Post on 08-Nov-2018
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Celso Pereira Paiva
David Candido Magalhães Junior
Magda Renata Pereira Leandro
Thiago Zamian Garcia
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS CICLOS DE
SERVIÇOS HOTELEIROS: um estudo de caso no
Cristal Palace Hotel
Lins/SP
LINS – SP
2010
CELSO PEREIRA PAIVA
DAVID CANDIDO MAGALHÃES JUNIOR
MAGDA RENATA PEREIRA LEANDRO
THIAGO ZAMIAN GARCIA
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS CICLOS DE SERVIÇOS HOTELEIROS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação das Professoras M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame e Profª. Esp. Ana Beatriz Lima.
LINS – SP
2010
Paiva, Celso Pereira; Magalhães Junior, David Candido; Leandro, Magda Renata Pereira; Garcia, Thiago Zamian
A evolução da qualidade nos ciclos de serviços hoteleiros: um estudo de caso no Cristal Palace Hotel / Celso Pereira Paiva; David Candido Magalhães Junior; Magda Renata Pereira Leandro; Thiago Zamian Garcia. – – Lins, 2010.
151p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2010
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Ana Beatriz Lima
1. Qualidade. 2. Serviços. 3. Cliente. 4. Hotelaria. I Título.
CDU 658
P167e
CELSO PEREIRA PAIVA
DAVID CANDIDO MAGALHÃES JUNIOR
MAGDA RENATA PEREIRA LEANDRO
THIAGO ZAMIAN GARCIA
A EVOLUÇÃO DA QUALIDADE NOS CICLOS DE SERVIÇOS HOTELEIROS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em: ____/____/____
Banca Examinadora:
Profª. M. Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame
Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba
– UNIMEP – SP.
Assinatura:
1º Prof (a):
Titulação:
Assinatura:
2º Prof (a):
Titulação:
Assinatura:
Dedico a Deus, que sempre nos iluminou nas horas mais difíceis nos
dando sabedoria, força e motivação para a realização deste trabalho.
A minha esposa Claudia e meus filhos Maria Eduarda e Pedro
Henrique.
Obrigado pela força e compreensão para que eu seguisse este caminho
e vencesse mais uma barreira da nossa vida. Vocês souberam me
compreender ao longo desse percurso e na minha ausência nesses anos, mas,
quando lerem entenderão a importância desse trabalho e o término da
faculdade. Obrigado meus amores, amo vocês do fundo do meu coração.
Obrigado por tudo.
A meus Pais pelo dom da vida.
A todos que de alguma maneira me ajudaram a concluir este trabalho e
me deram o incentivo para levá-lo adiante em especial meus companheiros
David, Magda e Thiago e meus amigos de sala da turma da manhã e da noite.
Aos Mestres, professores e todos os colaboradores do Unisalesiano meu
sincero agradecimento e gratidão pelos ensinamentos transmitidos por vocês.
Muito obrigado meus amigos.
Celso Pereira Paiva
Dedico primeiramente a Deus por me ter proporcionado a honra de
poder cursar uma faculdade e poder estar concluindo a mesma com saúde,
inteligência e fé.
Aos meus pais, David Candido Magalhães e Maria Célia dos Santos
Magalhães, que me deram o dom da vida, e com isso muitas coisas se
passaram como: alegrias, tristezas, derrotas e principalmente muitas
conquistas. Meus pais são as coisas mais importantes que eu tenho na minha
vida, são como um diamante raro que só existem dois exemplares no mundo e
Deus me deu esses diamantes de presente. Muito obrigado Papai e Mamãe
por terem sido compreensivos, atenciosos, esforçados em todos os momentos
de minha jornada seja na faculdade ou em qualquer outro lugar, pois quando
tropeço são vocês que me esticam a mão para me levantar. Amo Vocês.
A minha vovozinha Aparecida Paula da Silva, que desde quando nasci
sempre esteve presente em minha vida e está até hoje me dando força para
alcançar meus objetivos e sempre orando por mim dia a dia para que eu
continue sempre a minha jornada. Vovó amo você!
A minha madrinha Sandra Helena Cardin, que sempre esteve ali do meu
lado também e me acompanha até hoje e torce pela minha felicidade e pelo
meu bem estar! Titia, eu te amo!
A Leila Abraão Astolpho, ela é considerada minha segunda mãe, me viu
crescer e sempre torceu pela minha felicidade. Amo você Leila!
Aos meus amigos Celso, Magda e Thiago, que ao longo dessa jornada
estiveram sempre ali comigo me dando força para continuar a minha jornada e
um sempre ajudando ao outro nas horas mais difíceis, Deus abençoe vocês.
Pessoal, amo vocês!
A ordem DEMOLAY, que deram a oportunidade de crescer na vida com
os aprendizados que vivi ali dentro, pois um DEMOLAY sempre honra seus
compromissos e deveres, muito obrigado irmãos e tios por me proporcionarem
sempre à felicidade e o caminho certo! "Non nobis Domine, non nobis, sed
nomine Tuo ad gloriam" (Sl. 115,1) que significa "Não a nós, Senhor, não a
nós, mas ao Vosso nome dai a glória".
David Candido Magalhães Junior
Dedico a Deus, que me concedeu forças para transpor os obstáculos,
colocando paz no meu coração nos momentos de aflição.
Ao meu marido Palmiro Leandro Granero, pelo apoio, paciência, carinho
e força nos momentos difíceis no decorrer do curso. Agradeço pela
compreensão durante minha ausência e irritação em vários momentos, e não
foram poucos, dando possibilidade que este sonho se tornasse realidade. A
você meu eterno carinho, amor e gratidão.
A minha filha Letícia Pereira Leandro, que precisou conviver com meu
stress e, principalmente, minha ausência, transmitindo seu carinho e amor
quando percebia minha aflição, me fortalecendo para vencer mais esta jornada.
A você meu anjo, amor da minha vida, agradeço o carinho e paciência.
Aos meus irmãos e, em especial, a minha sogra Hilda Leandro Granero,
que juntos ajudaram a cuidar do meu anjo durante minha ausência. Sem ajuda
de vocês não conseguiria concluir com tranquilidade esta jornada. A vocês
minha eterna gratidão.
Aos amigos de sala, em especial, ao Celso, David e Thiago Zamian, pelo
companheirismo, amizade e pelos momentos de alegrias proporcionados no
decorrer do curso.
Aos meus pais (in memorian) pelos ensinamentos, caráter e amor
incondicional. Amo vocês!!!
Magda Renata Pereira Leandro
Dedico a Deus, o responsável por essa e muitas outras vitórias.
Aos meus pais: Maria Heloisa Zamian Garcia e Antônio Garcia Barriento,
a concretização desse meu sonho e por terem guiado meus passos até aqui.
Em especial a minha mãe, a qual me apoiou em todos os momentos
pelos quais passei e pelas inúmeras vezes que me incentivou a seguir em
frente e a batalhar sempre pelos meus sonhos.
Aos meus irmãos Sandra Cristina Zamian Garcia e Alessandro Zamian
Garcia pelo apoio e dedicação.
Aos meus amigos Celso, David e Magda pela convivência enriquecedora
repleta de experiências construtivas, aprendizados e pelo laço de amizade que
cultivamos no decorrer do curso e o qual tenho certeza de que sempre nos
unirá.
Aos meus amigos do curso de Administração: Sabrina, Cristiane, Maria
Rosana, Thiago Rinaldi, Roberto, Maria Luisa, Rosemeire, Fábio Pascuini e
Camila Lima.
A minha avó materna Maria Aparecida Navarro Zamian pelo amor,
carinho e dedicação que vem me proporcionando ao longo de minha vida.
Aos meus avôs (in memorian) pelo amor, carinho e ensinamentos.
Thiago Zamian Garcia
AGRADECIMENTOS
Agradecemos primeiramente e acima de tudo e de todos a DEUS por ter
nos confiado essa missão e por ter nos preparado para a mesma
minuciosamente.
Agradecemos a realização desse trabalho a nossa Ilustríssima
Orientadora MÁRIS DE CÁSSIA RIBEIRO VENDRAME, a qual contribuiu
significativamente para o desenvolvimento do mesmo e que esteve sempre
presente e disposta a nos ajudar em tudo o que podia e que estivesse ao seu
alcance.
Agradecemos à Professora ANA BEATRIZ LIMA, que contribuiu também
significativamente para a realização e concretização desse trabalho.
Assim como, agradecemos a todos os PROFESSORES E MESTRES do
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO com os quais tivemos contato, que contribuíram
para a nossa formação profissional.
Ao Cristal Palace Hotel, na pessoa dos Srs. FÁBIO ANTONIO TREVISI
e FÁBIO BRAGATO TREVISI, os quais permitiram a realização deste trabalho,
os nossos sinceros agradecimentos.
Ao gerente do hotel Celso de Lima Kotaki, bem como aos funcionários
Márcio e Aline que estiveram sempre dispostos a contribuir para a conclusão
desta pesquisa.
Aos clientes do Cristal Palace Hotel, que foram primordiais, nos
recebendo com carinho e atenção durante nossa pesquisa de campo.
A todos os funcionários do Unisalesiano que, direta ou indiretamente
contribuíram para a nossa formação, proporcionando momentos inesquecíveis.
Como dizia Fernando Sabino:
De tudo ficaram três coisas: a certeza de que estamos começando; a
certeza de que é preciso continuar; e a certeza de que podemos ser
interrompidos antes de terminar. Portanto, devemos fazer da interrupção um
caminho novo; da queda, um passo de dança; do medo, uma escada; do
sonho, uma ponte; da procura, um encontro.
Enfim, agradecemos a todos que participaram de forma direta e indireta
no desenvolvimento desse Trabalho de Conclusão de Curso, assim como,
àqueles que nos apoiaram quando mais necessitávamos de auxílio e
compreensão.
A todos, nossa eterna gratidão!
RESUMO O mercado vem passando por mudanças constantes, onde qualidade tornou-se sinônimo de sobrevivência. O setor de serviços vem buscando métodos e técnicas que lhe permitam atender às necessidades dos clientes, que estão se tornando cada vez mais exigentes. Portanto, satisfazer e fidelizar o cliente não é uma tarefa tão fácil, pois as empresas prestadoras de serviços devem investir em seus colaboradores, os quais têm um contato direto com o cliente, motivando-os através de treinamentos e aprimoramento profissional. Na hotelaria, a qualidade deve transparecer através dos ciclos de serviços que estão à disposição do cliente, durante o check-in, o período de permanência e o check-out. O cliente é o responsável pela existência do negócio, pois se trata do gerador de rentabilidade para a empresa e geração de renda para seus colaboradores. Além de satisfazer as necessidades do cliente, a empresa deve buscar superar suas expectativas, oferecendo-lhe um serviço diferenciado em relação aos seus concorrentes. Contudo, não basta oferecer um serviço de excelente qualidade, se o atendimento não corresponder com as expectativas do cliente. A qualidade, além de garantir estabilidade financeira para a empresa prestadora dos serviços, proporciona ao cliente motivação para continuar adquirindo-os. Conhecer as necessidades e os desejos do cliente vem se tornando fundamental para a empresa promover estratégias de fidelização. O Cristal Palace Hotel, situado na cidade de Lins, estado de São Paulo, demonstra-se um tanto quanto preocupado em oferecer os melhores serviços ao seu cliente, através da busca incessante por melhorias contínuas em seu ciclo de serviços e no atendimento. Diante disso, para sua propagação, as empresas prestadoras de serviços devem buscar uma conscientização quanto ao impacto positivo que a qualidade transparecida na prestação de um serviço pode causar no cliente. Palavras-chave: Qualidade. Serviços. Cliente. Hotelaria.
ABSTRACT
The market is going by constant changes, where quality it is became survival synonym. The section of services is looking for methods and techniques that allow to assist to the customers' needs, that are turning if more and more demanding. Therefore, to satisfy and fidelizy the customer is not such an easy task, because the companies prestadory of services should invest in your collaborators, which have a direct contact with the customer, motivating them through trainings and professional aprimorament. In the hostelry, the quality must reveal through the cycles of services that are to the customer's disposition, during the check-in, the permanence period and the check-out. The customer is the responsible for the existence of the business, because it is treated of the profitability generator for the company and generation of income for your collaborators. Besides satisfying to the customer's needs, the company should look for to overcome your expectations, offering him/her a service differentiated in relation to your competitors. However, it is not enough to offer a service of excellent quality, if the attendance doesn't correspond with the customer's expectations. The quality, besides guaranteeing financial stability for the company prestadory of the services, provides to the customer motivation to continue acquiring them. To know the needs and the customer's desires is turning if fundamental for the company to promote fidelization strategies. The Cristal Palace Hotel, located in the city of Lins, state of São Paulo, an amount is demonstrated as concerned in offering the best services to your customer, through the incessant search for continuous improvements in your cycle of services and in the attendance. Before that, for your propagation, the companies prestadory of services should look for an understanding with relationship to the positive impact that the quality revealed in the installment of a service it can cause in the customer. Keywords: Quality. Services. Customer. Hostelry.
12
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Localização do Cristal Palace Hotel..................................... 26
Figura 2: Entrada do Cristal Palace Hotel........................................... 26
Figura 3: Localização do Cristal Palace Inn........................................ 28
Figura 4: Entrada e Estacionamento do Cristal Palace Inn................ 28
Figura 5: Toalhas e sabonetes............................................................ 30
Figura 6: Piano ¼ de calda Piano’s bar.............................................. 30
Figura 7: Café da Manhã Continental.................................................. 31
Figura 8: Choperia Choppão Cristal.................................................... 32
Figura 9: Quadro de Reserva pelo Site............................................... 33
Figura 10: Suíte Luxo............................................................................ 34
Figura 11: Apartamento ........................................................................ 35
Figura 12: Piscina.................................................................................. 35
Figura 13: Sala de Convenções............................................................ 36
Figura 14: Estacionamento.................................................................... 36
Figura 15: Outdoor Correios.................................................................. 42
Figura 16: Outdoor Rodovia.................................................................. 42
Figura 17: Placa indicativa1.................................................................. 43
Figura 18: Placa indicativa 2................................................................. 43
Figura 19: Placa indicativa 3................................................................. 44
Figura 20: Luminoso da entrada do hotel.............................................. 44
Figura 21: Promoção do mês de Junho................................................ 45
Figura 22: Layout do Site...................................................................... 45
Figura 23: Classificação Hoteleira......................................................... 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em
relação à educação.............................................................
84
Tabela 2: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em
13
relação à rapidez................................................................ 85
Tabela 3: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em
relação às respostas para todas as informações
solicitadas...........................................................................
85
Tabela 4: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em
relação ao conhecimento do hotel......................................
86
Tabela 5: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em
relação à cortesia................................................................
87
Tabela 6: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em
relação à transferência da ligação para o setor
competente.........................................................................
87
Tabela 7: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à
organização........................................................................
88
Tabela 8: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação a
conhecimento do hotel.......................................................
89
Tabela 9: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à
praticidade do sistema........................................................
89
Tabela 10: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à
educação ...........................................................................
91
Tabela 11: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à
cordialidade.........................................................................
91
Tabela 12: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à
rapidez no atendimento.....................................................
92
Tabela 13: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à
eliminação de dúvidas........................................................
92
Tabela 14: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à
praticidade no processo......................................................
93
Tabela 15: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à
capacidade de solução de problemas................................
94
Tabela 16: Avaliação do serviço de quarto em relação à rapidez da
entrega do pedido.............................................................
95
Tabela 17: Avaliação do serviço de quarto em relação às condições
da entrega do pedido..........................................................
95
Tabela 18: Avaliação do serviço de quarto em relação à cordialidade
14
no atendimento................................................................... 96
Tabela 19: Avaliação do serviço de quarto em relação à simpatia no
atendimento........................................................................
97
Tabela 20: Avaliação do Check-out em relação à educação............... 97
Tabela 21: Avaliação do Check-out em relação à cordialidade............ 98
Tabela 22: Avaliação do Check-out em relação à rapidez no
atendimento........................................................................
99
Tabela 23: Avaliação do Check-out em relação à eliminação de
dúvidas................................................................................
99
Tabela 24: Avaliação do Check-out em relação à praticidade no
processo.............................................................................
100
Tabela 25: Avaliação do Check-out em relação à organização........... 100
Tabela 26: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
à limpeza de quarto............................................................
101
Tabela 27: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
à limpeza do banheiro........................................................
102
Tabela 28: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
à arrumação do quarto........................................................
103
Tabela 29: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
à arrumação do banheiro....................................................
103
Tabela 30: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
à disponibilidade de toalhas................................................
104
Tabela 31: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
à disponibilidade de cobertores..........................................
105
Tabela 32: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
à disponibilidade de travesseiros .......................................
106
Tabela 33: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
ao estado de conservação dos móveis...............................
106
Tabela 34: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação
ao estado de conservação da roupa de cama....................
107
Tabela 35: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à rapidez.. 108
Tabela 36: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à
conservação dos pertences................................................
108
15
Tabela 37: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à
confiança quanto ao serviço...............................................
109
Tabela 38: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação ao
cuidado com o veículo.......................................................
110
Tabela 39: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à
confiança quanto aos pertences.........................................
111
Tabela 40: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à
simpatia no atendimento.....................................................
111
Tabela 41: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação às
condições do estacionamento............................................
112
Tabela 42: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à
presteza..............................................................................
113
Tabela 43: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à
cordialidade.........................................................................
113
Tabela 44: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à
atenção à solicitação..........................................................
114
Tabela 45: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à
discrição quanto à informação............................................
115
Tabela 46: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à
simpatia no atendimento.....................................................
115
Tabela 47: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à
presteza..............................................................................
116
Tabela 48: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à
cordialidade.........................................................................
117
Tabela 49: Avaliação do café da manhã em relação à variedade da
bebida.................................................................................
118
Tabela 50: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos
alimentos doces..................................................................
119
Tabela 51: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos
alimentos salgados.............................................................
119
Tabela 52: Avaliação do café da manhã em relação à variedade de
frutas...................................................................................
120
Tabela 53: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação
dos pratos...........................................................................
121
16
Tabela 54: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação
no meio ambiente (decoração) .........................................
122
Tabela 55: Avaliação do café da manhã em relação a conforto do
mobiliário.............................................................................
122
Tabela 56: Hóspedes que voltariam a se hospedar no hotel............... 124
Tabela 57: Análise do processo de serviços do Check-in.................... 125
Tabela 58: Análise do período de permanência................................... 126
Tabela 59: Análise do processo de serviços do Check-out.................. 126
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIH : Associação Brasileira da Indústria de Hotéis
COI : Comitê Olímpico Internacional
EMBRATUR : Instituto Brasileiro de Turismo
EMBRATEL : Empresa Brasileira de Telefonia
EUA : Estados Unidos da América
FIFA : Federação Internacional de Futebol
h: horas
IBH: Instituto Brasileiro de Hospitalidade
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial
LCD: Liquid Cristal Display
MTur: Ministério do Turismo
PNT: Plano Nacional de Turismo
SENAC: Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SMB: Sociedade Brasileira de Metrologia
SP: São Paulo
TV: Televisão
UH: Unidade Habitacional
17
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................. 22
CAPÍTULO I – CRISTAL PALACE HOTEL................................................. 25
1 HISTÓRICO.................................................................................. 25
1.1 Missão e visão.............................................................................. 27
1.1.1 Missão.......................................................................................... 27
1.1.2 Visão............................................................................................. 27
1.2 Filial.............................................................................................. 27
1.3 Rotinas de serviços do Cristal Palace Hotel................................ 29
1.3.1 Administração............................................................................... 29
1.3.2 Higienização................................................................................. 29
1.3.3 Gastronomia................................................................................. 30
1.3.4 Hospedagem................................................................................ 32
1.3.5 Infraestrutura................................................................................ 33
1.3.6 Segurança.................................................................................... 37
1.4 Recursos Humanos...................................................................... 37
1.4.1 Descrição detalhada dos cargos.................................................. 37
1.5 Clientes........................................................................................ 39
1.5.1 Relacionamento com clientes...................................................... 39
1.5.2 Perfil do cliente............................................................................. 40
1.6 Concorrência hoteleira................................................................. 41
1.7 Marketing e propaganda.............................................................. 41
1.8 Projetos futuros............................................................................ 46
CAPÍTULO II – A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA........................................ 47
2 CONCEITO DE HOTEL............................................................... 47
2.1 A hotelaria no mundo................................................................... 48
2.2 A hotelaria no Brasil..................................................................... 50
2.3 Classificação dos hotéis............................................................... 52
2.3.1 Classificação quanto ao tipo dos meios de hospedagem............ 54
18
2.3.1.1 Hotéis de Negócios...................................................................... 54
2.3.1.2 Hotéis ou Estâncias Turísticas..................................................... 54
2.3.1.3 Hotéis Residenciais ou Flats........................................................ 54
2.3.1.4 Hotéis de “Beira de Estrada” ....................................................... 55
2.3.2 Classificação quanto à categoria................................................. 55
2.3.2.1 Super Luxo (5 estrelas) .............................................................. 56
2.3.2.2 Luxo (5 estrelas) ......................................................................... 57
2.3.2.3 Superior (4 estrelas) ................................................................... 57
2.3.2.4 Turístico (3 estrelas) ................................................................... 57
2.3.2.5 Econômico (2 estrelas) ............................................................... 57
2.3.2.6 Simples (1 estrela) ...................................................................... 58
2.4 Tipos de apartamento (UHs) ...................................................... 58
2.4.1 Definições de Unidade Habitacional de Hotel.............................. 58
2.5 Serviços........................................................................................ 59
2.5.1 Categorias de Processos de Serviços......................................... 60
2.5.1.1 Processamento com pessoas ..................................................... 61
2.5.1.2 Processamento com bens........................................................... 61
2.5.1.3 Processamento com estímulo mental ........................................ 61
2.5.1.4 Processamento com informações .............................................. 61
2.5.2 Tipos de serviços......................................................................... 62
2.5.3 Características dos serviços........................................................ 62
2.5.3.1 Intangibilidade.............................................................................. 62
2.5.3.2 Inseparabilidade........................................................................... 63
2.5.3.3 Variabilidade................................................................................. 63
2.5.3.4 Perecibilidade............................................................................... 63
2.5.4 Evolução do setor de serviços..................................................... 63
2.5.4.1 A mudança dos padrões da regulamentação governamental... 65
2.5.4.2 Relaxamento das restrições das associações profissionais ao
marketing de serviços..................................................................
66
2.5.4.3 Inovações tecnológicas................................................................ 66
2.5.4.4 Privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos.. 67
2.5.4.5 Crescimento das cadeias de serviço e redes de franquia............ 68
2.5.4.6 Internacionalização e globalização.............................................. 68
19
2.5.4.7 Pressões para o aumento da produtividade................................. 68
2.5.4.8 O movimento pela qualidade dos serviços................................... 69
2.5.4.9 Expansão das empresas de leasing e aluguel............................. 69
2.5.4.10 Os fabricantes como fornecedores de serviços........................... 70
2.5.4.11 Pressões sobre organizações públicas e sem fins lucrativos
para que descubram novas fontes de renda...............................
