พื้นฐานไคเซ็น

Post on 31-Oct-2015

918 views 3 download

Tags:

Transcript of พื้นฐานไคเซ็น

ไคเซ็�น 

น�บแต่�ช่�วงหลั�งสงครามโลักคร��งที่��สองส��นส�ดลังหลัายอ�ต่สาหกรรมได ถู"กครอบง#าโดยผู้" น#าที่างธุ�รก�จระด�บโลัก หร)อเร�ยกว�า “Leading World Power” แลัะได ม�การเปลั��ยนแปลังคร��งใหญ่�น�บแต่�ช่�วงปลัายที่ศวรรษ 1970 เป0นต่ นมา ซ็1�งม�การเปลั��ยนจากฐานะผู้" น#าส#าค�ญ่อย�างอเมร�กามาเป0นประเที่ศที่างแถูบเอเช่�ยด�งเช่�นญ่��ป�3น โดยเร��มจากอ�ต่สาหกรรมรถูยนต่4แลัะต่ามด วยอ�ต่สาหกรรมหลั�ก ๆ ที่��ส#าค�ญ่ เช่�นอ�เลั�กที่รอน�กส4 เหลั�ก เป0นต่ น น��นหมายถู1งผู้" ผู้ลั�ต่ที่างเอเช่�ยได ม�การพั�ฒนาความสามารถูที่างการแข่�งข่�นในด านต่ นที่�นแลัะค�ณภาพั จ1งที่#าให หลัายอ�ต่สาหกรรมหลั�กสามารถูเป0นผู้" น#าแลัะครอบครองต่ลัาดโลักได ซ็1�งเป0นผู้ลัจากการม��งด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องหร)อไคเซ็�น (Kaizen) ที่��ม�การพั�ฒนามากว�า 50 ป;โดยผู้" น#าอ�ต่สาหกรรมผู้ลั�ต่รถูยนต่4 อย�างโต่โยต่ า (Toyota) แลัะได ถู"กใช่ เป0นเสม)อนกลัย�ที่ธุ4ที่างธุ�รก�จ (Business Strategy) ที่��ม��งร�กษาความสามารถูที่างการแข่�งข่�นอย�างย��งย)นด วยการข่จ�ดความส"ญ่เปลั�าที่��เก�ดข่1�น จากการด#าเน�นงาน โดยไม�จ#าเป0นต่ องเน นการลังที่�นที่างส�นที่ร�พัย4หร)อเคร)�องจ�กรใหม� ไคเซ็�น เป0นก�จกรรมการบร�หารงานเช่�งค�ณภาพัอ�นม�รากฐานก#าเน�ดมาจากประเที่ศญ่��ป�3น แลัะแพัร�หลัายหร)อได ร�บความน�ยมไปในต่�างประเที่ศอย�างกว างข่วาง โดยวงการอ�ต่สาหกรรมแลัะโรงงานข่องญ่��ป�3นได ข่ยายแลัะพั�ฒนาไปในต่�างประเที่ศ ในข่ณะเด�ยวก�นก�ได ส�งผู้" ช่#านาญ่งานไปฝึ=กอบรมพัน�กงานในที่ องถู��น โดยเฉพัาะในป;ค.ศ.1980 ซ็1�งได ม�การว�จ�ยที่��สถูาบ�นเที่คโนโลัย�แมสซ็าช่"เซ็ที่ (MIT) ประเที่ศสหร�ฐอเมร�กาเป0นแกนน#าในการที่#าว�จ�ยความแข่�งแกร�งข่องวงการอ�ต่สาหกรรมญ่��ป�3น อ�นน�บเป0นจ�ดเร��มต่ น ที่��ที่#าให ไคเซ็�นกลัายเป0นที่��ร" จ�กแลัะเป0นค#าที่��สามารถูส)�อสารก�นได ที่��วโลัก   ความหมายข่องไคเซ็�นไคเซ็�น (Kaizen) เป0นภาษาญ่��ป�3น แปลัว�าการปร�บปร�ง โดยเป0นค#าธุรรมดาสาม�ญ่ที่��ใช่ ในการพั"ดการเข่�ยนข่องคนญ่��ป�3น เช่�นเด�ยวก�บค#าว�าการปร�บปร�งในภาษาไที่ย แต่�ค#าว�าไคเซ็�น ได กลัายเป0นค#าที่��ถู"กหย�บยกมาให ความส#าค�ญ่จนเป0นหลั�กการที่��น#ามาซ็1�งความเจร�ญ่ก าวหน าข่องประเที่ศญ่��ป�3น เป0นหลั�กการที่��ถู"กหย�บยกมาเข่�ยนเป0นต่#าราเช่�น “ ไคเซ็�น ก�ญ่แจส"�ความส#าเร�จแบบญ่��ป�3น เคร)�องม)อส#าค�ญ่เพั)�อประสบช่�ยช่นะในการบร�หารการผู้ลั�ต่ แลัะการต่ลัาด”  เป0นต่ น

มาซ็าเอก� อ�โม   ( อ างใน อ�มพั�กา ไกรฤที่ธุ�@ , 2534,   หน า 5-15) กลั�าวว�า

ไคเซ็�น (Kaizen) แปลัว�า การปร�บปร�ง ซ็1�งจะปร�บปร�งอย"�ต่ลัอดเวลัา แลัะเป0นหน าที่��ข่องที่�ก ๆ คน ต่��งแต่�ผู้" บร�หารระด�บส"ง ผู้" จ�ดการ แลัะคนงาน

น�พันธุ4 บ�วแก ว   (2547,   หน า   91-92)  กลั�าวว�า ไคเซ็�น เป0นภาษาญ่��ป�3นที่��ม�ความหมายถู1งการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องต่ลัอดไป (Continual

Improvement) เน)�องจาก ไค (KAI) แปลัได ว�าเป0นการเปลั��ยนแปลัง (change) แลัะเซ็�น (ZEN) หมายถู1ง ด� (good) โดยไคเซ็�นเป0นแนวความค�ดข่องการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องที่��เน นการม�ส�วนร�วม (Participation

) ข่องที่�กคนเป0นหลั�ก แลัะเช่)�อในเร)�องปร�มาณข่องส��งที่��ที่#าการปร�บปร�งมากกว�าผู้ลัที่��ได จากการปร�บปร�ง(Return of Improvement)

สาราน�กรมว�ก�พั�เด�ย   (Wikipedia Online Encyclopedia, 2006)  ได ให ความหมายข่องไคเซ็�น(Kaizen) ไว ว�าโดยความหมายที่��ว ๆ ไปแลั ว หมายความถู1ง สภาพัส��งที่��ไม�ด�ปร�บปร�งแก ไข่ให ด�ข่1�นใหม�

สมบ�ต่� นพัร�ก (2549, หน า 1) กลั�าวว�า ไคเซ็�น (Kaizen) เป0นภาษาญ่��ป�3น หมายถู1ง การปร�บปร�งเปลั��ยนแปลังอย�างไม�หย�ดย��ง แลัะย�งหมายถู1ง ว�ธุ�การด#าเน�นการปร�บปร�ง ที่��เก��ยวข่ องก�บที่�กคน ที่��งผู้" บร�หาร แลัะผู้" ร �วมงาน ปร�ช่ญ่าข่องไคเซ็�นถู)อว�าว�ถู�ช่�ว�ต่ข่องคนเราเป0นช่�ว�ต่แห�งการที่#างาน ช่�ว�ต่ที่างส�งคม แลัะช่�ว�ต่ที่างครอบคร�วที่��ควรจะได ร�บการปร�บปร�งอย�างสม#�าเสมอ ไคเซ็�นในความหมายเช่�งการบร�หารงานอ�ต่สาหกรรม จ1งเป0นการเปลั��ยนแปลังที่��ค�อยเป0นค�อยไป แลัะสม#�าเสมอ หร)อเป0นการปร�บปร�งค�ณภาพั การที่#างานที่�นเวลัา การบร�หารงานโดยไม�บกพัร�อง การร�วมม)อก�นที่#างาน การปร�บปร�งผู้ลั�ต่ภาพัเป0นต่ น

นายส�รศ�กด�@ ส�ที่องว�น (2549,   หน า 5)  กลั�าวไว ว�า ไคเซ็�น(Kaizen) ค)อ การปร�บปร�งการด#าเน�นธุ�รก�จอย�างต่�อเน)�องแลัะผู้ลั�กด�นนว�ต่กรรมใหม� แลัะว�ว�ฒนาการอย"�ต่ลัอดเวลัา ซ็1�งม�องค4ประกอบที่��ส#าค�ญ่ค)อ1) การม�จ�ต่ส#าน1กในการไคเซ็�น แลัะม�ความค�ดในเช่�งนว�ต่กรรมหร)อ effort improvement2) การสร างระบบงานแลัะโครงสร างที่��เก)�อก"ลัก�น ม�การลัดต่ นที่�นแลัะการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ ได แก� Cost reduction, eliminate MURI-MURA-MUDA, JIT (Just in Time),CS - (Customer Service) in next process, Jidoka, PPS - (Practical Problem Solving)

3) การส�งเสร�มให เก�ดองค4กรแห�งการเร�ยนร" โดยใช่ แนวความค�ดแลัะแนวที่าง Share idea, learning from mistake, standardized,

yokoten (ถู�ายโอนความร" )ไคเซ็�น ที่��จะประสบความส#าเร�จต่ องม�หลั�กพั)�นฐานค)อ การม�จ�ต่ส#าน1กม�ความค�ดอย"�ต่ลัอดเวลัาว�าจะที่#าให ด�ข่1�น จะต่ องก�อให เก�ดการลัดต่ นที่�น ลัดการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ ม�ระบบการผู้ลั�ต่แบบที่�นเวลัาพัอด� (Just in Time) แลัะต่ องสร างความพั1งพัอใจให แก�ลั"กค าที่��งที่��เป0นลั"กค าประเภที่ผู้" ใช่ บร�การข่��นส�ดที่ าย (end-user) ซ็1�งหมายถู1งประช่าช่นหร)อผู้" ร �บบร�การภายนอก แลัะลั"กค าในกระบวนการค)อผู้" ที่��ร �บงานต่�อจากองค4กร น��นเอง

สร�ป ความหมายข่องไคเซ็�นไคเซ็�น เป0นศ�พัที่4ภาษาญ่��ป�3น ซ็1�งถูอดความหมายจากศ�พัที่4ได ว�า การปร�บปร�ง (Improvement) โดยเป0น แนวค�ดที่��น#ามาใช่ ในการบร�หารการจ�ดการการอย�างม�ประส�ที่ธุ�ผู้ลั โดยม��งเน นที่��การม�ส�วนร�วมข่องพัน�กงานที่�กคน ร�วมก�นแสวงหาแนวที่างใหม�ๆ เพั)�อปร�บปร�งว�ธุ�การที่#างานแลัะสภาพัแวดลั อมในการที่#างานให ด�ข่1�นอย"�เสมอ ห�วใจส#าค�ญ่อย"�ที่��ต่ องม�การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องไม�ม�ที่��ส��นส�ด (Continuous Improvement) ไคเซ็�นจ1งเป0นแนวค�ดที่��จะช่�วยร�กษามาต่รฐานที่��ม�อย"�เด�ม (Maintain) แลัะ ปร�บปร�งให ด�ย��งข่1�น(Improvement) หากข่าดซ็1�งแนวค�ดน��แลั ว มาต่รฐานที่��ม�อย"�เด�มก�จะค�อยๆ ลัดลัง 

ประโยช่น4ข่องการที่#าไคเซ็�นว�ที่ยา ต่�นส�วรรณนนที่4   (2550, หน า 1) กลั�าวว�า การที่#าไคเซ็�นเป0นการสน�บสน�นให เก�ด "การใช่ ความค�ด" ไม�ใช่� "การต่รากต่ร#าที่#างาน" การที่#าไคเซ็�นไม�ใช่ ที่#าเพั)�อเพั��มภาระ แต่�ม��งที่��จะลัด/เลั�กภาระที่��ไม�จ#าเป0นหร)อเปลั��ยน ไปส"�ว�ธุ�อ)�นที่��เหมาะสมกว�า ไคเซ็�นที่#าไปเพั)�อความสะดวกสบายในการที่#างานข่องต่นเอง แนวค�ดข่องไคเซ็�นก�ค)อ เม)�อที่#าไคเซ็�น คนที่��สบายข่1�นก�ค)อต่�วเราเอง การไม�ที่#า ไคเซ็�นคนที่��ลั#าบากก�ค)อต่�วเราเองถู าไม�ที่#าไคเซ็�นให ก�บงานข่องต่นเอง ก�ไม�ม�ใครสามารถูจะที่#าให ได ส��งที่��ที่#าด วยความไม�อยากที่#าไม�อาจเป0นไคเซ็�นไปได ระบบไคเซ็�นจะเป0นไปได เม)�อผู้" ที่#าเห�นว�าการที่#าไคเซ็�นน��นเป0นประโยช่น4ต่�อต่นเอง แลัะที่#าไปด วยความเต่�มใจ 

ค�ณลั�กษณะข่องก�จกรรมไคเซ็�นโกศลั ด�ศ�ลัธุรรม (2546, หน า 1) กลั�าวไว ว�าโดยที่��วไปก�จกรรมไคเซ็�นจะม� 2 ม�มมอง น��นค)อ การให ความสนใจต่�อการด#าเน�นงานหร)อการผู้ลั�ต่แบบเซ็ลัลั4แลัะการไหลัข่องระบบงานที่��ม��งปร�บปร�งที่��วที่��งองค4กร จากน�ยามข่องค#าว�า ไคเซ็�น ค)อการม��ง

ปร�บปร�งแบบค�อยเป0นค�อยไปอย�างต่�อเน)�อง ส#าหร�บในสหร�ฐอเมร�กาได ม�ค#าพั องที่��ม�ความหมายเด�ยวก�บไคเซ็�น น��นค)อ เหต่�การณ4ไคเซ็�น (Kaizen

Event) หร)อ “Kaizen Blitz” ซ็1�งม��งโครงการปร�บปร�งกระบวนการระยะส��น โดยที่��วไปเหต่�การณ4ไคเซ็�นจะม��งเปAาหมายส#าหร�บการปร�บปร�งที่��การด#าเน�นการจ�ดที่#าเซ็ลัลั4การที่#างาน (Work cell Implementation) การลัดเวลัาการต่��งเคร)�อง (Setup Reduction) แลัะก�จกรรม 5 ส. ซ็1�งก�จกรรมเหลั�าน��อาจใช่ ค#าภาษาญ่��ป�3นว�า “Kaikaku” โดยม�ลั�กษณะส#าค�ญ่ ด�งน��

1) ม��งด#าเน�นการในช่�วงระยะเวลัาอ�นส��น (Short-term) โดยที่��วไปเหต่�การณ4ไคเซ็�นจะใช่ ช่�วงระยะเวลัาต่��งแต่�เร��มต่ นจนส��นส�ดประมาณ 3-10 ว�น ด�งต่�วอย�างข่องก#าหนดการ ด�งน��ว�นที่�� 1 ฝึ=กอบรมเก��ยวก�บเคร)�องม)อลั�นแลัะแนวค�ดไคเซ็�นให ก�บที่�มงาน เช่�น แผู้นภ"ม�สายธุารแห�งค�ณค�า (Value Stream Mapping) การลัดเวลัาต่��งเคร)�อง การจ�ดเซ็ลัลั4การผู้ลั�ต่ ก�จกรรม 5 ส.

