Post on 25-Oct-2015
description
Argument
Avand in vedere faptul ca fac parte din Liga Studentilor Economisti si am fost
implicat in proiectul Practic’a Ta, cautand locuri de practica la diverse firme pentru
studentii de la FEAA, in mare parte am stiut cam despre ce e vorba la Carrefour. Stiam ca
este o firma foarte serioasa, cifrele si statisticile spun asta, fiind primul retail pe piata
hypermarket-urilor din Europa si Romania si al doilea din lume. Am ales sa fac practica
la aceasta companie datorita seriozitatii acesteia, dorind sa intru in contact cu un mediu
dintr-o organizatie unde mentalitatea de a fi primul domneste, iar profesionalismul este la
el acasa.
Stagiul de practica a fost pe perioada 9-25 iunie, 5 zile pe saptamana cu program
fix 8-13, din care o ora era pauza de masa. Primele 2 zile am fost instruit cu normele de
protectia a muncii si prevenirea si stingerea incendiilor, precum si prezentarea culturii
organizationale, dupa care am fost testat. Incepand din a treia zi am intrat in contact
direct cu managerul la care am fost repartizat, la departamentul BLS, cu managerii de
raoin de la acest department precum si cu angajatii.
In fiecare zi managerul a avut cate un obiectiv invatandu-ma tot ceea ce era
necesar. Petrecand destul timp pe langa manager am observat care sunt atributiile
acestuia. De multe ori in practica atributiile managerului par a veni de la sine, intrucat nu
sta nimeni cu cartea de management in mana sa urmeze intocmai ce scrie in ea.
Este drept ca am petrecut destul timp si printre angajati (vanzatori si agenti
comerciali) la raion, uneori asezand marfa pe raft sau facand preturi,pentru ca un
manager porneste de”jos” si daca nu stie ce se intampla acolo nu poate sa-si exercita
atributiile, devenind un manager incompetent.
Am asistat la receptia marfii, la vanzari, precum si la raspunderea contestatiiilor
clientilor. Am observat cum se aplica caracteristicile managementului (anticipare,
organizare, motivare, delegare si control si evaluare) in diferite situatii cum ar fi
implementarea unui catalog.
1
Lucrul care mi-a placut cel mai mult a fost faptul ca am asistat la cateva interviuri
pentru recrutarea de personal in scopul ocuparii unui post vacant si participarea la o
sedinta intre manager si angajati.
Faptul ca managerul a aplicat un leadership participativ si promovarile interne
care sunt foarte mediatizate in organizatie m-a determinat sa iau in calcul oportunitatea
unui cariere (cel putin pentru inceput) la Carrefour.
Pot spune ca dupa acest stagiu de practica am invatat diverse lucruri, am urmarit,
am analizat, dar cel mai important am intrat in contac cu mediul organiatiei si cu oamenii.
Sinteza raportului
Perioada efectuarii practicii a fost 9-25 iunie, timp in care am avut ocazia sa
corelez ceea ce am invatat cu ceea ce se cere pe piata muncii si am constatat ca sunt
destule concordante.
Tot ceea ce am invatat si nu numai s-a materializat in raportul de practica pe care
l-am realizat sub tiparul cerintelor si cu ajutorul datelor si informatiilor furnizate de
Carrefour.
Raportul este impartit in trei capitole, dupa cum urmeaza:
Capitolul 1. Aici am prezentat descrierea generala a organizatiei, a misiunii, a
obiectivelor, a modului de functionare, a stategiilor acesteia, domeniul de activiate, piata ,
dinamica pietei, concurenta, analiza SWOT precum si consumatorii companiei.
Capitolul 2. Am subliniat evolutia principalilor indicatori economici ai
organizatiei ( cifra de afaceri, venit, cheltuieli, profit) cu ajutorul unor tabele si a
graficelor aferente acestora. Am analizat cum de la an la an cifra de afaceri creste si cum
Grupul Carrefour se dezvolta prin achizitia de noi teritorii si deschiderea de noi
magazine. Se poate observa cu usurinta ca Grupul Carrefour din Franta asigura aproape
50% din cifra totala de afaceri.
2
Capitolul 3. Sarcina mea a fost sa urmaresc si sa identific problemele cu care se
confrunta organizatia. Dupa cateva zile mi-am dat seama ca implementarea unui nou
catalog e mai mult o problematica (o situatie prezenta in toate marile magazine) decat o
problema cu aspect negativ. Astfel am putut analiza cum managerul intra in actiune prin
anticparea eventualelor necesitati, organizarea activitatii, motivarea si delegarea
sarcinilor suplimentare personalului si controlul si verificarea reusitei implementarii
catalogului. Cealalta problema a fost recrutarea personalului in scopul ocuparii unui loc
vacant in urma plecarii la noul hypermarket a unui angajat cu experienta. Cum materia
referitore la recrutare a fost proaspata in mintea mea am putut face diferenta cu usurinta
dintre teorie si practica. Unele lucruri coincid, insa in unele aspecte diferenta o
facemanagerul prin spiritual acestuia de anticipare si verificare a cunostintelor,
capacitatilor si aptitudinilor candidatilor. La sfrasitul acestui raport am constata ca orice
problema poate fi rezolvata prin profesionalism, prin implicare, printr-o buna organizare
si prin stabilirea obiectivelor ce se doresc a fi obtinute.
