃO UM FATO EPISÓDICO
A AVALIAÇÃO
É UM PROCESSO SUBJETIVO
QUE PRODUZ CLASSIFICAÇÕES
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Métodos clássicos de avaliação de desempenho
• Comparação simples
• Comparação binária
• Escolha forçada
• Escala gráfica
• Pesquisa de campo
• Incidentes críticos
• Métodos combinados
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Comentários sobre o modelo tradicional
• Avaliação feita com base em fatores• Fatores definidos a partir dos requisitos de
cargos • Dimensão com ênfase na subjetividade
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Críticas mais comuns
“mensurar desempenho reduziria complexidade das tarefas administrativas a números”
“limita a capacidade de achar soluções adequadas aos problemas individuais dos usuários”
“Números em detrimento da qualidade”
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Respondendo as críticas...
• Dar a palavra aos usuários• Diferenciar indicadores quantitativos e
qualitativos• Ter indicadores quantitativos que se cruzam e
se completam• Interpretar sempre os indicadores
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Como produzir indicadores qualitativos e quantitativos?
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Possibilidades
1. Avaliação por resultados
OBS: é imprescindível diferenciar avaliação de desempenho institucional e individual que se completam e são interdependentes
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Importante!!!
1. O modelo tradicional está associado à produtividade e quantidade de trabalho, com ênfase no controle
2. Avaliação por resultados pressupõe identificação de necessidades e realizações das organizações e indivíduos, com ênfase no acompanhamento e feedback
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Como fazer?
1. Estabelecer objetivos
2. Analisar estratégias de execução
3. Determinar fatores de êxito
4. Relacionar indicadores quantitativos existentes
5. Definir targets
6. Prática de indicadores qualitativos
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Mas o que é um indicador?
• Refere-se a produtos e serviços relacionados às expectativas dos usuários
• Sinaliza forças e fraquezas organizacionais• Sugere critérios para julgar o que é importante
para o futuro• Pode classificar ordem de prioridade
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Sobre os indicadores• Útil sem ser ambicioso demais• Simples e sem sobrecarga• Instrumento de análise• Resultar dos objetivos e visão da organização• Quantitativos: em valor absoluto, específicos a um
serviço, capaz de estabelecer comparações entre unidades
• Prática progressiva do sistema de indicadores• Associar geral ao específico• Desafio mobilizador
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Gestão de desempenho por resultados - Modelo
1. Negociação do desempenho: Critérios para definição de metas Definição de indicadores para metas: qualidade, quantidade, prazo e
custo
2. Análise da capacitação profissional
3. Acompanhamento do desempenho
4. Avaliação dos resultados
5. Ações de desenvolvimento
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Avaliação 360º
• É a utilização de fontes múltiplas que podem oferecer feedback sobre as competências de uma pessoa:– habilidades– atributos pessoais– conhecimentos– desempenho
• Pode fazer uso de métodos centrados em características pessoais e resultados
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Avaliação 360º
AVALIADO
USUÁRIOSCOLEGAS
AUTO-AVALIAÇÃO
SUBORDINADOS
GESTOR
FORNECEDORES
PARES
LÍDERES
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Vantagens da Avaliação 360º
• Visões múltiplas que confirmam determinado julgamento
• Credibilidade apoiada em diferentes opiniões
• Maior probabilidade de imparcialidade
• Confronto de várias avaliações com a auto-avaliação
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Limitações da Avaliação 360º
• Arranjos informais podem influenciar os resultados
• Complexidade na operacionalização
• Tempo gasto para avaliação
• Cultura refratária a transparência
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Em síntese, cuidados que devem serconsiderados no processo de avaliação
Efeito halomesmo valor de desempenho em várias dimensões embora só tenha certeza em um número limitado de dimensões de desempenho. Por exemplo: dizer que um funcionário tem um excelente desempenho só porque ele nunca chega atrasado ao serviço
Tendência central
Complacência e rigor
Preconceito pessoal
Efeito recentidade
Despreparo avaliadores e
avaliados
Inadequação do sistema
Pouco envolvi-mento dos gestores
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Como reduzir distorções
• Treinamento dos avaliadores
• Formação de comissões de avaliação
• Seleção cuidadosa de avaliadores
• Acompanhamento dos resultados da avaliação
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Para garantir a efetividade da avaliação de desempenho
• Sintonia com objetivos e estratégias da organização
• Sintonia com a cultura da organização
• Sistema para a empresa e não para rh
• Comprometimento da administração
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• Sistema participativo
• Adequação na definição da metodologia
• Preparação dos envolvidos
• Acompanhamento/tratamento dos resultados
Para garantir a efetividade da avaliação de desempenho
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Em síntese ...
Visão Tradicional
Visão Contemporânea
Remuneração estrutura organizacional (cargos)
Pessoas
Desempenho Controle do trabalho
Ênfase nos resultados
Carreira(Cargos)
Tempo e maturidade
Competências e resultados