ว�นที่�� 2-4 ด#าเน�นการจ�ดที่#าข่ อม"ลัในร"ปเอกสารที่��เก��ยวก�บสภาพัปBจจ�บ�นข่องกระบวนการหร)อพั)�นที่��เปAาหมาย โดยม�การระดมสมองเพั)�อเสนอแนวที่างการปร�บปร�ง รวมที่��งสภาพัหลั�งการปร�บปร�ง (Future State) แลัะจ�ดที่#าเอกสารมาต่รฐานหลั�งการเปลั��ยนแปลัง (Standardize)

ว�นที่�� 5 จ�ดเต่ร�ยมเอกสารรายงานผู้ลัลั�พัธุ4จากการศ1กษาเพั)�อน#าเสนอต่�อผู้" บร�หารที่��งน�� ในช่�วงเวลัาด�งกลั�าวที่างที่�มงานจะใช่ เคร)�องม)อต่�าง ๆ เช่�น แผู้นภ"ม�ว�เคราะห4การไหลั เป0นต่ น เพั)�อใช่ ว�เคราะห4กระบวนการ (Process Analysis) โดยม��งศ1กษาสภาพัข่องกระบวนการปBจจ�บ�นเพั)�อจ#าแนกปBญ่หาแลัะผู้ลักระที่บที่��เก�ดข่1�น

2) ม��งการที่#างานเป0นที่�ม (Team-oriented) โดยม�การร�วมม)อแลัะประสานงานระหว�างที่�มงานข่ ามสายงาน (Cross-functional Team) ประกอบด วยผู้" เก��ยวข่ องจากฝึ3ายงานต่�าง ๆ ต่ลัอดจนที่�มงานปร�บปร�งกระบวนการแลัะห�วหน างานที่��เก��ยวข่ อง เพั)�อร�วมศ1กษาปBญ่หาที่��เก�ดข่1�นในกระบวนการที่#างานแลัะการร�วมเสนอแนะแนวที่างปร�บปร�ง

3) การม��งจ�ดเน น (Highly Focused) เม)�อได ม�การระบ�จ#าแนกปBญ่หาจากผู้ลัลั�พัธุ4ในช่�วงศ1กษากระบวนการแลั วที่างที่�มงานก�จะด#าเน�นการด วยการ จ�ดที่#าเอกสาร การว�เคราะห4แลัะปร�บปร�งด วยแนวที่างแก ปBญ่หา

4) ม��งเน นการปฏิ�บ�ต่�การ (Action-oriented) โดยให ความสนใจต่�อการเปลั��ยนแปลังกระบวนการที่��ต่ องด#าเน�นการปร�บปร�งแลัะด#าเน�นการที่�นที่��เม)�อได สร�ปแนวที่างแก ไข่ปBญ่หาหร)อได ร�บอน�ม�ต่�ให ด#าเน�นการ ด�งเช่�น ปร�บปร�งผู้�งการวางเคร)�องจ�กร (Equipment Layout) แลัะเม)�อด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�งเสร�จส��นก�จะ

ที่#าการต่�ดต่ามผู้ลัลั�พัธุ4 โดยม�การจ�ดที่#าเอกสารเพั)�อเปร�ยบเที่�ยบผู้ลั�ต่ภาพัระหว�างช่�วงก�อนแลัะหลั�งการปร�บปร�ง

5) สามารถูที่วนสอบด วยมาต่รว�ด (Verifiable Metrics) โดยที่��วไปการปร�บปร�งกระบวนการจะต่ องสามารถูว�ดผู้ลัแลัะต่รวจสอบผู้ลัลั�พัธุ4ด วยมาต่รว�ด (Metrics) เช่�น การใช่ พั)�นที่��(Floor Space) ในกระบวนการ ระยะที่างข่นถู�ายที่��ลัดลัง จ#านวนงานค างระหว�างผู้ลั�ต่ (Work-in-Process) เวลัาที่��ใช่ ส#าหร�บการต่��งเคร)�อง (นาที่�) อ�ต่ราข่องเส�ยที่��เก�ดข่1�น

6) การด#าเน�นซ็#�า (Repetitive) ส#าหร�บการด#าเน�นก�จกรรม Kaizen

Events จะต่ องม�ความต่�อเน)�องต่ามแนวที่างการปร�บปร�งแลัะข่อบเข่ต่ที่��ก#าหนดไว เพั)�อให เก�ดการพั�ฒนาอย�างย��งย)นโดยได ร�บความร�วมม)อจากที่�มงานแลัะบ�คลัากรที่�กคน  ข่อบเข่ต่ข่องการใช่ ไคเซ็�นในการปร�บปร�งเพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่แห�งช่าต่�สถูาบ�น (บ.ป.ที่., ม.ป.ป.) โดยที่��วไปแลั ว การใช่ ไคเซ็�นเพั)�อการปร�บปร�งงานอย�างต่�อเน)�องน��น สามารถูจ#าแนกได ใน 2 ข่อบเข่ต่เป0นเบ)�องต่ นค)อ (1) การใช่ ไคเซ็�นก�บโครงการปร�บปร�งข่นาดใหญ่� ซ็1�งม��งการปร�บปร�งหร)อเปลั��ยนแปลังที่��วที่��งองค4กรเพั)�อเพั��มผู้ลั�ต่ภาพัแบบก าวกระโดด (Quantum

Jumps in Productivity) รวมที่��งการยกระด�บค�ณภาพัแลัะประส�ที่ธุ�ผู้ลั แต่�การด#าเน�นการจะม�ความย��งยากมากในที่างปฏิ�บ�ต่� เน)�องจากม�ผู้ลักระที่บก�บกระบวนการแลัะบ�คลัากรส�วนใหญ่�ข่ององค4กร รวมที่��งแรงต่�อต่ านต่�อความเปลั��ยนแปลัง

ด�งน��น การด#าเน�นการจะต่ องม�การวางแผู้นแลัะก#าหนดเปAาหมายอย�างรอบคอบเพั)�อหลั�กเลั��ยงความเส��ยงต่�อความลั มเหลัวข่องการด#าเน�นโครงการ (2) การใช่ ไคเซ็�นในโครงการปร�บปร�งข่นาดย�อม เป0นการด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�งในข่อบเข่ต่จ#าก�ดเพั)�อหลั�กเลั��ยงผู้ลักระที่บ หร)อความเส��ยงต่�อความลั มเหลัวข่องโครงการด�งที่��พับจากการด#าเน�นโครงการข่นาดใหญ่� โดยม�การม��งปร�บปร�งเปลั��ยนแปลังในพั)�นที่��หร)อกระบวนการหลั�กซ็1�งเป0นลั�กษณะข่องเหต่�การณ4ไคเซ็�น (Ka

izen Events) ที่��ม��งบรรลั�ผู้ลัการเปลั��ยนแปลังในระยะเวลัาอ�นรวดเร�ว (Rapid

Positive Change) หร)อบางคร��งอาจเร�ยกว�า การไคเซ็�นข่นาดย�อม (Minikaizen) แลัะเป0นแนวที่างที่��ม�ประส�ที่ธุ�ผู้ลัส#าหร�บองค4กรที่��ย�งไม�พัร อมต่�อการการเปลั��ยนแปลังที่��วที่��งองค4กร ส#าหร�บเหต่�การณ4ไคเซ็�น (Kaizen

Events) อาจถู"กใช่ เพั)�อแก ปBญ่หาพั)�นฐานหร)อปBญ่หาที่��ม�ความซ็�บซ็ อน แต่�ควรเลั)อกพั)�นที่��ส#าหร�บการปร�บปร�งที่��ให ผู้ลัลั�พัธุ4จากความเปลั��ยนแปลังที่��สามารถูว�ดผู้ลัได (Measurable Results)ในระยะเวลัาอ�นส��นแลัะส�งผู้ลัที่างบวกต่�อเปAาหมาย

กลัย�ที่ธุ4องค4กร(Strategic Goals)โดยม�ข่��นต่อนการวางแผู้นแลัะด#าเน�นการ ด�งน��

1. ก#าหนดพั�นธุก�จ โดยม�การระบ�พั�นธุก�จข่องการด#าเน�นโครงการไว ในเอกสารอย�างช่�ดเจน(Clearly Document) ประกอบด วยเพั)�อ เปAาหมายหร)อส��งที่��คาดหว�งข่องที่�มงาน ข่อบเข่ต่ข่องการด#าเน�นก�จกรรมปร�บปร�ง งบประมาณ แลัะต่ารางเวลัา (Time Table)

2. การค�ดเลั)อกที่�มงาน โดยที่��วไปที่�มงานจะประกอบด วยสมาช่�กประมาณ 6-

8 คนที่��ม�ที่�กษะแลัะความร" ที่��สามารถูบรรลั�ต่ามพั�นธุก�จ รวมที่��งผู้" ปฏิ�บ�ต่�งานในพั)�นที่��เปAาหมาย (Target Area) ข่องการปร�บปร�งเพั)�อให เก�ดความร�วมม)อระหว�างก�นในการก#าหนดแนวที่างปร�บปร�งเพั)�อข่จ�ดความส"ญ่เปลั�า โดยม�การก#าหนดบที่บาที่ความร�บผู้�ดช่อบข่องที่�มงานแต่�ลัะคนไว อย�างช่�ดเจน

3. การสน�บสน�นจากผู้" บร�หารอย�างต่�อเน)�อง แลัะการแต่�งต่��งที่��ปร1กษาให ก�บที่�มงาน (Team Advisor) เพั)�อร�วมสน�บสน�นให การด#าเน�นโครงการประสบความส#าเร�จ

4. การเต่ร�ยมการลั�วงหน า โดยม�การจ�ดเก�บข่ อม"ลัที่��ม�ความส#าค�ญ่ (Meaningful Information) แลัะเก��ยวเน)�องก�บกระบวนการที่��ด#าเน�นในปBจจ�บ�น (Current Process) ไว ลั�วงหน าเพั)�อเป0นการประหย�ดเวลัาส#าหร�บด#าเน�นโครงการ

5. ก#าหนดช่�วงเวลัาส#าหร�บด#าเน�นก�จกรรม โดยระบ�ช่�วงเวลัาที่��สะดวกแลัะเหมาะสมส#าหร�บให ผู้" เก��ยวข่ องม�ส�วนร�วมด#าเน�นโครงการอย�างต่�อเน)�อง หร)ออาจใช่ ช่�วงเวลัาหลั�งการเลั�กงาน รวมที่��งให การฝึ=กอบรมในด านเที่คน�คแลัะแนวที่างด#าเน�นโครงการอย�างม�ประส�ที่ธุ�ผู้ลั เพั)�อให ที่�กคนสามารถูว�เคราะห4สภาพัปBญ่หา(Current

Condition) แลัะสามารถูเสนอแนวค�ดส#าหร�บการปร�บปร�ง โดยม�การด#าเน�นต่ามแนวที่างวงจรค�ณภาพัข่องเดมม��ง (PDCA)

6. การต่�ดต่ามว�ดผู้ลั โดยม�การต่�ดต่ามว�ดผู้ลัจากปBจจ�ยหลั�กที่��ม�ผู้ลัต่�อการปร�บปร�งสมรรถูนะแลัะเสนอต่�อผู้" เก��ยวข่ องในกระบวนการได อย�างรวดเร�ว

แนวที่างแลัะข่��นต่อนในการปร�บปร�งแบบไคเซ็�นการใช่ หลั�กการไคเซ็�นหร)อการปร�บปร�งน�� ช่#านาญ่ ร�ต่นากร (2533:57-64)  ระบ�ว�าม� 7 ข่��นต่อนซ็1�งที่��ง 7 ข่��นต่อน ด�งกลั�าวน�� กลั�าวได ว�าเป0นว�ธุ�การเช่�งระบบ (System

approach ) หร)อปร�ช่ญ่าในการสร างค�ณภาพังานข่องเดมม��ง ที่��เร�ยกว�า PDCA (

Plan – Do – Cheek – Action ) ที่��น#าไปใช่ หร)อประย�กต่4ใช่ ในที่�กงานที่�กก�จกรรม หร)อ ที่�กระบบการปฏิ�บ�ต่�งานน��นเอง ไม�ว�างานน��นจะเป0นงานเลั�กหร)องานใหญ่� อ�นประกอบด วย

1) ค นหาปBญ่หา แลัะก#าหนดห�วข่ อแก ไข่ปBญ่หา2) ว�เคราะห4สภาพัปBจจ�บ�นข่องปBญ่หาเพั)�อร" สถูานการณ4ข่องปBญ่หา3) ว�เคราะห4หาสาเหต่�4) ก#าหนดว�ธุ�การแก ไข่ ส��งที่��ต่ องระบ�ค)อ ที่#าอะไร ที่#าอย�างไร ที่#าเม)�อไร5) ใครเป0นคนที่#า แลัะที่#าอย�างไร6) ลังม)อด#าเน�นการ7) ต่รวจด"ผู้ลั แลัะผู้ลักระที่บต่�าง ๆ แลัะการร�กษาสภาพัที่��แก ไข่แลั วโดยการ

ก#าหนดมาต่รฐานการที่#างาน

ก�จกรรมไคเซ็�นจะด#าเน�นต่ามแนวที่างวงจรค�ณภาพัข่องเดมม��ง (PDCA) ม�ด�งน��1) P-Plan ในช่�วงข่องการวางแผู้นจะม�การศ1กษาปBญ่หาพั)�นที่��หร)อ

