Post on 21-Dec-2015
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UNIVERSIDAD DE SATIAGO DE CHILE
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
(APUNTE PARA USO DOCENTE )
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CONTENIDOS
Elementos de un proyecto
¿ QUÉ ES UN PROYECTO ?
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SISTEMAS DE PLANIFICACION
¿ POR QUÉ SE UTILIZAN ESTAS TÉCNICAS?
MALLAS DE ACTIVIDADES
DEFINICIONES
1.- MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
2.- MÉTODO PERT
3.- MÉTODO GANTT
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Elementos de un proyecto.
Hay tres categorías generales de elementos de un proyecto :
1- Operaciones, o las cosas que hacemos.
2- Recursos, o las cosas que usamos.
3.- Las condiciones, limitaciones o restricciones bajo las cuales debemos
trabajar.
1. Operaciones: Es necesario establecer la secuencia o el orden requerido de las
operaciones, es decir, establecer el método de realización de cada operación
(asociado a esto estarán el tiempo y el costo de ejecución).
2. Recursos:
mano de obra
materiales
máquinas RESTRICCIONES INTERNAS
tiempo
dinero
3. Limitaciones:
fecha de término predeterminada
capital
entregas por empresas externas RESTRICCIONES EXTERNAS
de materiales, máquinas, etc..
inspecciones
etc.
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Todos los elementos anteriores forman un proyecto, donde el objetivo es
coordinarlos en un plan maestro o programa del proyecto.
¿ QUÉ ES UN PROYECTO?
“Es un conjunto de tareas que tienen un principio y un fin
definibles y que requiere el empleo de uno o más recursos
en cada una de las actividades que lo componen, las cuales
pueden estar interrelacionadas o interdependientes, y que
deben ejecutarse de acuerdo a la planificado para alcanzar
los objetivos del proyecto”
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
La administración puede ser definida como:
1. Selección de los objetivos de la empresa o proyecto.
2. Determinar lo que se requiere para alcanzar estos objetivos
3. Asignación juiciosa de los recursos a nuestra disposición para lograr estos
objetivos de acuerdo a un plan y a un programa.
4. Control de todo el proceso desde que se decide o acepta hasta su terminación
(cumplimiento de objetivos).
La efectividad de la administración se mide por los resultados que se
logran, el tiempo de respuesta del administrador y el método cuando las cosas van
mal.
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La planeación es entonces una función vital de la administración de
proyectos (programación y supervisión). La planeación eficiente de proyectos,
significa siempre la diferencia entre “a tiempo” y “tarde”, y puede significar la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
Para tomar decisiones efectivas, los administradores deben disponer de la
información pertinente y oportuna.
En la administración de proyectos, el no tener respuestas a preguntas
como: ¿ Cuales son los cursos de acción alternativos?, ¿ Cuales son los riesgos?,
¿ Cual es el costo de cada alternativa?, etc, lo que puede ser costoso y aún mas,
desastroso.
Independientemente del tipo de proyecto, sea grande o pequeño, existen
problemas tales como:
Altos costos crecientes de equipos inadecuados
Mano de obra inadecuada
Pérdida de tiempo
Etc.
La idea es que estos problemas sean controlados, es decir encontrar:
Medios para desarrollar mejores planes de acción para los proyectos
Asignar más económicamente los recursos para cada actividad
Controlar más de cerca todos sus aspectos.
SISTEMAS DE PLANIFICACION
PERT (Program Evaluation and Review Technique) y el CPM (Critical Path
Method), son técnicas para la planeación y el control de proyectos, que fueron
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creadas en respuesta a las necesidades básicas de la administración de
proyectos. Se desarrollaron en forma independiente, y fueron aplicadas por
primera vez durante los últimos años de la década de 1950.
PERT : Fue diseñado como técnica de reporte para valorar y controlar el programa
fase a fase de los diversos proyectos del programa de proyectiles dirigidos
Polaris (con muchos contratistas y subcontratistas).
CPM : Fue concebido como una técnica de planeación orientada a computadoras,
diseñada para controlar proyectos de construcción de ingeniería y de
mantenimiento de plantas.
ANTIGUAS DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM.
PERT : Resultaba más adecuado para proyectos de I&D en los cuales aparecían
más “incertidumbres” (Probabilístico)
CPM : Efectivo en proyectos cuyos diversos trabajos podían ser estimados en
tiempo y costos con una aproximación razonable Ej. Construcción de
edificios.(determinístico).
Actualmente éstas diferencias han desaparecido, puede haber mayores
disparidades en como dos personas emplean el PERT o el CPM que las
diferencias entre las técnicas mismas.
Lo importante es que se desarrolla un modelo de trabajo de un proyecto,
creando un plan maestro, a partir del cual puede prepararse un programa realista.
Es así que la planeación de operaciones es más importante que las reglas
específicas por medio de las cuales se aplica la técnica ( PERT o CPM).
