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THE GAP
Creación de una nueva estrategia de comercialización
Cuando en la década de 1990 todos los negocios de Estados Unidos comenzaron
a permitir a sus empleados vestir al estilo “ejecutivo-informal”, Gap (brecha)
estaba bien posicionada para capitalizar la nueva tendencia de la moda. Millard
“Mickey” Drexler, su entonces director ejecutivo, era famoso por su habilidad de
predecir con precisión los caprichos de los compradores veleidosos y la línea
clásica de pantalones de color caqui y camisas de algodón desabrochadas fue el
modelo del código de vestir actualizado empleado en las oficinas, de manera que
Gap se convirtió rápidamente en el detallista especialista en ropa más grande de
Estados Unidos. Sus ventas aumentaron de manera increíble (de 1 930 millones
de dólares en 1990 a 11 640 en 1999), así como el número de tiendas Gap en
Estados Unidos (y el resto del mundo).
Otros detallistas pronto siguieron el ejemplo de Gap de ofrecer líneas sencillas de
ropa informal, y en 2000 las ventas (y las utilidades) comenzaron a disminuir
cuando la compañía fue incapaz de sostener su momento. La reacción de la
empresa fue tratar de cambiar su fortuna ofreciendo mayores tendencias, pero en
vez de eso terminó apartándose de su base principal de clientes de 20 a 30 años.
Este error poco frecuente hizo que Drexler expresara: “Probablemente nos
volvimos un poco aburridos al ser consistentes y simples. Gran error”. Las ventas
de estas tiendas iniciaron un pronunciado declive, culminando con una pérdida de
8 millones de dólares en 2001. Donald Fisher, el fundador de Gap, reflexionó:
“Tardamos 30 años en obtener utilidades de mil millones de dólares y dos años
para volver a la nada”.
En 2002, Paul Pressler fue contratado como nuevo director ejecutivo para ayudar
a Gap a recuperar la rentabilidad e implementó una nueva dirección que dependía
más de la investigación de mercado que del instinto. Antiguo ejecutivo de Disney,
Pressler fue la primera persona externa a la organización que tomara el timón,
dejando a empleados y accionistas por igual, preguntándose si era la persona
indicada para evitar que Gap perdiera su camisa proverbial.
DISEÑO DE UNA HISTORIA EXITOSA DE UN DETALLISTA
Donald Fisher fundó Gap en 1969, luego de sentirse frustrado cuando una tienda
no le permitió regresar un par de jeans Levi’s que le quedaban cortos. Ubicó su
primera tienda Gap en San Francisco, y la surtió con Levi’s en una gran variedad
de tallas. Gap se expandió rápidamente por Estados Unidos, apoyado por 50% de
margen de beneficio fijo que Levi Strauss les pide a todos los detallistas que
venden sus mercancías. Sin embargo, la Comisión Federal de Comercio (Federal
Trade Commision, FTC) decretó que los fabricantes como Levi Strauss no pueden
fijar precios detallistas para sus productos, y los jeans se volvieron un producto de
precio reducido de la noche a la mañana.
Marketing en acción
Gap reaccionó con la adopción de una estrategia mercadológica de regreso a lo
básico, surtiendo sus tiendas con pura ropa de algodón en una gran variedad de
colores.
Gap adquirió Banana Republic en 1983, una cadena de tiendas que se caracteriza
por sus estilos safari popularizados por varias películas exitosas, tales como las
series de Indiana Jones. Esta tendencia había disminuido hacia 1988; sin
embargo, la cadena Banana Republic recuperó su posición como Gap con modas
más arriesgadas.
Gap extendió sus actividades todavía más cuando introdujo Gap Kids en 1986 y
modas Baby Gap en 1990. La compañía trató de extender más allá su base de
clientes en 1994 con Old Navy Clothing Co., una cadena que cuenta con ropa
especialmente diseñada y accesorios dirigidos a clientes con ingresos de 20 000 y
50 000 dólares. Su amplia selección ofrece, como en las tiendas, una clasificación
departamental de artículos para hombres, mujeres, niños y bebés, con precios 20
a 25% por debajo de la mercancía de Gap. Con el tiempo, Gap también se
convirtió en una compañía comercializada públicamente, haciendo a la familia
Fisher extremadamente rica.