กระบวนการที่��ต่ องการปร�บปร�งแลัะจ�ดที่#ามาต่รว�ดส#าค�ญ่(Key Metrics) ส#าหร�บต่�ดต่ามว�ดผู้ลั เช่�น รอบเวลัา (Cycle Time)เวลัาการหย�ดเคร)�อง (Downtime) เวลัาการต่��งเคร)�อง อ�ต่ราการเก�ดข่องเส�ย เป0นต่ น โดยม�การด#าเน�นก�จกรรมกลั��มย�อย (Small Group Activity) เพั)�อระดมสมองแสดงความค�ดเห�นร�วมก�นพั�ฒนาแนวที่างส#าหร�บแก ปBญ่หาในเช่�งลั1ก ด�งน��นผู้ลัลั�พัธุ4ในช่�วงข่องการวางแผู้นจะม�การเสนอว�ธุ�การที่#างานหร)อกระบวนการใหม�แที่นแนวที่างเด�มโดยสมาช่�กข่องกลั��ม

2) D-Do ในช่�วงน��จะม�การน#าผู้ลัลั�พัธุ4หร)อแนวที่างในช่�วงข่องการวางแผู้นมาใช่ ด#าเน�นการส#าหร�บ Kaizen Events ภายในช่�วงเวลัาอ�นส��นโดยม�ผู้ลักระที่บต่�อเวลัาที่#างานน อยที่��ส�ด(Minimal Disruption) ซ็1�งอาจใช่ เวลัาหลั�งเลั�กงานหร)อช่�วงข่องว�นหย�ด

3) C-Check โดยใช่ มาต่รว�ดที่��จ�ดที่#าข่1�นส#าหร�บต่�ดต่ามว�ดผู้ลัการด#าเน�นก�จกรรมต่ามว�ธุ�การใหม� (New Method) เพั)�อเปร�ยบว�ดประส�ที่ธุ�ผู้ลัก�บแนวที่างเด�ม หากผู้ลัลั�พัธุ4จากแนวที่างใหม� ไม�สามารถูบรรลั�ต่ามเปAาหมาย ที่างที่�มงานอาจพั�จารณาแนวที่างเด�มหร)อด#าเน�นการค นหาแนวที่างปร�บปร�งต่�อไป

4) A-Act โดยน#าข่ อม"ลัที่��ว�ดผู้ลัแลัะประเม�นในช่�วงข่องการต่รวจสอบเพั)�อใช่ ส#าหร�บด#าเน�นการปร�บแก  (Corrective Action)ด วยที่�มงานไคเซ็�น ซ็1�งม�ผู้" บร�หารให การสน�บสน�น เพั)�อม��งบรรลั�ผู้ลัส#าเร�จต่ามเปAาหมายข่องโครงการในช่�วงข่องการด#าเน�นก�จกรรมไคเซ็�นหร)อก�จกรรมการปร�บปร�ง (Kaizen Event) ที่างที่�มงานปร�บปร�งจะม��งค นหาสาเหต่�ต่ นต่อข่องความส"ญ่เปลั�าแลัะใช่ ความค�ดสร างสรรค4 (Cr

eativity) เพั)�อข่จ�ดความส"ญ่เปลั�า โดยม�การที่#างานร�วมก�บที่�มงานข่ ามสายงานอย�างต่�อเน)�องในช่�วงเวลัา 3-10 ว�น แลัะม�การต่�ดต่าม(Follow Up) ผู้ลัลั�พัธุ4หร)อความเปลั��ยนแปลังที่��เก�ดข่1�นภายใน 30 ว�น หลั�งจากด#าเน�นก�จกรรมการ

ปร�บปร�ง(Kaizen Event) รวมที่��งม�การจ�ดที่#ามาต่รฐานกระบวนการ(Process Standardization)น�กปฏิ�บ�ต่�การไคเซ็�น ได เสนอแนวที่างที่��สามารถูใช่ ปร�บปร�งงานได โดยได แก�การลัองพัยายามค�ด ในแง�ข่องการหย�ด การลัด หร)อ การเปลั��ยน โดยที่��การหย�ด หร)อ ลัด ได แก� การหย�ดการที่#างานที่��ไม�จ#าเป0น ที่��งหลัาย หย�ดการที่#างานที่��ไม�ม�ประโยช่น4แลัะไม�ม�ความส#าค�ญ่ที่��งหลัาย แต่�อย�างไรก�ต่าม ม�บางส��งบางอย�างที่��ไม�สามารถูที่#าให หย�ดได ซ็1�งหากเป0นเช่�นน��น ผู้" ปฏิ�บ�ต่�งานอาจต่ องม��งประเด�นไปที่��เร)�องการลัด เช่�น ลัดงานที่��ไม�ม�ประโยช่น4 งานที่��ก�อความร#าคาญ่ น�าเบ)�อหน�ายให มากที่��ส�ดเที่�าที่��จะที่#าได แม ว�าจะไม�สามารถูที่#าให หย�ดได ที่��งหมด แต่�ก�เก�ดม�การปร�บปร�งข่1�นแลั ว ส�วนการเปลั��ยนแปลังบางส�วนข่องงานน��นหมายถู1ง การพั�จารณาเปลั��ยนแปลังงานในบางเร)�องบางอย�างที่��สามารถูเปลั��ยนแปลังได ซ็1�งผู้" ปฏิ�บ�ต่�งานอาจพั�จารณาใช่ หลั�กการ E

C R S เพั)�อเร��มต่ นกระบวนการปร�บปร�งระบบงานได โดยหลั�กการด�งกลั�าวม�องค4ประกอบกลั�าวค)อ

E = Eliminate หมายถู1ง การต่�ดข่��นต่อนการที่#างานที่��ไม�จ#าเป0นในกระบวนการออกไป

C = Combine หมายถู1ง การรวมข่��นต่อนการที่#างานเข่ าด วยก�น เพั)�อประหย�ดเวลัาหร)อแรงงานในการที่#างาน

R = Rearrange หมายถู1ง การจ�ดลั#าด�บงานใหม�ให เหมาะสมS = Simplify หมายถู1ง ปร�บปร�งว�ธุ�การที่#างาน หร)อสร างอ�ปกรณ4ช่�วยให

ที่#างานได ง�ายข่1�น 

ว�ธุ�ค�ดเพั)�อหาที่างปร�บปร�งต่ามแนวค�ดไคเซ็�นสถูาบ�นเพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่แห�งช่าต่� (บ.ป.ที่, มปป.) ได ให ข่ อเสนอระบบค#าถูาม 5W

1H ซ็1�งเป0นการถูามค#าถูามเพั)�อว�เคราะห4หาเหต่�ผู้ลัในการที่#างานต่ามว�ธุ�เด�ม แลัะหาช่�องที่างปร�บปร�งให ด�ข่1�น ประกอบด วยค#าถูามด�งน��

What? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาจ�ดประสงค4ข่องการที่#างาน แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูาม ได แก� ที่#าอะไร ? ที่#าไมต่ องที่#า ? ที่#าอย�างอ)�นได หร)อไม� ?

When? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาเวลัาในการที่#างานที่��เหมาะสมแนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูาม ได แก� ที่#าเม)�อไหร�? ที่#าไมต่ องที่#าต่อนน��น ? ที่#าต่อนอ)�นได หร)อไม� ?

Where? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาสถูานที่��ที่#างานที่��เหมาะสม แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูามได แก� ที่#าที่��ไหน ? ที่#าไมต่ องที่#าที่��น� �น ? ที่#าที่��อ)�นได หร)อไม� ?

Who? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาบ�คคลัที่��เหมาะสมส#าหร�บงาน แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูามได แก� ใครเป0นคนที่#า ?ที่#าไมต่ องเป0นคนน��นที่#า ? คนอ)�นที่#าได หร)อไม� ?

How? เป0นการต่��งค#าถูามเพั)�อหาว�ธุ�การที่��เหมาะสมส#าหร�บงาน แนวค�ดที่��เป0นกรอบในการต่��งค#าถูามได แก� ที่#าอย�างไร ?ที่#าไมต่ องที่#าอย�างน��น ? ที่#าว�ธุ�อ)�นได หร)อไม� ?

Why? เป0นการต่��งค#าเป0นค#าถูามที่��ถูามคร��งที่�� 2 ข่องค#าถูามข่ างต่ นเพั)�อหาเหต่�ผู้ลัในการที่#างาน ที่�ศนคต่�ที่��พั1งประสงค4ต่�อความส#าเร�จข่องไคเซ็�นน�พันธุ4 บ�วแก ว   (2547: 92-32)  ได เสนอเก��ยวก�บที่�ศนคต่�ที่��พั1งประสงค4 อ�นเป0นที่�ศนคต่�ที่��พั1งสร างข่1�นส#าหร�บการที่#าไคเซ็�นให ประสบความส#าเร�จ ประกอบด วย

1) Can’t do - การลัะที่��งความค�ดเก�า ๆ ที่��ว�าไม�สามารถูที่#าให เก�ดข่1�นได แลัะค�ดใหม�ว�าที่�กอย�างสามารถูที่#าให เก�ดข่1�นได

2) It can be done - ด วยการค�ดว�าจะที่#าอย�างไรด วยว�ธุ�การใหม� ๆ เพั)�อให งานส#าเร�จ

3) อย�ายอมร�บค#าแก ต่�ว4) ไม�ต่ องแสวงหาความสมบ"รณ4แบบข่องการปร�บปร�งงานก�อนลังม)อที่#า5) แก ไข่ข่ อผู้�ดพัลัาดที่�นที่��ที่��พับ โดยไม�ร�รอ6) ไม�จ#าเป0นต่ องใช่ เง�นหร)อที่ร�พัยากรมากมายเพั)�อที่#าการปร�บปร�ง7) สร างความค�ดว�าปBญ่หาช่�วยให ม�โอกาสได ฝึ=กฝึนสมองมากข่1�น ด�งน��น จง

ว��งเข่ าหาปBญ่หาเพั)�อที่#าการแก ไข่8) ต่��งค#าถูามว�า  ที่#าไม“ ”  อย�างน อย 5 คร��ง กระที่��งพับรากข่อง

ปBญ่หา (Root Cause)

9) ความค�ดข่องคนส�บคนย�อมด�กว�าความค�ดข่องคนคนเด�ยว10) ค�ดว�าการปร�บปร�งให ด�ข่1�นน��น ไม�ม�จ�ดส��นส�ดหร)อไม�ม�จ�ดจบ

 บที่บาที่ข่องผู้" บร�หารต่�อความส#าเร�จข่องไคเซ็�นส�รศ�กด�@ ส�ที่องว�น .   (2548,   หน า 2)  บที่บาที่ข่องผู้" บร�หาร ในการน#าหลั�กการไคเซ็�นมาใช่ ในองค4กรให ประสบผู้ลัส#าเร�จน��น ม�ด�งน��

1) เป0นผู้" น#าแลัะร�เร��มการเปลั��ยนแปลังด วยไคเซ็�น2) เป0นประธุานในการน#าเสนอผู้ลังานความค�ดข่องพัน�กงานในองค4กร โดย

ต่ องม�เวที่�ให น#าเสนอผู้ลังาน เช่�น การจ�ดประกวดความค�ด (Idea Contest)

3) น#าเสนอรางว�ลัแลัะให ค#าร�บรอง เพั)�อให เก�ดการยอมร�บ (Recognition)

4) ม�การต่�ดต่ามการด#าเน�นการอย�างสม#�าเสมอโดยใช่ หลั�ก Visualization

Board เช่�น Visual Board ต่�าง ๆอย�างไรก�ต่าม ส��งที่��ผู้" บร�หารควรค#าน1งถู1งในการน#าไคเซ็�นมาใช่ ในองค4กร กลั�าวได ในปลัายประการด�งน��

1) ไคเซ็�นถู)อเป0นว�ฒนธุรรมองค4กรอย�างหน1�ง จะต่ องใช่ เวลัาในการเปลั��ยนแปลัง

2) ไคเซ็�นเป0นส��งที่��เราที่�กคนที่#าอย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นอย"�แลั ว จ1งสามารถูน#าส��งที่��เคยปฏิ�บ�ต่�มาด#าเน�นการให จร�งจ�งแลัะม�หลั�กการมากข่1�น

3) ไคเซ็�นจะต่ องที่#าให การที่#างานง�ายข่1�นแลัะลัดต่ นที่�น แต่�ถู าที่#าแลั ว ย��งก�อความย��งยาก จะไม�ถู)อว�าเป0นไคเซ็�นนอกเหน)อไปจากบที่บาที่ข่องผู้" บร�หารแลั ว ความส#าเร�จในการน#าไคเซ็�นมาใช่ น��น ม�ประเด�นที่��ต่ องพั�จารณาประกอบกลั�าวค)อ เน)�องจากไคเซ็�นเป0นหลั�กการบร�หารหร)อการปฏิ�บ�ต่�งานส"�ความส#าเร�จข่ององค4การด�งที่��ได กลั�าวมาแลั ว ด�งน��น การใช่ ไคเซ็�นโดยใช่ ก�จกรรมค�ณภาพัได แก� QCC , ก�จกรรม 5 ส , SS เป0นต่ น น��น จะต่ องค#าน1งถู1งแนวค�ดพั)�นฐานข่องญ่��ป�3นเจ าข่องต่ นค�ดด วย เช่�น การใช่ แนวค�ดเก��ยวก�บการบร�หารจ�ดการข่องผู้" บร�หารน��น ในการบร�หารจ�ดการข่องญ่��ป�3นได แบ�งการจ�ดการออกเป0น 2 ส�วน ค)อ การด#ารงร�กษาไว ซ็1�งหมายถู1ง การร�กษาระด�บมาต่รฐานด วยการฝึ=กอบรม หร)อ การปฏิ�บ�ต่�ต่ามกฎเกณฑ์4ข่องหน�วยงาน แลัะการปร�บปร�ง ซ็1�งหมายถู1งการปร�บปร�งมาต่รฐาน โดยในการด#ารงร�กษาไว ฝึ3ายบร�หารจะต่ องก#าหนดนโยบาย กฎเกณฑ์4 มาต่รฐาน ว�ธุ�การปฏิ�บ�ต่�งาน (Standard Operating