70
2.5.4.12 Contratação e promoção de gerentes inovadores....................... 71
2.6 Qualidade em serviços................................................................. 71
2.6.1 Qualidade na hotelaria................................................................. 73
2.7 Clientes......................................................................................... 74
2.7.1 Clientes de hotéis......................................................................... 75
2.8 Fidelização de clientes................................................................. 76
2.8.1 Etapas para o desenvolvimento da fidelização do cliente do
setor hoteleiro...............................................................................
76
2.8.1.1 Comprador.................................................................................... 77
2.8.1.2 Cliente eventual............................................................................ 77
2.8.1.3 Cliente regular.............................................................................. 78
2.8.1.4 Associado..................................................................................... 78
2.8.1.5 Parceiro........................................................................................ 79
2.8.1.6 Co-proprietário............................................................................. 80
2.8.2 Satisfação do cliente.................................................................... 80
CAPÍTULO III – A PESQUISA..................................................................... 82
3 INTRODUÇÃO............................................................................. 82
3.1 Relato e discussão sobre a qualidade dos serviços hoteleiros
prestados pelo Cristal Palace Hotel.............................................
83
3.1.1 Atendimento dado pela Recepcionista......................................... 83
3.1.1.1 Educação...................................................................................... 84
3.1.1.2 Rapidez........................................................................................ 85
3.1.1.3 Respostas para todas as informações solicitadas....................... 85
3.1.1.4 Conhecimento do hotel................................................................ 86
3.1.1.5 Cortesia........................................................................................ 87
3.1.1.6 Transferência da ligação para o setor competente...................... 87
20
3.1.2 Serviço de reservas...................................................................... 88
3.1.2.1 Organização................................................................................. 88
3.1.2.2 Conhecimento do hotel................................................................ 89
3.1.2.3 Praticidade do sistema................................................................. 89
3.1.3 Check-in....................................................................................... 90
3.1.3.1 Educação...................................................................................... 91
3.1.3.2 Cordialidade................................................................................. 91
3.1.3.3 Rapidez no atendimento.............................................................. 92
3.1.3.4 Eliminação de dúvidas................................................................. 92
3.1.3.5 Praticidade no processo............................................................... 93
3.1.3.6 Capacidade de solução de problemas......................................... 94
3.1.4 Serviço de quarto......................................................................... 94
3.1.4.1 Rapidez da entrega do pedido..................................................... 95
3.1.4.2 Condições da entrega do pedido................................................. 95
3.1.4.3 Cordialidade no atendimento....................................................... 96
3.1.4.4 Simpatia no atendimento.............................................................. 96
3.1.5 Check-out..................................................................................... 97
3.1.5.1 Educação...................................................................................... 97
3.1.5.2 Cordialidade................................................................................. 98
3.1.5.3 Rapidez no atendimento.............................................................. 99
3.1.5.4 Eliminação de dúvidas................................................................. 99
3.1.5.5 Praticidade no processo............................................................... 100
3.1.5.6 Organização................................................................................. 100
3.1.6 Serviço de arrumação de quarto.................................................. 101
3.1.6.1 Limpeza de quarto........................................................................ 101
3.1.6.2 Limpeza do banheiro.................................................................... 102
3.1.6.3 Arrumação do quarto.................................................................... 103
3.1.6.4 Arrumação do banheiro................................................................ 103
3.1.6.5 Disponibilidade de toalhas........................................................... 104
3.1.6.6 Disponibilidade de cobertores...................................................... 105
3.1.6.7 Disponibilidade de travesseiros.................................................... 105
3.1.6.8 Estado de conservação dos móveis............................................. 106
3.1.6.9 Estado de conservação da roupa de cama.................................. 107
21
3.1.7 Serviço de lavanderia................................................................... 107
3.1.7.1 Rapidez........................................................................................ 107
3.1.7.2 Conservação dos pertences......................................................... 108
3.1.7.3 Confiança quanto ao serviço........................................................ 109
3.1.8 Estacionamento/Manobrista......................................................... 109
3.1.8.1 Cuidado com o veículo................................................................. 110
3.1.8.2 Confiança quanto aos pertences.................................................. 110
3.1.8.3 Simpatia no atendimento.............................................................. 111
3.1.8.4 Condições de estacionamento..................................................... 112
3.1.8.5 Presteza....................................................................................... 112
3.1.8.6 Cordialidade................................................................................. 113
3.1.9 Serviços de mensageiro............................................................... 114
3.1.9.1 Atenção à solicitação................................................................... 114
3.1.9.2 Discrição quanto à informação..................................................... 114
3.1.9.3 Simpatia no atendimento.............................................................. 115
3.1.9.4 Presteza....................................................................................... 116
3.1.9.5 Cordialidade................................................................................. 117
3.1.10 Café da Manhã............................................................................. 117
3.1.10.1 Variedade da bebida.................................................................... 118
3.1.10.2 Alimentos doces........................................................................... 119
3.1.10.3 Variedade dos alimentos salgados.............................................. 119
3.1.10.4 Variedade de frutas...................................................................... 120
3.1.10.5 Apresentação dos pratos............................................................. 121
3.1.10.6 Apresentação no meio ambiente (decoração)............................. 122
3.1.10.7 Conforto do mobiliário.................................................................. 122
3.1.11 Hospedagem................................................................................ 123
3.11.1 Possibilidade de hospedagem..................................................... 124
3.2 Parecer final do caso.................................................................... 124
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO................................................................ 129
CONCLUSÃO.............................................................................................. 131
REFERÊNCIAS............................................................................................ 133
APÊNDICES................................................................................................. 137
22
INTRODUÇÃO
Neste cenário contemporâneo e globalizado no qual as empresas estão
inseridas, qualidade é sinônimo de sobrevivência. Diante disso, os clientes vêm
se tornando cada vez mais exigentes devido à variedade dos produtos e
serviços que o mercado lhes oferece. Portanto, a empresa que não se
preocupar em adequar seus produtos e serviços às necessidades dos clientes,
será apenas mais uma no índice de empresas que vão à falência no Brasil.
O diferencial do sucesso de uma empresa prestadora de serviços é a
excelência das condições de suporte, as quais devem estar voltadas para a
prestação desse serviço. O serviço que deixa de ser consumido representa
prejuízo para o seu prestador.
Para o setor hoteleiro, quanto maior a consciência dos envolvidos na
prestação de serviços, na busca pela qualidade da excelência, maior é o
diferencial perante seus concorrentes.
A estrutura de um hotel está alicerçada na hospedagem, alimentação e
administração.
Cada cliente é diferente do outro e por isso faz-se necessário procurar
entender quais as expectativas atuais do cliente e antecipar as suas tendências
em termos de necessidades e desejos, devendo sempre levar em consideração
a sua característica cultural.
Segundo Serson (2000), na maioria das vezes, as operações dos
serviços não têm scripts previamente estabelecidos e definidos. Cabe ao
administrador dos serviços e ao responsável por eles orientar, treinar e
conscientizar seus funcionários, a fim de que não sejam pecadores e
proporcionem um atendimento realmente satisfatório às demandas dos
clientes.
A excelência em hotelaria está basicamente associada à questão do
serviço e da hospitalidade, pois não adianta ter belas e modernas instalações
se não tiver um bom nível de serviço adequado às necessidades de seus
clientes.
Segundo Serson (2000), é muito comum as organizações terem a
medida do nível de hospitalidade através de pesquisas de opinião. Essas
23
avaliações podem ser preenchidas tanto internas (auditoria interna) como
externamente, diretamente com o cliente.
Esse tipo de pesquisa permite que a empresa conheça seus pontos
fracos e fortes, contribuindo na tomada de decisões.
A maioria dos hotéis oferece serviços adicionais, incluído o de
restaurante. Certificar um hotel na norma ISO 9002 poderá exigir a
implementação de um sistema de garantia da qualidade que abrangeria todos
os serviços/atividades como restaurante, cozinha, conferências, limpeza de
quartos, lavanderia, chek-in/out e serviço de quarto. A formulação da política de
qualidade é a primeira dificuldade enfrentada por indivíduos que se deparam
com a tarefa de implementar um sistema de garantia da qualidade.
A qualidade dos serviços deve ser a meta e uma das estratégias de
marketing na hotelaria, assim como em qualquer empresa, sendo uma das
formas da empresa diferenciar-se de seus concorrentes.
Com o objetivo de demonstrar a importância na qualidade da prestação
de serviços como forma de satisfação e fidelização de seus clientes, foi
realizada uma pesquisa de campo no Cristal Palace Hotel, localizado na Rua
Luiz Gama, 1771, Bairro Garcia, Lins/SP, ao lado da tradicional Choperia
Choppão Cristal.
Para a realização do trabalho, foram considerados os seguintes
objetivos:
a) descrever a evolução histórica do Cristal Palace Hotel.
b) fundamentar as teorias referentes à: Qualidade, Hotelaria, Satisfação
e Fidelização de Clientes.
c) descrever o ciclo de serviços do Cristal Palace Hotel.
d) consultar os clientes para avaliar os serviços prestados pelo Cristal
Palace Hotel.
e) verificar o nível de satisfação dos clientes quanto aos serviços
prestados pelo Cristal Palace Hotel.
Diante do exposto, questiona-se:
Até que ponto a qualidade do ciclo de serviços prestados pelo Cristal
Palace Hotel garante a satisfação e fidelização de seus clientes?
Através da qualidade dos serviços prestados, a empresa conseguirá
fidelizar, satisfazer as necessidades e desejos de seus clientes, para tanto, é
24
primordial que todos os responsáveis estejam inteiramente comprometidos no
processo.
Para realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
Estudo de caso: foi realizada uma pesquisa verificando a importância da
qualidade nos ciclos de serviços hoteleiros e os benefícios que ela traz, relativo
à satisfação e fidelização do cliente.
Observação sistemática: foi observado, analisado e acompanhado todo
ciclo de serviços hoteleiros, verificando a qualidade na prestação de serviços,
através de questionários e entrevistas aplicados junto aos clientes.
Método histórico: foram observados os dados e a evolução histórica da
empresa desde a sua constituição até os dias atuais, buscando demonstrar os
benefícios alcançados com a qualidade nos serviços.
Método estatístico: foram avaliadas e representadas estatisticamente as
questões levantadas na pesquisa.
As técnicas utilizadas foram:
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro do Histórico do Cristal Palace Hotel (Apêndice C);
Roteiro de Entrevista para o Gerente (Apêndice D);
Roteiro de Entrevista para os Clientes (Apêndice E);
Gráfico do processo de serviços do Check-in (Apêndice F);
Gráfico do período de permanência (Apêndice G);
Gráfico do processo de serviços do Check-out (Apêndice H);
Gráfico comparativo do Check-in, permanência e Check-ou (Apêndice I);
Gráfico de possibilidade de hospedagem (Apêndice J).
O trabalho está assim estruturado:
Capítulo I: trata da história, a estrutura física e dos serviços do Cristal
Palace Hotel.
Capítulo II: relata sobre a fundamentação teórica da qualidade nos ciclos
de serviços hoteleiros.
Capítulo III: demonstra a pesquisa realizada no Cristal Palace Hotel e os
resultados obtidos.
O final do trabalho é composto pela proposta de intervenção e
conclusão.
25
CAPÍTULO I
CRISTAL PALACE HOTEL
1 HISTÓRICO
Localizado na Rua Luiz Gama, 1771, Bairro Garcia, Lins/SP, ao lado da
tradicional Choperia Choppão Cristal, encontra-se o tradicionalíssimo Cristal
Palace Hotel, que tem como referencial a qualidade nos serviços hoteleiros na
cidade. O Sr. Fábio Antônio Trevisi, proprietário, mais conhecido como
“Fabinho”, oferece uma qualidade totalmente inovadora e diferenciada em
serviços hoteleiros aos hóspedes e visitantes da maravilhosa cidade de
Lins/SP.
O hotel foi inaugurado em 31 de outubro de 1989, sua nomenclatura
surgiu de uma antiga empresa que sua família possuía, a Padaria Cristal, da
qual se originou o nome do Cristal Palace Hotel. O proprietário ao perceber a
necessidade de seus clientes advindos da Choperia Choppão Cristal, que
relatavam sua insatisfação quanto aos serviços hoteleiros oferecidos na cidade
de Lins por outros empresários, decidiu-se pela instalação de um hotel para
atender a requisitos no que diz respeito a conforto, luxo e qualidade em
serviços.
A estratégica localização do hotel contribuiu significativamente para seu
sucesso, pois se encontra ao lado da Choperia Choppão Cristal, um dos pontos
mais populares da cidade de Lins e região. A diversidade de seus clientes está
distribuída da seguinte forma: 65% negócios, 10% familiar, 10% laboratório e
15% lazer.
Quando iniciou suas atividades, o hotel contava com apenas 23
apartamentos. Com o sucesso do empreendimento, o número de apartamentos
já não atendia mais a demanda, portanto, tornou-se necessário aumentar suas
instalações, dispondo atualmente de 81 apartamentos, sendo 3 suítes e 78 de
luxo. O hotel dispõe ainda de uma sala de convenções, piscina convencional,
piscina para crianças, pianos bar, lavanderia, cozinha e sala de TV.
26
Fonte: Google Maps (2010)
Figura 1: Localização do Cristal Palace Hotel
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 2: Entrada do Cristal Palace Hotel
27
1.1 Missão e visão
A missão de uma empresa refere-se ao que ela pretende oferecer no
mercado do qual faz parte, enquanto a visão refere-se ao que a empresa
pretende atingir ou se tornar no futuro.
1.1.1 Missão
Prestar serviço de hotelaria com excelência em qualidade, promovendo
a plena satisfação do hóspede, fidelizando-o através de um contínuo processo
de melhoria no atendimento.
1.1.2 Visão
A visão do hotel é moldar projetos ligados a tudo o que é de melhoria em
modernidade hoteleira, com a intenção de proporcionar aos hóspedes mais
conforto.
1.2 Filial
O Cristal Palace Inn foi inaugurado no dia 18 de Julho de 2008 e está
localizado na cidade de Lins na Rua Apiacás, 85, Bairro Xingú, Lins/SP. O hotel
possui 48 apartamentos arrojados. Todos os apartamentos possuem TV LCD
26”, telefone, frigobar, bancada de trabalho com conexão grátis à internet e são
climatizados com ar condicionado split.
O Cristal Palace Inn surgiu com a experiência já bem sucedida com o
Cristal Palace Hotel. Este mais novo empreendimento foi construído
28
considerando a precariedade hoteleira na cidade de Lins, segundo estatísticas,
pois pode-se notar que havia hospedagem de poucos dias ou apenas pernoite,
com a finalidade de fazer reuniões de negócios, comprar e vender produtos, ou
até mesmo, professores que se hospedam para ministrar aulas nas escolas,
universidades e cursos da cidade.
O Cristal Palace Inn é reconhecido pelos seus clientes como um dos
melhores e mais completos cafés da manhã que é acompanhado de um
excelente ambiente. O Cristal Palace Inn sempre busca sanar todas as
necessidades vistas pelos clientes com gentileza, qualidade e eficiência.
Fonte: Google Maps (2010)
Figura 3: Localização do Cristal Palace Inn
Fonte: Cristal Palace Inn (2010)
Figura 4: Entrada e Estacionamento do Cristal Palace Inn
29
1.3 Rotinas de serviços do Cristal Palace Hotel
O Cristal Palace Hotel oferece aos seus clientes um diferencial em
serviços que busca visar a comodidade e qualidade dos mesmos. Os principais
setores responsáveis por esta comodidade e qualidade são: a administração;
higienização e gastronomia.
1.3.1 Administração
Responsável pela base administrativa do hotel desde a portaria de
serviços, almoxarifado, compras, manutenção e custos. Ela também é
responsável pela motivação de seus funcionários, pois o sucesso de uma
empresa hoteleira depende de uma equipe motivada e, acima de tudo, bem
preparada para receber seus clientes.
1.3.2 Higienização
É um dos setores mais importantes que existe dentro de um hotel, pois
os clientes estão cada vez mais exigentes em busca de um bom atendimento
e, principalmente, conforto e limpeza. Pensando nisso, o Cristal Palace Hotel
preza sempre por ambientes limpos e aconchegantes para proporcionar aos
hóspedes momentos agradáveis, trocando periodicamente roupas de cama e
toalhas, assim como, mantendo os banheiros higienizados e corredores limpos.
Para acomodar melhor os seus clientes, o hotel oferece sabonetes com
a essência de erva-doce e toalhas com a logomarca do estabelecimento
gravada para a higiene pessoal dos hóspedes, as quais também podem ser
consideradas estratégias para fidelizá-los.
A higienização exige total atenção aos mínimos detalhes, desde uma
limpeza mal feita até um assento em condições desagradáveis.
30
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 5: Toalhas e sabonetes
1.3.3 Gastronomia
O Setor Gastronômico é responsável pelas comidas e bebidas do hotel.
O Cristal Palace Hotel é constituído pelo seu restaurante interno que tem como
nomenclatura “Piano’s Bar”, no qual é servido diariamente seu riquíssimo café
da manhã continental, constituído por: sucos de frutas, iogurte, frutas da
estação, café, leite, chocolate, chá, pães, salgados, bolos variados, queijos,
frios, manteiga, coalhada, geléia, mel, gelatinas e pratos quentes.
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 6: Piano ¼ de calda Piano’s bar
31
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 7: Café da Manhã Continental
O Cristal Palace Hotel também conta com uma tradicional Choperia que
se encontra ao lado das instalações do hotel, cujo nome é Choppão Cristal,
com um ambiente inteiramente familiar, no qual é servido o tradicional chopp
Germânia, deliciosos alacartes e o tradicional frango ao bacon. O cardápio da
Choperia Choppão Cristal é constituído por:
a) domingo: happy hour, torre de chopp claro e pizza Choppão;
b) segunda-feira: picanha aberta c/ alho e mandioca e isca de tilápia
aperitivo;
c) terça-feira: sashimi de tilápia e bolinho de bacalhau;
d) quarta-feira: espetinho grelhado (carne, frango, misto, kafta, queijo,
coalho e carneiro);
e) quinta-feira: camarão aperitivo, porção Choppão (frango a
passarinho, carne seca, mandioca);
f) sexta-feira: quibe cru com coalhada (acompanha pão sírio) e carneiro
grelhado aperitivo;
g) sábado: frango ao bacon e filé ao molho de mostarda aperitivo.
A Choperia Choppão Cristal oferece comunicação direta aos
apartamentos via interfone, com serviço de quarto para os hóspedes do hotel.
32
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 8: Choperia Choppão Cristal
1.3.4 Hospedagem
Este é o setor responsável pela documentação do hóspede desde o
check-in até o seu check-out, com a máxima de excelência possível para
fidelizar o cliente, pois como diz o ditado popular: “a primeira impressão é a que
fica”, portanto, o atendimento deve ser rápido e eficiente, não permitindo que o
telefone toque mais de duas vezes e, quando atender, evitar falar ao cliente
“aguarde um momento, por favor!”. Essas pequenas falhas geram desconforto
ao cliente e também acarretam a tão famosa impaciência.
No Cristal Palace Hotel, as reservas pessoais são realizadas na maioria
das vezes, diretamente no balcão, por telefone ou fax, também são feitas
através da internet pelo site da empresa. Um fator que deve ser levado em
consideração é que quando uma empresa reserva a maioria dos quartos,
geralmente pede-se que seja efetuado um pagamento antecipado de 50% do
valor da estadia.
33
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 9: Quadro de Reserva pelo Site
1.3.5 Infraestrutura
O Cristal Palace Hotel possui 81 quartos, sendo 3 suítes e 78 quartos
luxuosos subdivididos em casal, triplo e duplo que são constituídos por 1
dormitório , 1 banheiro, mobílias com 2 camas de solteiro que se transformam
em uma cama de casal através do sistema de colchas que unem os colchões
às camas.
Para a maior comodidade, o guarda-roupa é de estilo americano, sem
portas, o qual oferece mais praticidade. Todos os quartos possuem ar-
condicionado, sendo um split só em uma suíte, e os demais são com ares-
34
condicionados comuns. Foram adquiridos novos ares-condicionados e somente
aguarda-se a posição adequada para instalação dos mesmos.
Os quartos também são equipados com frigobar, música ambiente,
telefones com discagem direta, conexão à internet wireless, TV LCD 26” da
marca Toshiba, com TV a Cabo Embratel, ventiladores de teto e ar
condicionado. As suítes são de classificação A, B e C, equipadas no mesmo
padrão, espaçosas e decoradas com um estilo único em tons pastéis, com sala
e ante-sala, banheira de hidromassagem, ar condicionado, frigobar, ponto de
internet, telefone e TV LCD com canais a cabo. O que as difere dos demais
quartos é a decoração, a cor e o andar em que estão instaladas, sendo 1º, 2º e
3º andar.
O Cristal Palace Hotel possui uma sala de reuniões com capacidade
para 100 pessoas, com ar condicionado, flip-chart, telefone, ponto para
internet, projetor multimídia e sonorização. O hotel também possui uma cozinha
equipada com: forno, três freezers, um fogão, uma máquina de lavar louças e
uma masseira para pães, assim como, possui serviços de lavanderia que
contêm: uma calandra, uma máquina de lavar e duas centrifugas. O
estacionamento é coberto e fechado para maior tranquilidade dos hóspedes. O
hotel também possui duas piscinas, sendo uma convencional e a outra para
crianças, para o desfrute dos hóspedes.
A infraestrutura obteve algumas alterações entre os anos de 2006 e
2010, onde foi construída uma alvenaria para tampar as bombas do poço
artesiano, aumento da lavanderia e a construção de um novo refeitório para os
funcionários.
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 10: Suíte Luxo
35
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 11: Apartamento
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 12: Piscina
36
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 13: Sala de Convenções
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 14: Estacionamento
37
1.3.6 Segurança
Este é o setor responsável por garantir a segurança e o bem estar de
seus hóspedes. O Cristal Palace Hotel possui um riquíssimo circuito interno de
TV e monitoramente de alarmes e cofres.
1.4 Recursos Humanos
O Cristal Palace Hotel busca proporcionar aos seus hóspedes serviços
que visem eficiência e principalmente gentileza, sendo que para tal finalidade, o
hotel possui uma equipe bem preparada com um ótimo treinamento, com o
intuito de proporcionar um diferencial na qualidade em serviços hoteleiros,
sendo o seu quadro de funcionários composto por 34 funcionários. Foram
entrevistados um profissional de cada cargo e suas rotinas.
1.4.1 Descrição detalhada dos cargos
Os cargos existentes dentro do hotel são os seguintes:
a) governanta: Fernanda Aparecida Gonella Martineli. A sua rotina no
Cristal Palace Hotel é organizar compras, escalas de folgas, escalas
de limpeza, arrumação de quartos e lavanderia;
b) lavadeira: Juliana Fernanda Porfirio. Responsável por cuidar de
roupas de cama, mesa e banho que diariamente são retiradas e
lavadas, ao menos que os hóspedes não peçam para ser
incomodados;
c) camareira: Aparecida Bovolato. Responsável não só pelos
apartamentos como muitas pessoas acham, mas também pela parte
externa do hotel, como: estacionamento, recepção e corredores.