3
Capitolul I
Localizare
S.C. CARREFOUR ROMANIA S.A. Societate pe actiuni cu sediul social in BUCURESTI, SECTOR 6, B-DUL
TIMISOARA , NR. 26 Z, CLADIREA ANCHOR PLAZA, ETAJ 8 inregistrata la REGISTRUL COMERTULUI cu numarul
J40/7766/18.04.2007, CUI : 1188780 Capital Social subscris si varsat de 241 500 000 lei. cont RO74BRDE450SV00997684500 BRD-GSG SMCC
CARREFOUR FELICIA IASI Centrul Comercial CARREFOUR IASI Baza 3, Str. Bucium, nr. 36, IASI Telefoane:0232.205.050.; 0750.210.899
Scurt istoric
Cu peste 2 miliarde de clienti si 11 800 de magazine in 29 de tari din care peste
1000 hypermarket-uri, cu peste 450 000 de salariati Carrefour este primul operator de
hypermarket-uri din lume si Romania, primul operator de supermarket-uri din Europa si
al treilea operator de hard discount din lume. Compania a fost infiintata in anul 1959 de
catre familiile Fournier si Defforey.. In 1960 se construieste primul Supermarket
Carrefour in Anneccy, Franta, urmand ca trei ani mai tarziu sa se construiasca primul
Hypermarket Carrefour, tot in Franta in Sainte-Genevieve. In anul 1969 Carrefour incepe
sa se lanseze si in exterior, in Belgia, urmand ca in anul 1989 sa ajunga pe piata Asiei, iar
mai tarziu in Romania in anul 2001.
Carrefour in Romania
Crearea societatii are loc in martie 1999, iar primul Hypermarket Carrefour
Militari se deschide pe 27 iunie 2001, in Bucuresti. Tot in Bucuresti se deschid si
Carrefour Orhideea si Carrefour Colentina pe 24 septembrie 2003, respective 23 februarie
2004. In acelasi an se deschide pe 21 octombrie Carrefour Brasov, urmand ca un an mai
tarziu sa-si faca aparitia in Ploiesti. In 2006 se mai deschide un Carrefour la Bucuresti,
4
in Baneasa si inca unul in Constanta. In 2007 Carrefour se lanseazape piata ieseana, in
Centrul Comercial Felicia, pe 10 octombrie, iar 2 zile mai tarziu si la Cluj.
Activitatea organizatiei
a) Principalul sector de activitate a Grupului Carrefour este comercializare
produselor alimentare si non-alimentare, punand la dispozitia clientului o gama
larga de servicii. Totnuodata Carrefour produce si sub marca proprie, astfel:
este produsa in Romania fiind si cea mai ieftina marca dupa
cum se poate observa si din sigla. Sub aceasta marca sunt
produse peste 550 de produse alimentare si non alimentare.
90% din produse sunt realizate in Franta si Spania, iar 10% in
Romania. Aceasta marca propune cel mai bun raport pret calitate.
majoritatea produselor sunt realizate in Polonia. Marca are o
vechime de 30 de ani si realizeaza produse de larg consum si
de bazar.
este o marca produsa in franta si dedicata in totalitate produselor
nationale ale bucatariei franceze.
5
b) Conform codului Caen Grupul Carrefour isi are activitatea impartita in urmatoarele
clase:
472 Comert cu amanuntul al produselor alimentare, bauturilor si al produselor din tutun,
in magazine specialitate
473 Comert cu amanuntul al carburantilor pentru autovehicule in magazine specialitate
474 Comert cu amanuntul al produselor alimentare, bauturilor si al produselor din tutun,
in magazine specialitate
475 Comert cu amanuntul al produselor casnice in magazine specialitate
476 Comert cu amanuntul de bunuri culturale si recreative in magazine specialitate
478 Comert cu amanuntul al altor bunuri in magazine specialitate
107 Fabricarea produselor de brutarie si a produselor fainoase
139 Fabricarea altor articole textile
79 Activitati ale agentiilor turistice si a tur-operatorilor; alte servicii de rezervare si
asistenta turistica
7481 nu
Activitati fotografice
c) Piata organizatiei
Domeniile de referinta, obiectivele si actiunile marketingului sunt orientate
preponderent spre piata. Strategiile de marketing, deciziile si programele se
fundamenteaza plecand de la informatia de piata care se coreleaza ulterior cu
posibilitatile intreprinderii.
Piata este un loc comun., este timpul si spatiul in care agentii activi din societate
vin sa comunice unii cu altii si sa schimbe intre ei bunuri cu valoare de schimb.