Procedure) แลั วส��งการให ปฏิ�บ�ต่� แลัะคอยต่รวจสอบด"ว�าบ�คลัากรสามารถู ปฏิ�บ�ต่�ต่ามมาต่รฐานหร)อไม� ถู าไม�ปฏิ�บ�ต่�เพัราะจงใจหลั�กเลั��ยง ก�จะต่ องม�บที่ลังโที่ษ แลัะถู าไม�ปฏิ�บ�ต่�เพัราะย�งข่าดความร" ความเข่ าใจ หร)อที่�กษะ ก�จะให การฝึ=กอบรม หร)อ ให ที่บที่วน แลัะปร�บปร�งมาต่รฐานเส�ยใหม� แลัะการใช่ บที่บาที่ข่องผู้" บร�หารหร)อผู้" จ�ดการกระต่� นให เก�ดการปร�บปร�งกระบวนการที่#างาน โดยบที่บาที่หน าที่�� ข่องผู้" บร�หาร หร)อ ผู้" จ�ดการจะม� 2 บที่บาที่หลั�ก ค)อ การน�เที่ศ หร)อกระต่� น ให บ�คลัากรเก�ดการปร�บปร�งกระบวนการที่#างาน แลัะการควบค�มให บ�คลัากรปฏิ�บ�ต่�งานให บ�งเก�ดผู้ลั ต่าม มาต่รฐานที่��ก#าหนดที่��งน�� ความแต่กต่�างข่อง 2 บที่บาที่ ด�งกลั�าว จะเห�นได ช่�ดเจนจากการใช่ ก�จกรรม QCC ในญ่��ป�3น หร)อบร�ษ�ที่ญ่��ป�3นแลัะที่��ใช่ ก�จกรรม QCC เพั)�อการเปลั��ยนแปลังพัฤต่�กรรมข่องคนให ร" จ�กที่#างานอย�างเป0นระบบ ระเบ�ยบ เป0นที่�ม แลัะเป0นว�ที่ยาศาสต่ร4 แต่�ในหน�วยงานต่�าง ๆ ในประเที่ศไที่ย

น#าก�จกรรม QCC มาใช่ เพั)�อหว�งผู้ลังาน รวมที่��งใช่ ต่ามกระแส การใช่  QCC ในหน�วยงานโดยที่��วไปข่องไที่ยจ1งลั มเหลัว เป0นต่ น 

ต่�วอย�างงานว�จ�ยที่��เก��ยวข่ องก�บการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น)

อด�เรก เพั�ช่รร)�น   (2546)  ได ที่#าการศ1กษาปBจจ�ยที่��ผู้ลักระที่บต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง ข่องพัน�กงานฝึ3ายการผู้ลั�ต่ บร�ษ�ที่ ที่�ซ็�แอลั ที่อมปFส�น อ�เลั�กที่รอน�คส4 (ประเที่ศไที่ย)จ#าก�ด ผู้ลัการศ1กษาพับว�า พัน�กงานฝึ3ายการผู้ลั�ต่ข่องบร�ษ�ที่ ส�วนใหญ่�ม�ที่�ศนคต่� แรงจ"งใจ ข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บด�ม�ความร" เก��ยวก�บไคเซ็�นอย"�ในระด�บส"ง การต่�ดต่�อส)�อสารเก��ยวก�บการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บปานกลัาง แลัะการร�บร" นโยบายข่องบร�ษ�ที่เก��ยวก�บการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง(ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บด� ส�วนการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ที่��งโดยรวมแลัะรายด านน��นอย"�ในระด�บปานกลัางผู้ลัการศ1กษาพับว�า พัน�กงานม�ความร" เก��ยวก�บไคเซ็�นในระด�บส"ง ซ็1�งอาจเป0นเพัราะการที่��บร�ษ�ที่ ให ความส#าค�ญ่เก��ยวก�บเร)�องข่องการปร�บปร�งค�ณภาพัในการที่#างานอย�างต่�อเน)�อง จ1งม�การให ความร" แก�พัน�กงานในเร)�องต่�าง ๆ อย"�เสมอ รวมที่��งได ม�การจ�ดฝึ=กอบรมให ความร" เก��ยวก�บไคเซ็�นอย"�เสมอ ซ็1�งประกอบด วย ความร" เก��ยวก�บก�จกรรม 5 ส แบะระบบข่ อเสนอแนะ รวมที่��งการเผู้ยแพัร�ข่ อม"ลัข่�าวสารเก��ยวก�บไคเซ็�นอย"�ต่ลัอด นอกจากน�� ในด านการต่�ดต่�อส)�อสารพับว�า การต่�ดต่�อส)�อสารในการม�ส�วนร�วมใน การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) อย"�ในระด�บปานกลัาง ส�วนที่�ศนคต่�ข่องพัน�กงานต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) น��นพับว�า พัน�กงานม�ที่�ศนคต่�อย"�ในระด�บด� ที่��งน��เน)�องมาจากการที่��พัน�กงานม�ความร" ความเข่ าใจเก��ยวก�บไคเซ็�น ซ็1�งประกอบด วยก�จกรรม 5 ส แลัะก�จกรรมระบบข่ อเสนอแนะรวมที่��งการได ร�บข่ อม"ลัข่�าวสาร แลัะการฝึ=กอบรมที่��เก��ยวข่ อง ซ็1�งเป0นส�วนที่��ที่#าให พัน�กงานเข่ าใจแลัะเห�นประโยช่น4ข่องการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ข่องบร�ษ�ที่ ในด านแรงจ"งใจพับว�าพัน�กงานม�แรงจ"งใจอย"�ระด�บด� ซ็1�งอาจเป0นผู้ลัเน)�องมาจากการที่��บร�ษ�ที่สามารถูต่อบสนองความต่ องการข่องพัน�กงานได ในระด�บด� พัน�กงานม�ความพั1งพัอใจ อ�นส�งผู้ลัให พัน�กงานเก�ดแรงจ"งใจที่��จะเข่ าม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งค�ณภาพัการที่#างานอย�างต่�อเน)�อง ในด านข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจ แลัะการร�บร" นโยบายองบร�ษ�ที่เก��ยวก�บการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ข่องพัน�กงานน��น พับว�า อย"�ในระด�บด�เช่�นก�น ผู้" ว�จ�ยม�ข่ อเสนะแนะที่��วไปจากการว�จ�ยด�งต่�อไปน��

1) ปBจจ�ยด านการต่�ดต่�อส)�อสารต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น)น��น ควรที่��จะม�การเพั��มประส�ที่ธุ�ภาพัในช่�องที่างการส)�อสารให แก�

พัน�กงานให มากข่1�น นอกเหน)อไปจากการใช่ ช่�องที่างที่��ม�อย"� เช่�น การบร�การเส�ยงต่ามสายเพั)�อต่อกย#�าการเข่ าร�วมก�จกรรมแต่�ลัะคร��ง เพัราะเป0นว�ธุ�การส)�อสารที่��ใกลั ช่�ด แลัะสะดวกรวดเร�ว ต่ลัอดจนต่ องม�การแจ งข่�าวจากผู้" บร�หารระด�บต่�าง ๆ ที่��งระด�บห�วหน างานแลัะฝึ3ายบร�หารไปย�งพัน�กงานอย"�แลั ว การสร างช่�องที่างการส)�อสารที่��มากแลัะม�ประส�ที่ธุ�ภาพักว�าเด�ม จะช่�วยให พัน�กงานระด�บปฏิ�บ�ต่�การ สามารถูที่��จะได ร�บข่ อม"ลัข่�าวสารในการเข่ าร�วมก�จกรรมมากข่1�นด วย

2) การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ประกอบด วยก�จกรรม 5 ส แลัะก�จกรรมระบบข่ อเสนอแนะน��น ควรให พัน�กงานได เข่ ามาม�ส�วนร�วมในการที่#าก�จกรรมที่�ก ๆ ก�จกรรม จากงานว�จ�ยจะเห�นได ว�าพัน�กงานน��นเข่ ามาม�ส�วนร�วมในก�จกรรม 5 ส เก��ยวก�บการประเม�นผู้ลัก�จกรรม 5 ส การก#าหนดมาต่รฐานก�จกรรม 5 ส แลัะในก�จกรรมระบบข่ อเสนอแนะ พัน�กงานย�งม�ส�วนร�วมในการประเม�นการให คะแนนข่องระบบข่ อเสนอแนะ แลัะม�ส�วนร�วมในการก#าหนดมาต่รฐานในระบบข่ อเสนอแนะอย"�ในระด�บที่��น อย

3) ปBจจ�ยด านที่�ศนคต่� แรงจ"งใจ ข่ว�ญ่ก#าลั�งใจ แลัะการร�บร" นโยบายบร�ษ�ที่ต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) น��น ควรที่��จะที่#าการกระต่� นแลัะโน มน าวใจให พัน�กงานเข่ าม�ส�วนร�วมในก�จกรรมมากข่1�น ในที่�ก ๆ ก�จกรรม เพั)�อก�อให เก�ดการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ส"งส�ด ส�วนในเร)�องความร" เก��ยวก�บไคเซ็�น ถู1งแม ว�าผู้ลัการว�จ�ยจะพับว�าอย"�ในระด�บส"งก�ต่าม แต่�ก�ควรที่��จะสร างความร" แลัะความเข่ าใจให ก�บพัน�กงานเพั��มเต่�ม เน)�องจากพัน�กงานอาจข่าดความร" ความเข่ าใจในบางห�วข่ อหร)อประเด�นที่��เก��ยวก�บไคเซ็�น แต่�ในรายลัะเอ�ยดแลั ว เน)�องจากพัน�กงานต่ องที่#าการปฏิ�บ�ต่� พัน�กงานจ1งม�ความร" ความเข่ าใจในรายลัะเอ�ยดข่องก�จกรรมอย"�แลั วนอกจากน�� ผู้" ว�จ�ยได ให ข่ อเสนอแนะในการศ1กษาว�จ�ยคร��งต่�อไปไว ว�า ควรที่��จะม�การศ1กษาถู1งปBจจ�ยอ)�น ๆ ที่��ม�ผู้ลัต่�อการม�ส�วนร�วมในการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) เช่�น ภาวะผู้" น#า ความข่�ดแย งภายในองค4การ เป0นต่ น รวมที่��งควรม�การศ1กษาเปร�ยบเที่�ยบการม�ส�วนร�วมข่องพัน�กงานก�บปBจจ�ยอ)�น ที่��ม�ผู้ลัต่�อการม�ส�วนร�วมข่องพัน�กงานต่�อการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง (ไคเซ็�น) ก�บบร�ษ�ที่อ)�น ที่��ม�ลั�กษณะข่องการประกอบธุ�รก�จที่��คลั ายคลั1งก�น แลัะควรม�การศ1กษาเคร)�องม)อการบร�หารงานเช่�งค�ณภาพัอ)�น ๆ ที่��เก��ยวข่ องก�บการเพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่ เพั��มค�ณภาพัแลัะประส�ที่ธุ�ภาพัในการที่#างานด วย เช่�น TPM, YQM แลัะ TQC เป0นต่ น

ความหมายของ TPM

TPM ย�อมาจากค#าว�า Total Productive Maintenance แปลัเป0นไที่ยว�า การบ#าร�งร�กษาที่ว�ผู้ลัที่��ที่�กคนม�ส�วนร�วม

หลั�กการข่อง TPM น��นเร��มต่ นการพั�ฒนามาจาก การด#าเน�นการ PM หร)อการที่#า Preventive Maintenance แลัะได พั�ฒนาการด#าเน�นการมาเร)�อยๆ โดยความ

ค�ดพั)�นฐาน เร��มจากการที่#าการบ#าร�งร�กษาเคร)�องจ�กร เพั)�อไม�ให เส�ย แลัะสามารถูเด�นเคร)�อง ต่ามที่��ต่ องการได โดยการใช่ ที่��งการบ#าร�งร�กษาต่ามคาบเวลัา (Time Base

Maintenance) การบ#าร�งร�กษาต่ามสภาพัข่องเคร)�องจ�กร (Condition Base

Maintenance) แลัะ การเปลั��ยนแปลังเคร)�องจ�กร ที่��บ#าร�งร�กษาง�ายข่1�น แลัะม�อาย�การใช่ งานนานข่1�น (Maintenance Prevention) แต่�เคร)�องจ�กร ก�ย�งเส�ยอย"�

แลัะม�ค�าใช่ จ�าย ในการบ#าร�งร�กษาส"งมาก

ความค�ดเร)�องการที่#าการบ#าร�งร�กษา เพั)�อให เคร)�องจ�กรไม�เส�ยน��น จ1งเร��มจากการต่รวจสอบ ให ที่ราบถู1งการเส)�อมสภาพั ข่องช่��นส�วนต่�างๆ ก�อนที่��เคร)�องจ�กรน��นๆ จะเส�ยหาย ด�งน��นจ1งต่ องม�ผู้" ที่��ม�ความสามารถู ในการต่รวจสอบเคร)�องจ�กร ซ็1�งต่ อง

เป0นผู้" ที่��สามารถูร�บร" การเส)�อมสภาพัได อย�างแม�นย#า ผู้" ที่��จะที่#าเช่�นน��ได อย�างด�ที่��ส�ดก�ค)อ พัน�กงานเด�นเคร)�อง ต่�อมาจ1งได พั�ฒนามาเป0น การบ#าร�งร�กษาด วยต่นเอง หร)อ Autonomous Maintenance ซ็1งเป0นเอกลั�กษณ4ข่อง TPM การด#าเน�นการ

การบ#าร�งร�กษาด วยต่นเองหร)อ Autonomous Maintenance จ1งเป0นเอกลั�กษณ4เฉพัาะต่�วข่อง TPM

แต่�การด#าเน�นการเพั�ยงเพั)�อให เคร)�องจ�กรเส�ยเป0นศ"นย4 น��นย�งไม�เพั�ยงพัอ TPM จ1งม��งไปส"�การเป0นผู้" ผู้ลั�ต่ระด�บโลัก หร)อ World Class Manufacturing โดยน#า

ก�จกรรมอ)�นมาผู้นวกรวมด วยเป0น 8 ก�จกรรมหลั�กข่องการด#าเน�นการ TPM หร)อที่��

เร�ยกว�า 8 เสาหลั�กข่อง TPM น��นเอง

1. การจั�ดการความปลอดภั�ยและสภัาพแวดล�อมในการทำ�างาน (Safety Health and Work Place Hygiene Management)

ความปลัอดภ�ยเป0นก�จกรรม ที่��ต่ องให ความส#าค�ญ่มากที่��ส�ด เพัราะหากม�การที่#างาน ที่��ม�อ�นต่รายมาก จะม�ผู้ลั ต่�อก#าด#าเน�นก�จกรรมอ)�นต่ามมา ลัองค�ดด"ว�า จะเป0นอย�างไร หากเร��มที่#าก�จกรรมแลั ว เก�ดอ�บ�ต่�เหต่�ข่1�นก�บพัน�กงาน พัน�กงานที่�านอ)�นๆจะค�ดอย�างไร คงไม�ได ค�ดในแง�ด�อย�างแน�นนอนก�จกรรมหลั�กข่องเสาหลั�กน��ค)อ