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Ambas técnicas son igualmente aplicables a la planeación, dirección y
control, y ambas son igualmente aplicables a cualquier clase de proyecto, siempre
y cuando los siguientes conceptos se tengan constantemente en mente.
1. La planeación debe estar ligada a la operación que se va a realizar, esto implica
que el plan debe estar orientado a la actividad.
2. La preparación de informes puede ligarse a la terminación de las actividades
(parcial o total), o puede unirse a la llegada o a la fecha esperada de llegada, o
a un evento clave del proyecto.
¿ POR QUÉ SE UTILIZAN ESTAS TÉCNICAS?
Porque para manejar y coordinar las funciones interdependientes que
deben ser consideradas para producir un plan y un programa, se requiere de un
sistema dinámico de planeación y de programación, que no solamente produzca el
mejor plan y el mejor programa inicial posible, si no que sea suficientemente
dinámico para reaccionar instantáneamente a condiciones modificadas y aún
producir el mejor plan y el mejor programa.
MALLAS DE ACTIVIDADES
Tanto CPM como PERT utilizan redes o mallas de actividades. Lo siguiente
es una pauta para preparar una malla de actividades:
1. Se debe conocer con claridad todas las actividades del proyecto las que se
representan por flechas (sólo una flecha por actividad). Sobre la flecha se
coloca el nombre de la actividad.
2. El sentido de las flechas es de izquierda a derecha, lo que indica que la
iniciación de la flecha debe estar antes, en el tiempo, que su finalización.
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3. La iniciación o término de una actividad se representa por un círculo llamado
nodo o evento.
4. Una actividad no puede ser iniciada si no se han terminado todas las
actividades que la preceden directamente.
DEFINICIONES
Actividades Reales: Son aquellas que deben ser ejecutadas o que deben
cumplirse en un tiempo determinado, poseen duración.
Generalmente demandan la utilización de recursos
financieros, materiales, humanos, etc.
Actividades Ficticias: Son aquellas que no tienen duración, no demandan
utilización de recursos y por lo tanto no tienen costos. Se
utilizan para mantener en forma lógica la secuencia de las
operaciones.
Actividad Crítica: Una actividad es crítica, si la diferencia entre la fecha de
inicio más temprana y la fecha de inicio más tardía es igual a
cero.
Holgura Total: Es el margen de tiempo que puede variar el tiempo de
duración de una actividad sin alterar la fecha de término del
proyecto.
Holgura Libre: Es el margen de tiempo que puede variar la duración de una
actividad sin atrasar las actividades que le siguen.
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Ruta Crítica: Es la ruta que considera aquellas actividades que
representan la duración máxima que se necesita para
completar la red. Puede haber más de una ruta crítica en una
red, pero sus duraciones deben ser iguales.
1.- MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO
El método del Camino Crítico CPM, representa la ejecución de un proyecto
mediante una red de actividades, representadas por vectores conectados entre sí,
según las secuencias mostradas en los nodos de la red.
Para la construcción de la red, es necesario hacer un listado de las
actividades del proyecto, especificando, tiempo, duración y orden de secuencia.
A lo largo del proyecto se observan trayectorias dadas por las diferentes
relaciones de secuencia entre las tareas.
Cada trayectoria tiene asociado un tiempo, dado por la suma de los tiempos
de ejecución de las actividades que la componen. Se considera que los tiempos
de ejecución de cada actividad son exactos y se conocen previamente
(determinísticos).
A menudo la representación de actividades en paralelo en la red, se aclara
mediante la introducción de actividades de duración cero, llamadas actividades
ficticias, que no alteran la duración global del proyecto.
Tiempos Característicos
0 0
0
Z
X Y A(3) B(5)
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Fecha de Iniciación Temprana (X): Es la fecha más temprana en la que se
puede comenzar la actividad sin alterar fechas de actividades que las preceden o
la siguen.
X= TA + T0 = 3+0 =3
Para cada evento, se considera el camino más largo desde el origen hasta
el evento considerado. ( Es decir se elige el mayor Ti)
Fecha de Iniciación tardía (Y): Es la última fecha en que se puede comenzar una
actividad sin alterar las de otras actividades relacionadas. (Se escoge el menor de
los Ti)
Y= Z - TB = Z - 5
2.- MÉTODO PERT
El método PERT a diferencia del CPM, se basa en una triple estimación de
los tiempos por actividad, a través de consultas a expertos o bien mediante
estudios de tiempo por actividad. El resultado de estas estimaciones son tiempos
optimistas, pesimistas y más probables por actividad.
Tiempo Optimista ( to ) : Es el menor plazo de tiempo en que puede realizar una
actividad.
Tiempo Más Probable ( tm ) : Es el plazo en que más frecuentemente se
cumpliría la actividad.