In marketing intotdeauna se opereaza cu o piata concreta, localizabila sub aspect
geografic, identificabila sub aspect socio-demografic, descriptibila sub aspect economic
si monetar, accesibila sub aspect politic si juridic, masurabila in termeni mai mult sau mai
putin aproximativi si determinata precis in raport cu o anumita intreprindere sau un
anumit produs. Numele generic dat acestei piete concrete este acela de piata de referinta.
6
Piata produsului este piata hypermarket-urilor din Iasi, din Romania si din lume.
Aceasta este data de intreaga populatie de consumatori si utilizatori ai produselor de acest
gen indiferent de originea sau marca acestora. Piata produsului hipermarket-urilor este
într-o continua dezvoltare aceasta datorându-se cresterilor salariilor..
Piata organizatiei Carrefour este acea parte din piata produsului pe care firma
vinde in nume propriu, in interes propriu si sub marca proprie..
d) Oferta organizatiei
Carrefour vine in intampinare clientilor cu o gama larga de produse alimentare si
nealimentare. Produsele alimentare sunt asezate pe rainoane dupa cum urmeaza:
Bacanie:.
Produse proaspete: macelarie; legume si fructe; produse pescaresti
Gastronomie si rotisserie
Brutarie; patisserie si cofetarie
Mezeluri si branzeturi
Specialitati traditionale.
Produsele nealimentare sunt impartite pe raionae dupa cum urmeaza:
Produse electrocasnice si electronice: consumabile IT si GSM; aparatura de
bucatarie; aparatura HI-Fi.
Bazar: articole menaj; articole sportive; articole pentru masina; decoratiuni
pentru casa; produse de papetarie; jucarii; carti, muzica si filme.
Textile: lenjerie; articole de casa; camasi, jeans, incaltaminte; textile dama,
barbati si copii.
Igiena si frumusete: cosmetice; produse baie;produse ingrijire corp si par;
boutique machiaj.
Intretinerea casei: produse pt intretinerea casei; detergenti si parfurmante.
7
Serviciile pe care le Carrefour le ofera clientilorr sunt:
Posibilitatea platii cu bonuri de masa
Cardul de credit Carrefour
Livrarea gratuita pentru volumele mari si distante de maxim 30 km.
Bancul de proba
Borna de pret
Returnarea produselor
Cabina de proba
Retusuri gratuie
Developare foto
Pungi gratuite
Baby care center
Boutique de machiaj.
e) Consumatori si clienti
Consumatori sunt toate persoanele care au discernamant si pot sa cumpere
produse, indifferent de varsta, venit deoarece Carrefour vine in intampinarea acestora cu
o gama de produse pentru toate “buzunarele”.
Nonconsumatorii absoluti sunt acele persoane care din punct de vedere fizic nu
vor putea sa faca niciodata cumparaturi, sau care sunt restrictionati din punct de vedre
biologic, ori sufera de anumite boli care ne le permite acest lucru.
Nonconsumatorii relativi sunt acele persoane care refuza sa-si faca cumparaturile
in Carrefour, ori care locuiesc in mediul rural si nu posibilitati reduse de cumparare.
Clientii sunt atat persoane fizice si juridice, care cumpara produse pentru consum
propriu, indiferent de marimea venitului si ocupatia acestora acestora. Carrefour a avut si
un program special care a venit in intampinarea unei categorii mai devaforizate din punct
de vedere al venitului in Romania, pensionarii, oferindu-le acestora bonuri de consum
pentru o anumita suma cheltuita de acestia in magazine. Tombolele pe care Carrefour le
pune la dispozitita clientului au scopul de a-i fideliza pe acestia si in acelasi timp de a-i
recompense premia pentru faptul ca isi fac cumparaturile din magazin.
8
Anual numarul clientilor care pasesc in magazinele Carrefour din intreaga lume
creste considerabil, aceasta evolutie fiind prezentata in urmatorul grafic, in milione.
Numărul anual de clienţi
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
733 818 974 1115 1206 1264 1355 1466 1487 1563 1680
e) Dimensiunea si structura pietei
Nu putem vorbi despre dimensiunea pietei fara sa avem in vedere o evaluare cel
putin aproximativa a volumului fizic si a valorii produsului de referinta. Vanzarile
poteniale sunt dependente strict de capacitatea de absorbtie a pietei de referinta. Aceasta
aproximare pune o problema destul de serioasa si cauta un raspuns cuantificabil la
urmatoarele intrebari:
Ce cantitate din produsul de referinta ar putea absorbi piata?
Ce valoare ar putea avea vanzarile in anumite conditii de preturi si venituri.?
9
Analizand mixul de produse al hypermarket-ului Carrefour, observam ca acesta
ofera clientilor aproximativ 50 000 de referinte. In acest context ar fi foarte dificila
sarcina stabilirii capacitatii pietei, precum si a potentialului si volumul acesteia.