38
No período da manhã, ela faz a limpeza da recepção,
estacionamento e quintal, e após essas tarefas, vai para os
apartamentos para a limpeza dos quartos que duram até mais ou
menos por volta das 13 horas. No período da tarde, ela cumpre uma
escala de rodízio de tarefas que é combinada com todas as outras
camareiras, como: limpeza dos banheiros, ventiladores, janelas e
vitrais;
d) recepcionista: Patrícia Maria Pinto. Responsável pelo setor da
recepção desde reservas, check-in até o processo de check-out,
atendimentos ao público em geral, clientes, fornecedores, entregas,
pagamentos e recebimentos de mercadorias;
e) mensageiro: Márcio Coimbra. Responsável por entregar a bagagem
do hóspede com segurança até o seu destino final, bem como, por
qualquer solicitação do hóspede desde bebidas para o frigobar,
auxílio de acesso à internet até auxílio de manutenções como, por
exemplo, uma troca de uma lâmpada;
f) manobrista: Paulo Henrique Cavalaria. Responsável desde a retirada
e guarda de veículos;
g) copeira: Lenice dos Santos. Responsável pela gastronomia do hotel,
desde bolos, pães, salgados e tortas, preparação do café da manhã
e pela limpeza da cozinha. Normalmente, quando são realizados
eventos no salão de convenções do hotel, cabe a ela a
responsabilidade de cuidar do coffe-breack. É atribuído a ela,
também, a responsabilidade da preparação dos balcões de
guarnições;
h) garçonete: Raquel da Silva Gonella. Responsável pela arrumação
também do balcão de guarnições, como sucos, frios, pratos quentes,
assim como, pela reposição das guarnições e pela arrumação das
mesas e limpeza do restaurante.
i) gerente hoteleiro: Celso Kotaki. Responsável pela supervisão em
todos os setores desde o setor de gastronomia até setores como o
de limpeza. Adicionalmente toma decisões como recrutamento e
seleção, treinamentos de pessoas para trabalhar, ou até mesmo,
demissões de funcionários.
39
j) gerente financeiro: Laila Elias Bragato. Responsável pela área
financeira, como controles de pagamentos de funcionários, compras
de supermercado, projeção do hotel em relevância a questão da
controladoria financeira, e também responsável pela contas a pagar
e a receber, até projeções de gastos futuros;
k) gerente administrativo: Gustavo Trevisi. Responsável pelas rotinas
administrativas, desde documentos até a participação nas tomadas
de decisões, como empreendimentos futuros junto à gerência
hoteleira;
l) proprietário: Fábio Bragato Trevisi. Responsável pelo contato com os
hóspedes através de coletas de informações sobre o atendimento e
recepção, assim como, pela gestão de pessoas, ou seja, funcionários
e coleta de dados de mercado.
1.5 Clientes
Neste novo cenário competitivo, os clientes vêm se tornando cada vez
mais exigentes, pois estão sempre buscando conhecimento em relação ao
leque de opções de produtos e serviços que o mercado lhe oferece, além das
inúmeras condições existentes para adquiri-los. Portanto, atender às suas
necessidades trata-se de uma questão de sobrevivência para as empresas,
que estão cada vez mais preocupadas com a qualidade de seus produtos e ou
serviços.
1.5.1 Relacionamento com clientes
Os clientes estão diretamente ligados à empresa, pois são eles que
adquirem o produto e ou serviços da empresa, sejam estes tangíveis ou
intangíveis. Normalmente, quando os clientes procuram um atendimento, eles
obtêm uma imensa necessidade que os deixam com certa ansiedade,
40
preocupação e até mesmo nervosos. Em qualquer um dos casos, eles sempre
estarão afetados emocionalmente.
Diante desta situação, o primordial será a compreensão de seu cliente
pelo estado em que ele se encontra. O melhor investimento que uma empresa
hoteleira pode agregar é proporcionar um clima de cordialidade e conforto para
o cliente, podendo assim transformar aquele ambiente não em sua própria
casa, mas de forma a proporcionar certa semelhança, para que ele possa se
familiarizar com o local e se sentir mais confortável, seja pelo estado emocional
ou pelos recursos materiais.
A cultura pode influenciar muito no atendimento a um cliente, pois muitos
clientes advindos de outras cidades e até mesmo países ficam desnorteados
diante de um novo ambiente. Cabe ao hotel oferecer a máxima hospitalidade
para conseguir não só a fidelidade, mas a lealdade de seus clientes.
1.5.2 Perfil do cliente
O cliente poderá dar referências boas ou ruins do hotel, de acordo com o
nível de satisfação ou insatisfação quanto aos serviços oferecidos para outras
pessoas com as quais costuma se relacionar.
Os clientes que costumam frequentar e adquirir os serviços do hotel são:
a) famílias: buscam no hotel um momento de lazer, do qual possam
desfrutar juntos, principalmente aquelas que vem de outra localidade;
b) pessoas que vem a trabalho: buscam um lugar para se instalar
enquanto estiver prestando algum tipo de serviço a alguma empresa;
c) turistas: são pessoas que vem para conhecer a cidade na qual o
hotel está situado. Normalmente para conhecer algum patrimônio
histórico que a mesma possua.
Clientes internos e externos raramente recebem o mesmo tipo de
atendimento, mas todos são priorizados de forma cuidadosa e com uma
qualidade elevada. Mas o cliente externo e interno praticamente são as
mesmas pessoas, por isso de que certa forma o cliente externo tem mais
importância, pelo fato de trazer novos clientes até a empresa. Os clientes
41
externos são de uma importância, porque já se sentiram e foram também
tratados com total importância quando foram clientes internos.
1.6 Concorrência hoteleira
O objetivo primordial do Cristal Palace Hotel é proporcionar a excelência
nos ciclos de serviços hoteleiros, garantindo a satisfação total de seus clientes,
e assim, fidelizando os mesmos.
Buscando sempre melhorias no atendimento, o Cristal Palace Hotel tem
uma empatia e cordialidade direta com seus clientes, se diferenciando dos
seus concorrentes e tendo uma clientela cativa e sempre ganhando novos
clientes.
Os principais concorrentes do Cristal Palace hotel são classificados da
seguinte forma:
a) concorrentes diretos: refere-se aos hotéis situados na mesma região,
principalmente os mais próximos ao hotel;
b) concorrentes indiretos: refere-se às pousadas situadas na mesma
região.
1.7 Marketing e propaganda
O Cristal Palace Hotel possui um forte marketing através de estratégias
inteligentes para enxergar os desejos e as necessidades dos clientes, sendo
assim, podendo tomar decisões mais assertivas em face da concorrência e
adaptar a oferta de bens e serviços para os mesmos. As principais estratégias
de marketing e propaganda adotadas pelo Cristal Palace Hotel são as
seguintes:
a) outdoors: o outdoor abaixo está localizado na Rua Tomaz Antonio
Gonzaga, ao lado do prédio dos Correios. Durante o período noturno,
este outdoor é bem iluminado, criando uma ótima indicação e o outro
42
outdoor está localizado na Rodovia Marechal Rondon próximo ao
Lins Country Clube.
Fonte: elaborada pelos autores (2010)
Figura 15: Outdoor Correio
Fonte: elaborada pelos autores (2010)
Figura 16: Outdoor Rodovia
43
b) placas indicativas: estão localizadas no canteiro central da Rua
Tomaz Antonio Gonzaga, quase ao lado do hotel, sendo uma acima
da Cafeteria Bombom & Caramelo e ao lado da Choperia Choppão
Cristal na Rua Luiz Gama, para que os clientes possam se localizar.
Estas indicam promoções com pernoites e cafés da manhã.
Fonte: elaborada pelos autores (2010)
Figura 17: Placa indicativa1
Fonte: elaborada pelos autores (2010)
Figura 18: Placa indicativa 2
44
Fonte: elaborada pelos autores (2010)
Figura 19: Placa indicativa 3
c) placa luminosa: está localizada na Rua Luiz Gama em frente ao
hotel, com o nome e o emblema do estabelecimento.
Fonte: elaborada pelos autores (2010)
Figura 20: Luminoso da entrada do hotel
45
d) promoção: o Cristal Palace Hotel oferece aos seus clientes uma
gama de promoções lançadas em datas comemorativas, para que os
mesmos possam desfrutar de dias inesquecíveis.
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 21: Promoção do mês de Junho
e) site: o Cristal Palace Hotel preocupa-se em oferecer qualidade e
comodidade a seus clientes, investindo em tecnologia, como por
exemplo: um site totalmente atualizado com riquíssimas informações
sobre o hotel, tais como: hospedagem, promoções e gastronomia.
Um site totalmente dinâmico, onde o usuário pode mudar as cores de
fundo de tela, visualizar fotos e traduzir as páginas para vários
idiomas desde o inglês até o russo, oferecendo ainda, opções de
reservas on-line, com atendentes totalmente voltadas para esta área
de reserva.
Fonte: Cristal Palace Hotel Lins (2010)
Figura 22: Layout do Site
46
1.8 Projetos Futuros
O Cristal Palace Hotel tem projetos futuros voltados para a comodidade
de seus clientes como:
a) substituir todos os ares-condicionados de todos os quartos pelo ar-
condicionado split para proporcionar mais conforto;
b) os decks de madeira que se encontram anexos à piscina vão ser
removidos e trocados pelos decks de alvenaria;
c) já estão sendo feitos alguns estudos entre engenheiro e arquitetos
para a projeção de um novo salão de convenções totalmente
modular para acomodar mais de 200 pessoas que será ao lado da
piscina em um espaço totalmente ocioso do hotel.
47
CAPÍTULO II
A EVOLUÇÃO DA HOTELARIA
2 CONCEITO DE HOTEL
Segundo Marques (2003, p. 27), “sem hotelaria não há turismo; sem
bons estabelecimentos hoteleiros não há bom turismo, e sem bom serviço não
há bons estabelecimentos hoteleiros”.
São poucas as pessoas que trabalham na hotelaria que percebem que
este setor é de extrema importância para a economia do país. Da mesma
forma é difícil que cada um dos estabelecimentos se dê conta da sua
importância no universo hoteleiro.
São inúmeros os conceitos utilizados para definição de hotel, pelos mais
variados autores. De acordo com Serson (2000, p. 41), “hotel consiste na
edificação onde se alugam quartos ou apartamentos mobiliados, podendo esse
aluguel estar acompanhado de serviços de alimentação, arrumação ou outros”.
Entende-se hotel como uma unidade completa, reunindo em si os requisitos necessários para que o cliente nela possa viver, tranquilo e despreocupado, tendo preenchida todas as suas necessidades de sono e descanso, alimentação, distração, entretenimento e contato rápido com o exterior quando necessário. (MARQUES, 2003, p. 28).
Para servir a hotelaria, é necessário que o profissional goste de trabalhar
com pessoas, tendo prazer em oferecer a elas tudo aquilo que as satisfaça,
fazendo-as se sentirem à vontade quando estão longe de sua casa, seja por
necessidade ou escolha. César Ritz (apud DUARTE, 1996), conhecido como
pioneiro no setor, considera que saber lidar com as pessoas é a mais
importante virtude de um hoteleiro.
Crisóstomo (2004, p. 24) define que “hotel é o meio de hospedagem
comercial mais comum, que oferece aposentos para os hóspedes passarem a
noite, dispondo, não necessariamente, de piscina, salas de jogos, de eventos,
restaurantes, entre outros serviços”.
48
Algumas pessoas definem hospedagem como simplesmente um lugar
para dormir, enquanto para outras, a infraestrutura de hospedagem vai além de
fornecer apenas uma cama, devendo ser um conjunto de serviços que
ofereçam instalação capaz de proporcionar lazer e entretenimento a sua
clientela.
Segundo Castelli (2005, p. 147) o “ato da hospitalidade implica não
somente na abertura de espaços físicos, mas também a abertura de espaços
emocionais e intelectuais”. Na prática, se traduz no acatamento de sugestões e
de idéias, bem como no amor que dedicamos a outras pessoas.
Os hotéis têm papel importante na maioria dos países, oferecendo
instalações para transações de negócios, reuniões e conferências, recreação e
entretenimento, sendo essenciais à economia e às sociedades.
Cuillé (apud CASTELLI, 2005) chama a atenção para quatro princípios
básicos que necessitam ser respeitados para que haja uma boa acolhida no
hotel, sendo eles:
a) segurança – o viajante, ao ser acolhido, almeja encontrar um abrigo
seguro para poder repousar;
b) cortesia – o viajante deseja ser tratado com amabilidade e
cordialidade para poder sentir-se bem à vontade, como se estivesse
em sua própria casa;
c) contato – desde a sua chegada até a sua saída, o visitante deseja
receber toda a atenção;
d) coerência – o viajante, ao ser acolhido, almeja encontrar ambiente e
serviços coerentes durante toda a sua estada. Nessa linha de
pensamento, se um hotel for cinco estrelas, não pode prestar
serviços ou oferecer ambiente que não condigam com a categoria do
estabelecimento, buscando a harmonização de todos os serviços.
2.1 A hotelaria no mundo
Apesar das incertezas quanto ao exato início da hotelaria no mundo,
esta atividade é quase tão antiga como a própria civilização, surgindo diante da
49
necessidade de deslocamento das pessoas.
No século VI a.C., comerciantes que negociavam entre a Europa e o
Oriente utilizavam-se do serviço de hospedagem em suas viagens, sendo
disponíveis em partes de residências ou quartos.
Segundo Duarte (1996), os primeiros albergues existentes que
operavam de forma artesanal eram simplesmente partes de residências ou
quartos. As estalagens que dispunham de grandes quartos costumavam
colocar de três a dez camas em época de lotação, colocando no mesmo quarto
vários hóspedes, independente de se conhecerem. Nesta época, o principal
objetivo da hotelaria era prestar serviços no sentido de suprir as necessidades
de abrigo e alimentação.
O conforto, higiene e a privacidade nos primórdios da hotelaria não eram
considerados requisitos essenciais como nos dias atuais, uma vez que os
quartos costumavam acomodar no mesmo espaço pessoas que mal se
conheciam.
Na Roma Antiga, os viajantes ficavam alojados em casas de famílias,
não havendo hospedarias. Foram criados durante as lutas das Cruzadas vários
hospitais, refúgios, mosteiros e abadias, para acomodação dos guerreiros e
viajantes.
No período do Império Romano existiam os palacetes, conhecidos como
“hostellum“, onde reis e nobres se hospedavam. O luxo e os serviços
cerimoniais oferecidos aos seus clientes eram responsáveis pela fama da
hospedaria naquela época.
Durante a Idade Média, o meio de locomoção mais comum era realizado
a pé ou a cavalo, demorando normalmente alguns dias ou semanas o percurso
entre as comunidades, surgindo então a necessidade de recorrer aos meios de
hospedagem oferecidos naquela época.
Foi após a Primeira Guerra Mundial, período em que a Revolução
Industrial estava consolidada que o setor hoteleiro teve um amplo crescimento,
época em que o transporte teve um significativo avanço tecnológico, bem como
uma melhoria nas condições de vida dos trabalhadores assalariados.
Nos Estados Unidos tinham os maiores albergues do mundo, com
capacidade para oferecer o que tinha de melhor em serviços daquela época,
superando a Europa que era a pioneira no Setor Hoteleiro.
50
A expansão da economia norte-americana no século XIX provocou um
aumento do turismo de negócios e lazer.
Foi o Tremont House, de Boston, hotel que na época era considerado o
maior e mais caro, que teve a iniciativa em 1829 do conceito de “doublé” e
“single” e o oferecimento de utensílios para higiene pessoal e sabonete
cortesia. As inovações tiveram continuidade com o suíço César Ritz, em 1870,
ao construir em Paris o primeiro hotel, sendo considerado um marco inicial na
hotelaria planejada, oferecendo além de banheiro privativo nos quartos,
uniformes aos seus funcionários. O cargo de mensageiro também foi uma
inovação na época, que tinha como principal função a localização de hóspedes
no hotel. (DUARTE, 1996)
Marques (2003), afirma que o atual profissional de hotelaria,
diferentemente do passado, não pode mais ter apenas simpatia e
comunicabilidade, amparado por trás de empregados altamente especializados
e corteses, que se colocavam na recepção para prestar “boas-vindas” ou
desejar “boa viagem” aos clientes que dispunham de reputação. Hoje, o
hoteleiro deve estar bem preparado, ter conhecimento do negócio em que
estará investindo seu capital, não podendo fazer uso de improvisações diante
dos problemas do dia-a-dia.
2.2 A Hotelaria no Brasil
No Brasil, o aparecimento da hotelaria surgiu durante o período colonial,
com os colégios e os mosteiros que atendiam os viajantes mais ilustres e
outros menos ilustres através de ações caridosas. O Colégio de Jesus, na
cidade de Salvador e o Mosteiro de São Bento, na cidade do Rio de Janeiro
foram algumas das acomodações da época. Neste período, também era
comum ter nas casas de famílias quartos que serviam para atender hóspedes.
Foi após a Segunda Guerra Mundial que teve início a evolução da hotelaria no
Brasil, com o desenvolvimento industrial.
Segundo Duarte (1996), historiadores registram no início do século XVII
o aparecimento do primeiro hoteleiro oficial da cidade de São Paulo (Marcos
51
Lopes), seguido poucos anos mais tarde pela cigana Francisca Rodrigues, que
montava sua estalagem e possivelmente o primeiro restaurante da
gastronômica cidade de São Paulo, que anunciava, entre outras coisas, carne,
bijou e farinha.
Foi no Rio de Janeiro, a partir do final do século XVIII, o maior
desenvolvimento da hospitalidade do Brasil, período em que a cidade
registrava entre 8 e 15 casas de pastos. A partir da segunda metade do século
XIX foram registrados os primeiros estabelecimentos construídos
especialmente para atender o setor de hospedagem que ofereciam inclusive o
banho. (CAMPOS, 2005)
Na cidade de São Paulo, os ranchos de tropeiros ofereciam além de
acomodações, are para pasto dos animais e local para depósito dos víveres
transportados, cujas instalações estavam localizadas em pontos estratégicos,
nas principais estradas e alguns próximos à cidade. (DENCKER, 2003)
Os primeiros incentivos do governo paulista para a hotelaria tiveram
início na década de 40, possibilitando grande desenvolvimento no setor. Nesta
época, os hotéis foram marcados pelas luxuosas instalações e por sua grande
animação, mas entre os estabelecimentos, o Grande Hotel São Pedro foi o
único que passou por restauração e que ocupa um importante lugar no setor de
turismo de lazer e convenções. A maior escola de hotelaria da América Latina
administrada pelo SENAC de São Paulo está instalada neste hotel. (DUARTE,
1996)
Os viajantes eram os principais responsáveis pelas frequências em
hotéis do interior nos anos de 1950 a 1960, vendendo e divulgando seus
produtos em diversas cidades. Devido à precariedade de transportes
disponíveis na época, os viajantes que se locomoviam de uma cidade para
outra levavam vários dias para concluir todo o trajeto, ficando longos períodos
distantes de seu lar, sendo obrigados a recorrer aos hotéis. (CAMPOS, 2005)
A criação da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), em 1966,
proporcionou ao Brasil na década de 70 um crescimento no setor após
aprovação de projetos para o segmento de turismo e da hotelaria. Com os
incentivos, o setor hoteleiro nacional teve sua capacidade duplicada, bem como
recebeu a instalação de novas empresas neste segmento de origem
internacional.
52
2.3 Classificação dos hotéis
A classificação hoteleira teve início no final da década de 70, a fim de
ordenar o setor e canalizar os incentivos fiscais, sendo que aproximadamente
70% dos pontos foram atribuídos aos aspectos construtivos (equipamentos e
instalações) e apenas 30% a prestação de serviços. (CASTELLI, 2000)
Esta forma de classificação, na percepção de Castelli (2000), não seria a
mais adequada por não valorizar a prestação de serviços que cabe aos
recursos humanos. Entende que deve haver um equilíbrio, pois o setor
hoteleiro é um somatório de bens e serviços, considerando que é tão
importante ter belas e confortáveis instalações como excelente prestação de
serviços.
Segundo Chon et al (2003, p. 118), “os estabelecimentos de
hospedagem podem até ser classificados conforme a localização: perto de
aeroportos, no centro da cidade, no subúrbio, à beira de rodovias ou em área
de resorts”.
De acordo com as especificações estabelecidas pela EMBRATUR e pela
Associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH), a classificação dos hotéis
é feita com base no padrão e nas características das instalações, sendo
avaliado o grau de conforto, a qualidade dos serviços e os preços.
O Regulamento do Sistema Oficial de Classificação de Meios de
Hospedagem aprovado pela EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo,
através da Deliberação Normativa nº 429 de 23/04/2002, tem como objetivo
orientar:
a) os mercados turísticos internos e externos;
b) a sociedade em geral sobre os aspectos físicos e operacionais que
irão distinguir as diferentes categorias de meios de hospedagem;
c) os empreendedores hoteleiros sobre os padrões que deverão prever e
executar seus projetos, para obtenção dos tipos de categorias
desejadas.
Segundo os órgãos governamentais e entidades especializadas do
setor, a maioria dos países tem critérios particulares para a classificação dos
estabelecimentos hoteleiros.
53
Enquanto no Brasil costuma-se classificar os hotéis com base na
qualidade de suas instalações e dos serviços oferecidos, em outros países,
segundo Duarte (1996), os Estados Unidos, Canadá e alguns países a forma
de classificação é feita apenas sobre o preço da diária.
Em todo o território nacional, o gerenciamento operacional do processo
de classificação oficial dos meios de hospedagem fica sob a responsabilidade
do Instituto Brasileiro de Hospitalidade (IBH), sociedade cível sem fins
lucrativos que é instituído e mantido pela Associação Brasileira da Indústria de
Hotéis – ABIH.
Seguindo tendência mundial, em 2010 está em discussão no Brasil o
novo sistema de classificação hoteleira promovido pelo MTur – Ministério do
Turismo, em conjunto com o INMETRO e a Sociedade Brasileira de Metrologia
(SMB), sendo criado pelo país uma legislação própria, uma vez que a
normatização mundial não atende às especificidades do turismo brasileiro em
razão das grandes diferenças regionais. O novo sistema definirá os requisitos
mínimos de sustentabilidade, infraestrutura e serviço que cada
empreendimento necessita oferecer para que seja enquadrada numa
determinada categoria. (Portal Hotelaria, 2010)
O objetivo da nova classificação dos meios de hospedagem é atender ao
Plano Nacional de Turismo (PNT) e a Lei Geral do Turismo, bem como as
exigências feitas pela FIFA e pelo Comitê Olímpico Internacional (COI) para a
realização dos eventos previstos no Brasil, a Copa do Mundo de 2014 e dos
Jogos Olímpicos de 2016.
A nova classificação proposta estará contemplando oito matrizes, que
abrangerá diferentes modalidades de meios de hospedagem, que segundo
Ministério do Turismo (2010) são:
a) hotel urbano;
b) resort;
c) hotel fazenda;
d) cama e café;
e) hotel histórico;
f) pousada;
g) flat;
h) hotel de floresta.