1.1 การประเม�นความเส��ยง (Risk Assessment)

การประเม�นความเส��ยง ในพั)�นที่��ที่#างาน เป0นก�จกรรมที่��ต่ องที่#า เพั)�อให ที่ราบว�า อาจเก�ดอ�นต่รายอะไรได บ าง ที่��งในแง�ข่องคน เคร)�องจ�กร หร)อผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 การประเม�นความเส��ยง จะที่#าให เราสามารถู หามาต่รการลัดความเส��ยงลังได ด วยมาต่รการที่��ต่ องถู"กก#าหนดข่1�นมา

1.2 การจั�ดการด�านความปลอดภั�ย (Safety Management)

การบร�หารจ�ดการ ด านความปลัอดภ�ย เป0นเร)�องที่��ต่ องที่#า เน)�องจากเป0นเร)�องที่��กฏิหมายก#าหนด การที่#าต่ามมาต่รฐานที่างกฎหมายน��น ย�งไม�เพั�ยงพัอต่�อการที่#างาน เพัราะเน)�องจากกฎหมาย ที่��ก#าหนดจะเป0นการก#าหนดข่1�น เพั)�อใช่ ร�วมก�นในที่�กโรงงาน แต่�ในโรงงานข่องเรา เราต่ องจ�ดที่#ามาต่รฐานข่1�นมาเอง เพั)�อปกปAองพัน�กงานข่องเรา ให ที่#างานได อย�างปลัอดภ�ย

1.3 พฤติ�กรรมความปลอดภั�ย (Safety Behavior)

อ�บ�ต่เหต่�ส�วนใหญ่� เก�ดข่1�นจากพัฤต่�กรรมไม�ปลัอดภ�ย ด�งน��นการที่��จะที่#า ให เก�ดความปลัอดภ�ยน��น ต่ องเร��มจากการเปลั��ยนพัฤต่�กรรมข่องพัน�กงาน เพั)�อให สามารถูเห�นถู1งความไม�ปลัอดภ�ย แลัะด#าเน�นการแก ไข่ ความไม�ปลัอดภ�ยน��นเส�ยก�อน ที่��จะที่#าอ�นต่รายที่��งผู้" อ)�น แลัะต่นเองได

1.4 Health Careการต่รวจส�ข่ภาพัพัน�กงาน เป0นเร)�องที่��กฎหมายก#าหนด ให ต่ องที่#า แต่�คงไม�ง�ายเพั�ยงแค�ต่รวจเที่�าน��น แต่�หากเราที่#าผู้ลัการต่รวจ ข่องพัน�กงานมาต่รวจสอบ เราอาจพับว�า ผู้ลัจากการที่#างานในโรงงานข่องเราน��น ม� หร)อไม� แลัะม�นส�งผู้ลัต่�อพัน�กงานข่องเราอย�างไร การที่��เราไม�ได ต่รวจสอบ ในจ�ดน��อาจส�งผู้ลัเส�ย ต่�อที่��งพัน�กงาน แลัะโรงงานได ในภายหลั�ง

1.5 Work Place Hygieneการที่#างานในที่��สกปรก รกร�งร�ง คงไม�ม�ใครต่ องการอย�างแน�นอน ด�งน��นเร)�องข่องการจ�ดที่#าสถูานที่��ที่#างาน ให สะอาด ม�การถู�ายเที่อากาศที่��ด� แสงสว�างที่��เพั�ยงพัอ เส�ยงที่��เง�ยบ ไม�ม�กลั��นรบกวน จะที่#าให พัน�กงานสามารถู ที่#างานได อย�างม�ประส�ที่ธุ�ภาพัมากข่1�น ในข่ณะที่��การหย�ดงาน การลัางานก�จะน อยลังต่ามไปด วย

1.6 การติรวจัความปลอดภั�ย (Safety Audit)

การต่รวจความปลัอดภ�ย ก�เป0นอ�กเคร)�องม)อหน1�ง ในการด#าเน�นการด านความปลัอดภ�ย การต่รวจน��น ต่ องด#าเน�นการภายใต่ มาต่รฐาน อย�างใดอย�างหน1�ง ที่��ส"งกว�าที่��เป0นอย"� หากเราได ต่ามมาต่รฐาน ที่��เราก#าหนดไว แลั ว เราคงไม�อาจด�ใจไปได เราจ1งต่ องที่#าการข่ย�บมาต่รฐานน��นๆ ให ส"งข่1�นไปเร)�อยๆ เพั)�อให ความปลัอดภ�ย ในการที่#างานม�มากข่1�น

2. การบำ�าร#งร�กษาด�วยตินเอง (Autonomous

Maintenance)เป0นก�จกรรมหลั�ก ที่��เป0นเอกลั�กษณ4ข่อง TPM หลั�กการข่องการบ#าร�งร�กษา หากมองผู้�วเผู้�น อาจมองว�าเป0นเพั�ยง การเปลั��ยนพัน�กงานเด�นเคร)�อง ให เป0นผู้" ที่��สามารถู ต่รวจสอบเคร)�องจ�กรได แต่�แที่ ที่��จร�งแลั วไม�ใช่�เที่�าน��น แต่�เป0นการเปลั��ยนแปลังสภาพั การเป0นเจ าข่อง จากที่��เคร)�องจ�กรข่องโรงงาน เป0นเคร)�องจ�กรข่องฉ�น เคร)�องจ�กรน��เป0นเคร)�องจ�กร ที่��ต่ องไม�ม�ความเส)�อมสภาพั เป0น

เคร)�องจ�กรที่��ไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ย เป0นเคร)�องจ�กรที่��ไม�เส�ย น��นค)อห�วใจข่องการบ#าร�งร�กษาด วยต่นเอง การทำ�าการบำ�าร#งร�กษาด�วยตินเอง 7 ข�%นติอน

ข�%นติอนทำ�� 1 การทำ�าความสะอาดการที่#าความสะอาด ในความหมายข่อง TPM น��นไม�ใช่�เพั�ยงการที่#าความสะอาด แต่� การทำ�าความสะอาด ค&อ การติรวจัสอบำ เพั)�อหาส��งผู้�ดปรกต่� จ�ดที่��ต่รวจสอบได ยาก แลัะที่��มาข่องความสกปรก เพั)�อเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน มองหาปBญ่หาที่��ก#าลั�งเก�ดข่1�น ในระหว�างที่��ที่#าความสะอาด ไม�ได ให เพั�ยงแค�เช่�ด แต่�ต่ องต่��งค#าถูามก�บต่�วเองเสมอว�า ความสกปรกที่��พับน��นมาจากที่��ไหน แลัะที่#าการต่�ด Tag เพั)�อเป0นการช่��บ�งให เห�นว�าจะน��นเป0นจ�ดที่��พับความผู้�ดปกต่�อย"� เป0นการเต่)อนให เราที่ราบว�าพับส��งผู้�ดปกต่�น��นแลั วแลัะก#าลั�งรอการแก ไข่ โดยมาก Tag ที่��ใช่ จะม� 2 ส� เพั)�อแบ�งแยกว�าส��งที่��พับน��นใครควรเป0นคนที่��จะแก ไข่ ระหว�าง ช่�างก�บ Operator ในต่อนแรกจะเป0นช่�างเส�ยเป0นส�วนใหญ่�(น��เป0นเร)�องปกต่�) ช่�างต่ องเข่ าไปให ความร" ความเข่ าใจ ในบางเร)�องที่��เห�นว�า Operator สามารถูที่#าได ให Operator ที่#าเอง เป0นการถู�ายที่อดความร" ไปให Operator เพั)�อเพั��มความร" ข่อง Operator ให มากข่1�น ในการเข่ าไปที่#าความสะอาดไม�ได เข่ าไปที่#าแบบไม�ม�การวางแผู้น แต่�ที่�กอย�างต่ องได ร�บการจ�ดเต่ร�ยมให การที่#าความสะอาดราบลั)�น ในข่��นต่อนที่�� 1 น��ส��งที่��ต่ องการค)ดเคร)�องจ�กรที่��ไม�ม�การเส)�อมสภาพั ด�งน��น Tag ที่�กใบต่ องได ร�บการแก ไข่ พัร อมที่��งที่#าการว�เคราะห4หาสาเหต่�ว�าความผู้�ดปกต่�น��นเก�ดข่1�นได อย�างไร โดยการใช่ เคร)�องม)อที่��เร�ยกว�า Know-how ซ็1�งเป0นเคร)�องม)อที่��ใช่ ในการว�เคราะห4แบบง�าย โดยการเร��มจากการค�ดว�าอะไรที่��น�าจะเป0นสาเหต่�ข่องส��งที่��เก�ดข่1�นได บ าง แลั วจ1งหาที่างพั�ส"จน4ว�าสาเหต่�น��นเป0นส��งที่��ที่#าให เก�ดปBญ่หาหร)อไม� เช่�น ลั"กปGนแต่ก ไม�ใช่�เพั�ยงแต่�เปลั��ยนลั"กปGน แต่�ต่ องค�ดต่�อว�าแต่�ได อย�างไร ไม�ม�การหลั�อลั)�นใช่�หร)อไม� การต่�ดต่��งไม�ถู"กต่ องใช่�หร)อไม� พัร อมที่��งถู�ายร"ปข่องการแก ไข่ไว เป0นหลั�กฐานหร)อ ภาพัก�อนที่#าข่หลั�งที่#า แลั วหาที่างปAองก�นปBญ่หาน��นไม�ให กลั�บมาเก�ดอ�ก โดยการก#าหนดมาต่รฐานเบ)�องต่ นข่1�นมาแลัะจ�ดที่#า One Point Lesson หร)อ OPL เพั)�อส)�อสารต่�อให ก�บคนอ)�นที่ราบว�าส��งที่��ก�อให เก�ดปBญ่หาค)อส��งน�� เราอาจเข่�ยนเป0น Flow ข่องข่��นต่อนที่�� 1 ได ด�งน��

ข�%นติอนทำ�� 2 การแก�ไขทำ��มาของความสกปรกหลั�งจากที่��ที่#าความสะอาด ในข่��นต่อนที่�� 1 แลั วน��น ต่ องที่#าการหาที่��มา ข่องความสกปรกให พับ เพั)�อลัดเวลัา ในการที่#าความสะอาดลัง แต่�ม�ประส�ที่ธุ�ภาพัมากข่1�น เป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ร" จ�กที่#าการว�เคราะห4หาสาเหต่� ข่องปBญ่หา แลัะแก ไข่ที่��เหต่� เคร)�องม)อที่��ใช่ ในข่��นต่อนที่�� 2 น��โดยหลั�กแลั วก�จะเป0นเคร)�องม)อเด�ยวก�บข่��นต่นที่�� 1

แต่�ส��งที่��เพั��มข่1�นมาก�ค)อ เร)�องข่อง การออกแบบโดยการใช่ กระดาษแข่�ง หร)อที่��เร�ยกว�า Cardboard Engineering ค)อการน#าเอากระดาษแข่�งมาต่�ดเป0นเคร)�องปAองก�นต่�างๆ เช่�น ถูาดรองร�บน#�าม�น รางรองร�บน#�า หร)อหลั�งคาก�นฝึ�3นแลั วน#าไปที่ดลัองต่�ดต่��งเพั)�อที่ดสอบการใช่ งานว�าใช่ ได จร�งหร)อไม� ต่�ดข่�ดปBญ่หาอย�างไรหร)อเปลั�า โดยการออกแบบน��ที่#าได ง�ายๆ โดยพัน�กงาน Operator เราอาจสร�ปออกเป0น Flow ข่องข่��นต่อนที่�� 2 ได ด�งน��

ข�%นติอนทำ�� 3 การจั�ดทำ�ามาติรฐานชั่��วคราวหลั�งจากที่��ที่#าการแก ไข่ ที่��มาข่องความสกปรกได แลั ว ในข่��นต่อนที่�� 2 เราต่ องหาที่างปAองก�น ไม�ให สาเหต่�น��นๆ กลั�บมาเก�ดข่1�นอ�ก โดยการจ�ดที่#าเป0นมาต่รฐาน ในการ

ต่รวจสอบเคร)�องจ�กร แลัะเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ร" จ�กก�บการปAองก�นปBญ่หา มากกว�าการแก ไข่ปBญ่หา ข�%นติอนทำ�� 4 การติรวจัสอบำโดยรวมเม)�อจ�ดที่#ามาต่รฐานการต่รวจสอบแลั วน��น เราก�ต่ องให พัน�กงาน ม�ความร" มากข่1�น เพั)�อให การต่รวจสอบ เคร)�องจ�กรข่องเราน��นม�ประส�ที่ธุ�ภาพัมากข่1�น ในข่��นต่อนน��จะเป0นการให ความร" แก�พัน�กงานมากข่1�น โดยเฉพัาะความร" ที่างว�ศวกรรมพั)�นฐาน แลัะปร�บปร�งมาต่รฐานข่1�นมาอ�กข่��น แลัะเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ได เร�ยนร" ส��งใหม� แลัะน#าความร" ใหม� น��นมาใช่ ในการแก ไข่ปBญ่หามากข่1�น ข�%นติอนทำ�� 5 การติรวจัสอบำด�วยตินเองเป0นข่��นต่อนที่��ให ความร" ก�บพัน�กงานที่��เป0นเร)�องเฉพัาะ ที่��ต่ องใช่ ในเคร)�องจ�กรน��นๆ แลัะที่#าการปร�บมาต่รฐาน การบ#าร�งร�กษาให แม�นย#ามากข่1�น แลัะเร��มเข่ าใจความส�มพั�นธุ4ข่อง ข่องเส�ยก�บการเด�นเคร)�อง แลัะเป0นการฝึ=กให พัน�กงาน ใช่ ความร" มาค�ดว�เคราะห4 แก ไข่ปBญ่หามากข่1�น ข�%นติอนทำ�� 6 การเข�ยนมาติรฐานหลั�งจากที่��พัน�กงาน ม�ความร" เฉพัาะเร)�องแลั วน��น พัน�กงานต่ องใช่ ความร" ที่� �งหมด มาจ�ดที่#าเป0นมาต่รฐานในการที่#างาน ไม�ใช่�แค�มาต่รฐานในการบ#าร�งร�กษา แต่�เป0นมาต่รฐานในการที่#างานที่�กอย�างที่��เก�ดข่1�น ในหน�วยงานน��นๆ แลัะเป0นการเร��มถู�ายโอน ความเป0นเจ าข่องที่��งหมด ให ก�บพัน�กงานเด�นเคร)�อง