Caída en la “brecha”
Mickey Drexler fue nombrado presidente de Gap, Inc., en 1987 y después se le
promovió como director ejecutivo.
Tuvo el crédito de haber anticipado la locura del caqui de la década de 1990 y la
dirección exitosa de la estrategia mercadológica de Gap prediciendo de manera
certera los antojos de los exigentes compradores. Como las ventas de Gap
despegaron a principios de la década de 1990, Drexler hizo planes para realizar
una expansión intensa con el incremento del número de tiendas de la compañía
al doble entre 1996 y 2001. En octubre de 2001, Gap se vanagloriaba de contar
con 2 759 tiendas, seguidas por Old Navy con 732 y Banana Republic con 422.
Gap también introdujo su primer sitio web www.gap.com en 1997, seguido de
www.gapkids.com y www.babygap.com en 1998. Banana Republic y Old Navy
entraron en línea en 2000.
Sin embargo, el incremento en ventas de Gap comenzó a depender de la apertura
de tiendas nuevas debido a que las ventas en las tiendas existentes no
aumentaban.
En 2000, Gap declaró ingresos de 13 670 millones de dólares y ganancias de 877
millones de dólares. Las ventas fueron escasamente más altas en 2001 (13 800
millones de dólares), pero la compañía perdió 7.8 millones de dólares debido a
que las ventas en las tiendas abiertas por lo menos un año antes comenzaron a
caer a mediados de 2000, descendiendo 5% ese año, seguidas por una
declinación de 11% en 2001. Aun así, Gap continuó expandiéndose, añadiendo
más tiendas. “¿Quién en su sano juicio se habría expandido como Gap mientras
enfrentaba esos terribles resultados?”, preguntó un consultor detallista.
Los problemas de Gap se atribuyeron a varios factores, entre los cuales se
incluyen una economía débil y una competencia más intensa. Operadores con
descuento como Target, Wal-Mart y Kohl’s tuvieron éxito en atraer a clientes leales
de Gap y Old Navy.
En un desastroso intento por incrementar las ventas al atraer a un nuevo
segmento de mercado, Gap empezó a ofrecer modas más actualizadas para
atraer a los 31.3 millones de adolescentes estadounidenses, sin descuidar su
mercado central de 20 a 30 años. Como resultado, Gap se encontró compitiendo
con una nueva serie de cadenas al detalle de especialidad, incluyendo a American
Eagle, Deb Shops y Rave. Pero el mercado de los adolescentes es voluble, y
predecir lo que comprarán en un momento dado es un riesgo. Además, son muy
sensibles a los precios y llegan a sacrificar calidad por economía. Las nuevas
prendas de Gap no sólo no pudieron atraer a los compradores adolescentes, sino
que molestaron a su base de clientes de mayor edad. Drexler reconoció:
“Cambiamos demasiado, muy rápido, en formas que no fueron consistentes con
nuestras marcas”.
Apretarse el cinturón
En 2001, la administración de Gap comenzó a dar los pasos necesarios para que
la empresa volviera al camino correcto. Despidió a 1 040 empleados en julio y
después anunció que reduciría sus gastos de capital a 400 millones de dólares en
2002, inferior a los 1 000 millones de dólares de 2001. Parte de esta reducción se
realizó median te el cierre de 51 de las tiendas menos exitosas de Gap. Drexler
también anunció que la empresa volvería a sus raíces y empezaría a resaltar las
líneas clásicas, como los kakis.
Pero el daño estaba hecho y en mayo de 2002 Drexler anunció su renuncia. Sin
embargo, cuando Pressler llegó a bordo, Gap mostraba señales de recuperación.