54
O processo de classificação é voluntário, porém é essencial, uma vez
que auxiliará os turistas em suas escolhas quanto ao tipo de hotel em que se
hospedarão e os serviços que serão oferecidos, bem como possibilitará a
competitividade justa entre os meios de hospedagem do país.
2.3.1 Classificação quanto ao tipo dos meios de hospedagem
Os hotéis também podem ser classificados tomando-se como base os
objetivos comuns à maioria de seus clientes, ou seja, a finalidade que se
utilizam os meios de hospedagem, atendendo os diversos segmentos do
mercado. Dentre as opções, destaca-se abaixo alguns tipos de meios de
hospedagem citados por Serson (2000).
2.3.1.1 Hotéis de Negócios
Destinam-se basicamente a pessoas de negócios, que normalmente os
usam para permanências curtas. Geralmente estão localizados nos centros das
cidades ou próximos do centro comercial, industrial ou financeiro.
2.3.1.2 Hotéis ou Estâncias Turísticas
Orientam-se principalmente às pessoas em férias; sendo construídos
normalmente em pontos de interesse turístico, como: praia, montanha ou
parques temáticos. Muitos apresentam ainda locais próprios de recreação,
como quadras de esportes e piscina.
2.3.1.3 Hotéis Residenciais ou Flats
55
São para hóspedes que utilizam os serviços de forma permanente ou
com previsão de longa estadia. A maioria mantém em seus apartamentos uma
mini-cozinha equipada, de modo a proporcionar ao hóspede o preparo de
refeições.
2.3.1.4 Hotéis de “Beira de Estrada”
Para viajantes de automóvel que utilizam o serviço apenas para um
pouso noturno, devendo as construções ficarem em pontos próximos ou que
permita fácil acesso às estradas.
2.3.2 Classificação quanto à categoria
Os estabelecimentos hoteleiros atendendo às disposições do
Regulamento do Sistema Oficial de Classificação dos Meios de Hospedagem e
da Matriz de Classificação aplicável, disponíveis no site da ABIH – Associação
Brasileira da Indústria de Hotéis serão classificados em categorias
representadas por símbolos, conforme demonstrados abaixo:
Categoria Estrelas
Superior Luxo SL
Luxo
Superior
Turístico
Econômico
Simples
Fonte: Regulamentação do Sistema Oficial de Classificação dos meios de Hospedagem da ABIH, 2010.
Figura 23: Classificação Hoteleira
56
De acordo com o Regulamento do Sistema Oficial de Classificação de
Meios de Hospedagem publicado no site da ABIH – Associação Brasileira da
Indústria de Hotéis, Art. 33, os itens e padrões definidos na matriz de
classificação são utilizados como base para avaliar os estabelecimentos
hoteleiros, tendo como objetivo atender as expectativas dos hóspedes, sendo
eles, entre outros:
a) de aplicação ao meio de hospedagem como um todo: posturas
legais, segurança, saúde, higiene, conservação/manutenção e
atendimentos ao hóspede;
b) destinados a avaliar os diferentes setores do meio de hospedagem:
portaria/recepção, acessos e circulações, setor habitacional, áreas
sociais, comunicações, alimentos e bebidas, lazer,
convenções/escritório virtual, serviços adicionais e cuidados com o
meio ambiente.
Os estabelecimentos são classificados como sendo uma, duas, ou até
cinco estrelas, cujos níveis de exigências para determinada estrela deverá
seguir os critérios estabelecidos para cada categoria, de acordo com a Matriz
de Classificação publicado no site da ABIH.
Serson (2000), apresenta os conceitos para qualificação dos hotéis por
estrelas, sendo:
2.3.2.1 Super Luxo (5 estrelas)
Unidade hoteleira de alto luxo, suntuosamente decorada; com melhores
instalações e equipamentos disponíveis a nível internacional; proporcionando
serviços de alimentos e bebidas durante as 24 horas do dia; serviço de bar;
serviços de banquetes e recepções; instalações e equipamentos modernos e
completos, para grandes eventos e reuniões; pessoal qualificado e treinado
para atendimento de clientes estrangeiros; áreas exclusivas para lazer e
trabalho e deve disponibilizar o máximo de facilidades, como: piscina, sauna,
sala de exercícios, lojas, agências de viagens, business center, salão de
beleza, entre outros. (SERSON, 2000)
57
2.3.2.2 Luxo (5 estrelas)
Unidade hoteleira com acomodação luxo; com instalações e
equipamentos de excelente qualidade; com disponibilidade de serviço de
alimentos e bebidas durante as 24 horas do dia; serviço de bar; serviço de
banquetes e recepção; instalações e equipamentos para grandes eventos e
reuniões; pessoal qualificado e treinado para atendimento de clientes
estrangeiros; áreas exclusivas para lazer e trabalho; deve disponibilizar
facilidade como: piscina, sala de exercício, lojas, agência de viagens, business
center, salão de beleza, entre outros. (SERSON, 2000)
2.3.2.3 Superior (4 estrelas)
Unidade hoteleira com acomodação superior, que dispõe de instalações
e equipamentos de ótima qualidade; serviços de alimentos e bebidas durante
as 24 horas do dia; serviços de bar; instalações e equipamentos para eventos e
reuniões; pessoal qualificado e treinado e áreas para lazer e trabalho.
(SERSON, 2000)
2.3.2.4 Turístico (3 estrelas)
Unidade hoteleira com a acomodação de padrão médio; dispõe de
instalações e equipamentos de boa qualidade; serviços de alimentos e bebidas,
embora completos, podem estar sujeitos a horários pré-determinados;
instalações e equipamentos para reuniões e pessoal com treinamento.
(SERSON, 2000)
2.3.2.5 Econômico (2 estrelas)
58
Unidade hoteleira com acomodação modesta; oferece serviços com
disponibilidade por tempo limitado quanto ao tipo e/ou horário e serviços de
alimentos e bebidas e disponibilidade para reuniões e eventos não opcionais.
(SERSON, 2000)
2.3.2.6 Simples (1 estrela)
Unidade hoteleira com acomodação simples e serviço básico, que pode
oferecer apenas serviços de hospedagem. (SERSON, 2000)
2.4 Tipos de apartamentos (UHs)
De acordo com a Regulamentação do Sistema Oficial de Classificação
de Meios de Hospedagem, aprovado através da Deliberação Normativa nº 429
de 23/04/2002 – Artigo 10, disponível no site da Associação Brasileira da
Indústria de Hotéis, define que Unidade Habitacional – UH é o espaço, atingível
a partir das áreas principais de circulação comum do estabelecimento
destinado à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso, se
subdividindo basicamente nos seguintes tipos:
a) apartamento – UH constituída, no mínimo, de quarto de dormir de uso
exclusivo do hóspede, com local apropriado para guarda de roupas e
objetos pessoais, servida por banheiro privativo;
b) suíte – UH constituída de apartamento, conforme definição constante
da alínea a, acrescido de pelo menos uma sala de estar.
Nos estabelecimentos hoteleiros são vários os tipos de nomenclaturas
utilizadas para definição da Unidade Habitacional, variando de single standard
a uma suíte de luxo tipo Presidencial ou Imperador.
2.4.1 Definições de Unidade Habitacional de Hotel
59
Davies (2003) apresenta algumas definições típicas de Unidade
Habitacional de Hotel, sendo elas:
a) single – um quarto ocupado por uma pessoa. Pode ter uma ou mais
camas;
b) double – um quarto ocupado por duas pessoas. Pode ter uma ou
mais camas;
c) queen – um quarto com uma cama queen size. Pode ser ocupado
por uma ou mais pessoas;
d) king – um quarto com uma cama king size. Pode ser ocupado por
uma ou mais pessoas;
e) triplo – um quarto ocupado por três pessoas. Pode ter uma cama
dupla e uma cama extra ou duas camas e outra extra;
f) quad – um quarto ocupado por quatro pessoas. Podem ser duas
camas queens ou duas camas de casal;
g) twin double – um quarto com duas camas duplas. Pode ser ocupado
por duas pessoas ou por uma, se for o caso;
h) twin – um quarto com duas camas twin. Pode ser ocupado por uma
ou mais pessoas;
i) studio – um quarto com um apartamento studio. Tem um sofá que
pode ser convertido em cama, ou mesmo em uma cama de casal e
uma cama de solteiro;
j) suíte júnior – um quarto com uma cama e área de estar. Às vezes,
tem outro quarto separado ligando a sala de estar com o quarto. Via
de regra, há uma cama de casal;
k) suíte – um salão ou sala ligados a um ou mais quartos completos. O
luxo pode variar de suíte simples a Presidencial ou de Imperador;
l) quartos comunicantes – dois ou mais quartos com portas de entrada
independentes pelo corredor e portas de comunicação nos quartos,
podendo os hóspedes circularem sem sair para o corredor público;
m) quartos adjacentes – quartos que não têm portas de comunicação
entre si, mas estão situados lado a lado.
2.5 Serviços
60
Há diversas definições de serviços, porém todas dizem a mesma coisa,
ou seja, são atividades realizadas por pessoas dentro ou fora do seu ambiente
de trabalho, no que diz respeito a atendimento, serviços bancários, transporte,
entre outros, que buscam satisfazer as necessidades dos clientes de forma a
atendê-las. Sendo assim, serviço é uma atividade realizada para alguém.
De acordo com Lovelock e Wright (2001), existem duas definições que
capturam a essência dos serviços:
a) serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte à outra.
Embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o
desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta
em propriedade de nenhum dos fatores de produção;
b) serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem
benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como
decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em
nome do – destinatário do serviço.
“Serviço é toda atividade ou benefício no qual uma parte pode oferecer a
outra e que não resulte na posse de algum bem físico.” (LARA, 2001, p. 17)
Ao oferecer um serviço a um cliente, este mesmo pode estar
diretamente ligado a um produto físico ou não.
2.5.1 Categorias de Processos de Serviços
Conforme Lovelock e Wright (2001), existem duas categorias de
processos de serviços que são classificadas da seguinte forma: tangíveis, que
representam o objeto principal, como um corte de cabelo, um aparelho que
apresente defeitos, transporte; intangíveis, como os processados com
informações, como seguros (residencial, carro e vida), planos de saúde, e
consultoria, assim como muitos outros serviços considerados intangíveis,
devido ao fato de não serem palpáveis, mas que são considerados de tal
forma.
Segundo Lovelock e Wright (2001), os serviços podem ser classificados
em quatro direções, como segue:
61
2.5.1.1 Processamento com pessoas
São ações tangíveis, nas quais para que seja possível a realização do
serviço, faz-se necessário a presença dos clientes para o seu recebimento e
desfrutamento de suas vantagens.
2.5.1.2 Processamento com bens
São ações tangíveis onde não é necessária a presença do cliente para
realização desse processo, que compreende a retenção física, como por
exemplo, serviços de higienização.
2.5.1.3 Processamento com estímulo mental
São ações intangíveis onde neste tipo de serviço o cliente deve estar
apenas presente mentalmente, independentemente do ambiente em que
esteja, mas desde que esteja ligado a algum meio de comunicação ou em uma
instalação, como por exemplo, educação e jogo de basquete.
2.5.1.4 Processamento com informações
São ações intangíveis onde não há muito contato com o cliente neste
tipo de serviço, pois pode-se compreendê-los como quando um cliente faz um
seguro residencial, de carro ou de vida; plano de saúde; utiliza de serviços
bancários. Essas ações garantem ao cliente a utilização de um serviço, como
no caso, o seguro residencial, que cobre financeiramente algum incidente que
venha a ocorrer com o bem imóvel do portador ou usuário.
62
2.5.2 Tipos de serviços
Segundo Contursi (2000), são tipos de serviços os seguintes:
a) divulgação: propaganda e promoção de vendas;
b) lobby: são escritórios especializados em desenvolver pressão, junto a
sindicatos, poderes públicos, entre outros;
c) lazer: turismo, hotéis, vôos charters, excursões, dança, balé, festas,
bailes;
d) alimentação: restaurantes, rotisseries, congelados, pizzaria;
e) estética: massagens, depilações e limpeza de pele;
f) educação e cultura: cursos de idiomas, cursos técnicos, cursos
superiores, cursos de especialização, escolas desportivas;
g) seguros: vida, incêndio, roubo, acidentes, médicos, entre outros;
h) bancário: cobrança, pagamentos, empréstimos, aplicações, entre
outros;
i) jurídico: civil, criminal, entre outros mais;
j) esporte: academia, jogos, torneios, eventos.
2.5.3 Características dos serviços
Segundo Lima et al (2005), pode-se classificar como características
principais dos serviços:
2.5.3.1 Intangibilidade
Os serviços não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou
cheirados por serem intangíveis. O desafio para a área de marketing é
evidenciar a qualidade do serviço, podendo oferecer indicações sobre esta.
Para isso, é necessário conhecer o que o mercado considera importante, como
63
as credenciais do prestador do serviço, sua aparência ou o ambiente em que o
serviço é oferecido.
2.5.3.2 Inseparabilidade
Sendo diferenciado dos produtos, o serviço é produzido, entregue e
consumido ao mesmo tempo, podendo mesmo dizer que faz parte da pessoa
que o presta. A inseparabilidade implica na presença do cliente, o que aumenta
em muito a preocupação com sua satisfação imediata. Além disso, como o
cliente participa da produção do serviço, ele deve estar capacitado para tanto.
2.5.3.3 Variabilidade
Um serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo serviço
oferecido ao próximo. Como o serviço depende de quem o presta, sua
qualidade pode variar, sendo que tais fatores dificultam o controle da
qualidade, pois de acordo com a variabilidade, erros e falhas acontecem
frequentemente e são difíceis de ocultar.
2.5.3.4 Perecibilidade
Esta é outra característica em que surgem diversos problemas para o
marketing de serviços. Como um serviço não pode ser estocado para venda ou
uso futuro, o gestor precisa estabelecer um equilíbrio entre a demanda e a
oferta.
2.5.4 Evolução do setor de serviços
64
O setor de serviços vem passando por mudanças constantes. A
inovação vem conquistando um papel muito importante neste setor, pois os
clientes estão cada vez mais exigentes. As barreiras criadas pela concorrência
estão sendo ultrapassadas, devido ao surgimento de empresas insaciáveis e
multinacionais, que importam um conceito de serviços desenvolvido e testado
em outros países. Diante dessa revolução, algumas empresas vêm
encontrando dificuldade em manter seus clientes, devido aos seguintes fatores,
segundo Lovelock e Wright (2001):
a) características dos novos produtos;
b) melhor desempenho;
c) redução dos preços;
d) promoções inteligentes;
e) introdução de sistemas de entrega mais conveniente, com alta
tecnologia.
A TV por assinatura é um exemplo dessa mudança revolucionária que
vem acontecendo no setor de serviços. Por muito tempo, as empresas de TV
por assinatura estiveram na lista dos serviços com mais reclamações dos
clientes, porém o controle total de seus serviços e produtos em muitas áreas
geográficas lhes permitem, muitas vezes, ignorar as indignações dos clientes.
A falta de atenção possibilitou aos novos concorrentes invasões no
mercado de TV por assinatura através de transmissões via satélite para
pequenas antenas parabólicas montadas nos telhados ou paredes das
residências de seus clientes. Diante disso, surgiram novas oportunidades
empresariais, como o fornecimento de serviços de telefonia local e acesso fácil
à internet através dos televisores existentes em todos os lares.
Com isso, a concorrência vem se tornando acirrada não só pelos
provedores de internet, mas devido às empresas de telecomunicações que
desejam entrar nesse mercado em rápido desenvolvimento. Além das
empresas de TV por assinatura, muitas áreas de serviços em todo o mundo
estão passando por mudanças drásticas, devido ao cenário competitivo em que
se encontram atualmente.
De acordo com Lovelock e Wright (2001), dependendo da atividade do
país em que a empresa de serviço opera, as causas subjacentes a essas
mudanças podem incluir doze fatores, tais como:
65
a) padrões mutáveis de regulamentação governamental;
b) relaxamento das restrições de marketing impostas por associações
profissionais;
c) privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos;
d) inovações tecnológicas;
e) crescimento de cadeias de serviço e redes de franquias;
f) internacionalização e globalização;
g) pressões para a melhoria da produtividade;
h) o movimento da qualidade dos serviços;
i) expansão das empresas de leasing e aluguel;
j) os fabricantes como fornecedores de serviços;
k) necessidade das organizações públicas e sem fins lucrativos de
gerar novas receitas;
l) contratação e promoção de gerentes inovadores.
2.5.4.1 A mudança dos padrões da regulamentação governamental
A regulamentação era imposta por muitos órgãos governamentais,
desde os preços até um limite sobre áreas geográficas para distribuição, ou em
certos casos, determinavam as qualidades de um produto. (LOVELOCK;
WRIGHT, 2001)
De acordo com Lovelock e Wright (2001), no final dos anos 70, os EUA
deram princípio a uma disposição em direção a desregulamentação total ou
parcial em vários ramos principais do serviço. Com isso, outras nações
começaram a fazer suas próprias mudanças.
A União Européia deu uma nova forma à vista econômica da Europa. Na
America Latina, com a democratização e a nova política, tornou-se possível a
criação de economias menos regulamentadas do que as do passado.
(LOVELOCK; WRIGHT, 2001)
Conforme Lovelock e Wright (2001), a desregulamentação, por muitas
vezes, permite a entrada de novas empresas, dá mais liberdade para competir
em relação aos preços e possibilita às empresas já existentes o ingresso em
66
novos mercados e negócios. A desregulamentação também tem seu lado
negativo, pois o crescimento de empresas bem-sucedidas pode resultar em
decadência, sendo que com o aumento da competitividade, ocorre a redução
nos preços, mas gera lucro insuficiente para investimentos futuros.
A desregulamentação governamental reduz muitas limitações sobre as
atividades de transporte aéreo de cargas e passageiros, ferroviário e
rodoviário, bancos, corretagem de ações, seguros e telecomunicações,
permitindo aos consumidores a escolha de quem comprar eletricidade, ligações
interurbanas e internacionais. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001)
2.5.4.2 Relaxamento das restrições das associações profissionais ao marketing
de serviços
Em outros países tem sido obrigatória a eliminação da proibição sobre
atividades de propaganda e promoção de serviços. Essa liberdade para se
dedicar a propaganda, promoção e venda aberta tem sido de suma importância
para produtos inovadores, redução de preços e entregas, afirmam Lovelock e
Wright (2001).
2.5.4.3 Inovações tecnológicas
O surgimento de novas tecnologias vem transformando o
relacionamento entre empresa e cliente ou consumidor, pois através delas,
além das empresas se aproximarem geograficamente ainda mais de seus
clientes através da internet, o cliente também pode acompanhar todo o
processo pelo qual seu pedido está passando, desde a aquisição até a entrega.
Além de desencadear o surgimento de novos serviços, até mesmo muito
melhores, devido ao cenário de mudanças, através do qual as empresas vêm
se readaptando de acordo com as necessidades de seus clientes, os quais
vêm se tornando cada vez mais exigentes conforme a diversidade de opções.
67
Segundo Lovelock e Wright (2001), a tecnologia além de possibilitar a
criação de serviços novos ou melhores, também pode facilitar a reengenharia
de atividades como:
a) prestação de informações;
b) tomada de pedidos e pagamento;
c) aumento da capacidade de uma empresa de manter padrões de
serviço mais consistentes;
d) permitir a criação de departamentos centralizados de atendimento ao
consumidor;
e) possibilitar a substituição de pessoas por máquinas para tarefas
repetitivas;
f) propiciar maior envolvimento dos clientes nas operações por meio da
tecnologia do auto-atendimento.
2.5.4.4 Privatização de alguns serviços públicos e sem fins lucrativos
De acordo com Lovelock e Wright (2001) a privatização consiste em
transformar organizações de propriedade do governo em companhias de
propriedade de investidores, ou seja, consiste na transferência de
governamental para privada.
A privatização iniciou na Inglaterra e, rapidamente, passou a abranger
vários países como Brasil, Canadá, Austrália, Nova Zelândia, mas
principalmente a Europa, e atualmente algumas nações asiáticas. Ela também
pode ser direcionada a órgãos públicos regionais e locais.
A partir do momento que uma empresa sem fins lucrativos, como
hospitais, passam a visar lucro, tornam-se privadas, o que não é benéfico para
a população. Os subsídios fornecidos pelo governo a empresas públicas são
direcionados à metas sociais. Já com a privatização, o serviço diminui e o
preço aumenta, impossibilitando a prestação de serviços aos menos
favorecidos ou desprovidos de uma razoável estabilidade financeira. Por isso,
faz-se necessária a continuação da regulamentação de preços e condições
voltados, principalmente, para a assistência médica e as telecomunicações.
68
2.5.4.5 Crescimento das cadeias de serviço e redes de franquia
Cadeias nacionais e globais estão fornecendo uma ampla rede de
serviços, como marcas reconhecidas, as quais já conquistaram uma fatia de
clientes considerável. A expansão dessas cadeias está substituindo um grupo
grande de pequenas empresas independentes de serviços. Existem algumas
exigências para tal sucesso, que compreendem a divulgação por meios de
comunicação em massa; padronização de serviços e operações; treinamentos
formais; busca por novos produtos; aperfeiçoamento da eficiência; e
estratégias de marketing direcionadas a clientes e franqueados. (LOVELOCK;
WRIGHT, 2001)
Franchising consiste no licenciamento de empreendedores independentes para produção e venda de um serviço com marca de acordo com procedimentos rigidamente especificados. (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 11)
2.5.4.6 Internacionalização e globalização
Empresas de serviços estão cada vez mais preocupadas com a
internacionalização de seus serviços, pois é uma forma de atender às
necessidades de turistas ou pessoas e profissionais que costumam viajar para
outros países. Empresas aéreas são um exemplo de internacionalização de
serviços, porque estão expandindo seus negócios nesse segmento, no
transporte de cargas e passageiros. A criação de muitas marcas é possível
através da visitação ou passeio a outros países.
2.5.4.7 Pressões para o aumento da produtividade
Devido ao crescimento da competitividade, em relação aos preços, as
69
empresas vêm sofrendo pressões para aumentar sua produtividade, sendo que
investidores estão em busca de novas alternativas para aumentar os lucros e a
mão-de-obra vem sendo, conforme as necessidades das empresas, substituída
por novas tecnologias, com o objetivo de redução nos custos nos processos e
aumento do lucro. Cabe aos gerentes verificar se essa redução de custos não
irá prejudicar a qualidade no que diz respeito ao volume de serviços prestados
aos clientes.
2.5.4.8 O movimento pela qualidade dos serviços
A década de 80 representa um fato histórico em relação à insatisfação
dos clientes quanto aos produtos industrializados, devido ao mau atendimento
por parte dos funcionários das empresas no sentido de encontrar resolução de
problemas, como exemplo, reembolsos ou problemas em relação às
especificações técnicas.
Hotéis, restaurantes, empresas de TV por assinatura, entre outros, eram
criticados devido a um atendimento carente e quanto aos fracassos na
prestação de serviços. Diante disso, as empresas desse ramo transferiram aos
clientes a direção da qualidade, o que resultou na importância do marketing de
serviços e pesquisas junto aos clientes.