ข�%นติอนทำ�� 7 การติรวจัสอบำโดยอ�ติโนม�ติ�เป0นข่��นต่อนที่��ส"งที่��ส�ด เป0นข่��นต่อน ที่��เราสามารถูให ความเช่)�อถู)อ ก�บพัน�กงานในการด"แลั การที่#างานที่��งหมด ได ด วยต่�วข่องพัน�กงานเองในการด#าเน�นการแต่�ลัะข่��นน��น จะม�เคร)�องม)อ ในการด#าเน�นการที่��แยกย�อยลังไป เพั)�อให พัน�กงานได ฝึ=กห�ด อย�างเป0นข่��นเป0นต่อน ด วยกลัย�ที่ธุน��เอง การที่#าก�จกรรมการบ#าร�งร�กษาด วยต่นเองน��น จ1งเป0นการใช่ เคร)�องจ�กร เป0นเคร)�องม)อในการสอนคน ให ค�ดเป0น ที่#าเป0น ไม�ได เป0นเพั�ยงแค� การบ#าร�งร�กษาเที่�าน��น หากเป0นเช่�นน��น เราเพั�ยงแค�จ างช่�างมาเป0นพัน�กงานเด�นเคร)�อง ก�คงง�ายกว�า

3. การวางแผนการบำ�าร#งร�กษา (Planned

Maintenance)ก�จกรรมน��ม�จ�ดม��งหมายที่��ช่�ดเจนต่ามช่)�อ ค)อ3.1 ติ�องทำ�าการวางแผนการบำ�าร#งร�กษาให�ก�บำ เคร)�องจ�กรเพั)�อให เคร)�องจ�กรไม�เส�ยหร)อ Breakdown ค#าจ#าก�ดความข่องเคร)�อเส�ยค)อ เคร)�องจ�กรที่��ส"ญ่เส�ยความสามารถูในการที่#างานอย�างส��นเช่�งนานเก�น 10 นาที่� เร)�อง

เวลัาน��อาจปร�บเปลั��ยนได ต่ามความเหมาะสมก�บสภาพัการณ4 ด�งน��นเคร)�องจ�กรเส�ยต่ องไม�เก�ดข่1�นจ1งไม�ได หมายความว�าเคร)�องจ�กรจะไม�หย�ดเลัย แต่�เคร)�องจ�กรจะหย�ดเพั)�อซ็�อมก�อนที่��ม�นจะเส�ยหร)อ Breakdown หร)อหากย�งม� Breakdown ก�ต่ องที่#าให เคร)�องจ�กรกลั�บค)นมาให เด�นได อ�กคร��งโดยa. การซ็�อมให เร�วที่��ส�ดหร)อ ลัด MTTR (Mean Time to Repair)

b. การที่��ให เคร)�องม�ระยะเวลัาในการเด�นนานที่��ส�ด หร)อเพั��ม MTBF (Mean Time Between Failure)

3.2 ติ�องทำ�าให�ค,าใชั่�จั,ายในการบำ�าร#งร�กษาติ��าทำ��ส#ดจะเห�นได ว�าจ�ดม��งหมาย 2 ข่ อน��นข่�ดแย งก�นเองน��นค)อ เคร)�องเส�ยเป0นศ"นย4 น��นก�ต่ องม�ค�าใช่ จ�ายแต่�หากเราที่#าการบ#าร�งร�กษามากจนเก�นไป ค�าใช่ จ�ายก�จะส"งข่1�น ซ็1�งก�เป0นส��งที่��ไม�ต่ องการเช่�นก�น ปBญ่หาจ1งอย"�ที่��ว�า เราจะที่#าให เก�ดความสมด�ลั ข่อง 2 จ�ดประสงค4น��ได อย�างไร

ก,อนอ&�นเราติ�องทำ�าความเข�าใจัถึ.งทำ��มาของเคร&�องเส�ยก,อน

3.3 เคร&�องจั�กรเส�ยได�อย,างไร

เคร)�องจ�กรย�อยประกอบด วยช่��นส�วนต่�างๆ มากมายหลัายช่��นประกอบเข่ าด วยก�น เช่�นเด�ยวก�บ รถูยนต่ร4ข่องเราไม�ได มาจากช่��นส�วนเพั�ยงช่��นเด�ยวแต่�มาจากช่��นส�วนหลัายๆ ช่��นประกอบเข่ าด วยก�น จ1งจะรวมเป0นรถูยนต่ร4 การที่��รถูยนต่ร4จะเส�ยน��น เราจะส�งเกต่�ว�าเม)�อรถูยนต่ร4เส�ยที่��เราพั"ดถู1งน��น ไม�ได หมายความถู1งรถูยนต่ร4ที่��งค�นแต่�เราจะหมายถู1งความเส�ยหายที่��เก�ดข่1�นก�บช่��นส�วนบางช่��นที่��เส�ยหาย แต่�ช่��นน��นส�งผู้ลัให รถูยนต่ร4ที่��งค�นที่#างานไม�ได

เคร)�องจ�กรข่องเราก�เช่�นเด�ยวก�นการที่��จะเส�ยย�อมเก�ดจากช่��นส�วนบางช่��น เส�ยหายไม�ได เก�ดจากที่�กช่��นเส�ยหายพัร อมก�น ช่��นส�วนแต่�ลัะช่��นจะถู"กออกแบบมาให ที่#างานที่��สภาวะการณ4ใดๆ สภาวะหน1�ง หากสภาพัข่องช่��นส�วนน��นแย�ลังจนถู1งจ�ดที่��ม�นไม�สามารถูร�บก�บการที่#างานที่��ออก แบบให ร�บได ช่��นส�วนน นก�แต่กห�กเส�ยหายด�งร"ปที่��แสดงด วยกราฟ

จะเห�นว�าเส นส�น#�าเง�นค)อการเส)�อมสภาพัต่ามปกต่�ข่องช่��นส�วน เม)�อสภาพัข่องช่��นส�วนน��นเส)�อมลังจนถู1งค�าว�กฤต่ ช่��นส�วนน��นก�แต่�ห�กเส�ยหายไป แต่�ถู าเราย��งม�การเร�งให การเส)�อมสภาพัน��นเก�ดเร�วย��งข่1�น การเส)�อมสภาพัก�จะเป0นเส นส�แดง การเส�ยหายข่องช่��นส�วนน��นก�จะเส�ยหายเร�วกว�าปกต่� การที่��ช่��นส�วนน��นจะเส�ยหายเร�วกว�าปกต่)เก�ดจาก

3.3.1 ความแข/งแรงของชั่�%นส,วนเคร&�องจั�กรลดลง เก�ดจากการที่��ช่��นส�วนน��น เก�ดการเส)�อมสภาพัที่#าให ช่��นส�วนน��นไม�สามารถูที่นต่�อการใช่ งานต่ามปรกต่�ได เช่�น เพัลัาที่��ส1กเลั�กลัง ก�ที่#าให ไม�สามารถูร�บแรงได เที่�าเด�ม3.3.2 ความแข/งแรงของชั่�%นส,วนเคร&�องจั�กรไม,เพ�ยงพอ เก�ดจากการที่��ออกแบบมาต่��งแต่�แรก ไม�เหมาะสมที่#าให เคร)�องจ�กรไม�สามารถู ที่��จะร�บต่�อแรงที่��เก�ดข่1�นได หร)อที่#าให เก�ดการลั าต่�ว แลัะเส�ยหาย3.3.3 การใชั่�งานเก�นก�าล�ง เก�ดจากการที่��เคร)�องจ�กรน��น ถู"กออกแบบมาให ที่#างานในระด�บหน1�ง แต่�ไปใช่ เคร)�องจ�กร ในอ�กระด�บหน1�ง ซ็1�งมากกว�าที่��ถู"กออกแบบไว ที่#าให ช่��นส�วนเคร)�องจ�กร เก�ดการเส�ยหายได

3.4.1 ส��งทำ��ทำ�าให�เหติ#การณ์1ทำ��กล,าวมาข�างติ�นน�%ไม,เก�ดข.%น โดยการ3.4.1 ร�กษาสภาพัพั)�นฐานข่องเคร)�องจ�กรให ถู"กต่ อง3.4.2 ออกแบบช่��นส�วนที่��อ�อนแอใหม� ที่��ที่นต่�อการใช่ งานให ได มากข่1�น3.4.3 ก#าหนดการเด�นเคร)�องที่��เหมาะสม3.4.4 เพั��มความสามารถูข่องพัน�กงานเด�นเคร)�อง แลัะช่�างให ต่รวจสอบการเส)�อมสภาพัได มากข่1�น3.4.5 การข่าดการต่รวจสอบ ซ็�อมที่��เหมาะสม3.4.6 ปBจจ�ยภายนอก

ก�จกรรมการวางแผู้นบ#าร�งร�กษาน��น นอกจากจะไม�ให เคร)�องจ�กรเส�ยแลั ว ย�งต่ องค#าน1งถู1งค�าใช่ จ�าย ข่องการบ#าร�งร�กษาด วย การบ#าร�งร�กษาน��นม�หลัายแบบ ซ็1�งเราต่ องเลั)อกให เหมาะสม ก�บช่��นส�วนด วย ประเภที่ข่องการบ#าร�งร�กษาค)อ

การบ#าร�งร�กษาแบบต่�างๆ น��นก�จะม�ค�าใช่ จ�ายที่��ไม�เที่�าก�น จ1งต่ องเลั)อกให เหมาะสม ก�บช่��นส�วนข่องเคร)�องจ�กรน��นๆ ที่��ใช่ ค#าว�า ช่��นส�วนเคร)�องจ�กร เน)�องจากเวลัาที่��“ ”เราที่#าการบ#าร�งร�กษาน��น เราจะที่��ช่��นส�วนไม�ได ที่#าการบ#าร�งร�กษา ที่��เคร)�องจ�กรที่��งเคร)�อง ด�งน��นเราจ1งต่ องที่#าการแยกช่��นส�วน ข่องเคร)�องจ�กรออกมา เป0นช่��นส�วนย�อยก�อนก#าหนดแผู้นการบ#าร�งร�กษาลังไป ในปBจจ�บ�นน�� ม�อ�ปกรณ4ที่��ช่�วยในการวางแผู้นบ#าร�งร�กษา ให สะดวกมากข่1�นค)อ โปรแกรมการบ#าร�งร�กษาหร)อที่��เร�ยกว�า Computerize Maintenance

Management System (CMMS) ซ็1�งการใช่ CMMS ก�ที่#าให การที่#าการวางแผู้นแลัะรวบรวมข่ อม"ลัการบ#าร�งร�กษาเช่�น ประว�ต่�การซ็�อม ค�าใช่ จ�ายในการซ็�อม การวางแผู้นการใช่ อะไหลั� น��นง�ายข่1�น สะดวกข่1�น แต่�ไม�ได เป0นส"ต่รส#าเร�จว�า หากน#า CMMS มาใช่ แลั วจะที่#าให การบ#าร�งร�กษาง�ายข่1�น การบร�หารจ�ดการคลั�งเก�บอะไหลั�เคร)�องจ�กร ก�เป0นอ�กประเด�นหน1�ง ที่��ม�ความส#าค�ญ่ เน)�องจากเป0นการสน�บสน�น การซ็�อมบ#าร�งได อย�างไม�ต่�ดข่�ด เพัราะเราสามารถูที่��จะหาช่��นส�วนที่��ต่ องการใช่ งานได อย�างที่�นที่�ที่��ม�ปBญ่หา แต่�ในที่างต่รงข่ าม หากเราเก�บอะไหลั�ต่�างๆ ไว มากเก�นไป ก�เที่�าก�บเราต่ องเส�ยเง�นไป ในการเก�บอะไหลั�ต่�างๆ ซ็1�งก�เป0นเง�นไม�ใช่�น อย ในข่ณะที่��อะไหลั�บางอย�างการเก�บไว นานเก�นไป ก�ที่#าให เก�ดความเส�ยหาย ต่�อช่��นส�วนเช่�นก�น ด�งน��นเราต่ องม� การบร�หารจ�ดการที่��ด�เพั)�อแก ปBญ่หาน�� ก�จกรรมวางแผู้นการบ#าร�งร�กษาน��น ย�งเป0นก�จกรรมที่��ต่ องด#าเน�นการไป พร�อมก�บำการบำ�าร#งร�กษาด�วยตินเอง เพั)�อให การเก�ดการถู�ายที่อดความร" โดยช่�างเป0นผู้" สอน แลัะพัน�กงานเด�นเคร)�องเป0นผู้" เร�ยน ที่#าให ความส�มพั�นธุ4 ข่อง

พัน�กงานที่��งสองส�วนด�ข่1�น แลัะเป0นที่�มเด�ยวก�น การที่#าเช่�นน��เป0นการถู�ายงาน จากช่�างไปส"�พัน�กงานเด�นเคร)�อง ที่#าให ช่�างต่ องพั�ฒนา ไปส"�การเป0นผู้" เช่��ยวช่าญ่เฉพัาะที่าง เพั)�อให สามารถูที่��จะพั�ฒนาเคร)�องจ�กรได อ�กต่�อหน1�ง

4. การให�การศึ.กษา และฝึ4กอบำรม (Training and Education)