Anunció utilidades de 477 millones de dólares en 2002, pero eso no fue un
impedimento para que Pressler implantara varios cambios significativos. Empezó
por trabajar en las tiendas Gap para entender mejor la logística, operaciones
y a los clientes de la compañía.
Esto lo llevó a dictaminar que los gerentes de las tiendas debían usar software
para ayudarlos a tomar decisiones de adquisición de mercancía relativas a
descuentos de precios para incrementar los márgenes de ventas. También
entrevistó a cada uno de los 50 ejecutivos de más alto rango de Gap para
determinar qué era lo más necesario que se debía hacer. Lo que aprendió fue que
“dependían de las cifras de ventas y de evidencias anecdóticas. Todo eso le dice
lo que la gente compró, no lo que necesita”.
El siguiente paso de Pressler fue contratar a la agencia de publicidad Leo Burnett
para realizar estudios de segmentación de marca usando grupos de enfoque y
encuestas para proporcionar percepción agregada en los clientes de Gap. Estos
estudios han llevado al desarrollo de campañas publicitarias separadas para
hombres y mujeres por primera ocasión en la historia de la compañía.
También ha seguido cerrando más tiendas, si bien ha expresado el deseo de
continuar la expansión internacional. Las tiendas fuera de Estados Unidos
contribuyeron con 12% de las ventas totales de la empresa en 2003. “Nuestro
estilo es muy relevante en todo el mundo”, declaró.
Gap apareció en los titulares de todo el mundo cuando se negó a seguir haciendo
negocios con más de 130 fábricas de China, África, India y Centro y Sudamérica
por varios problemas laborales relativos a salarios, salud y seguridad. Con una
honestidad sin precedentes, la compañía publicó un “reporte de responsabilidad
social” que listó varios problemas que encontró con sus provee dores, incluyendo
el abuso físico de los empleados, equipo de seguridad inadecuado y más. En
tanto que muchos detallistas han sido acusados de encubrir tales alegatos, Gap
fue inusualmente abierto en relación con sus descubrimientos, y muchos analistas
de la industria aplaudieron sus esfuerzos con la esperanza de que estimule
cambios importantes en toda la industria.
Remodelar las tiendas Gap
El desafío más apremiante de Pressler es definir de nuevo el concepto de cada
una de las cadenas detallistas de la organización. En la primavera de 2003, Gap
regresó a los básicos e introdujo una línea de kakis ajustables o elásticos para
tratar de recapturar la atención de personas entre 20 y 30 años de edad. Banana
Republic, que hasta entonces ofrecía los básicos en su mayor parte, buscó
distinguirse de Gap al estar más a la moda.
Con ese fin, contrató a un diseñador de Náutica, presentó su línea de otoño de
2004 en el Museo de Arte Chelsea en Nueva York y logró que sus prendas fueran
fotografiadas para varias revistas de modas destacadas. Banana Republic también
fue uno de los principales patrocinadores de un reality show de televisión llamado
“Project Runway” que buscaba descubrir al siguiente gran diseñador
estadounidense.
El ganador recibió una oportunidad de asesoría de un año en el departamento de
diseño de Banana Republic y uno de los diseños ganadores del programa se
vendió en tiendas selectas en todo el país. (Las existencias se agotaron casi de
inmediato.) Confiando en los resultados de la investigación de mercado que
ordenó, Pressler también instruyó que Banana Republic ofreciera más tallas petite
para satisfacer las necesidades de sus clientas.
Old Navy, que ahora representa 41% de los negocios totales de Gap, empezó a
dirigirse a las familias en 2003 y no sólo a los adolescentes. “Los adolescentes
son un segmento reducido y volátil —explicó Jenny Ming, presidenta de Old
Navy—. Comprendimos que éramos muy grandes para enfocarnos en ellos.” Old
Navy también empezó a ofrecer prendas de maternidad, artículos para bebés,
calcetines y ropa interior, en un esfuerzo por convertirse en un negocio de una
sola escala y ser capaces de satisfacer las necesidades de toda la familia.