Cota de piata este calculata cel mai adesea in raport ca intre vanzarile firmei
si vanzarile totale pe viata. In 2007 Grupul Carrefour Romania a avut o cota de 3% pe
paiata de retail fiind depasit de Metro Group 7,5% si Rewe Group (care operează Billa şi
Penny Market), 5,5%.
f) Dinamica pietei
Piata de retail din Romania are cel mai mare ritm de crestere din regiune si va putea
depasi 100 de miliarde de euro pana in 2010, daca se va pastra cresterea medie de
50% din ultimii ani. Piata este deja a doua ca marime din Europa Centrala si de Est,
dupa Polonia. Piata de retail este inca imatura, si probabil va ajunge la maturitate in
anul 2012 afirma Dan Ostahie, presedintele Altex..
Potrivit unui studiu facut de compania de cercetare de piata GfK Romania in 2005
27% din vanzarile din Romania au fost facute prin lanturile de retail, in timp ce in
2001 doar 6% din vanzari s-au realizat prin astfel de retele de magazine. Pana in
2010, ponderea comertului modern va creste pana la 50%, de la cele 29 de procente
inregistrate 2007. In Capitala, comertul modern a reprezentat 60% din total, in
crestere cu 11% fata de anul 2006, ca urmare a unor factori multipli, printre care rata
de somaj scazuta, concurenta acerba de pe piata de profil, cresterea salariilor si a
puterii de cumparare.
Lanturile mari de retail din Romania isi maresc in fiecare an cota din totalul pietei de
vanzari, iar potentialul de crestere pentru hipermarketuri si supermarketuri ramane
ridicat, potrivit studiilor de piata.
In urmatorii 5 ani grupul numarul unu pe piata de retail din Romania va pierde din
cota, clasamentul celor mai importanti 10 retaileri va ramane neschimbat insa. Spre
deosebire de Metro, toate grupurile de retail de pe piaţa autohtonă vor înregistra până
în 2013 creşteri ale cotei de piaţă, se arată într-un studiu realizat de compania de
cercetare Planet Retail
10
Astfel, Metro Group, care operează în România lanţurile Metro şi Real, va ajunge la
afaceri de aproximativ 4,7 miliarde de euro, comparativ cu 2,1 miliarde de euro cât a
înregistrat în 2007. În schimb, îşi va diminua cota de piaţă cu 0,5%, de la 7,5% în
2007 la 7% în 2013.
Grupul Metro va fi urmat de Rewe Group care va avea vanzari de peste 3 miliarde
euro in 2013 si o cota de 6,4% fata de 5,5% cat avea in 2007.
Cea mai semnificativa crestere o va avea grupul Carrefour care isi va dubla cota de
piata de la 3%, in 2007, la 5,9%, in 2013, cand va putea atinge vanzari de 2,84
miliarde de euro.
De asemenea, Schwarz Group (Kaufland) va câştiga în aceşti ani 1,5% cotă de
piaţă, urmând să ajungă la vânzări de 2,2 miliarde de euro, comparativ cu 580 de
milioane cât a avut anul trecut.
După Carrefour, de departe cea mai semnificativă expansiune o va avea însă
Auchan, care va ajunge la vânzări de 1,9 miliarde de euro şi o cotă de piaţă de 2,4%.
Anul trecut, retailerul deţinea doar 0,3% din piaţă şi, potrivit Planet Retail, a raportat
vânzări de 97 de milioane de euro. Tengelmann (Plus) va bate în 2013 spre 2% din piaţă,
cu vânzări estimative de 985 de milioane de euro, urmând să deţină o cotă de 1,7%, adică
cu 0,7 procente peste nivelul din 2007, în vreme ce Delhaize Group va atinge 1% din
piaţă, cu vânzări de 524 de milioane de euro, faţă de 107 milioane de euro cât a raportat
anul trecut.
Din datele Planet Retail, peste cinci ani se vor simţi schimbări importante şi în
ceea ce priveşte structura retailerului. Astfel, comerţul tradiţional va scădea de la 72 la
55%. Spre exemplu, hipermarketurile şi supermarketurile vor ajunge să deţină 21,5% din
piaţă, faţă de 10,3% în 2007, în vreme ce discounterii vor ajunge la 4,7% în 2013, faţă de
2,5% la nivelul anului trecut. „Sectorul cu cea mai importantă creştere va fi cel al
discounterilor“, susţine Milos Ryba, analist în cadrul Planet Retail.
g) Concurenta reprezinta lupta dintre firme in scopul castigarii unei cote cat mai
mari a pietii, implicit a clientilor. Aceste asa zise lupta se duc pe mai multe planuri:
politica de pret;
11
calitatea produselor şi serviciilor oferite;
fiabilitatea produselor oferite;
pregătirea personalului;
service-ul , garanţiile oferite;
metodele de vânzare, canalele de distribuţie;
termenele de livrare;
politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;
modurile de realizare a reclamei şi publicităţii;
renumele firmei sau a fondatorilor ei, nivelul stocurilor
Concurentii hypermarketului Carrefour sunt celelalte hypermarket-uri si
supermarketu-uri existente in Iasi Kaufland (concurent direct), Metro, Billa, G-market;
magazinele alimentare, cat si pietele agro-alimentare (concurenti pe anumite produse).