ถู าต่ องการเคร)�องจ�กรที่��ม�ประส�ที่ธุ�ภาพัส"ง เราสามารถูที่��จะหาซ็)�อ เข่ ามาต่�ดต่��งก�ใช่ งานได หากต่ องการระบบการควบค�มการผู้ลั�ต่ที่��ด� ก�สามารถูหาได จากโปรแกรมคอมพั�วเต่อร4 ช่�วยในการบร�หารจ�ดการได แต่�เราไม�สามารถูร�กษาส��งต่�างๆ เหลั�าน��ไว ได หากเราไม�ม�คนที่��ม�ความสามารถู ด�งน��นเราจ1งต่ องที่#าการพั�ฒนาคน ให ม�ความสามารถู แลัะร�กในการปร�บปร�งงานอย"�ต่ลัอดเวลัา ห�วใจัของการพ�ฒนาคน ค)อการให ความร" การให ความร" ต่ องเป0นการให ความร" ที่��ต่ องการ ในเวลัาที่��ต่ องใช่ ความร" น� �นๆ หลั�งจากน��น ก�ต่ องที่�กษะที่��เก�ดข่1�น หลั�งจากที่��ให ความร" ไปแลั ว ที่�กษะจะแบ�งเป0น 5 ระด�บด วยก�นค)อ0. ไม�ม�ความร" 1. ร" ในที่างที่ฤษฎ� 2. ร" แลัะสามารถูที่#าได แต่�ภายใต่ การควบค�ม3. ร" แลัะสามารถูที่#างานได ด วยต่นเอง 4. สามารถูที่��จะสอนผู้" อ)�นได การให ความร" น� �น นอกจากการให ความร" ในห องเร�ยนแลั ว เราสามารถูที่��จะให ความร" ได ในข่ณะที่��ที่#างาน จ1งไม�จ#าเปAนที่��จะต่ องเปIดห องเร�ยน แลัะจ1งเร�ยนได เสมอไป ส#าค�ญ่ที่��เราจะต่ องร" ให ได ว�า ที่�กษะข่องพัน�กงานข่องเรา อย"�ที่��ระด�บใด แลัะที่�กษะในระด�บใดเป0นที่�กษะที่��เราต่ องการ ให พัน�กงานข่องเราม� หากสองอย�างน��แต่กต่�างก�น เราจะที่#าอย�างไร ให พัน�กงานม�ที่�กษะเป0นไปต่ามที่��ต่ องการ แลั วจ1งจ�ดออกมา เป0นแผู้นการพั�ฒนาบ�คลัากร หร)อแผู้นการฝึ=กอบรม ซ็1�งแผู้นด�งกลั�าว จะเป0นแผู้นที่��ออกมาต่ามความสามารถู ที่��ต่ องพั�ฒนาข่องแต่�ลัะคน ซ็1�งจะไม�เหม)อนก�น อ�กที่��งแผู้นด�งกลั�าว ย�งเป0นแผู้นที่��ต่ องสอดคลั อง ก�บการเปลั��ยนแปลัง ข่ององค4กร หร)อกลัย�ที่ธุข่ององค4กรอ�กด วย เช่�นหากองค4กร ต่ องม�การต่�ดต่��งเคร)�องจ�กรใหม� เราก�ต่ องม�แผู้นการอบรม เพั)�อให สามารถูใช่ งานเคร)�องจ�กรต่�วน��น ได อย�างถู"กต่ อง

ในอ�กม�มมองหน1�งต่#าแหน�งต่�างๆ ก�ต่ องการที่�กษะที่��แต่กต่�างก�น การที่��เราจะเลั)�อนต่#าแหน�งให ก�บใครน��น เราก�คงต่ องมองที่��ที่�กษะที่��พัน�กงานคนน��นม� แลัะข่าดที่�กษะใด แลัะต่ องเต่�มเต่�มอย�างไร หากเราสามารถูที่#าได เช่�นน�� ความโปร�งใสก�จะเก�ดข่1�น ในการพั�ฒนาคนน��น ส��งที่��ข่าดไม�ได อ�กอย�าง ค)อการหาผู้" สอนที่��ม�ความร" ความเข่ าใจ ในการที่#างานข่องหน�วยงานน��น เป0นอย�างด� การที่��จะจ างผู้" ฝึ=กสอนจากภายนอก ก�ที่#าได ในระด�บที่��เป0นการสอนแบบที่��วไปเที่�าน��น ไม�สามารถูลังลั1กลังไปถู1งระด�บว�ฒนธุรรมข่อง

หน�วยงานได ด�งน��นจ1งจ#าเป0นที่��จะต่ องม� การพั�ฒนาบ�คลัากรข่1�นมาเป0นว�ที่ยากรภายใน ซ็1�งผู้" ที่��จะที่#าเช่�นน��ได ต่ องม�ที่�กษะที่��แต่กต่�าง จากการที่#างานปรกต่�อย�างมาก เพัราะการสอนคนอ)�นน��น ต่ องร" จ�กเร�ยบเร�ยงส��งต่�างๆ ให เป0นระบบแลั วน#าส��งน��น มาปร�บเป0นการส)�อสารให คนอ)�นเข่ าใจ

ก�จกรรมน�� เป0นก�จกรรมที่��ส�งเสร�มก�จกรรมอ)�นๆ โดยหากเรามองย อนกลั�บ ไปที่��ก�จกรรมข่องการบ#าร�งร�กษาด วยต่นเอง เป0นการให ความร" ก�บพัน�กงานเด�นเคร)�อง ให ม�ความสามารถูในการด"แลัเคร)�องจ�กร แลัะการด#าเน�นก�จกรรม PM น��น เป0นการถู�ายที่อดความร" จากช่�างไปส"�พัน�กงาน หากเป0นเช่�นน��แลั ว พัน�กงานช่�างก�จ#าเป0น ที่��จะต่ องพั�ฒนาต่นเองต่�อไป เพั)�อให ม�ความร" มากข่1�นเป0นผู้" เช่��ยวช่าญ่ใน แต่�ลัะเคร)�องจ�กรหร)อสาข่าน��นๆ

5. การปร�บำปร#งเฉพาะเร&�อง (Focus Improvement, Kobetsu Kaizen)

ก�จกรรมที่��ม�หน าที่��เพั)�อลัดความส"ญ่เส�ยที่��ง 16 ประการให เป0น ศ"นย4 โดยการใช่ เคร)�องม)อต่�างๆ ไปที่#าการว�เคราะห4หาที่างแก ไข่ แลัะปAองก�นการกลั�บมาข่องปBญ่หา เคร)�องม)อที่��ใช่ ในก�จกรรมน��ค)อ ข่ อเสนอแนะ, ไคเซ็�น, 5W+1H, การว�เคราะห4 Why-Why, QC 7 Tools, การว�เคราะห4 P-M, QCC เป0นต่ น การเลั)อกใช่ เคร)�องม)อต่�างๆ ข่1�นอย"�ก�บความซ็�บซ็ อนข่องปBญ่หา เหม)อนก�บการร�บยาให ต่รงก�บโรคน��นเอง ด�งน��นเราต่ องร" จ�ก ก�บช่น�ดข่องความส"ญ่เส�ย ก�อน หากเราแบ�งความส"ญ่เส�ย ออกต่ามลั�กษณะการเก�ดข่องปBญ่หาเราจะแบ�งความส"ญ่เส�ยออกได 2 แบบ ค)อ

Sporadic ค)อความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นอย�างกระที่�นห�น จะเก�ดข่1�นนานๆ คร��งแต่�เส�ยหายมาก

Chronic ค)อความส"ญ่เส�ยช่น�ดเร)�อร�งที่��เก�ดข่1�นอย"�บ�อยๆ สร างความเส�ยหายไม�มาก แต่�เก�ดอย"�เป0นประจ#า

การแก ไข่ปBญ่หาน��น เราต่ องที่#าการแก ไข่ที่�� Sporadic ก�อน เน)�องจากเป0นการแก ไข่ที่��ง�าย แลัะเห�นผู้ลัได อย�างช่�ดเจน หลั�งจากที่��เราแก ไข่ sporadic ไปจนหมดแลั ว เราจ1งจะมาให ความสนใจต่�อ chronic ในข่��นถู�ดไป

 

แต่�ถู าแบ�งความส"ญ่เส�ยออกต่ามลั�กษณะข่องสาเหต่�การเก�ดข่1�นข่องปBญ่หา เราจะสามารถูแบ�งปBญ่หาออกได เป0น 3 แบบค)อ

            1. ความส"ญ่เส�ยที่��ข่1�นจากสาเหต่�เพั�ยงอย�างเด�ยว เช่�น เราเด�นหกลั มเน)�องจากเต่ะสายไฟฟAาที่��เข่าเอามาไว ช่� �วคราวในระหว�างซ็�อมเคร)�องอย"� สาเหต่�ข่องการลั มค)อเต่ะสายไฟที่��เข่ามาวางไว ความส"ญ่เส�ยแบบน��เป0นความส"ญ่เส�ยที่��เราเห�นการเก�ดต่�อต่าข่องเราเอง เป0นปBญ่หาที่��ง�ายๆ ไม�ซ็�บซ็ อนอะไร

            2. ความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นจากหลัายสาเหต่� เพั�ยงแต่�ว�าแต่�ลัะสาเหต่�ไม�เก��ยวข่ องก�น เช่�น เราเข่ าห องน#�าพับวว�ากJอกน#�าที่��อ�างลั างหน าม�น#�าหยดอย"� การที่��น#�าหยดออกจากกJอกน��นเก�ดข่1�นได จากหลัายสาเหต่� ไม�ว�าจะจะเป0นa. การปIดน#�าไปสน�ที่b. แรงด�นน#�าเก�นกว�าที่��ก#าหนดc. ซ็�ลัข่องกJอกน#�าข่าดd. กJอกน#�าม�ส��งสกปรกเข่ าไปอ�ดต่�น

ซ็1�งสาเหต่�เหลั�าน��ลั วนแลั วแต่�เป0นสาเหต่�ที่��ที่#าให เก�ดน#�าหยดที่��กJอกน#�าที่��งส��น เพั�ยงแต่�ว�าแต่�ลัะสาเหต่�เป0นสาเหต่�ที่��ไม�เก��ยวข่ องก�นเลัย 3. ความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นจากหลัายสาเหต่� แลัะแต่�ลัะสาเหต่�เก��ยวข่ องก�น เช่�น ปBญ่หาเง�นเฟAอ ปBญ่หาการว�างงานข่องบ�ณฑ์�ต่จบใหม�เป0นต่ น เราอาจเข่�ยนแผู้นภาพัข่องปBญ่หาที่��เก�ดข่1�นที่��งสามร"ปแบบได ด�งน��

คนส�วนใหญ่�ค�ดว�าปBญ่หาส�วนใหญ่�เก�ดข่1�นน��นเป0นแบบที่�� 3 ค)อหน1�งปBญ่หาเก�ดจากหลัายสาเหต่�ที่��เก��ยวข่ องก�น แต่�ในความเป0นจร�งแลั วไม�ได เป0นเช่�นน��น 80-90%

ข่องปBญ่หาที่��เก�ดข่1�นจะอย"�ในร"ปแบบที่�� 1 แลัะ 2 ม�เพั�ยงส�วนน อยเที่�าน��นที่��เก�ดข่1�นในร"ปแบบที่�� 3 

ที่��เป0นเช่�นน��เพัราะ เม)�อไรก�ต่ามที่��เราเข่ าไปสอบสวนสาเหต่�ข่องปBญ่หาแลัะสาวลังไปลั1กๆ เราจะพับว�า สาเหต่�ข่องปBญ่หาเราจะพับว�าเก�ดข่1�นจากสาเหต่�เพั�ยงสาเหต่�เด�ยวน��นค)อเก�ดจากสาเหต่�ในแบบที่�� 1 หร)อ 2 เที่�าน��นไม�ได เป0นในร"ปแบบที่�� 3 แต่�อย�างใด

ถู าย อนกลั�บไปเปร�ยบเที่�ยบลั�กษณะการเก�ดข่องความส"ญ่เส�ย เราจะพับว�าความส"ญ่เส�ยในร"ปแบบข่อง Sporadic น��นจะเป0นความส"ญ่เส�ยที่��เก�ดข่1�นในร"ปแบบที่�� 1 หร)อ 2 แลัะในส�วนข่อง Chronic จะเป0นความส"ญ่เส�ยในร"ปแบบที่�� 3 ซ็1�งน��นหมายความว�าความส"ญ่เส�ยแบบ Chronic ก�ควรจะม�เพั�ยงส�วนน อยเที่�าน��น แต่�ที่��ที่#าให เราร" ส1กว�าปBญ่หาส�วนใหญ่�เป0นแบบที่�� 3 ก�เพั�ยงเพัราะว�าเราย�งไม�เข่ าใจปBญ่หาน��นๆ ด�พัอ

เม)�อปBญ่หาม�หลัายร"ปแบบ เราคงต่ องเลั)อกเคร)�องม)อที่��เหมาะสมในการแก ไข่ปBญ่หา ถู าปBญ่หาเป0นปBญ่หาที่��ง�าย ก�เลั)อกใช่ เคร)�องม)อที่��ง�าย ถู าปBญ่หาเป0นปBญ่หาที่��ซ็�บซ็ อนก�เลั)อกใช่ เคร)�องม)อที่��ยากเพั)�อแก ไข่ปBญ่หา

            เคร)�องม)อที่��ใช่ ในการแก ไข่ปBญ่หาม�หลัายเคร)�องม)อด วยก�น เร��มจากเคร)�องม)อต่�วที่��ง�ายที่��ส�ดก�ค)อ

            1. ข่ อเสนอแนะหร)อ Suggestions หลั�กการข่องการที่#าข่ อเสนอแนะก�เพั)�อให พัน�กงานได ช่�วยออกความเห�นในการแก ไข่ปBญ่หาต่�างๆ โดยเสนอความเห�นได อย�างอ�สระ เพั)�อให ได แนวที่างใหม�ๆ ในการแก ไข่ปBญ่หา ด วยหลั�กการน��พัน�กงานที่��เสนอไม�จ#าเป0นต่ องอย"�ในหน�วยงานที่��เก�ดปBญ่หาก�ได ไม�ต่ องลังม)อปฏิ�บ�ต่�ก�ได เพั�ยงแต่�ม�ความเห�นในการแก ไข่ปBญ่หาเที่�าน��นถู)อว�าใช่ ได จ1งถู)อว�าเป0นเคร)�องม)อที่��ง�ายที่��ส�ดในแง�ข่องผู้" ปฏิ�บ�ต่�เพัราะเสนอความเห�นเพั�ยงอย�างเด�ยวไม�ต่ องลังม)อที่#า

            2. การปร�บปร�งงาน หร)อ Kaizen อ�นที่��จร�งแลั ว Kaizen เป0นภาษาญ่��ป�3น ซ็1�งมาจากค#า Kai ที่��แปลัว�า เปลั��ยนแปลัง ก�บค#าว�า ” ” Zen ที่��แปลัว�า ด�ข่1�น “ ”ด�งน��น Kaizen จ1งแปลัว�า เปลั��ยนแปลังแลั วด�ข่1�น ซ็1�งก�นความหมายกว างมาก “ ”หลั�กการข่อง Kaizen ค)อการที่#าการปร�บปร�งงานให งานน��นด�ข่1�น ซ็1�งเป0นการปร�บปร�งงานไม�ใช่�การเสนอความค�ดเห�น ด�งน��นผู้" เสนอต่ องเป0นผู้" ที่��ลังม)อที่#าด วย จ1งเป0นเร)�องที่��ยากกว�าข่ อเสนอแนะ แลัะส�วนมากการที่#า Kaizen เน นการลังม)อที่#าที่�นที่�ที่��ม�ปBญ่หาโดยผู้" ที่��พับปBญ่หาด�งน��น Kaizen ในความหมายข่องคนไที่ยจ1งเป0นก�จกรรมการปร�บปร�งงานด วยต่นเอง ซ็1�งจะเป0นเร)�องที่��ไม�ยากน�ก เพัราะถู าเป0นเร)�องที่��ยากที่#าคนเด�ยวไม�ส#าเร�จจะใช่ เคร)�องม)อถู�ดไป