Tiempo Pesimista ( tp ) : Es el plazo máximo que puede demorar una actividad,
debido a problemas propios de la actividad
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Los tiempos indicados corresponden a puntos característicos de una
distribución de probabilidades, la cual en el sistema PERT se asume que la
más aproximada es la Función Beta.
Media o Tiempo Esperado ( te ) :
Te = to + 4 tm + tp 6
Desviación Estándar o Típica ( ) y Varianza ( 2) :
2
= tp – to 2 = tp - to 6 6
La varianza de una suma es la suma de las varianzas.
Ej: A, B, C te A, B, C = te A + te B + te C
A, B, C = ( i )2
Al calcular los valores de los tiempos de esta forma, estos tienden a
distribuirse según luna ley normal, y en tal caso es posible aplicar el teorema del
límite central, que dice “ la suma de las variables aleatorias, independientes e
independientemente distribuidas siguen una ley normal, si su número es
suficientemente grande”. Si esto ocurre, la duración media del camino crítico es
igual a la suma de las duraciones esperadas de las actividades que lo componen y
la varianza de dicho camino, es igual a la suma de las varianzas de las
actividades que lo componen.
T critico esperado = Tij
12
2
camino crítico = 2ij
Observación: Este resultado entrega herramientas para programar y controlar la
ejecución de un proyecto, a través de la estimación del riesgo de cumplir una
actividad crítica en su tiempo asociado y la probabilidad de que el proyecto se
termine en la fecha prevista.
De Tz = Tij +z* se obtiene que z = (Tz- Tij )
Conocido z se recurre a la tabla y se calcula la probabilidad de realizar
el proyecto en Tz, esta probabilidad es el área bajo la curva hasta la abcisa
Tz.
3.- MÉTODO GANTT
El gráfico Gantt, consiste en la representación de las actividades de un
proyecto con líneas o barras horizontales, que se extienden a través de columnas
verticales, que subdividen el tiempo en unidades adecuadas. En este gráfico cada
barra comienza y termina en las fechas correspondientes a inicio y fin de la
actividad. Es una forma de visualizar las actividades y sus avances.
Este gráfico es útil, sin embargo una de sus limitaciones es que sólo
describe las tareas y no muestra las relaciones de secuencia, dependencia y
coordinación entre las actividades. Tampoco facilita la toma de decisiones
alternativas, sobre duración de las actividades y sus relaciones, ni la cuantificación
de estos efectos.
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4.- PERFIL DE RECURSOS
Entrega una visión de los recursos que se requieren por actividad en un cierto
tiempo. Es un gráfico donde en el eje de las ordenadas se colocan los recursos/
tiempo, y en la abscisa, el tiempo.
EJEMPLO
Se ha definido un proyecto que contiene la siguiente lista de actividades,
junto con los tiempos requeridos para su terminación :
ACTIVIDAD TIEMPO
(días)
DESPUES
DE
PERSONAL
A 2 - 6
B 4 - 16
C 6 A 22
D 3 A 6
E 5 B 30
F 4 D – E 20
G 2 C 4
H 3 C – F 9
I 7 B 35
a) Diseñar la malla en CPM.
b) Construir la Carta Gantt.
c) Determinar la Ruta Crítica.
d) Realizar un perfil con el personal necesario.
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SOLUCION
a) Malla de Actividades
1º Se parte con cero, de izquierda a derecha y se colocan en la malla los X,
calculados como: X= TA + T0 , y en el siguiente nodo va el valor mayor de las que
convergen al nodo siguiente.
2º Para calcular los Y, se hace Y= Z - TB , partiendo de derecha a izquierda,
donde para partir se hace Y = X y se toma el valor menor de los que convergen
al nodo anterior.
La ruta crítica es el camino más largo generado por las actividades con holgura
igual a cero. Lo que implica: B – E – F – H
00
0
2 6
4 4
4
0
8 13
5
9 9
0
13 13
0
16 16
0
A
2
C
6
D
3
E
5
B
4
F
4
G
2
H
3
I
7
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Carta Gantt
c) Ruta Crítica : B – E – F – H
e) Perfil de Recursos
Periodo Actividad Hombres/dias Total
0 - 2 A + B 3 + 4 7
2 - 4 B + C + D 4 + 4 + 2 10
4 - 5 C + D + E + I 4 + 2 + 6 + 5 17
5 - 8 C + E + I 4 + 6 + 5 15
8 - 9 E + G + I 6 + 2 + 5 13
9 - 10 F + G + I 5 + 2 + 5 12
10 - 11 F + I 5 + 5 10
11 - 13 F 5 5
13 - 16 H 3 3
17
15
1312
10
7
5
3
2 4 5 8 9 10 11 13 16
H
F+I
F
C+E+IE+G+I
F+G+I
C+D+E+I
A+B
B+C+D
A
FG
2 4 5 8 9 10 11 13 16
HI
BC
DE
16
17
18