Managementul organizatiei
a) Misiunea companiei este aceea de a oferi de a acoperi nevoile si dorintele clientilor
prin punerea la dispozitia acestora a unei game diversificate de produse si servicii.
Obiective:
Mentinerea pozitiei de lider pe paiata pe segmental de Hypermarket
Accelrarea expansiuni
Lansarea de noi formate de magazine care sa permita prezenta in orase cu o
populatie mai mica de 150 000 de locuitori si optimizarea metrilor patrati
construiti
Dezvoltarea unui spirit pozitiv si a unui comportament comercial comun tutror
angajatilor, indifernt de post.
12
b) Valorile organizatiei:
Solidaritate. “Unitate intre toti membrii grupului Carrefour,
indifferent de meserie, functie, forma de comert.”
Responsabilitate. “Asumarea consecintelor actiunilor
noastre fata de angajati, clienti, companie, alte organizatii si
mediul inconjurator.”
Respect. “Respectarea angajatilor,
furnizorilor si clientilor nostril. Intelegerea si respectarea
modului de viata, obiceiurilor si culturii fiecaruia.”
Progres. “Favorizarea progresului si dezvoltarii de noi
tehnologii care sa sprijine activitatea oamenilor. Favorizarea
inovatiilor si inlesnirea schimbarilor prin promovarea unei
politici de pionerat in domeniul retail-ului.”
Libertate. “Respectarea libertatii de alegere a clientilor prin
oferirea unei game diversificate de produse si marci, alaturi
de oferirea de informatii complete si obiective. Stimularea
initiativei si libertatii de actiune a fiecarui angajat.”
13
Integritate. “Respectarea angajamentelor fata de clienti,
angajati, furnizori, atat la nivel individual cat si la nivelul
integrarii companiei.”
Generozitate. “Cu ajutorul cunostintelor si fortei companiei
noastre creem valoare, pe care o impartasim angajatilor,
clientilor, furnizorilor si actionarilor nostri.”
Ambitia noastra
Toate eforturile noastre se indreapta spre satisfacerea asteptarilor clientilor. Ambitia
noastra estesa fim puntul de referinta al distributiei moderne, pe toate pietelew noastre
oferind:
Clientilor nostri
Cel mai bun pret si cea mai buna oferta comerciala in toate magazinele din fiecare tara in
care suntem prezenti
Colaboratorilor nostri
Posibilatatea de a se dezvolta intr-un climat de incredere si de a progresa prin munca
fiind motivati de un pachet salarial atractiv.
Actionarilor nostri
Investitie rentabila pe termne lung si perspectiva cresterii oferite de dimensiunile unui
grup dezvoltat la nivel international.
Partenerilor nostri asociati, francizati sau afiliati
Produse si marci lider pe piata, experienta comerciala si tehnologie de ultima ora.
Partenerilor nostri asociati, francizati sau afiliati – produse si marci lider de piata,
experienta comerciala si tehnologii de ultima ora
14
Furnizorilor nostri
Posibilitati de dezvoltare, cunoasterea clientilor, colaborare pentru ameliorarea
produselor in cadrul unor parteneriate durabile si stabile
Colectivitatilor publice, locale si nationale
Implicarea concreta in cotidian a unui actor economic responsabil pe plan social.”
c) Analiza S.W.O.T.
O-Posibilitate de a ajunge din orice punct al orasului datorita amplasarii Hypermarketului in apropierea statiilor- Cresterea vanzarilor retail din Romania- Cresterea salariilor
T-Concurenta principalilor competitori-Rea-vointa unor anumitor clienti care deterioza produse.
S-Totul sub acelasi acoperis!-Cele mai bune preturi-Calitatea ireprosabila a serviciilor-Servicii diverse si de calitate-InovatiePrograme de training pentru angajati-Promovare interna-Formare pentru viitoarele magazine-Politica salriala-Marcile proprii
W-Spatiul mic de depozitare- Intarzierea furnizorilor- Logistica dintre departamente nu este foarte bine pusa la punct
-Centrul Comercial Felicia care inglobeaza o multitidne de magazine, inclusiv fass-food pentru clientii infometati sau insetati dupa atatea cumparaturi.
- Infrastructura din Moldova care pune in dificultate furnizorii din capitala- Lipsa unor furnizori in Iaasi
15
d) Strategii generale
Grupul Carrefour a aplicat in ultimul an si nu numai o serie de strategii corporative, de
crestere dupa cum urmeaza:
Dezvoltarea pietei prin extinderea in noi zone geografice in Iasi, Constanta, Cluj
si se extinde in continuare; Grupul Carrefour isi propune sa accelereze numarul de
deschideri de magazine pe an.
Integrare orizontala prin achizitionarea lantului de supermarket-uri Artima si
transformarea acestora in Carrefour Express.