Muitas empresas têm realizado pesquisas, com o intuito de avaliar a
satisfação do cliente quanto à qualidade dos produtos ou serviços oferecidos
por elas. Através do resultado dessas pesquisas, elas traçam ações corretivas,
quando necessário. Essas pesquisas de satisfação do cliente são e devem ser
realizadas periodicamente pela parte interessada (empresa).
2.5.4.9 Expansão das empresas de leasing e aluguel
O surgimento de empresas de leasing e aluguel proporciona aos clientes
empresariais e individuais ter um produto físico e não poder possuí-lo, desde o
70
aluguel de caminhões para serviços de entrega até a terceirização de pessoal
para as empresas, ou seja, de trabalhadores temporários, que consiste numa
estratégia de reduzir custos e aumentar a eficiência dos processos
organizacionais.
2.5.4.10 Os fabricantes como fornecedores de serviços
Centros lucrativos estão transformando empresas de diversos setores
como informática, automobilístico e de equipamentos elétrico e mecânicos.
Serviços com a finalidade de auxiliar na venda de equipamentos, como
consulta, crédito, transporte e entrega, instalação, treinamento e manutenção.
Diante disso, empresas de fábrica buscam como apelo competitivo sua
capacidade em serviços mundiais de consultoria, manutenção, consertos e
solução de problemas.
2.5.4.11 Pressões sobre organizações públicas e sem fins lucrativos para que
descubram novas fontes de renda
Diante das pressões financeiras, organizações públicas sem fins
lucrativos, além da preocupação com a redução de custos e eficiência das
operações, estão cada vez mais atentas às exigências dos clientes e à
concorrência.
Para tanto, essas organizações não - empresariais estão buscando
novas fontes de renda, desenvolvendo estratégias de marketing de forma a
reavaliar a linha de produtos e serviços lucrativos, como lojas, catálogos de
varejo, restaurantes e consultoria, além da adoção de políticas de preços, que
estejam de acordo com a realidade da população na qual estão inseridas.
Portanto, é fundamental que essas políticas sejam estipuladas de acordo com
o poder aquisitivo da população local, de forma a viabilizar a acessibilidade de
compra dos consumidores.
71
2.5.4.12 Contratação e promoção de gerentes inovadores
Atualmente, as empresas estão em busca de profissionais promotores
de mudanças e com idéias inovadoras, com uma visão descentralizada,
preocupados não só com os agentes internos, mas também com os externos,
que possuam além de uma graduação, trazendo consigo novas idéias de
experiências anteriores de trabalho em outras áreas.
2.6 Qualidade em serviços
Conforme Barros (1999), durante sua evolução, a gestão da qualidade
passou por quatro estágios marcantes: inspeção do produto, controle do
processo, sistemas de garantia da qualidade e gestão da qualidade total.
A qualidade tem que ser tratada de uma maneira compreensível e
descomplicada, ou seja, com simplicidade. Ela só é efetivamente concluída
quando existe dos dois lados: o produtor da qualidade (de produtos e serviços)
e o consumidor da qualidade (usuário ou cliente).
Segundo Barros (1999), a qualidade só pode ser julgada após a
complementação da relação fornecedor – cliente.
Para o produtor, qualidade é a conformidade com as especificações, isto
é, produtos e serviços constituídos e ofertados conforme regras, normas,
procedimentos e toda a documentação comprobatória da qualidade. Já para o
consumidor, o conceito poderá ser o atendimento das expectativas do cliente,
ou seja, quando um produto ou serviço esteja no nível adequado que ele
deseja em relação a custo, forma, desempenho, durabilidade, prazos e outros
fatores.
Dificilmente o cliente atrelará a qualidade a normas sem conhecimento,
porém, não se pode tratar a qualidade com dois conceitos ou óticas.
Barros (1999, p. 9) afirma que “qualidade é um conjunto de
características de desempenho de um produto ou serviço que em conformidade
com as especificações, atende e por vezes, supera as expectativas e anseios
72
do consumidor (cliente)”.
Qualidade é um conceito aplicado no âmbito das relações através de
produtos ou serviços, entre um cliente e um fornecedor, e Qualidade Total é
uma estratégia de mobilização em que todos (sem exceção) participam do
desafio constante de satisfazer clientes.
“Qualidade pode ser considerada algo abstrato, visto que nem sempre
os clientes definem, concretamente, quais são suas preferências e
necessidades.” (PALADINI, 2009, p. 23)
“O conceito de qualidade evoluiu ao longo do tempo, pois deixou de ser
considerada somente perfeição técnica, mas também adequação aos requisitos
do cliente.” (CARPINETTI; GEROLAMO; MIGUEL; 2008, p. 5 - 6)
De acordo com Lovelock e Wright (2001), a qualidade dos serviços
associa-se a vários atributos, tais como:
a) acessibilidade: refere-se ao fato de se ter fácil acesso ao serviço;
b) segurança: compreende a confiabilidade que um serviço lhe transmite
ao ser prestado;
c) cortesia: refere-se à forma como o serviço lhe é prestado, como por
exemplo, a qualidade do atendimento que o prestador oferece ao seu
cliente;
d) presteza: diz respeito à maneira como o prestador de serviços lida
com o seu cliente, ou seja, o seu desempenho ao atendê-lo;
e) competência: trata-se de sanar as dúvidas do cliente quanto ao
serviço que lhe será ou está sendo prestado;
f) comunicação: deve-se estabelecer uma comunicação clara com o
cliente e procurar ouvi-lo;
g) credibilidade: sugere-se o fato de levar em consideração as
necessidades e desejos específicos de cada cliente;
h) reconhecimento: um cliente que costuma utilizar dos serviços de uma
determinada empresa sente-se na necessidade de ser reconhecido
por sua contribuição para o sucesso do negócio, podendo citar como
exemplo, o pós-vendas que é uma ferramenta que armazena
informações sobre o cliente, de forma a garantir que o mesmo esteja
sempre satisfeito com o serviço ou produto que a empresa lhe
oferece, ou até mesmo identificar falhas;
73
i) tangíveis: além da forma como o serviço é realizado, deve-se levar
em consideração, também, a sua tangibilidade, quando se diz
respeito a pessoal, entre outros.
Os atributos acima relacionados são de suma importância para se
manter um bom relacionamento com o cliente e atender a todas as suas
expectativas, pois um cliente satisfeito ou insatisfeito, jamais se esquecerá de
que forma o serviço lhe foi prestado. Afinal, é o cliente quem garante o salário
do colaborador de cada empresa, porque esta apenas o repassa. O cliente
satisfeito costuma voltar, já o insatisfeito, além de não voltar mais, quando lhe
pedirem referências da empresa, passa uma imagem negativa da mesma, em
conformidade como foi atendido ou como o serviço lhe foi prestado.
2.6.1 Qualidade na hotelaria
O Brasil e o mundo vêm passando por mudanças constantes, sendo que
uma das mais importantes é a globalização, afetando principalmente o setor de
serviços, e como consequência desse processo de mudança e adaptação a
novas realidades, a competição no mundo dos negócios vem se tornando cada
vez mais acirrada.
Ao priorizar a qualidade, as empresas hoteleiras devem definir qual
produto pretendem gerar. Para tanto, elas devem levar em consideração os
seguintes aspectos, como: localização; tipo de produto mais recomendado;
produto mais conveniente em relação ao mercado; e quais políticas de
produtos devem ser adotadas, enfatiza Lara (2001).
De acordo com Crosby (apud SERSON, 2000), a empresa que almeja a
qualidade deve executar as seguintes etapas, sendo:
a) contar com comprometimento da gerência: a gerência deve estar
ciente da importância da qualidade;
b) trabalho em grupo em prol da qualidade: reunir pessoas que buscam
alcançar a qualidade durante o processo;
c) medir qualidade: estabelecer formas de avaliação para verificar os
níveis de qualidade;
74
d) custo da qualidade: analisar e avaliar o custo da qualidade;
e) ter consciência da qualidade: deixar de forma explícita que todos
visam o mesmo objetivo;
f) possuir ações corretivas: buscar diagnosticar problemas que
interfiram na qualidade;
g) prevenir contra defeito: adoção de novo padrão de desempenho;
h) educar funcionários: orientá-los sobre a importância de se
comprometer com a qualidade;
i) definir objetivos: orientar os funcionários em relação à contribuição
de cada um dentro da empresa;
j) eliminar erros: visualizar os empecilhos para atingir o padrão
desejado;
k) padronizar: fixar padrões e influenciar os demais a segui-los;
l) reconhecer: valorizar o desempenho de cada um pelos resultados
desejados obtidos;
m) conselho da qualidade: reunião dos responsáveis pela saúde, ou
estado atual da empresa.
2.7 Clientes
O cliente na Idade Média era considerado um mal necessário; visto
como uma multidão; não tinha voz nem vez; era um consumidor feroz; e
carente de senso crítico. Já o cliente da atualidade é mais exigente quanto às
condições de venda ou realização de um produto ou serviço.
Neste cenário competitivo, o cliente está sendo cada vez mais valorizado
pelas empresas, as quais buscam oferecer um produto ou serviço diferenciado.
De acordo com Castelli (2000) nem sempre o cliente tem razão, mas
deve ser colocado sempre em primeiro lugar, pois é o maior bem que a
empresa possui. A venda de seu produto ou serviço depende muito da
aceitação do cliente, pois é ele quem gera o lucro para a empresa, proveniente
das receitas das vendas.
Segundo Almeida (1995) diante da importância estratégica do cliente
75
para a empresa, torna-se necessária a criação de uma ciência que o estude,
nomeada como Clientologia. Ciência esta que estuda o seu comportamento e
variáveis que o alteram.
Diante do fato do cliente ter assumido o poder nessa nova era, as
empresas estão mais preocupados com um padrão de qualidade de produtos e
serviços, e com preços baixos.
Segundo Santos e Reis (apud SILVA et al., 2005) cliente é a pessoa
responsável pela existência de uma empresa, pois é ele quem a procura para
atender aos seus desejos. Ele é o responsável pela permanência da empresa
no mercado, pois ao adquirir um produto ou serviço de uma empresa que o
agrade, tende sempre a voltar. É uma pessoa física ou jurídica que adquire
determinado produto ou serviço de uma empresa.
2.7.1 Clientes de hotéis
Um hotel para oferecer um bom atendimento deve saber distinguir seus
clientes desde um homem de negócios até um pai de família. Entender suas
necessidades é primordial para o sucesso da empresa, que ao serem
atendidas, poderá torná-lo fiel.
Segundo Lima et al (apud SILVA et al., 2005), pode-se definir os clientes
de um hotel da seguinte forma:
a) clientes ou consumidores finais: hóspedes, usuários ou
frequentadores;
b) clientes internos: são aqueles cujo trabalho finalizado é repassado e
deverão executar suas tarefas para o cliente intermediário ou final;
c) clientes intermediários: são os distribuidores e revendedores,
responsáveis por fazer com que o produto chegue até o cliente final e
têm a capacidade de levar os serviços às pessoas.
O sucesso de uma empresa, principalmente de prestadora de serviços,
depende única e exclusivamente de como o cliente dará referências a outras
pessoas em relação aos seus serviços e a que ponto se sentirá à vontade em
adquirir determinado produto ou serviço daquela empresa.
76
2.8 Fidelização de clientes
Atualmente, as organizações estão percebendo que não adianta ter
compradores de seus produtos ou serviços; ter clientes lucrativos, pois é de
grande importância torná-los fiéis. Com o objetivo de conquistar, manter e
aumentar seu relacionamento com seus clientes, as empresas estão buscando
recompensá-los por sua preferência.
Segundo Lima et al (apud SILVA et al., 2005), o cliente fiel tem as
seguintes distinções: volta a adquirir o produto ou serviço de uma empresa
mais vezes; relata sua satisfação quanto aos produtos ou serviços oferecidos
pela empresa a outras pessoas; não se sujeita a concorrência; e permite o
acontecimento inesperado de problemas em relação ao atendimento.
De acordo com Bogman (2001), o cliente fiel sempre volta para novas
aquisições e pelos produtos ou serviços oferecidos pela empresa atenderem as
suas expectativas, o que é vantajoso para a organização, pois o custo de atrair
um novo cliente é cinco vezes maior do que manter um cliente que já esteja
satisfeito.
Assim como em todas as empresas, na hotelaria, a fidelização é muito
importante, pois se o hóspede não estiver satisfeito com os serviços prestados
pela empresa, passará a frequentar e usufruir dos serviços da concorrência,
porém, se caso estiver satisfeito com os serviços, voltará mais e mais vezes e
se tornará um cliente fiel e trará mais outros clientes consigo. A fidelização
depende completamente de como o cliente irá receber os serviços oferecidos a
ele.
2.8.1 Etapas para o desenvolvimento da fidelização do cliente do setor
hoteleiro
De acordo com Lara (2001), a conversão de um cliente do setor hoteleiro
fiel passa pelas seguintes etapas: comprador, cliente eventual, cliente regular,
associado, parceiro e co-proprietário.
77
2.8.1.1 Comprador
O comprador é o cliente que analisa as suas experiências anteriores
semelhantes, considera importante a opinião das pessoas quanto àquele
produto e/ou serviço, cria expectativas em relação ao que o fornecedor
prometeu. Se atendidas às suas necessidades, ele poderá voltar a comprar no
estabelecimento, caso seu nível de satisfação seja considerado satisfeito ou
muito satisfeito, mas poderá ser considerado um investimento sem retorno ao
se enquadrar nos níveis de indiferente, insatisfeito ou muito insatisfeito.
Se o cliente estiver simplesmente satisfeito com o hotel, poderá trocá-lo
por outro que lhe ofereça o mesmo nível de satisfação ou melhor.
Ao realizar uma pesquisa de satisfação, o hotel descobre o nível de
satisfação dos seus clientes em relação ao hotel, pois se constatar um número
excedente de insatisfeitos deverá descobrir os fatores que os levaram à
tamanha insatisfação.
Clientes desapontados não devem ser considerados perdidos, pois a
empresa deve buscar uma forma de identificar os problemas e procurar
resolvê-los.
Segundo Lara (2001) o hotel pode recuperar a preferência de seus
clientes através das seguintes maneiras: oferecer descontos na conta ou
compras, oferecer melhores condições, oferecer jantares e oferecer produtos
ou serviços de interesse do cliente.
2.8.1.2 Cliente eventual
Os clientes são caracterizados de acordo com a frequência com que
adquirem um produto ou utilizam um serviço, sejam hóspedes individuais ou
por contas (reservas realizadas pelas empresas). Podem ainda ser
classificados de acordo com a utilização ou aquisição recente e de acordo com
os gastos.
Os mais lucrativos para as empresas são os clientes há muito tempo, o
78
que se supõe que cultivaram uma boa relação com o fornecedor; redução de
custos devido ao vínculo de longo tempo, sem a necessidade de
documentação para transações e acordos; recomendam os produtos ou
serviços de uma empresa a outras pessoas, pelo fato de terem utilizados por
muito tempo e continuarem utilizando; aceitam melhor o aumento de tarifas,
diante de uma explicação.
Por serem clientes há muito tempo, as empresas devem utilizar
mecanismos que visem uma melhor interação e devem mostrar afeição e
gratidão pelos mesmos.
2.8.1.3 Cliente regular
Através da informatização, como, por exemplo, um banco de dados, as
empresas costumam tratar todos como clientes, já que cliente é aquela pessoa
que costuma comprar o produto ou serviço de uma empresa e com a qual tem
um relacionamento afetivo.
As novas tecnologias também permitem que a empresa acompanhe todo
o processo e garanta a satisfação do cliente. Num hotel, para uma pessoa que
se hospeda mais vezes é feita uma reserva para hóspede especial, com direito
a flores, brindes úteis nesse mercado, entre outras coisas mais que possam
agradá-lo.
2.8.1.4 Associado
Com o intuito de fidelizar ainda mais seus clientes, os hotéis
possibilitam-lhes a participação em associações, as quais lhes oferecem
inúmeras vantagens em relação ao cliente comum. Dentre essas vantagens,
pode-se citar benefícios como upgrades, saídas após o horário normal, sem
nenhum tipo de custo adicional ao cliente, viagens, entre outros privilégios
disponíveis.
79
No entanto, existem muitos tipos de adesão, chamados cartões de
fidelidade, voltados para os mais diversos públicos, sendo que para alguns é
cobrada uma taxa de adesão de baixo custo. Essa é uma forma de seduzir a
clientela, que oferece também como vantagem o ganho de pontos em cartões
de companhias aéreas ao serem utilizados.
Os hotéis treinam os colaboradores responsáveis pela recepção para
saber como utilizar esses benefícios a favor do cliente. Há programas de
associados que mesmo ao realizar uma compra, ocorrendo o ganho de pontos
no cartão, não oferece nenhum benefício que acrescente valor real aos
associados.
É de suma importância para o sucesso desses clubes: reconhecer os
membros; oferecer vantagens que agreguem valor; itens ou serviços novos
para os associados; cartões, placas e etiquetas de bagagem para não serem
confundidos com clientes comuns; preocupar-se em resolver problemas
eventuais e tornar simples a aquisição de produtos ou serviços.
Mas nem sempre esses programas de fidelização tornam os clientes
fiéis, ainda mais quando a concorrência oferece semelhante, e o investimento
em melhores benefícios pode gerar prejuízo para a empresa, ainda mais se
não houver retorno.
2.8.1.5 Parceiro
Algumas empresas derrubam as barreiras entre elas e seus clientes e
passam a considerá-los uma parceria, com o objetivo de consultá-los para a
introdução de novos produtos ou serviços, projetos futuros, entre outras
coisas.
De certa forma, através dessa relação, as empresas buscam atender às
necessidades de seus clientes, aprender com eles e proporcionar qualidade em
seus serviços e produtos, além de aprender de que forma os seus clientes
lidam com os clientes deles.
Buscando reconhecer a participação de seus clientes para o sucesso da
empresa ao longo do tempo, realizam premiações e homenagens pela troca
80
de informações entre elas e seus clientes.
Diminuir o custo de comunicação entre os clientes também é muito
importante, utilizando-se de meios como, por exemplo, intranet e extranet.
2.8.1.6 Co-proprietário
Dentro dessa etapa, se enquadra os clientes que assumem riscos com
fornecedores e aqueles que possuem apartamentos como forma de ações.
Eles são considerados proprietários legais e desfrutam de muitas mordomias,
principalmente os que decidem viver neles e participam de decisões quanto à
possibilidade do público em geral ou hóspedes virem a utilizar qualquer uma de
suas unidades.
2.8.2 Satisfação do cliente
Além da empresa possuir informações como os dados cadastrais de
cada cliente, a mesma deve estar atenta ao seu nível de satisfação ou
insatisfação. Com o objetivo de identificar se a empresa está atendendo ou não
às necessidades de seus clientes, podem ser aplicadas pesquisas para
descobrir o índice de satisfação, realizando-as com um grupo de clientes.
A criatividade dos colaboradores também é muito importante para o
aumento do nível de satisfação dos clientes, pois cabe aos mesmos
desenvolver e implantar novas idéias, cujas quais, deixem o cliente satisfeito
com os serviços e ou produtos oferecidos, como por exemplo, deixar balas no
balcão, oferecer alguns produtos gratuitamente, desde que não afete a margem
de lucro da empresa.
As empresas devem buscar através da satisfação do cliente fidelizá-lo,
tendo a sensibilidade de reconhecer quando ele está satisfeito ou não. É
impossível desenvolver um programa de fidelização se não se identificar, em
primeiro lugar, o nível de satisfação dos clientes.
81
De acordo com Machado (2004), a satisfação do cliente afeta a
rentabilidade da empresa das seguintes formas:
a) baixos custos de operação: quando os clientes estão altamente
satisfeitos com aquela empresa eles proporcionam à ela baixo custo
de garantia, reposição e consertos;
b) diferenciação: clientes pagam um valor considerável a empresas pela
sua reputação quanto à qualidade de seus produtos e ou serviços,
marca, assistência e canais de distribuição;
c) boca a boca: além de indicar a empresa e dar referências dela, os
clientes podem ser considerados a melhor forma de propaganda da
empresa, sendo que esta não é paga, mas conquistada;
d) efetividade em vendas: empresas que possuem uma quantidade
significativa de clientes satisfeitos contam com um percentual de
negociação superior ao de seus concorrentes;
e) lealdade: clientes satisfeitos tornam-se fiéis às empresas.
Quanto mais jovem o cliente, menor é o seu nível de satisfação, já que a
sociedade oferece-lhe um mundo de opções. A inovação passou a ser
primordial para a sobrevivência no mercado, mudando processos ou produtos e
serviços, ou seja, novos desafios se apresentam às empresas, cabe a elas
transformá-los em oportunidades e adequá-los às necessidades do cliente
atual, o qual se demonstra cada vez mais exigente, ciente dos seus direitos e
opções.
82
CAPÍTULO III
A PESQUISA
3 INTRODUÇÃO
De acordo com Popp et al (2007), a qualidade de um produto ou serviço
depende de dois fatores essenciais, sendo assim, os seguintes:
a) um fator técnico, formado pelas características e especificações de
um produto ou serviço, isto é, os aspectos que fazem cumprir a
função ao qual se destina, onde o enfoque da qualidade está sobre o
uso ou funcionamento;
b) um fator humano, que consiste na relação pessoal que decorre de um
produto ou serviço, o contato do cliente na venda e na pós-venda.
Com o objetivo de demonstrar a importância da qualidade nos ciclos de
serviços hoteleiros, foi realizada uma pesquisa de campo no Cristal Palace
Hotel, no período de fevereiro a outubro de 2010.
O Cristal Palace Hotel está situado na Rua Luiz Gama, 771, Bairro
Garcia, Lins/SP, ao lado da tradicional Choperia Choppão Cristal. O hotel foi
inaugurado em 31 de outubro de 1989, cujo proprietário atende pelo nome de
Fábio Antônio Trevisi. Sua nomenclatura originou-se de uma antiga empresa
que a família possuía, a Padaria Cristal. Ele surgiu diante das necessidades de
clientes da Choperia Choppão quanto à ausência de serviços hoteleiros de
qualidade na cidade de Lins e região.
Para realização da pesquisa utilizou-se dos seguintes métodos:
a) Estudo de caso: foi realizada uma pesquisa verificando a importância
da qualidade nos ciclos de serviços hoteleiros e os benefícios que ela
traz, relativo à satisfação e fidelização do cliente;
b) Observação sistemática: foi observado, analisado e acompanhado
todo o ciclo de serviços hoteleiros, verificando a qualidade na
prestação de serviços, através de questionários e entrevistas
aplicados junto aos clientes;
83
c) Método histórico: foram observados os dados e a evolução histórica
da empresa desde a sua constituição até os dias atuais, buscando
demonstrar os benefícios alcançados com a qualidade nos serviços;
d) Método estatístico: foram avaliadas e representadas estatisticamente
as questões levantadas na pesquisa.
As técnicas utilizadas foram:
a) Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
b) Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
c) Roteiro do Histórico do Cristal Palace Hotel (Apêndice C);
d) Roteiro de Entrevista para o Gerente (Apêndice D);
e) Roteiro de Entrevista para os Clientes (Apêndice E);
f) Gráfico do processo de serviços do Check-in (Apêndice F);
g) Gráfico do período de permanência (Apêndice G);
h) Gráfico do processo de serviços do Check-out (Apêndice H);
i) Gráfico comparativo do Check-in, permanência e Check-out
(Apêndice I);
j) Gráfico de possibilidade de hospedagem (Apêndice J).