Ming espera que las nuevas líneas incrementen las ventas y los márgenes de
utilidades. La investigación de Pressler indicó que Old Navy podría mejorar la
experiencia de sus compradores al agregar etiquetas de colores a sus ganchos
para encontrar más fácilmente la talla correcta, e indicó que los clientes de Old
Navy querían más cinturas elásticas. Los cambios contribuyeron a un incremento
en las ventas de 8% en 2003.
Llevar adelante a la moda
En 1996, Gap introdujo Gap Body, una línea de lencería, ropa para dormir,
lociones y pociones que se venden en tiendas Gap selectas y algunas ubicaciones
independientes.
“Gap Body ofrece a las mujeres su primera capa de la moda que las ayuda a
sentirse especiales y confiadas de adentro hacia fuera”, declaró Margot McShane,
directora de marca de Gap Body. En 2005, los productos Gap Body estaban
disponibles en 200 tiendas en Estados Unidos, la mayoría de las cuales eran
tiendas Gap ya existentes.
A finales de 2004, Gap también anunció planes para abrir una nueva cadena de
tiendas dirigidas a mujeres de más de 35 años. Las mujeres entre los 35 y 54 años
gastaron 30 700 millones de dólares entre agosto de 2003 y julio de 2004,
comparados con los 11 850 millones gastados por los adolescentes de entre 13 y
17 años en el mismo periodo.
“Este es un grupo al que todavía tenemos la oportunidad de servir”, explicó un
vocero de Gap. Esta no es la única compañía de ropa que se enfoca a este grupo
de más edad.
Gymboree, una destacada tienda de ropa para niños y bebés, abrió una nueva
cadena llamada Janeville en 10 localidades. Abercrombie & Fitch, negocio de ropa
dirigido a los adolescentes, también desarrolló una nueva tienda llamada Ruehl.
Mientras tanto, las tiendas departamentales han estado cambiando su enfoque de
los adolescentes a compradores más maduros al ofrecer más modas de Oscar de
la Renta, Michael Kohrs y otros diseñadores de renombre. Target contrató al icono
de la moda, Isaac Mizrahi, para diseñar una nueva línea de prendas elegantes
para mujer.
Gap empezó a evaluar el nuevo concepto, llamado Forth & Towne, al abrir cinco
tiendas en la segunda mitad de 2005. “Hasta hace poco, éste ha sido un mercado
mal atendido —comentó un analista de la industria—. Dentro de muy poco, se
verá un mercado saturado.” Chico’s, una tienda de ropa dirigida a mujeres de más
de 45 años ya ha abierto y cerrado una cadena llamada Pazo que tenía la
intención de atraer una audiencia un poco más joven.
“Empezaremos con estas tiendas de prueba y veremos qué sucede —señaló
Pressler—. Cuando pensamos en estrategias de crecimiento, buscamos
oportunidades que contribuyan de manera significativa a nuestro crecimiento,
dado el tamaño de la compañía.” A no dudar, Pressler seguirá dependiendo
mucho de los descubrimientos de investigación al tomar decisiones acerca de esta
y otras decisiones nuevas para Gap Inc.
Sólo el tiempo dirá United Parcel Service (UPS) fue fundada en 1907 por Jim
Casey después de pedirle prestados 100 dólares a un amigo para comenzar un
servicio de reparto de paquetes y mensajería. Contratado para repartir paquetes
de tiendas departamentales locales a los hogares de los compradores, la primera
“flotilla” de vehículos repartidores de UPS incluía un Modelo T y unas cuantas
motocicletas.
Al acercarse a su centenario, UPS cuenta con una flotilla de 88 000 vehículos y
más de 265 aviones jet propiedad de la compañía, complementada por casi 300
aviones contratados. UPS atiende cada domicilio de Norteamérica y Europa, y se
extiende por todo el globo terráqueo.