Sensibilizarea clientilor prin incurajarea folosirii pungilor ecologice in scopul
ocrotirii mediului. In acelasi timp firma imprima toate cataloagele pe hartie reciclabila,
dorind sa determine si furnizoii sa faca acelasi lucru.
e) Strategiile functionale aplicate de Grupul Carrefour sunt: de marketing, financiare si
de resurse umane.
Strategiile de marketing sunt:
Carrefour vine in intampinare clientului cu o gama larga de produse, incercand sa
acopere o gama cat mai divesificata dezvoltand astfel strategia produsului.
Referitor la strategia promovarii compania practica atat un pret de impingere prin ofertele
speciale, promotiile si discounturile pe care le pun la dispozitita clientului cat si un pret
de tragere prin unele campanii publicitare difuzate la la radio si tv.
Strategia de pret este realizata cu ajutorul pretului de penetrare. Compania are 2
reponsabili care se ocupa de preturi, acestia facand comparatitii cu preturile concurentei,
in companie existent si un panou cu ofertele si cataloagele concurentei, astfel incat pretul
stabilit in magazin sa fie cat mai mic accesibil pentru client si in acelasi timp favorabil
pentru firma.
Strategiile finaciare. Investitiile pe care le face firma prin patrunderea pe noi
segmente geograifice este sustinuta din interior prin autofinantare, compania alocand 2%
din profit in acest scop, astfel incat compania sa aiba un grad de indatorare cat mai redus,
pana la zero.
16
Strategia de resurse umane. Firma recruteaza personal in masa, cu calificare
medie, urmand ca personalul sa fie format prin diferite training-uri si programe,
promovarea interna fiind foarte mediatizata.
f) Descrierea structurii organizatorice si prezentara organigramei
Fiecare magazin Carrefour este condus de catre un director, in subordinea acestuia
aflandu-se managerii de department. Fiecare manger are un subordine cate un
department, raspunzand direct de tot ce se intampla in interiorul acestuia, avand in
subordine manageri si raioni si sefi de vanzari dupa caz. Lucratorii comerciali sunt
subordonati direct managerilor de raion, iar vanzatorii sefilor de vanzari.
ORGANIGRAMA MAGAZINELOR CARREFOUR
17
Echipa Carrefour Iasi Felicia
18
19
CAP II
20
2005 este anul repozitionarii strategice a Carrefour grup, cifra de afaceri crescand cu 6,1% fata de anul 2004 cand cand s-a inregistrat o crestere a cifrei de afaceri cu 2,9 procente fata de anul precedent. Carrefour Grup a deschis in acest an peste 1,5 milionae de metri patrati din care peste un million din deschiderea noilor magazine si 425 de mii de achizitionarile strategice. In acest an Carrefour Grup a cedat unele active in diferite tari, achizitionand in acelasi timp cateva lanturi de hypermarket-uri in Polonia, Italia, Turcia. Repozitionarea strategica din acest an va permite accelerarea Grupului in 2006 prin cresterea vanzarilor, asta si datorita noilor magazine deschise. Carrefour Group isi atinge obiectivele pe anul 2006 realizand o crestere a cifrei de afaceri cu 6,3% fata de anul precedent. Ce a determinat aceasta crestere? Numarul de metri pastrati a contribuit cu 5,1% la cresterea din totalul cifrei de afaceri, accelerarea deschiderii magazinelor, 86 de noi hypermarket-uri in acest an.2007 marcheaza al treilea an consecutive de cresterea a vanzarii si a cifrei de afaceri. Vanzarile au crescut cu 7% fata de anul trecut, aceasta accelerare se flecta in oferta noilor metri patrati, deschiderii noilor magazine si achizitiilor tactice. Rezultatele operationale sunt foarte multumitoare ceea ce face, acest lucru confirmand obiectivele stabilite pentru 2007.In Romania evolutia tuturor magazinelor Carrefour a fost uluitoare. Daca in 2005 cifra de afaceri a crescut fata de anul precedent cu 23%, in urmatorul an se va inregistra o cresterea a vanzarilor cu 39%, urmand ca in 2007 cifra de afaceri sa creasca cu 61% fata de perioada precedenta.
In tabelul si graficul de mai jos sunt reprezentate vanzarile pe zone geografice.
Vanzari nete pe zone geografice
2005(%) 2006(%) 2007(%)
Franta 49.7 48.4 45.8
Europa(fara Franta) 36.9 37.5 37.5
America Latina 7.2 7.7 10
Asia 6.2 6.4 6.7
Total 100 100 100
21
Repartizarea vanzarilor pe zone georgrafice
49.7 48.445.8
36.9 37.5 37.5
6.77.2 7.7 10
6.2 6.40
10
20
30
40
50
60
2005(%) 2006(%) 2007(%)
Ex
pri
ma
rea
in p
roc
en
te
Franta
Europa(fara Franta)
America Latina
Asia
In Romania retailerul Carrefour si-a dublat numarul angajatilor in anul 2007, pana
la 7.000 de lucratori comerciali, iar aceasta majorare s-a produs pe fondul extinderii
lantului de magazine in tara. Carrefour Iasi are in prezent 432 de angajati.