Segue relato e discussão da pesquisa:
3.1 Relato e discussão sobre a qualidade dos serviços hoteleiros prestados
pelo Cristal Palace Hotel
Foi aplicada uma pesquisa sobre o ciclo de serviços hoteleiros a 70
clientes do Cristal Palace Hotel no período de 01 a 27 de agosto de 2010. Os
questionários foram aplicados da seguinte forma: abordagens dos hóspedes e
formulários disponibilizados nos apartamentos. O formulário aplicado para a
realização dessa pesquisa foi extraído e adaptado da dissertação de Mestrado
da Profª. M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame (2004).
Segue os itens avaliados:
3.1.1 Atendimento dado pela Recepcionista
84
Para o profissional desta área não cabe apenas a educação, um alto
sentido de diplomacia e eficiência, ele necessita ter consciência de seu papel,
pois é também responsável pelo rendimento financeiro do hotel.
O cliente ao entrar em contato com o hotel no sentido de saber os
preços, condições, localização, etc., ainda não definiu o local em que estará se
hospedando. Nesse sentido, a responsabilidade da recepcionista é
fundamental na capitação do cliente, pois deve passar ao hóspede a melhor
imagem do hotel e de seus serviços, uma vez que a decisão do cliente vai
depender do tratamento e das respostas que receber.
Segundo Marques (2003), recepção deve ser servida por profissionais
competentes, conscientes do seu papel e conhecedores do que é
responsabilidade, do que é a economia e do que este binômio representa na
exploração de uma unidade hoteleira.
Portanto, o atendimento dado pela recepcionista também pode
influenciar na decisão do cliente de se hospedar ou não no hotel.
3.1.1.1 Educação
Tabela 1: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação à
educação
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 41 58,57%
BOM 27 38,57%
REGULAR 2 2,86%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Esse quesito obteve 58,57% de ótimo, o que significa que a empresa
preocupa-se em treinar seus funcionários. No entanto, assim como houve um
significativo percentual de ótimo, também obteve um alto percentual de bom,
85
representando 38,57% dos entrevistados. Apesar do baixo índice de avaliação
regular (2,86%), a empresa deve buscar minimizar esse percentual.
3.1.1.2 Rapidez
Tabela 2: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação à
rapidez
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 32 45,71%
BOM 29 41,42%
REGULAR 8 11,44%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Com relação ao quesito rapidez, o atendimento dado pela recepcionista,
obteve 45,71% de ótimo, 41,42% de bom, 11,44% de regular e 1,43% de
satisfatório, o que demonstra necessidade de maior eficácia, levando em
consideração que nos dias de hoje a maioria das pessoas tem seu tempo
limitado e requer maior agilidade no atendimento as suas necessidades.
3.1.1.3 Respostas para todas as informações solicitadas
Tabela 3: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação às
respostas para todas as informações solicitadas
continua
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 34 48,57%
BOM 31 44,28%
86
REGULAR 4 5,72%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
As respostas para todas as informações solicitadas representam 48,57%
como ótimo e 44,28% como bom. Apenas 5,72% consideraram o serviço
regular e 1,43% ruim, demonstrando que a recepcionista tem correspondido às
expectativas dos clientes, porém verifica-se a necessidade de aprimoramento.
A recepcionista deve buscar se informar constantemente para corresponder
com as expectativas do cliente quanto ao quesito informação, buscando dessa
forma, a melhoria contínua.
3.1.1.4 Conhecimento do hotel
Tabela 4: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação ao
conhecimento do hotel
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 35 50%
BOM 31 44,29%
REGULAR 4 5,71%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Quanto ao quesito conhecimento do hotel, 50% dos entrevistados
classificaram como ótimo e 44,29% como bom, sendo apenas 5,71% que o
consideraram como regular, o que transparece que a recepcionista tem
conhecimento do hotel, porém é necessário que a pessoa responsável por este
setor tenha conhecimento sobre todos os aspectos do hotel, seja qual for.
conclusão
87
3.1.1.5 Cortesia
Tabela 5: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação à
cortesia
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 35 50%
BOM 31 44,28%
REGULAR 2 2,86%
SATISFATÓRIO 2 2,86%
RUIM 0 0%
Σ =70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Verifica-se que 50% dos entrevistados consideraram ótima a cortesia da
recepcionista, 44,28% boa e 2,86% satisfatória. Percebe-se que a cortesia
dispensada pela recepcionista tem na sua maioria a aprovação dos hóspedes,
uma vez que o percentual de regular representa apenas 2,86%. Porém,
recomenda-se que a mesma esteja sempre atenta a sua postura.
3.1.1.6 Transferência da ligação para o setor competente
Tabela 6: Avaliação do atendimento dado pela Recepcionista em relação à
transferência da ligação para o setor competente
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 34 48,57%
BOM 29 41,43%
REGULAR 5 7,14%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 1 1,43%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
88
De acordo com a tabela 6, verifica-se que a transferência de ligação
para o setor competente foi aprovada pela maioria dos entrevistados, sendo
que 48,57% a consideram ótima, 41,43% boa e 1,43% satisfatória. No entanto,
observa-se a necessidade de aprimorar este serviço, levando em consideração
o percentual de 7,14% de regular e 1,43% de ruim. Buscar a melhoria contínua
nos ciclos de serviços pode influenciar positivamente na satisfação do hóspede
quanto aos serviços prestados.
3.1.2 Serviço de reservas
O departamento de reservas é considerado o melhor local para
promover as vendas do hotel, porém o profissional deve conhecer bem o
produto que está vendendo, como a estrutura física dos apartamentos e
demais repartições, bem como os serviços oferecidos.
Segundo Marques (2003), durante o atendimento dos serviços de
reservas a conversa deve ser mantida com simpatia, de forma a demonstrar
interesse pela consulta, e não de forma seca e desprendida, como se fosse
obrigação do cliente procurar o hotel para fazer a sua reserva.
3.1.2.1 Organização
Tabela 7: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à organização
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 41 58,57%
BOM 24 34,28%
REGULAR 4 5,72%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 1 1,43%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
89
O grau de satisfação dos hóspedes em relação à organização dos
serviços teve um elevado índice de aprovação, observado na tabela 7, sendo
que 58,57% a julgaram como ótima e 34,28% como boa. Apesar de que
apenas 5,72% dos entrevistados a avaliaram com regular e 1,43% como ruim,
o hotel deve buscar reduzir este percentual, buscando sempre a eficácia dos
serviços.
3.1.2.2 Conhecimento do hotel
Tabela 8: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação a
conhecimento do hotel
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 37 52,86%
BOM 27 38,57%
REGULAR 5 7,14%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 1 1,43%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
O conhecimento do hotel foi avaliado pelos hóspedes entrevistados
como 52,86% de ótimo e 38,57% de bom. Nota-se que mesmo diante desses
índices de aprovação quanto ao conhecimento do hotel, existe a necessidade
de aperfeiçoamento dos funcionários em relação aos conhecimentos gerais,
em face aos índices de 7,14% que o consideraram como regular e 1,43% que o
considerou como ruim.
3.1.2.3 Praticidade do sistema
Tabela 9: Avaliação do serviço de reservas do hotel em relação à praticidade
90
do sistema
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 32 45,71%
BOM 32 45,71%
REGULAR 6 8,58%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A praticidade do sistema de reservas do hotel teve a aprovação dos
entrevistados em 45,71% de ótimo e bom, porém devido ao percentual de
8,58% tê-lo considerado regular, existe a necessidade de buscar melhorias no
sentido de reduzir a insatisfação.
3.1.3 Check-in
Os funcionários envolvidos neste setor que ficam na linha de frente
devem ter habilidade, pois um deslize pode gerar insatisfação do hóspede.
Tanto a facilidade no processo quanto a flexibilidade em algumas situações é
fundamental, como por exemplo, a permissão para o Check-in antecipado para
um hóspede que chega de madrugada cansado após longas horas de viagem.
Lamprecht e Ricci (1997, p. 23) consideram “uma atitude extremamente
inteligente o recepcionista, ao enfrentar tal fato, verificar a disponibilidade e,
como cortesia, oferecer a entrada adiantada ao apartamento”.
Segundo os autores, não existe cliente que não goste de um tratamento
diferenciado, recebendo algo além do contratado, porém esta cortesia deve
ficar evidente ao hóspede.
De acordo Peters e Waterman (apud SERSON, 2000), é de extrema
importância que todos os funcionários envolvidos estejam atuando com os
mesmos princípios e valores, honestamente em prol da busca pela qualidade.
91
3.1.3.1 Educação
Tabela 10: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à educação
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 44 62,86%
BOM 21 30%
REGULAR 5 7,14%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Com relação a educação no atendimento de Check-in, percebe-se que o
hotel dispõe de funcionários que tratam os hóspedes com educação,
atendendo-os com disposição e alegria, comprovado através do alto índice de
avaliação representado na tabela 10, onde 62,86% o consideram ótimo e 30%
bom, porém não se deve desprezar o percentual de 7,14% de regular.
3.1.3.2 Cordialidade
Tabela 11: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à cordialidade
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 40 57,14%
BOM 24 34,28%
REGULAR 6 8,58%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A cordialidade também foi bem avaliada pelos entrevistados, sendo que
92
57,14% a consideraram ótima, 34,28% boa e apenas 8,58% regular.
Observa-se que os funcionários estão atuando com uma postura correta,
porém o hotel deve buscar a melhoria contínua, uma vez que os clientes
buscam cada vez mais serviços de qualidade.
3.1.3.3 Rapidez no atendimento
Tabela 12: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à rapidez no
atendimento
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 34 48,57%
BOM 31 44,28%
REGULAR 4 5,72%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Verifica-se que esse quesito, por sua vez, obteve índices significativos
de aprovação, representados por 48,57% de ótimo, 44,28% de bom e 1,43% de
satisfatório. A rapidez é um dos fatores fundamentais em qualquer prestação
de serviço, principalmente neste caso, aonde as pessoas muitas vezes chegam
exaustas e irritadas, necessitando de descanso para repor suas energias,
ainda mais após um longo período de trabalho ou uma viagem prolongada e
cansativa. Não se deve desprezar o índice de 5,72% de regular.
3.1.3.4 Eliminação de dúvidas
Tabela 13: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à eliminação de
dúvidas
93
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 36 51,43%
BOM 28 40%
REGULAR 6 8,57%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Percebe-se que a maioria dos hóspedes entrevistados teve suas dúvidas
em relação a algum serviço respondidas, devido ao fato de 51,43% tê-la
avaliado como ótimo e 40% como bom. Contudo, obteve 8,57% de regular.
Sugere-se que os funcionários atuantes neste setor busquem ampliar
seus conhecimentos gerais. É muito importante se informar constantemente,
independentemente da área de atuação, pois um profissional que atua na área
de atendimento ao cliente, deve procurar se informar tanto quanto os demais
que atuam em outras áreas ou até mesmo muito mais por ter que interagir
diretamente com o cliente.
Portanto, absorver o máximo de informações pode fazer com que o
atendimento alcance a excelência em serviços do ponto de vista do cliente.
3.1.3.5 Praticidade no processo
Tabela 14: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à praticidade no
processo
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 35 50%
BOM 27 38,57%
REGULAR 8 11,43%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
94
A praticidade no processo de check-in foi bem avaliada pelos hóspedes,
sendo que 50% a consideraram ótima e 38,57% boa. A praticidade no serviço
deve buscar melhorias, considerando que 11,43% dos hóspedes consideraram
regular o processo, devendo o hotel minimizar a burocracia, fator este
determinante para a qualidade do serviço.
3.1.3.6 Capacidade de solução de problemas
Tabela 15: Avaliação do atendimento do Check-in em relação à capacidade de
solução de problemas
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 33 47,14%
BOM 28 40%
REGULAR 9 12,86%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A capacidade de solucionar problemas foi avaliada do ponto de vista dos
hóspedes entrevistados como: 47,17% de ótimo, 40% de bom e 12,86% de
regular. Portanto, através dessa representação estatística, recomenda-se que
os funcionários tenham mais liberdade para a resolução de problemas
inesperados que venham a surgir nesse setor.
3.1.4 Serviço de quarto
Serviços de quarto são realizados pela faxineira e camareira do hotel executando a limpeza e cuidados com a decoração dos apartamentos, antes, durante e depois da estadia do hóspede. A responsabilidade e organização são uma das características fundamentais deste tipo de serviço. Com estas características se
95
consegue promover uma garantia de qualidade do serviço a ser prestados ao hóspede. (CASTELLI, 2000)
3.1.4.1 Rapidez da entrega do pedido
Tabela 16: Avaliação do serviço de quarto em relação à rapidez da entrega do
pedido
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 27 38,57%
BOM 33 47,14%
REGULAR 7 10%
SATISFATÓRIO 3 4,29%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A partir dos dados coletados em relação à rapidez da entrega do pedido
de serviço de quarto, dos entrevistados 38,57% consideraram-na como ótima,
47,14% como boa, 10% como regular e 4,29% como satisfatória. Diante disso,
constata-se a necessidade de melhorar esse serviço para satisfazer as
necessidades do hóspede do hotel, contratando mais funcionários para atender
a essa demanda.
3.1.4.2 Condições da entrega do pedido
Tabela 17: Avaliação do serviço de quarto em relação às condições da entrega
do pedido
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 28 40%
continua
96
BOM 35 50%
REGULAR 6 8,57%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
O quesito condições de entrega do pedido do serviço de quarto foi
avaliado da seguinte maneira: 40% ótimo, 50% bom, 8,57% regular e 1,43%
satisfatório. Diante dessa deficiência, sugere-se o aprimoramento desse
quesito no que diz respeito à entrega dos pedidos, de forma com que o pedido
chegue até o destinatário em perfeitas condições.
3.1.4.3 Cordialidade no atendimento
Tabela 18: Avaliação do serviço de quarto em relação à cordialidade no
atendimento
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 42 60%
BOM 25 35,71%
REGULAR 2 2,86%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
O quesito obteve 60% de ótimo e 35,71% de bom, demonstrando que o
hóspede está satisfeito com esse quesito, porém ele ainda pode ser melhorado
através do aperfeiçoamento dos funcionários, devido aos índices de 2,86% que
o avaliaram como regular e 1,43% que o avaliaram como satisfatório.
3.1.4.4 Simpatia no atendimento
conclusão
97
Tabela 19: Avaliação do serviço de quarto em relação à simpatia no
atendimento
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 42 60%
BOM 24 34,29%
REGULAR 3 4,29%
SATISFATÓRIO 1 1,42%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A simpatia no atendimento no serviço de quarto obteve como resultado
60% de ótimo e 34,29% de bom. Constata-se que os usuários do serviço
tiveram suas necessidades atendidas, porém o serviço ainda precisa ser
aprimorado através de treinamentos e revisão quanto à postura dos
funcionários, devido à avaliação de 4,29% de regular e 1,42% de satisfatório.
3.1.5 Check-out
O check-out advém do inglês que significa fechar a conta, é um procedimento em que o hóspede passa no ato da saída do hotel pela recepção para a checagem de produtos consumidos em quarto. Este procedimento é adotado por um rico padrão de atendimento que é administrado pelas recepcionistas. (CASTELLI, 2000)
3.1.5.1 Educação
Tabela 20: Avaliação do Check-out em relação à educação
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 39 55,71%
BOM 29 41,43%
REGULAR 2 2,86%
continua
98
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A avaliação da educação no check-out foi julgada em 55,71% de ótimo e
41,43% de bom. Observa-se que as expectativas dos clientes quanto a esse
quesito foram atendidas. Todavia, 2,86% dos clientes do hotel a avaliaram
como regular. Diante disso, propõe-se aos funcionários que conservem a
postura, mesmo nos dias de pico do hotel. O hóspede tem o direito de receber
o melhor atendimento possível, mesmo até durante o fechamento de sua conta
no hotel.
3.1.5.2 Cordialidade
Tabela 21: Avaliação do Check-out em relação à cordialidade
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 39 55,71%
BOM 28 40%
REGULAR 3 4,29%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A cordialidade foi avaliada no check-out como 55,71% de ótimo, 40% de
bom e 4,29% de regular, portanto, as expectativas da maioria dos clientes do
hotel foram superadas, porém os funcionários devem se manter sempre
atentos a sua postura durante um atendimento. Ser cordial proporciona ao
hóspede o sentimento de acolhimento. A cordialidade deve estar sempre
presente na realização das atribuições dos funcionários do hotel durante a
interação com o cliente, pois através disso, entre outros fatores, a empresa
poderá atrair, encantar e fidelizar o cliente.
conclusão
99
3.1.5.3 Rapidez no atendimento
Tabela 22: Avaliação do Check-out em relação à rapidez no atendimento
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 30 42,86%
BOM 29 41,43%
REGULAR 10 14,28%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A rapidez no atendimento no check-out obteve 42,86% de ótimo, 41,43%
de bom, 14,28% de regular e 1,43% de satisfatório. Diante desse resultado,
supõe-se que a rapidez no atendimento esteja atendendo às necessidades dos
hóspedes parcialmente. Sugere-se que o hotel realize uma inspeção que
permita encontrar o que está gerando essa deficiência. Mesmo durante o
check-out o hóspede necessita de um atendimento rápido e eficiente. O fato de
ele estar encerrando sua conta no hotel, não significa que não tenha outro
compromisso importante que necessite de certa urgência.
3.1.5.4 Eliminação de dúvidas
Tabela 23: Avaliação do Check-out em relação à eliminação de dúvidas
continua
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 31 44,29%
BOM 34 48,57%
REGULAR 4 5,71%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
100
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A eliminação de dúvidas no check-out foi avaliada como ótima por
44,29% dos hóspedes entrevistados, como boa por 48,57%, como regular por
5,71% e como satisfatória por 1,43%, demonstrando que os funcionários do
hotel parcialmente conseguem sanar as dúvidas dos hóspedes, no entanto,
devem buscar se informar mais para minimizar essa deficiência encontrada na
avaliação.
3.1.5.5 Praticidade no processo
Tabela 24: Avaliação do Check-out em relação à praticidade no processo
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 32 45,71%
BOM 32 45,71%
REGULAR 5 7,15%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A praticidade no processo foi avaliada no check-out como ótima por
45,71%, boa por 45,71%, regular por 7,15% e satisfatória por 1,43%. Portanto,
o setor deve buscar informatizar o processo com a finalidade de agilizá-lo e
torná-lo acessível.
3.1.5.6 Organização
Tabela 25: Avaliação do Check-out em relação à organização
conclusão
101
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 32 45,71%
BOM 31 44,29%
REGULAR 6 8,57%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A organização no check-out foi avaliada como ótima por 45,71%, boa
por 44,29%, regular por 8,57% e satisfatória por 1,43%, demonstrando a
preocupação do hotel com a organização do ambiente. No entanto, o hotel
deve procurar orientar seus funcionários para que eles se atentem aos mínimos
detalhes que podem ser considerados como descaso pelos clientes.
3.1.6 Serviço de arrumação de quarto
Para arrumação do apartamento, a camareira deve seguir um roteiro,
para que o seu trabalho atinja o mais elevado grau de eficiência, devendo
eliminar todos os movimentos inúteis e caminhadas desnecessárias para
agilizar o trabalho.
O serviço de quarto, assim como os demais serviços que compõem os
ciclos de serviços do hotel pode fidelizar o hóspede ou fazer com que o mesmo
não volte a se hospedar, de acordo com as condições em que a unidade se
encontrar durante a sua estadia.
3.1.6.1 Limpeza de quarto
Tabela 26: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à limpeza
de quarto
102
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 33 47,14%
BOM 29 41,43%
REGULAR 8 11,43%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A limpeza de quarto foi avaliada no serviço de arrumação de quarto e
obteve 47,14% de ótimo, 41,43% de bom. Observa-se que o hotel se preocupa
em manter os quartos limpos, porém alguns fatores não atenderam às
expectativas dos hóspedes entrevistados, representando 11,43% de regular.
3.1.6.2 Limpeza do banheiro
Tabela 27: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à limpeza
do banheiro
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 35 50%
BOM 25 35,71%
REGULAR 9 12,86%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A limpeza do banheiro dos quartos foi avaliada e obteve 50% de ótimo,
35,71% de bom, 12,86% de regular e 1,43% de satisfatório. Verifica-se que a
maioria dos hóspedes está satisfeita com a limpeza do banheiro dos quartos.
No entanto, o hotel deve buscar entender o “porquê” de nem todos estarem
completamente satisfeitos com a limpeza dos banheiros dos quartos.
103
3.1.6.3 Arrumação do quarto
Tabela 28: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à
arrumação do quarto
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 35 50%
BOM 28 40%
REGULAR 7 10%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Quanto ao serviço de arrumação de quarto, este obteve 50% de ótimo,
40% de bom e 10% de regular, demonstrando que a maioria dos hóspedes
está satisfeita com o serviço, porém ele pode ser melhorado.
Não há nada melhor do que, ao chegar de um longo e cansativo período
de trabalho, encontrar o quarto arrumado, ou seja, encontrar o ambiente
completamente organizado, limpo, com a roupa de cama lavada e com tudo do
que necessita disponível, proporcionando ao hóspede conforto, segurança e
confiabilidade em relação ao serviço oferecido pelo hotel.
Para que o hotel atinja a qualidade, segundo Crosby (apud SERSON,
2000) é necessário criar uma ação corretiva dos problemas. Desta forma, o
hotel deve buscar identificá-los, traçar ações corretivas e prevenir-se para que
esses problemas não venham a ocorrer novamente e, como conseqüência,
deixar o hóspede insatisfeito.
3.1.6.4 Arrumação do banheiro
Tabela 29: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à
arrumação do banheiro
104
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 35 50%
BOM 31 44,29%
REGULAR 4 5,71%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
O quesito serviço de arrumação do banheiro do quarto obteve 50% de
ótimo e 44,29% de bom, demonstrando que o hotel se preocupa com um
ambiente limpo e em proporcionar bem estar ao cliente, e também obteve
5,71% de regular, demonstrando um baixo índice de pessoas que acreditam
que o serviço ainda possa ser melhorado.
3.1.6.5 Disponibilidade de toalhas
Tabela 30: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à
disponibilidade de toalhas
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 41 58,57%
BOM 26 37,14%
REGULAR 3 4,29%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
O serviço de arrumação de quarto relacionado à disponibilidade de
toalhas obteve 58,57% de ótimo e 37,14% de bom, demonstrando que o hotel
se preocupa com o bem-estar do cliente ao proporcionar conforto,
acessibilidade e organização de objetos de uso exclusivo para o cliente.
105
Contudo, 4,29% dos entrevistados o consideraram regular, apontando um nível
médio de aprovação do serviço, o que supõe-se que o serviço ainda pode ser
melhorado.