En un día en particular de diciembre de 2004, UPS entregó más de 20 millones de
paquetes, desempeño impresionante para cualquiera, con la posible excepción de
Santa Claus. Y mientras Santa lleva cuenta de quién ha sido bueno y se porta
bien, UPS permitió que una cifra récord de clientes (16 millones) rastrearan en
línea sus entregas ese día.
UPS tenía muy poca competencia del sector privado en el mercado de reparto de
paquetería hasta que Frederick Smith comenzó Federal Express (ahora FedEx) en
1971. Smith perfiló originalmente su idea de FedEx en un trabajo para un examen
siendo estudiante de la Universidad Yale. A pesar de que el documento no obtuvo
una calificación muy alta, Smith no se desanimó. “Sabía que la idea era profunda”,
declaró. En esa época, UPS era conocida por su confiable, aunque un tanto lento,
reparto de paquetes vía terrestre. En contraste, FedEx invirtió en una extensa
flotilla de aviones para entregar de la noche a la mañana documentos y paquetes
de sus clientes de manera “absoluta y positiva”. Aunque FedEx cargaba una prima
por la rapidez de su servicio y su sistema de rastreo preciso, los negocios grandes
y chicos pagaban gustosamente por esta oportunidad que antes no estaba
disponible. En 2004, FedEx supervisaba una flotilla de más de 71 000 camiones y
645 aviones, para entregar un promedio de 5.5 millones de embarques diarios.
Durante la década de 1980, la posición de las dos empresas estaba firmemente
establecida en los mercados comercial y residencial de Estados Unidos. UPS era
la opción favorita para paquetes que requerían transportación vía terrestre, más
lenta, cuando se precisaban algunas capacidades de rastreo. FedEx se utilizaba
con mayor frecuencia para documentos y paquetes importantes que tenían que
ser recibidos al día siguiente.
Desde entonces, una variedad de factores han cambiado drásticamente el negocio
de reparto de paquetes. La globalización y los avances de la tecnología,
incluyendo Internet, han creado nuevas oportunidades y retos tanto para los
proveedores de envíos como para sus clientes. Así, para permanecer
competitivos, UPS y FedEx han sido forzados a repensar sus negocios principales.
Por lo tanto, todos han comenzado a ofrecer servicios competitivos. Además,
enfrentan la competencia de una nueva fuente que probará a ambas compañías
en su propio terreno y en el extranjero.
Encerrar a la competencia
Tal como era en 1907, el negocio principal de UPS es la transportación terrestre;
ninguna otra compañía, ni siquiera el Servicio Postal de Estados Unidos, es tan
experta, confiable y económica en el traslado de paquetes a cualquier dirección,
ya sea residencial o comercial. UPS mueve más de 3 600 millones de paquetes al
año y la gran mayoría son por transportación terrestre. Pero Big Brown (el gran
café), como se le llama con frecuencia, también ha expandido su negocio expreso
por aire para competir cara a cara con FedEx, desempeñando a menudo la labor
de una manera más eficiente y menos costosa que su competidor. Por ejemplo,
UPS utiliza camiones en vez de aviones para entregar paquetes a más de 800
kilómetros de un día para otro; estos traslados tenían un costo promedio por
paquete de 6.65 dólares, en comparación con 11.89 dólares por FedEx en 2001.
Las diferencias en
Comparación entre UPS, FedEx y DHL Entregar más servicios a sus clientes
si este nuevo enfoque abotonado tiene sentido para la compañía de 15 900
millones de dólares.
PREGUNTAS
1. ¿Qué influencias sociales en el comportamiento del consumidor podrían
tener efecto sobre la estrategia comercial futura de Gap?
2. ¿Cómo segmentaría usted los mercados de Gap, Banana Republic, Old
Navy y la nueva cadena todavía sin nombre?
3. ¿Es posible definir cuatro mercados objetivos distintos para estas cadenas?
4. ¿Cómo identificaría mercados meta, mal atendidos y posiciones no
cubiertas que Gap podría considerar?