Din anul 2000 pana in prezent Grupul Carrefour Romania a avut 3914 promovari
interne, care sunt evidentiate in graficul de mai jos:
Numarul promovarilor
0
200
400
600
800
1000
1200
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Numarul promovarilor
22
In cele ce urmeaza se vor prezenta doua tabele si doua grafice cu principalii indicatopri economici pentru Carrefour Romania si Carrefour Grup.
Carrefour Romania
An Cifra de afaceri Venit Cheltuieli Profit
2005 432.4 436 425.8 10.2
2006 530.7 536 522.93 13.07
2007 857.4 866 844.48 21.52
0
200
400
600
800
1000
Exprimarile in
milioane euro
2005 2006 2007
Evolutia indicatorilor economici la Carrefour Romania
Cifra de afaceri
Venit
Cheltuieli
Profit
23
Carrefour Grup
An Cifra de afaceri Venit Cheltuieli Profit
2005 73901 74497 72699 1798
2006 77270 77901 76054 1856
2007 81510 82168 80300 1868
0100002000030000400005000060000700008000090000
Exprimari in
milioane euro
2005 2006 2007
Evolutia indicatorilor economici pe Carrefour Grup
Cifra de afaceri
Venit
Cheltuieli
Profit
24
Cap III
Problema 1. Implementarea unui nou catalog
La fiecare doua saptamani compania se confrunta cu situatia schimbarii
catalogului, fiind nevoita sa-si canalizeze toate eforturile si resursele umane pentru a
reusi cu success implementarea unui nou catalog.
Pentru a reusi acest lucru se cere o organizare foarte buna si anticiparea
eventualelor dificultati ce pot aparea. Putem spune ca aceasta situatie urmareste intocmai
caracteristicile managementului:
Anticipare. Odata cu primirea noului catalog de la Bucuresti managerii
trebuie sa ia in considerare faptul ca furnizorii ar putea intarzia cu livrarea marfii.
Managerii vor previziona produsele care au mare cere( gratarele, scuterele, lichidele
datorita sezonului in care ne aflam) si cele care se vand foarte putin in scopul efectuarii
unei comenzi de articole ce vor putea fi vinde, pentru a nu ramane cu ele pe stoc si nici
pentru a nu se epuiza stocure inainde devreme Din acest motiv ei trebuie sa anticipeze
timpul necesar primirii comenzii de catre furnizor, precum si timpul necesar livrarii
produselor. Urmeaza receptia marfii apoi verificare ei de catre lucratori comerciali. Ceea
ce se urmareste la receptionara marfii sunt: existenta certificatului de
importator/producator, a certificatului de garantie, a documentelor de transport, a facturii
si a certificatului de conformitate. In timpul receptiei marfa se scaneaza, se trimit codurile
de bare in baza de date a organizatiei, timp in care are loc intrarea acesteia in gestiune.
Tot la anticipare are loc si pregatirea afiselor ce insotesc viitoarele promotii si a
panourilor la Deco, department din cadrul organizatiei care este avizat in acest scop.
Contactarea firmelor specializate in scopul montarii diverselor accesorii necesare noilor
promotii (de exemplu baloanele de pe aleea principala) tine tot de anticipare.
Organizare. Managerii de departament si de raion vor face un retro-
planning stabilind personalul necesar si impartirea acestuia in ture, necesarul de material
(aise, panouri, banda promotionala, riglete) pentru implementarea catalogului. De obicei
asezarea noilor produse pe raft se face cu o zi inainte de dead-line (momentul in care intra
25
clientul in magazin), astfel incat in aceea zi vor fi prezente la raft si produse din noul
catalog.
Motivare si delegare. Angajatii trebuie motivati de catre manageri si in
acelasi timp li se incredinteaza sarcini suplimentare, volumul de munca fiind astfel mai
mare. Acestia, de obicei in tura de noapte, vor aseza marfa pe raft, conform indicatiilor si
planogramei primite de la Bucuresti (exista o planograma a marfii, un anumit mod de
asezare a acesteia). Lucratorii comerciali se vor ocupa de asezarea produselor la raft
conform cu catalogul, precum si de aspectul comercial al rafturilor. Vanzatorii vor
semnaliza promotiile prin afise, benzi promotionale si se vor asigura de sincronizarea
preturilor din catalog si a celor de pe rigletele de la raft. Daca preturile nu vor coincide,
sau etichetele cu codurile de bare nu corespund, produsele se vor cauta la calculator, dupa
denumire si producator in scopul etichetarii si stabilirii preturilor corecte pentru a se
echilibra stocurile evitand-se astfel dezechilibrele. Acest lucru trebuie facut insa inainte
de dead-line.
Evaluare si control. Aceasta ultima sarcina revine managerilor si are
drept scop asigurarea reusitei implementarii catalogului. Ei vor verifica toate aspectele,
astfel incat clientul sa repereze usor produsele din catalog la raft, sa aiba codul de bare si
pretul corecte. De asemena vor verifica si modul in care decurg vanzarile si roatia
articolelor la raft astfel incat niciodata san u raman un raft gol.