3.1.6.6 Disponibilidade de cobertores
Tabela 31: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à
disponibilidade de cobertores
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 38 54,29%
BOM 30 42,86%
REGULAR 2 2,85%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Avaliando o serviço de arrumação de quarto em relação à
disponibilidade de cobertores, dos entrevistados 54,29% o consideraram ótimo
e 42,86% bom, demonstrando que o hotel proporciona conforto e aconchego
aos hóspedes, porém houve um índice médio de aprovação por parte de
alguns hóspedes, representado pelo percentual de 2,85% de regular.
Através disso, observa-se que o serviço pode ser melhorado, podendo o
hotel minimizar esse índice de regularidade, realizando a compra de mais
cobertores para atender a demanda de clientes e às necessidades dos
hóspedes.
Sugere-se que os funcionários atuantes neste setor fiquem mais atentos
às necessidades e ao perfil de cada hóspede quanto à disponibilidade de
cobertores.
3.1.6.7 Disponibilidade de travesseiros
106
Tabela 32: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação à
disponibilidade de travesseiros
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 36 51,43%
BOM 32 45,71%
REGULAR 2 2,86%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A disponibilidade de travesseiros do serviço de arrumação de quarto
obteve 51,43% de ótimo e 45,71% de bom, demonstrando que o hotel se
preocupa com o conforto e disponibilidade de travesseiros aos hóspedes.
Apenas 2,86% dos hóspedes entrevistados o julgaram como regular, devido
algum problema eventual que possa ter ocorrido com os mesmos.
3.1.6.8 Estado de conservação dos móveis
Tabela 33: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação ao estado
de conservação dos móveis
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 24 34,29%
BOM 26 37,14%
REGULAR 15 21,42%
SATISFATÓRIO 5 7,15%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
O estado de conservação dos móveis do serviço de arrumação de
quarto foi avaliado em 34,29% de ótimo, 37,14% de bom, 7,15% de satisfatório
107
e 21,42% de regular. Portanto, sugere-se que a empresa deve tomar como
medida a inspeção periódica das condições em que seus móveis se
encontram, de forma que não deixem os hóspedes insatisfeitos com a estética
e conforto do mobiliário, assim como, quando necessário, procurar substituí-lo.
Considerando que 21,42% o julgaram como regular, sugere-se que seja
verificada a viabilidade de substituição ou manutenção do mobiliário, como
ação corretiva em relação a essa necessidade.
3.1.6.9 Estado de conservação da roupa de cama
Tabela 34: Avaliação do serviço de arrumação de quarto em relação ao estado
de conservação da roupa de cama
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 26 37,14%
BOM 31 44,29%
REGULAR 9 12,86%
SATISFATÓRIO 4 5,71%
RUIM 0 0%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Pode-se observar que a conservação da roupa de cama obteve em sua
avaliação 37,14% de ótimo e 44,29% de bom, demonstrando que o hotel
corresponde com as expectativas dos clientes e também obteve 12,86% de
regular e 5,71% de satisfatório. Contudo, sugere-se uma adequação do serviço
para atender melhor as necessidades e expectativas dos hóspedes.
3.1.7 Serviço de lavanderia
3.1.7.1 Rapidez
108
Tabela 35: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à rapidez
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 14 20%
BOM 17 24,29%
REGULAR 1 1,43%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 37 52,85%
Σ =70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Avaliando os serviços de lavanderia em relação à rapidez obteve-se a
porcentagem de 20% de ótimo e 24,29% de bom, e as pequenas porcentagens
de regular e satisfatório que chegaram a 1,43%, porém obteve-se uma
porcentagem significativa de serviço não utilizado, representada por 52,85%.
Por meio dessa avaliação, percebe-se que o serviço atende às
expectativas dos hóspedes, porém pode ser melhorado devido ao índice
significativo de bom. No entanto, é importante ressaltar que a maioria dos
entrevistados não o utilizou.
3.1.7.2 Conservação dos pertences
Tabela 36: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à conservação dos
pertences
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 13 18,57%
BOM 18 25,72%
REGULAR 1 1,43%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 37 52,85%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
109
A avaliação desse quesito obteve 18,57% de ótimo e 25,72% de bom e
1,43% de regular e satisfatório, e a maior porcentagem foi a de serviço não
utilizado com 52,85%. Contudo, o serviço pode ser melhorado, cabendo aos
funcionários prestar sempre atenção em relação à conservação dos pertences
dos hóspedes durante a lavagem para que não ocorra nenhum problema. No
entanto, ressalta-se que a maioria dos entrevistados não o utilizou.
3.1.7.3 Confiança quanto ao serviço
Tabela 37: Avaliação do serviço de lavanderia em relação à confiança quanto
ao serviço
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 15 21,43%
BOM 16 22,86%
REGULAR 1 1,43%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 37 52,85%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
O quesito confiança quanto ao serviço prestado pela lavanderia obteve
na avaliação 21,43% de ótimo e 22,86% de bom, além de uma pequena
porcentagem de 1,43% de regular e satisfatório, porém o serviço não foi
utilizado pela maioria, representada por 52,85% dos hóspedes entrevistados.
Talvez esse alto índice de serviço não utilizado esteja demonstrando
que o hotel deve melhorar esse serviço, assim como esses hóspedes possam
não ter tido a necessidade de utilizá-lo para avaliá-lo, porém é importante que
haja supervisão periodicamente neste setor.
3.1.8 Estacionamento/Manobrista
110
O manobrista é responsável pelos serviços de guarda e retirada dos veículos nas áreas de uso comum dos hotéis, como garagens e estacionamentos. Um manobrista tem que ter a atenção e presteza perante os hóspedes e seus veículos e também é responsável pelo zelo e ordem da garagem. (CASTELLI, 2000)
3.1.8.1 Cuidado com o veículo
Tabela 38: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação ao cuidado
com o veículo
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 17 24,29%
BOM 20 28,57%
REGULAR 5 7,14%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 27 38,57%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Com relação à avaliação dada na opção de estacionamento/manobrista
no que diz respeito ao cuidado com o veículo, obteve-se um percentual de
24,29% de ótimo e 28,57% de bom. Obteve-se também o percentual de 7,14%
de regular e 1,43 de satisfatório e um maior percentual de 38,57% para serviço
não utilizado, demonstrando que o hotel se preocupa em atender ao cliente da
melhor forma possível com os devidos cuidados com os veículos
transparecendo confiabilidade e segurança de se ter uma área exclusiva para a
guarda dos mesmos.
Contudo, é importante ressaltar que o serviço não foi avaliado por uma
quantidade significativa de hóspedes por não terem utilizado o mesmo durante
o período de hospitalidade.
3.1.8.2 Confiança quanto aos pertences
111
Tabela 39: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à confiança
quanto aos pertences
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 18 25,71%
BOM 20 28,57%
REGULAR 4 5,72%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 27 38,57%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Esse quesito apresentou em sua avaliação uma porcentagem de 25,71%
de ótimo, 28,57% de bom, 1,43% de satisfatório e 5,72% de regular,
demonstrando que o hotel preocupa-se com a tranquilidade de seus clientes,
colocando profissionais de confiança para a realização do serviço.
Uma porcentagem de 38,57% dos hóspedes entrevistados não utilizou o
serviço, portanto, não pôde opinar.
3.1.8.3 Simpatia no atendimento
Tabela 40: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à simpatia no
atendimento
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 20 28,57%
BOM 19 27,14%
REGULAR 3 4,29%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 27 38,57%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
112
A simpatia no atendimento do estacionamento/manobrista obteve a
porcentagem de 28,57% de ótimo e 27,14% de bom e também a porcentagem
de 4,29% de regular, 1,43% de satisfatório e 38,57% para a opção serviço não
utilizado, demonstrando que o hotel prioriza a simpatia entre seus clientes e
colaboradores, formando uma relação de cordialidade. No entanto, o hotel deve
buscar melhorar cada vez mais esse serviço.
3.1.8.4 Condições do estacionamento
Tabela 41: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação às condições
do estacionamento
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 12 17,14%
BOM 25 35,71%
REGULAR 6 8,58%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 27 38,57%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
As condições do estacionamento foram avaliadas da seguinte maneira:
17,14% de ótimo, 35,71% de bom, 8,58% de regular, demonstrando que o hotel
busca a melhoria em aspectos de ambientes condicionadas à comodidade dos
hóspedes, porém os dados coletados mostram que o estacionamento, mesmo
diante desse índice de aprovação, necessita de melhoria em relação a alguns
fatores que contribuíram para tal julgamento dos hóspedes do hotel que foram
entrevistados.
O serviço não foi utilizado por 38,57% dos hóspedes entrevistados,
portanto, os mesmos não puderam avaliar esse quesito.
3.1.8.5 Presteza
113
Tabela 42: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à presteza
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 18 25,71%
BOM 20 28,57%
REGULAR 4 5,72%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 1 1,43%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 27 38,57%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Quanto ao item presteza, este, por sua vez, foi avaliado em 25,71% de
ótimo, 28,57% de bom, 5,72% de regular, 1,43% de ruim e 38,57% de serviço
não utilizado. Portanto, observa-se que o hotel deve procurar investir no
aperfeiçoamento do funcionário responsável pela manobra dos veículos.
3.1.8.6 Cordialidade
Tabela 43: Avaliação do estacionamento/manobrista em relação à cordialidade
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 20 28,57%
BOM 19 27,14%
REGULAR 4 5,72%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 27 38,57%
Σ =70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A cordialidade do estacionamento/manobrista obteve na avaliação
28,57% de ótimo, 27,14% de bom, 5,72% de regular e o maior percentual foi a
opção de serviço não utilizado com 38,57%, demonstrando que o hotel busca
114
proporcionar ao hóspede uma relação de cordialidade, buscando profissionais
capacitados no atendimento ao mesmo. Entretanto, é importante que o
funcionário avalie sua postura periodicamente, pois um tratamento que agrade
a um hóspede pode muito bem não agradar a outro.
3.1.9 Serviços de mensageiro
3.1.9.1 Atenção à solicitação
Tabela 44: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à atenção à
solicitação
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 11 15,71%
BOM 13 17,14%
REGULAR 1 1,43%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 45 64,29%
Σ =70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Foram avaliados os serviços de mensageiro relacionado à atenção à
solicitação como 15,71% de ótimo, 17,14% de bom e 1,43% de regular e
obteve-se também um elevado percentual na opção de serviços não utilizados
com 64,29%. Verifica-se que o hotel possui serviços de mensageiro de
qualidade relevante, porém o mesmo deve buscar a excelência em serviços
continuamente, adequando-se, desta forma, às necessidades dos hóspedes
em relação à eficiência desse serviço.
3.1.9.2 Discrição quanto à informação
115
Tabela 45: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à discrição
quanto à informação
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 11 15,71%
BOM 12 17,14%
REGULAR 2 2,86%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 45 64,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
No quesito dos serviços de mensageiro em relação à discrição quanto à
informação obteve-se um percentual de 15,71% de ótimo, 17,14% de bom e
2,86% de regular. Considerando que quando se trabalha com informações
confidenciais, a discrição é fundamental, pois ao ser tratada com eficácia,
transmite segurança, confiança e credibilidade. É muito importante que esse
serviço atinja 100% de aprovação. Contudo, 64,29% não o utilizaram.
3.1.9.3 Simpatia no atendimento
Tabela 46: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à simpatia no
atendimento
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 11 15,71%
BOM 13 18,57%
REGULAR 1 1,43%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 45 64,29%
Σ = 70 Σ =100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
116
A simpatia do mensageiro foi considerada por 15,71% como ótima,
18,57% boa e 1,43% regular, demonstrando que o funcionário deve melhorar
sua postura quanto a sua simpatia durante o atendimento aos hóspedes,
principalmente por se tratar de um estabelecimento cuja principal
comercialização é a prestação de serviços.
Portanto, a busca pela excelência numa empresa cujo meio de
sobrevivência seja vender serviços deve ser contínua, adequando seus
serviços às necessidades e expectativas dos seus hóspedes, buscando, desta
forma, fidelizá-los.
É importante ressaltar que a maioria dos hóspedes entrevistados não
pôde opinar, uma vez que não utilizaram os serviços de mensageiro, sendo
representada por 64,29% dos entrevistados.
3.1.9.4 Presteza
Tabela 47: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à presteza
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 11 15,71%
BOM 11 15,71%
REGULAR 3 4,29%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 45 64,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Ao avaliar o quesito dos serviços de mensageiro em relação à presteza,
obteve-se o percentual de 15,71% de ótimo e bom, 4,29% de regular e 64,29%
dos entrevistados não utilizaram o serviço. Entende-se que o hotel visa sempre
a qualidade de forma com que o cliente fique plenamente satisfeito com os
serviços prestados pelo mensageiro, mas é importante ressaltar que o hotel
tem que se atentar à importância de buscar uma melhoria contínua na
117
qualidade de forma com que as necessidades dos clientes sejam atendidas.
Deste modo, o hotel deve orientar o funcionário quanto à importância de
um serviço ágil, qualitativo e preciso para os clientes.
3.1.9.5 Cordialidade
Tabela 48: Avaliação dos serviços de mensageiro em relação à cordialidade
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 11 15,71%
BOM 13 18,57%
REGULAR 1 1,43%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 45 64,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Nesse quesito, obteve-se o percentual de 15,71% de ótimo, 18,57% de
bom, 1,43% de regular, demonstrando que o hotel busca fazer com que os
funcionários sejam gentis e educados com seus hóspedes, porém é importante
ressaltar que 64,29% dos entrevistados não utilizaram o serviço.
A cordialidade é um dos fatores que contribuem para a satisfação e,
consequentemente, para a fidelização de um cliente. No entanto, a maioria dos
hóspedes entrevistados não opinou, pelo fato de não ter utilizado os serviços
de mensageiro.
3.1.10 Café da Manhã
Para alguns estabelecimentos hoteleiros, a área de alimentos e bebidas
se restringe apenas ao serviço do café da manhã, porém atualmente muitos
118
hotéis vêm se destacando nesta área, pois além de atender seus hóspedes,
oferecendo variadas e adequadas alternativas de restaurantes, bares e outros
pontos de vendas, pode marcar forte participação no mercado.
Duarte (1996, p. 56) afirma que “essas iniciativas colocam o hotel em
posição de destaque é quando se oferece qualidade e higiene na alimentação,
rapidez, atenção e conforto no atendimento o hotel ganha muitos pontos e
aumenta sua clientela de pernoites”.
Para Marques (2003, p. 223), “são razões fortes para a eficiente
propaganda e atração da clientela”:
a) o bom acolhimento feito com cortesia;
b) a boa cozinha, abundante e bem confeccionada;
c) um serviço impecável, onde a arte se alie à solicitude; preços de
acordo com o serviço restante.
3.1.10.1 Variedade da bebida
Tabela 49: Avaliação do café da manhã em relação à variedade da bebida
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 25 35,71%
BOM 29 41,43%
REGULAR 11 15,71%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 1 1,43%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A avaliação da variedade da bebida do café da manhã obteve o
percentual de 35,71% de ótimo, 41,43% de bom, 15,71% de regular, 1,43% de
satisfatório e ruim. Apenas 4,29% não utilizaram o serviço. Portanto,
verifica-se a necessidade de diversificar a variedade de bebidas que o hotel
oferece ao hóspede no café da manhã, procurando atender o perfil de cada
119
um, pelo fato de nem todos terem a mesma preferência e reformular o
cardápio.
3.1.10.2 Alimentos doces
Tabela 50: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos alimentos
doces
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 24 34,28%
BOM 35 50%
REGULAR 6 8,57%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 1 1,43%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Esse quesito obteve em sua avaliação 34,28% de ótimo, 50% de bom,
1,43% de satisfatório, 8,57% de regular e 1,43% de ruim. Diante disso, sugere-
se que a gerência revise o cardápio e insira novos itens no mesmo.
Para verificar a necessidade da inserção de tais itens, o hotel deverá
realizar uma pesquisa com certa quantidade de clientes, verificando a
preferência de cada um em relação a doces que não estejam inclusos no
cardápio.
3.1.10.3 Variedade dos alimentos salgados
Tabela 51: Avaliação do café da manhã em relação à variedade dos alimentos
salgados
120
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 27 38,57%
BOM 29 41,43%
REGULAR 10 14,28%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
A variedade de alimentos salgados obteve em sua avaliação 38,57% de
ótimo, 41,43% de bom, 1,43% de satisfatório e 14,28% de regular. Verifica-se a
necessidade de revisar o cardápio de alimentos salgados e procurar adequá-lo
às necessidades dos hóspedes. Ressalta-se que 4,29% dos hóspedes
entrevistados não utilizaram esse serviço, portanto, não puderam opinar.
Diversificar o cardápio ou inserir novos itens irá contribuir para a
excelência do serviço e, consequentemente, aumentar a satisfação dos
hóspedes.
3.1.10.4 Variedade de frutas
Tabela 52: Avaliação do café da manhã em relação à variedade de frutas
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 24 34,28%
BOM 30 42,86%
REGULAR 12 17,14%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
121
Dos entrevistados, 34,28% consideraram ótima a variedade de frutas
oferecidas no café da manhã, 42,86% boa, 1,43% satisfatória e 17,14%
regular. Percebe-se que a qualidade neste serviço está relacionada com as
opções de escolha disponibilizada ao hóspede, podendo assim escolher o que
realmente gosta. Ressalta-se que 4,29% não utilizaram o serviço.
É importante ressaltar que o café da manhã deve ter uma atenção
especial pelo hotel, uma vez que é a primeira refeição do dia feita pelo
hóspede.
3.1.10.5 Apresentação dos pratos
Tabela 53: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação dos pratos
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 21 30%
BOM 36 51,42%
REGULAR 6 8,57%
SATISFATÓRIO 3 4,29%
RUIM 1 1,43%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Dentre os entrevistados, 30% julgaram ótima a apresentação dos pratos,
51,42% boa, 4,29% satisfatória, 8,57% regular e 1,43% ruim. Este serviço deve
ser executado da melhor forma possível, pois na percepção das pessoas, a
aparência dos pratos transmite sabor, bem como higiene, além determinar a
opção gastronômica do hóspede, demonstrando ainda, a preocupação do hotel
em oferecer um serviço que agrade ao hóspede.
Assim como os demais serviços, esse pode determinar se o hóspede
voltará ou não a se hospedar no hotel. Ressalta-se que 4,29% não dos
hóspedes entrevistados não utilizaram.
122
3.1.10.6 Apresentação do meio ambiente (decoração)
Tabela 54: Avaliação do café da manhã em relação à apresentação no meio
ambiente (decoração)
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 23 32,86%
BOM 32 45,71%
REGULAR 11 15,71%
SATISFATÓRIO 0 0%
RUIM 1 1,43%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Neste quesito, 32,86% dos hóspedes a avaliaram como ótima, 45,71%
boa, 15,71% regular, 1,43% ruim e 4,29% não utilizaram o serviço. Além de
uma excelente apresentação dos pratos, o quesito decoração também é um
fator importante, pois proporciona um ambiente agradável e aconchegante.
3.1.10.7 Conforto do mobiliário
Tabela 55: Avaliação do café da manhã em relação a conforto do mobiliário
Especificações
F
Fr%
ÓTIMO 28 40%
BOM 30 42,86%
REGULAR 8 11,42%
SATISFATÓRIO 1 1,43%
RUIM 0 0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
123
No aspecto mobiliário, o hotel obteve 40% de ótimo, 42,86% de bom e
1,43% satisfatório, contudo no conceito regular obteve 11,42%, portanto, a
empresa deve buscar adequar o mobiliário às expectativas do cliente,
buscando adquirir móveis que estejam de acordo com o perfil dos clientes que
costumam frequentar o hotel. Ressalta-se que 4,29% não utilizaram o serviço.
3.1.11 Hospedagem
Quando se pensa em hotelaria, a qualidade é o que determina o
sucesso do empreendimento, não devendo ser confundida com sofisticação. A
qualidade de um produto ou serviço é condição fundamental para preferência
do cliente.
Qualidade aparece na limpeza dos locais e na eficiência dos serviços prestados, na atenção prestada aos pormenores e no interesse pelas necessidades do cliente, no correto funcionamento dos equipamentos colocados à disposição dos hóspedes e, sobretudo, no calor humano que deve existir em todos os tipos de estabelecimentos que prestam serviços. (MARQUES, 2003, p. 441)
A falta de qualidade nos processos acarreta custos em qualquer
empresa, devendo desta forma ser reduzidos ao mínimo, buscando controlar e
minimizar as causas desse efeito no sentido de alcançar a qualidade desejada.
Todos os setores são responsáveis para que a qualidade do hotel seja
alcançada, mas é importante que estejam cientes que a busca deve ser
constante para que ela se mantenha.
Para que isso aconteça, o treinamento tem papel fundamental, porém
ele não deve acontecer apenas para os novos empregados, mas também para
aqueles que já estão em serviço e que necessitam de reciclagem, onde muitas
vezes precisam ser lembrados das políticas e padrões em uso no
estabelecimento, ou mesmo ser preparados para futuras promoções ou para
outros cargos na empresa. Apenas o treinamento, por si só, não tem valor
124
absoluto, é necessário de disciplina e supervisão para que seja consolidado e
reproduzido.
Uma melhora de qualidade é útil a qualquer um que lance um produto ou esteja comprometido com um serviço, ou com pesquisas, e deseje melhorar a qualidade de seu trabalho e, ao mesmo tempo, aumentar sua produção, tudo com menos mão-de-obra e a custos reduzidos. (DEMING, 1990, p.136)
Portanto, a empresa deve ter a consciência de que a busca pela
qualidade é contínua, pois diante do aumento da competitividade, as empresas
estão cada vez mais preocupadas em traçar estratégias competitivas, com o
intuito de fidelizar seus clientes, buscando oferecer um produto ou serviço com
qualidade superior a de seus concorrentes.
3.1.11.1 Possibilidade de hospedagem
Tabela 56: Hóspedes que voltariam a se hospedar no hotel
Especificações
F
Fr%
SIM 67 95,71%
NÃO 3 4,29%
Σ = 70 Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Percebe-se que o hotel tem grande aceitação do público, representada
por 95,71% que disseram que voltariam a se hospedar no hotel e apenas
4,29% disseram que não.
Portanto, conclui-se que a prestação de serviços do Cristal Palace Hotel
tem atendido às expectativas e necessidades da maioria de seus hóspedes.
3.2 Parecer final do caso
125
Com o intuito de avaliar o nível de satisfação do hóspede em relação à
qualidade dos serviços prestados pelo Cristal Palace Hotel, foi realizada uma
análise dos ciclos de serviços por departamentos, distribuídos da seguinte
forma:
a) Check-in: neste departamento foram analisados os serviços de
recepção, reservas, check-in e estacionamento/manobrista;
b) Período de permanência: neste departamento foram analisados os
serviços de mensageiro, de quarto, arrumação de quarto, lavanderia
e café da manhã;
c) Check-out: neste departamento foram analisados os serviços de
check-out.
Tabela 57: Análise do processo de serviços do Check-in
Especificações
Fr%
ÓTIMO 44,09%
BOM 36,94%
REGULAR 7,07%
SATISFATÓRIO 0,61%
RUIM 0,27%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 11,02%
Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Conforme avaliação do check-in, percebe-se que os serviços estão
atendendo as necessidades e expectativas da maioria dos hóspedes, de
acordo com os índices de 44,09% de ótimo, 36,94% de bom e 0,61% de
satisfatório, porém não se deve desprezar aqueles que consideram o serviço
regular (7,07%) e ruim (0,27%), devendo o hotel buscar minimizá-los.
Observa-se que 11,02% dos entrevistados não utilizaram o serviço.
Constata-se que os funcionários envolvidos neste setor que ficam na
linha de frente do hotel compreendem que o cliente é a razão de ser da
empresa, não sendo necessário apenas satisfazer suas necessidades, mas sim
é preciso encantá-los, surpreendê-los e conhecê-los.
126
Segundo Tófoli (2010), se o cliente não existisse, a empresa também
deixaria de existir, portanto, não é o cliente que depende de nós, pelo contrário,
nós que dependemos dele.
Tabela 58: Análise do período de permanência
Especificações
Fr%
ÓTIMO 36,28%
BOM 36,17%
REGULAR 7,76%
SATISFATÓRIO 1,38%
RUIM 0,20%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO 18,21%
Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Apesar do nível de satisfação da maioria dos hóspedes em relação ao
período de permanência ter sido avaliado como ótimo por 36,28%, bom por
36,17% e satisfatório por 1,38%, observa-se que os serviços prestados pelo
hotel neste departamento necessitam de mais atenção para atingir um maior
nível de satisfação, considerando que 7,76% e 0,20% dos entrevistados
avaliaram como regular e ruim.
Sugere-se que seja intensificada a realização de treinamentos e
capacitação dos colaboradores envolvidos nos serviços avaliados; melhorar o
aspecto mobiliário e diversificar o cardápio do café da manhã, introduzindo ou
substituindo por novos itens, considerando que estes serviços foram os que
mais apresentaram necessidade de melhoria. No entanto, os 18,21% dos
entrevistados não opinaram em relação aos serviços de lavanderia e
mensageiro por não tê-los utilizados.
Segundo Freemantle (apud TÓFOLI, 2009) a qualidade é a busca pela
perfeição para agradar os clientes que estão cada vez mais exigentes.
Tabela 59: Análise do processo de serviços do Check-out
127
Especificações
Fr%
ÓTIMO 48,33%
BOM 43,57%
REGULAR 7,15%
SATISFATÓRIO 0,95%
RUIM 0%
Σ = 100%
Fonte: Elaborada pelos autores (2010)
Os serviços de check-out demonstram que a maioria dos hóspedes teve
suas necessidades atendidas, comprovada através dos 48,33% de ótimo,
43,57% bom e 0,95% de satisfatório, porém algumas características precisam
de melhorias, considerando aqueles que avaliaram como regular (7,15%). Para
alcançar a qualidade nos serviços de forma a satisfazer completamente as
necessidades do cliente, é necessário que todos os setores estejam
comprometidos e que seus colaboradores tenham consciência de que o
sucesso da empresa depende de todos.
Tófoli (2010), enfatiza que o comprometimento dos funcionários na
busca de soluções de qualidade constitui um aspecto fundamental nos
processos de melhoria contínua.
O nível de satisfação dos clientes em relação ao check-out comprova
que os hóspedes estão satisfeitos com os serviços prestados pelo hotel,
confirmando a impressão que tiveram durante o check-in.
Vender qualidade no atual cenário competitivo em que as empresas
estão inseridas é primordial para sua sobrevivência. No entanto, muitas
empresas simplesmente acreditam que basta oferecer um produto de excelente
qualidade, porém se enganam, porque a qualidade deve transparecer nos
serviços prestados, assim como, por exemplo, durante um atendimento, o qual
poderá moldar a percepção do cliente em relação à empresa prestadora do
serviço.
Não basta que o produto ou serviço apenas funcione perfeitamente. Existe a necessidade de “algo mais” para satisfazer e superar as necessidades e expectativas do cliente. Esse “algo mais” é o atendimento. Portanto, pode-se dizer que o atendimento é o diferencial da qualidade. (POPP et al., 2007, p. 20)
128
Contudo, satisfazer um cliente não é uma tarefa tão fácil, pois exige
muito esforço e determinação. De acordo com Popp et al (2007) para
determinar a satisfação do cliente, é necessário considerar que, quando ele
compra, espera um produto ou serviço que funcione perfeitamente e satisfaça
as necessidades que motivaram a compra.
Mesmo diante do alto índice de aprovação dos ciclos de serviços, o hotel
deve buscar adequá-los cada vez mais às necessidades de seus clientes,
buscando a melhoria contínua, principalmente nos serviços utilizados durante o
período de permanência do hóspede que apresentou maior necessidade de
melhoria em relação aos demais serviços avaliados.
129
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Através da pesquisa foi possível identificar o nível de satisfação dos
hóspedes em relação aos serviços prestados pelo Cristal Palace Hotel, sendo
que a maioria demonstra-se satisfeita, no entanto, alguns fatores necessitam
de uma atenção maior. Partindo desta constatação, propõe-se:
a) check-in: buscar identificar os fatores que influenciaram no resultado
da avaliação da satisfação dos hóspedes, submetendo os
colaboradores a treinamentos periódicos, principalmente no que diz
respeito à praticidade, rapidez, conhecimento do hotel, transferência
das ligações, conhecimento geral e autonomia para soluções de
problemas. Sugere-se que os treinamentos dos funcionários que
ficam na linha de frente do hotel sejam intensificados, no sentido de
aprimorar seus conhecimentos gerais (hotel, pontos turísticos e
gastronomia), bem como conceder-lhes autonomia para resolução de
problemas de forma a agilizar o atendimento dos hóspedes e,
consequentemente, alcançar a excelência nos serviços. Os serviços
de estacionamento/manobrista não foram tão utilizados pelos
hóspedes entrevistados, porém observa-se através dos que os
avaliaram a necessidade de treinamento dos colaboradores
responsáveis quanto à confiança no serviço em relação ao cuidado
com os veículos, bem como melhorias na infraestrutura do
estacionamento.
b) período de permanência: recomenda-se maior atenção neste setor,
uma vez que apresentou o menor índice de satisfação dos hóspedes
entrevistados, influenciando no resultado. Para tanto, sugere-se que
seja intensificado a realização de treinamentos dos colaboradores
responsáveis pelos serviços que afetaram a qualidade dos serviços
de quarto, em relação à rapidez de entrega do pedido; de arrumação
de quarto, em relação à limpeza, arrumação, estado de conservação
dos móveis e roupa de cama. Outro setor que apresentou maior
necessidade de melhorias foi o serviço de café da manhã, portanto,
sugere-se, se possível, que seja diversificado o cardápio introduzindo
130
novos itens, bem como atenção quanto à decoração e mobiliário. Os
serviços de mensageiro não foram utilizados pela maioria dos
hóspedes entrevistados, porém é importante que hotel esteja sempre
atento a este serviço, conscientizando os funcionários sobre a
importância da continuidade na preservação quanto ao sigilo em
relação às informações que são entregues ao hóspede.
c) check-out: sugere-se a realização de treinamentos periodicamente
com os funcionários que atuam neste setor e conscientização quanto
à importância de oferecer ao hóspede um atendimento ágil, diante
das circunstâncias do seu cotidiano, no que diz respeito à correria e
compromissos de trabalho. Os colaboradores também devem se
atentar a fatores que influenciam na satisfação do hóspede quanto
aos serviços prestados, como: organização, praticidade no processo,
eliminação de dúvidas, cordialidade e educação. Diante disso,
sugere-se que os colaboradores responsáveis por esse setor estejam
sempre bem informados em relação ao hotel e sobre a cidade onde
está situado, assim como avaliem diariamente sua postura durante o
atendimento das exigências dos hóspedes, mantendo-a mesmo em
dias de pico.
131
CONCLUSÃO
Atualmente, em face à competitividade, uma empresa que pretende se
manter no mercado deve oferecer produtos e/ou serviços de qualidade, além
de proporcionar ao mesmo um excelente atendimento, pois os clientes estão
cada vez mais bem informados quanto aos seus direitos e o leque de opções
que o mercado lhes oferece.
Diante disso, oferecer qualidade é sobreviver em meio ao massacre
causado pela concorrência, assim como, uma forma de se manter à frente da
mesma.
Portanto, a empresa deve procurar adequar seus produtos e/ou serviços
às necessidades e expectativas do cliente, com o intuito de encantá-lo, mantê-
lo e fidelizá-lo. Para isso, ela deve proporcionar aos seus colaboradores, os
quais interagem diretamente e diariamente com o cliente, um ambiente que
contribua para o seu desenvolvimento profissional e autonomia para lidar com
ocorrências ou imprevistos que venham a surgir durante o desenvolvimento de
suas atribuições. Oferecer treinamentos e capacitações periodicamente é outra
forma de mantê-los motivados e preparados para lidar com situações que
exijam certa desenvoltura. Contudo, a empresa deve se preocupar em não só
oferecer condições aos seus colaboradores para proporcionar um ótimo
atendimento ao cliente, como também, investir na infraestrutura para
proporcionar conforto e credibilidade.
Através da pesquisa realizada no Cristal Palace Hotel, percebe-se que a
maioria dos hóspedes entrevistados está satisfeita com os serviços prestados
pela empresa, no entanto, verifica-se a necessidade de melhoria em relação
aqueles serviços que apresentaram um índice maior de insatisfação, os quais
foram levantados durante o relato e discussão, no parecer final do caso e na
proposta de intervenção. Contudo, observa-se que o hotel busca
constantemente a melhoria na qualidade dos seus ciclos de serviços,
investindo na infraestrutura e realizando periodicamente treinamentos com
seus colaboradores, de forma a oferecer um serviço de qualidade total aos
seus hóspedes.
Conclui-se com base em fundamentos da pesquisa, que uma empresa
132
prestadora de serviços deve visar a qualidade como uma forma de manter e
atrair novos clientes, assim como garantir sua sobrevivência diante do atual
cenário competitivo e em constantes mudanças, sendo a excelência nos
serviços primordial para o sucesso de uma empresa.
Ressalta-se que o pressuposto teórico colocado no projeto deste
Trabalho de Conclusão de Curso foi comprovado, que o assunto não está
esgotado, sendo assim, possibilitando a outros estudantes da área aprofundá-
lo e redirecioná-lo.
Este trabalho é direcionado a todos os alunos do Curso de
Administração, bem como a todos os profissionais da área.
133
REFERÊNCIAS
A IMPORTÂNCIA da classificação hoteleira. turismo.gov.br. São Paulo, 16 de
abril de 2010. Disponível em:
<http://www.turismo.gov.br/turismo/noticias/todas_noticiais/20100416.html>.
Acesso em: 19 de abril de 2010.
ALMEIDA, S. Cliente eu não vivo sem você. 18. ed. Salvador: Casa da
Qualidade, 1995.
BARROS, C. D. A. C. Excelência em serviços: uma questão de sobrevivência
no mercado. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999.
BOGMANN, I. M. Marketing de relacionamento: estratégias de fidelização e
suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2001-2002.
CAMPOS, J. R. V. Introdução ao Universo da Hospitalidade. Campinas:
Papirus, 2005.
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C.; MIGUEL, P. A. C. Gestão da
qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. 1. ed. – 2 reimpr. São Paulo:
Atlas, 2008.
CASTELLI, G. Administração Hoteleira. 7. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2000.
CASTELLI, G. Cargos e atribuições do profissional de hotelaria. Vitrine Hotel,
Rio Grande do Sul, 3nov. 2005. Disponível em:
http://www.vitrinehotel.com.br/artigosvhver.php?cod=68. Acesso em: 13 set.
2010.
_________________. Hospitalidade – na perspectiva da gastronomia e da
hotelaria. São Paulo: Saraiva, 2005.
CHON, K. et al. Hospitalidade – conceitos e aplicações. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003.
134
CLASSIFICAÇÃO de hotéis históricos será discutida em Ouro Preto.
turismo.gov.br. São Paulo, 14 de abril de 2010. Disponível em:
<http://www.turismo.gov.br/turismo/noticias/todasnoticiais/20100414-1.html>.
Acesso em: 15 de abril de 2010.
CLASSIFICAÇÃO dos meios de hospedagem. Abih Nacional. São Paulo, 17
de junho de 2010. Disponível em:
<http://www.abih.com.br/classificacao_cartilha.php>. Acesso em: 17 de junho
de 2010.
CONRAD, L.; MORRISON, A. Em busca da hospitalidade: perspectivas para
um mundo globalizado. São Paulo: Manole, 2004.
CONTURSI, E. B. Marketing esportivo. 2. ed. Rio de Janeiro: Sprint, 2000.
DAVIES, C. A. Manual de Hospedagem: simplificando ações na hotelaria. 2.
ed. Caxias do Sul: Educs, 2003.
DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro:
Saraiva, 1990.
DENCKER, A. F.; BUENO, M. S. Hospitalidade: cenários e oportunidades.
São Paulo, Pioneira Thomson Learning, 2003.
DUARTE, V. V. Administração de Sistemas Hoteleiros – conceitos básicos.
São Paulo: Editora Senac, 1996.
HOTELARIA. revistahotelaria.com.br. São Paulo, 09 de março de 2010.
Disponível em:
<http://www.revistahotelaria.com.br/hotelaria/noticia1.php?cd_noticia=1929>.
Acesso em: 15 de abril de 2010.
LAMPRECHT, J.; Ricci, R. Padronizando o sistema da qualidade na
hotelaria mundial: como implmentar a ISO 9000 e ISO 14000 em hotéis e
restaurantes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
LARA, S. B. Marketing & vendas na hotelaria. 2. ed. São Paulo: Futura, 2001.
LIMA, M. et. al. Gestão de marketing. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
135
LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços, marketing e gestão. São Paulo:
Saraiva, 2001.
MACHADO, H. B. O conceito de serviço e algumas modalidades listadas no
anexo da LC 116/2003. Biblioteca Digital Jurídica – STJ, São Paulo,
25jun.2004. Disponível em:
<http://bdjur.stj.gov.br/xmlui/bitstream/handle/2011/1083/O_Conceito_de_Servi
%C3%A7o.pdf?sequence=1>. Acesso em: 10 mar, 2010.
MARQUES, J. A. Introdução à Hotelaria. Bauru: EDUSC, 2003.
MEDLIK, S.; INGRAM. H. Introdução à hotelaria: gerenciamento de serviços.
Rio de Janeiro: Campus, 2002.
PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2. ed. – 6 reimpr. São
Paulo: Atlas, 2009.
POPP, E. V. et al. Hotelaria e hospitalidade. São Paulo: IPSIS, 2007.
RIBEIRO, M. DE C. Instrumentos de Avaliação no Marketing de
Relacionamento: um estudo de caso em serviços de hotelaria em Lins-SP.
2004. Mestrado (Dissertação em Administração) – Faculdade de Gestão e
Negócios da Universidade Metodista de Piracicaba.
SENAC. Estudos de Turismo e Hotelaria. São Paulo: Senac.
SERSON, F. M. Hotelaria: a busca da excelência. 2. ed. São Paulo: Cobra
Editora & Marketing, 2000.
SILVA, A. B. F. et al. Qualidade no ciclo de serviços hoteleiro. 2005.
Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário Salesiano
Auxilium, Lins.
TÓFOLI, E. T. Evolução da qualidade. 2010, 35p. Apostila da disciplina de
Administração da Qualidade Total. Centro Universitário Católico Salesiano
Auxilium.
136
TÓFOLI, E. T.; TÓFOLI, I.; SANTOS, A. R. P. dos. Orientação para o cliente
em busca da qualidade total. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE
PRODUÇÃO, 16., 2009, São Paulo. XVI SIMPEP... São Paulo: UNESP, 2009,
p.1-12.
WALKER, J. R. Introdução à hospitalidade. Barueri, SP: Manole, 2002.
WANDERLEY, H. A percepção dos hóspedes quanto aos atributos
oferecidos pelos hotéis voltados para o turismo de negócios na cidade
São Paulo. 2004. Mestrado (Dissertação em Engenharia) – Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo.
138
APÊNDICE A – ROTEIRO DE ESTUDO DE CASO
1 INTRODUÇÃO
Será realizado um levantamento da história do Cristal Palace Hotel
através de descrição de métodos utilizados pela empresa para administração
dos serviços prestados com o objetivo de satisfazer as necessidades e desejos
de seus clientes e, consequentemente, a fidelização.
1.1 Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado
a) As informações serão coletadas através de entrevistas e depoimentos
com o Gerente e Clientes;
b) Serão descritos procedimento e técnicas utilizados pelo Cristal Palace
Hotel, voltados a qualidade da prestação de serviços ao cliente.
1.2 Discussão
Através da pesquisa será realizado confronto entre a teoria e a prática,
através do referencial teórico estudado.
1.3 Parecer final sobre o caso e sugestões sobre a manutenção ou
modificação de procedimentos.
139
APÊNDICE B – ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO SISTEMÁTICA
1 IDENTIFICAÇÃO
1.1 Empresa
1.2 Localização
1.3 Atividade Econômica
1.4 Data de Fundação
1.5 Proprietários
2 ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
2.1 Benefícios para os clientes
2.2 Monitoramento dos serviços prestados
2.3 Benefícios para a empresa
2.4 Estrutura física
2.5 Estrutura organizacional
2.6 Treinamento
140
APÊNDICE C – ROTEIRO DO HISTÓRICO DO CRISTAL PALACE HOTEL
1 IDENTIFICAÇÃO
1.1 Empresa
1.2 Localização
1.3 Atividade Econômica
1.4 Porte
1.5 Data de Fundação
1.6 Sócios e Proprietários
2 ASPECTOS HISTÓRICOS DA EMPRESA
2.1 Evolução das Atividades Empresariais
2.2 Diferencial Competitivo
2.3 Evolução Tecnológica
2.4 Conquista de Novos Mercados
2.5 Projeto de Expansão
141
APÊNDICE D – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA O GERENTE
1 IDENTIFICAÇÃO
Nome:
Tempo que exerce a função:
Experiência Profissional:
2 PERGUNTAS ESPECÍFICAS
2.1 Quais as estratégias utilizadas na busca pela qualidade dos serviços
prestados?
2.2 Com qual freqüência é realizado treinamento com os colaboradores?
2.3 Com o cliente cada vez mais exigente, quais as técnicas utilizadas para
satisfazê-los?
2.4 Em sua opinião, qual a importância do reconhecimento e valorização das
pessoas para a empresa?
142
2.5 Qual a relação que o setor de vendas mantém com seus parceiros?
2.6 Quais os métodos utilizados em busca da fidelização de seus clientes?
2.7 Quais os períodos mais ociosos e quais as estratégias utilizadas para
supri-los?
143
APÊNDICE E – ROTEIRO DE ENTREVISTA PARA OS CLIENTES
1 Avalie o atendimento dado pela Telefonista em relação aos itens abaixo:
1.1 Educação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
1.2 Rapidez Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
1.3 Respostas para todas as informações solicitadas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
1.4 Conhecimento do Hotel Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
1.5 Cortesia Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
1.6 Transferência da ligação para o setor competente Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
1.7 Outro fator que julgar importante _______________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
2 Avalie o Serviço de Reservas do hotel em relação aos fatores abaixo:
2.1 Organização Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
2.2 Conhecimento do Hotel Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
2.3 Praticidade do sistema Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
2.4 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
3 Avalie o atendimento do Check-in em relação aos itens abaixo:
3.1 Educação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
3.2 Cordialidade Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
3.3 Rapidez no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
3.4 Eliminação de dúvidas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
3.5 Praticidade no processo Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
3.6 Capacidade de solução de problemas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
3.7 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
4 Avalie o Serviço de Quarto em relação aos itens abaixo:
4.1 Rapidez na entrega do pedido Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
4.2 Condições da entrega do pedido Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
4.3 Cordialidade no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
4.4 Simpatia no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
4.5 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
144
5 Avalie o Check-out em relação aos itens abaixo:
5.1 Educação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
5.2 Cordialidade Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
5.3 Rapidez no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
5.4 Eliminação de dúvidas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
5.5 Praticidade no processo Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
5.6 Organização Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
5.7 Outro fator que julgar importante:_______________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6 Avalie o Serviço de Arrumação de quarto em relação aos itens abaixo:
6.1 Limpeza de Quarto Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.2 Limpeza do Banheiro Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.3 Arrumação do Quarto Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.4 Arrumação do Banheiro Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.5 Disponibilidade de toalhas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.6 Disponibilidade de cobertores Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.7 Disponibilidade de travesseiros Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.8 Estado de conservação dos móveis Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.9 Estado de conservação da roupa de cama Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
6.10 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
7 Avalie o Serviço de Lavanderia em relação aos itens abaixo:
7.1 Rapidez Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
7.2 Conservação dos pertences Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
7.3 Confiança quanto ao serviço Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
7.4 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
7.5 Serviço não utilizado ( )
8 Avalie o estacionamento/manobrista em relação aos itens abaixo:
8.1 Cuidado com o veículo Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
8.2 Confiança quanto aos pertences Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
8.3 Simpatia no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
9.4 Condições do estacionamento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
8.5 Presteza Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
145
8.6 Cordialidade Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
8.7 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
8.8 Serviço não utilizado ( )
9 Avalie os serviços de Mensageiro em relação aos itens abaixo:
9.1 Atenção à solicitação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
9.2 Discrição quanto à informação Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
9.3 Simpatia no atendimento Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
9.4 Presteza Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
9.5 Cordialidade Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
9.6 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
9.7 Serviço não utilizado ( )
10 Avalie o Café da Manhã em relação aos itens abaixo:
10.1 Variedade da Bebida Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.2 Variedade dos alimentos doces Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.3 Variedade dos alimentos salgados Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.4 Variedade das frutas Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.5 Apresentação dos pratos Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.6 Apresentação do meio ambiente (decoração) Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.7 Conforto do mobiliário Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.8 Outro fator que julgar importante________________________________
Ó( ) B( ) Rg( ) S( ) R( )
10.9 Serviço não utilizado ( )
11 Relate possíveis problemas e/ou expectativas insatisfeitas quanto a qualquer um
dos itens anteriormente avaliados.
12 Se você voltasse para as imediações, buscaria hospedagem novamente neste
hotel?
12.1 Sim ( )
12.2 Não ( )
147
APÊNDICE F – Gráfico do processo de serviços do check-in
ÓTIMO44%
BOM37%
REGULAR7%
SATISFATÓRIO1%
RUIM0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO
11%
CHECK-IN
148
APÊNDICE G - Gráfico do período de permanência
ÓTIMO36%
BOM36%
REGULAR8%
SATISFATÓRIO2%
RUIM0%
SERVIÇO NÃO UTILIZADO
18%
PERMANÊNCIA
149
APÊNDICE H - Gráfico do processo de serviços do check-out
ÓTIMO48%
BOM44%
REGULAR7%
SATISFATÓRIO1% RUIM
0%CHECK-OUT
150
APÊNDICE I – Gráfico comparativo dos serviços de check-in,
permanência e check-out
44,09%
36,94%
7,07%
0,61%
0,27%
11,02%
36,28%
36,17%
7,76%
1,38%
0,20%
18,21%
48,33%
43,57%
7,15%
0,95%
0%
ÓTIMO
BOM
REGULAR
SATISFATÓRIO
RUIM
SERVIÇO NÃO UTILIZADO
CHECK-OUT PERMANÊNCIA CHECK-IN