Obiective ce se doresc a fi atinse la implementarea unui nou catalog:
Aranjarea la timp a produselor prezente in catalog pe raft
Gasirea unei solutii in cazul in care furnizorii intarzie cu livrarea
produselor din catalog
Sincronizarea preturilor produselor
Cresterea vanzarilor (timp de doua saptamni cat este tinut acest catalog)
26
Problema 2. Recrutarea de personal pentru un post vacant.
Recrutarea in Romania devine acum din ce in ce mai dificila, din cauza
expansiunii economice a tarii, care genereaza noi locuri de munca. Presedintele
Consiliului National al Intreprinderilor Private Mici si Mijlocii din Romania
(CNIPMMR), Ovidiu Nicolescu, a declarat ca peste 80% dintre companiile romanesti nu
reusesc sa-si asigure resursele umane necesare desfasurarii activitatii.
Potrivit filozofilor Friedman, Furberg si DeMets:
“Reusita recrutarii depinde de dezvoltarea unui plan atent, cu strategii multiple,
mentinand flexibilitatea, stabilind scopuri interimare si disponibilitatea de a dedica
eforturile necesare”.
Organizatia se afla intr-o situatie mai delicata si anume trebuie si anume trebuie
sa recruteze personal pentru a acoperi postul vacant in urma delegarii unui angajat la noul
hypermarket Era carrefour. In mod normal recrutarile de personal se fac in masa cu 5 luni
inaintea deschiderii noului magazin. In aceasta situatieun angajat al centrului Carrefour
Felicia a fost delegat catre noul hypermarket datorita experientei sale, organizatia
cautatnd un inlocuitor pentru acesta. Compania se confrunta cu aceasta situatie acum,
doua luni dupa recrutarile in masa din aprilie, deoarece nu era necesar sa se tina un
angajat „blocat” inaintea deschiderii noului hypermarket.
In vederea recrutarii compania verifica baza de date (efectuata la ultima recrutare
in masa) si analizeaza potentialii candidati, programandu-i la interviu, aceasta fiind
selectia preliminara. Dat fiind faptul ca lotul de candidati a fost selectat din baza de date
si ca acesteia au mai fost supusi odata unei intervievari se sare peste faza interviului
preliminar si a testarii.
Se analizeaza postul vacant, livror, si se intocmesc o serie de specificatii si cerinte
aferente postului liber. Un prim criteriu de selectie al candidatilor este permisul de
conducere. Persoanele care detin permis de conducere vor fi sunate si programate la
interviu, daca mai sunt disponibile si dornice pentru ocuparea locului de munca.
Interviul de angajare. Pe perioada efectuarii stagiului de practica am avut
prilejul sa fiu prezent la intervievarea mai multor candidati. Foarte important pentru
27
angajatori au fost stabilirea orei interviului si punctualitatea candidatilor. Interviurile au
inceput cu intrebari de relaxare si destindere a atmosferei, gen: „Cum a fost transportul
din zona in care locuiti pana la companie?”. Pe parcurs interviului candidatului i s-a oferit
ocazia sa vorbeasca despre el, cerandu-i-se sa puncteze trei calitati si un defect. A fost
intrebat despre experienta si celelalte posturi la care a lucrat, precum si despre modul in
care decurge o zi din viata sa. Fiecare candidat a fost pus, teoretic si imaginativ, in
situatia in care trebuia sa se descurce cu un client nemultumit de livrare, managerii
urmarind in acest fel calitatile, aptitudinele, capacitatea de adaptare, gradul de
comunicare si modul in care intervievatii ar putea rezolva eventualele neintelegeri. S-au
urmarit in mod special canditatii care ar putea face fata diferitor situatii, acestora
prezentandu-si-le sarcinile de munca si pachetul salarial. Fiecare interviu a durat in medie
30 de minute si a fost tinut de doi manageri.
Dupa intervievarea tuturor canditailor, o persoana va fi aleasa si trimisa la analize
medicale. Dupa efectuarea analizelor se va semna contractul de munca cu acesta. Noul
angajat va trebui instruit cu normele de protectia a munci, a prevenirii si stingerii
incediilor, instruire ce va dura patru zile, in urma acesteia noul angajat fiind supus unei
testari a cunostintelor acumulate. Cand toate acestea vor fi finalizate noul angajat va
putea incepe munca.
Obiective urmarite de manageri pentru recrutarea personalului:
Intervievare unui numar cat mai mare de candidati astfel incat cel ales sa fie cel
mai bun
Ocuparea in timp util a postului vacant ( doua saptamani)
Alegerea persoanei care se incadreaza cel mai bine in tiparul specificatiilor
postului de lucru
Integrarea noului angajat in echipa
Urmarirea evolutiei angajatului (lunar, prin realizarea sarcinilr de munca si
atingerea obiecivelor stabilite de organizatie.
28