            3. การปร�บปร�งงานด วยกลั��มค�ณภาพั หร)อ Quality Control Circle

(QCC) เป0นก�จกรรมการปร�บปร�งงานที่��เน นการที่#างานเป0นกลั��ม ซ็1�งเป0นกลั��มที่��ที่#างานอย"�ในหน�วยงานเด�ยวก�น เพั)�อแก ไข่ปBญ่หาข่องหน�วยงานต่นเอง การที่#า QCC ต่ องอาศ�ยการที่#างานร�วมก�นข่องกลั��มคนด�งน��น การแก ไข่ปBญ่หาจ1งเป0นปBญ่หาที่��ซ็�บซ็ อนกว�าการใช่ Kaizen หร)อโดยมากปBญ่หาที่��จะน#ามาแก ไข่จะเป0นปBญ่หาในร"ปแบบที่�� 2 เม)�อการที่#างานร�วมก�นเป0นกลั��มจ1งต่ องม�ข่��นต่อนในการที่#าที่��ช่�ดเจนไม�เช่�นน��น สมาช่�กที่��อย"�ในกลั��มจะเก�ดการข่�ดแย งก�นได QCC โดยที่��วไปข่��นต่อนในการที่#าก�จกรรมม�ด วยก�น 7 ข่��นต่อนค)อ

1. การค นหาปBญ่หา การค�ดเลั)อกเร)�องแลัะการก#าหนดที่�มงาน2. การส#ารวจสภาพัปBญ่หาในปBจจ�บ�น การต่��งเปAาหมายแลัะการก#าหนดแผู้นงาน3. การว�เคราะห4หาสาเหต่�ข่องปBญ่หา4. การก#าหนดแนวที่างการแก ไข่5. ลังม)อปฏิ�บ�ต่�6. การประเม�นผู้ลัการแก ไข่7. การสร างมาต่รฐาน

          แต่�ในที่างปฏิ�บ�ต่�บางองค4กรอาจม� ข่��นต่อนที่��มากกว�าน�� ซ็1�งเป0นการแยกข่��นต่อนใหญ่�ๆ ออกเป0นข่��นต่อนย�อยๆ เที่�าน��นเอง

4. การปร�บปร�งงานโดยใช่ กลั��มข่ ามสายงาน หร)อ Cross Functional

Focus Improvement หร)อ FI ค)อกลั��มคลั ายการที่#าก�จกรรม QCC เพั�ยงแต่�ว�าสมาช่�กที่��มาน��นมาจากหลัายๆ หน�วยงาน ประโยช่น4ข่องการใช่ FI ค)อ ปBญ่หาบางอย�างเป0นปBญ่หาที่��เก��ยวพั�นก�นในหลัายหน�วยงาน ด�งน��นก�จกรรม QCC จ1งไม�

สามารถูใช่ ได เช่�น การลัดสต่�อกส�นค าในคลั�งส�นค า ปBญ่หาน��ให ที่างฝึ3ายคลั�งส�นค าลัดอย"�ฝึ3ายเด�ยวคงที่#าไม�ส#าเร�จแต่�ปBญ่หาน��เป0นปBญ่หาส#าค�ญ่ข่ององค4กร ถู าจะแก ไข่ปBญ่หาน��เราคงต่ องต่��ง Cross Function หร)อ ที่�มข่ ามสายงานมาเพั)�อแก ไข่ในการแก ไข่ปBญ่หา ซ็1�งอาจจะประกอบด วย คลั�งส�นค า จ�ดซ็)�อ ฝึ3ายวางแผู้นการผู้ลั�ต่ เป0นต่ น ซ็1�งการที่��คนมาจากหลัายหน�วยงาน ด�งน��นสมาช่�กในที่�มจ1งต่ องเข่ าใจหลั�กการข่��นต่อนในการที่#าก�จกรรมเป0นอย�างด� จ1งแนะน#าให ที่#าก�จกรรม QCC ให ด�ก�อนแลั วจ1งเข่ ามาที่#า FI แลัะเม)�อปBญ่หาได ร�บการแก ไข่แลั วที่�มงานก�สลัายต่�วไป ก�จกรรม FI จ1งเป0นก�จกรรมที่��สร างข่1�นมาที่#างานเฉพัาะอย�างเที่�าน��นโดย FI ม�ข่��นต่อนในการด#าเน�นการด�งน��

1. เลั)อกปBญ่หาที่��จะที่#า2. ก#าหนด / เลั)อกที่�มงาน3. เข่ าใจสภาพัปBญ่หาแลัะช่��ประเด�นข่องปBญ่หา4. ที่#าความเข่ าใจหลั�กการที่#างาน5. ก#าหนดเปAาหมายแลัะแผู้นงาน6. ว�เคราะห4หาสาเหต่�ข่องปBญ่หา7. วางมาต่รการแก ไข่แลัะปAองก�น8. ลังม)อปฏิ�บ�ต่�9. ว�ดผู้ลัที่��ได ต่ลัอดการที่#างาน10. จ�ดที่#ามาต่รฐานเพั)�อไม�ให ปBญ่หากลั�บมาเก�ดซ็#�า

 

             การปร�บปร�งงานเป0นส��งที่��ต่ องที่#าในที่�กองค4กร หากองค4กรใดไม�ที่#าการปร�บปร�งก�คงต่ องพับก�บการลั�มสลัายไปเหม)อนค#ากลั�าวที่��ว�า เพั�ยงแค�หย�ดก�ถูอย“หลั�งแลั ว การที่��จะที่#าการปร�บปร�งน��นก�ต่ องใช่ ที่ร�พัยากร แต่�ที่�กองค4กรก�คงไม�ได ม�”ที่ร�พัยากรช่น�ดที่��เร�ยกว�า เหลั)อเฟGอ“ ”ด วยที่ร�พัยากรที่��ม�จ#าก�ดน��เองที่#าให การปร�บปร�งแต่�เฉพัาะเร)�องที่��ม�ความส#าค�ญ่เที่�าน��น ไม�ได ที่#าไปอย�างที่��เร�ยกว�าสะเปะสะปะ  แลัะในการที่#าการปร�บปร�งน��นต่องด#าเน�นการอย�างถู1งที่��ส�ดเพั)�อให ปBญ่หาน��นๆ ลัดลังหร)อหมดไป ห�วใจข่องการปร�บปร�งน��นค)อเร)�องข่อง หลั�กข่องความจร�งหร)อที่��เร�ยกว�า หลั�กการ 5G ค)อ

            Genba หร)อ หน างานจร�ง            Genbutsu หร)อ ช่��นงานจร�ง            Gengitsu หร)อ สถูานะการณ4จร�ง

            Genri หร)อ หลั�กการจร�ง            Gensoku หร)อ มาต่รฐานที่�ก#าหนดจร�ง

            ด วยหลั�กการน��จ1งจะที่#าให สามารถูด#าเน�นการแก ไข่ปBญ่หาได อย�างถู"กต่ องเข่ าเปAามากที่��ส�ด น��นค)อต่ องไปด"ที่��หน างานที่��เก�ดข่1�นจร�งๆ จะอาศ�ยจากการที่��ให ลั"กน องเข่ ามารายงานก�จะเป0นการแก ปBญ่หาแบบฟBงจากเข่าเลั�ามา จะที่#าให ไม�สามารถูเข่ าใจปBญ่หาได อย�างแที่ จร�ง ถู1งแม นว�าห�วหน างานบางที่�านจะม�ความร" ความช่#านาญ่มากจนสามารถูที่��จะร" ได ว�า ปBญ่หาน��นเม)�อเก�ดข่1�นแลั วจะจ�ดการอย�างไร ที่��ใช่ ค#าว�าจ�ดการอย�างไรเพัราะถู าใช่ ค#าว�า แก อย�างไร ปBญ่หาก�คงไม�เก�ดข่1�นมาซ็#�าๆอ�ก แต่�“ ”การที่��ปBญ่หากลั�บมาเก�ดข่1�นอ�ก น��นค)อย�งไม�ร" ว�าแที่ ที่��จร�งแลั วปBญ่หาน��นเก�ดข่1�นได อย�างไร

            อ�กหลั�กการหน1�งที่��ต่ องที่#าค)อการด#าเน�นการต่ามหลั�กข่อง PDCA (Plan

Do Check Action) หร)อ การวางแผู้น ลังม)อที่#า ต่รวจสอบผู้ลัที่��ที่#า จ�ดที่#าเป0นมาต่รฐานหร)อวางแผู้นการใหม� หลั�กการข่องเดมม��งน��เป0นหลั�กการที่��ม�อย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นข่องเราอย"�แลั วเพั�ยงแต่�ว�าเราเข่ าใจหร)อไม� ยกต่�วเช่�นหากเราต่ องการที่านอาหารนอกบ านส�กม)�อ เราคงต่ องค�ดว�าเราอยากที่านอะไร ที่านที่��ไหน แลั วเราก�เด�นที่างออกไปที่านต่ามที่��ต่ องการ เม)�อเราได ลัองที่านแลั ว รสช่าต่�อาหารอร�อยหร)อไม�อร�อยบร�การด�หร)อไม�ด� หากไม�เป0นที่��พัอใจ เราก�คงไม�มาที่านที่��ร านน��อ�ก หากอร�อยบร�การด�เราก�คงกลั�บมาที่านซ็#�าอ�ก น��ก�เป0นหลั�กการข่อง PDCA โดยเราสามารถูแบ�งออกได เป0น

           P เราต่ องการที่านอาหารนอกบ านส�กม)�อ เราคงต่ องค�ดว�าเราอยากที่านอะไร ที่านที่��ไหน           D เราก�เด�นที่างออกไปที่านต่ามที่��ต่ องการ เม)�อเราได ลัองที่าน           C รสช่าต่�อาหารอร�อยหร)อไม�อร�อยบร�การด�หร)อไม�ด�           A เราก�จะมาใช่ บร�การซ็#�า หากอาหารไม�อร�อยบร�การไม�เป0นที่��พัอใจ เราก�คงไม�มาที่านที่��ร านน��อ�ก

PDCA จ1งเป0นเร)�องที่��ไม�ได ยากเย�นอะไร แต่�เป0นเร)�องที่��เราใช่ อย"�ในช่�ว�ต่ข่องเราอย"�แลั ว แต่�ในการที่#างานน��การน#าหลั�กการ PDCA ไปใช่ น��นกลั�บไม�ใช่�เร)�องง�ายเลัย

          เพัราะปBญ่หาม�หลัายร"ปแบบ หลัากลั�กษณะ การเลั)อกใช่ เคร)�องม)อจ1งเป0นส��งจ#าเป0น โดยเราต่ องเลั)อกเคร)�องม)อให เหมาะสมก�บปBญ่หา ไม�ใช่�ว�าเราจะเน นที่��ที่#า QCC หร)อ Kaizen อย�างเด�ยว ปBญ่หาง�ายหย�บ Kaizen มาใช่ ปBญ่หายากแต่�เป0น

ข่องหน�วยงานเด�ยวหย�บ QCC มาใช่ ปBญ่หาข่ ามหน�วยงานหย�บ FI มาใช่ ด�งภาษ�ต่จ�นที่��ว�า ฆ่�าไก� ใยต่ องใช่ ม�ดฆ่�าว�ว“ ” 6. การบำ�าร#งร�กษาเชั่�งค#ณ์ภัาพ (Quality Maintenance)การบ#าร�งร�กษาค�ณภาพั ค#าน��อาจเป0นค#าใหม� เราจะได ย�นค#าว�า การบ#าร�งร�กษา ค)อการซ็�อมบ#าร�งเคร)�องจ�กร แยกจากค#าว�าค�ณภาพั ซ็1�งหมายถู1งการผู้ลั�ต่ผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 ให ได ต่ามข่ อก#าหนด แต่�การน#าสองค#าน��มารวมก�น หมายความว�าอย�างไร เราต่ องที่#าความเข่ าใจ ก�บแนวค�ดที่��ว�า การที่��จะไม�ให ข่องเส�ย ถู"กส�งไปให ลั"กค า เราต่ องไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ย การที่��เราผู้ลั�ต่ข่องเส�ยออกมาน��น เก�ดจากการที่��เคร)�องจ�กรข่องเรา ม�ความผู้�ดปรกต่�บางอย�าง ที่��ที่#าให เคร)�องจ�กรน��น เม)�อที่#างาน ม�นไม�สามารถูที่#างานได อย�างสมบ"รณ4 ที่#าให เคร)�องจ�กรผู้ลั�ต่ข่องเส�ยออกมา ต่�อมาในการที่��เคร)�องจ�กรข่องเรา ม�ความสมบ"รณ4แลั วน��น เราก�ต่ องมาพั�จารณาอ�กว�า เราต่ องที่#าการปร�บแต่�งเคร)�องจ�กรอย�างไร เพั)�อให เคร)�องจ�กรเด�นได อย�างเหมาะสม ด�งน��นหากเราต่ องการที่��จะไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ยน��น เราต่ องที่#าให เคร)�องจ�กรข่องเรา ไม�ม�ส��งผู้�ดปรกต่� แลัะต่ องที่#าการควบค�มค�า ในการปร�บแต่�งต่�างๆ ที่��ม�ความส�มพั�นธุ4 ก�บค�ณภาพัให ได เพั)�อที่��จะไม�ผู้ลั�ต่ข่องเส�ยออกมา หากเราต่ องที่#าเช่�นน��เราได เราต่ องเร��มจากการหาความส�มพั�นธุ4ข่องช่��นส�วน หร)อค�าปร�บต่��งต่�างๆ ก�บปBญ่หาค�ณภาพัก�อน หร)อที่��เราเร�ยกว�า QA Matrix (เป0นเมต่ร�กที่��ใช่ ในการบ�งบอกความส�มพั�นธุ4 ข่องช่��นส�วนข่องเคร)�องจ�กร แลัะค�าที่��ต่ องปร�บต่��งก�บค�ณภาพั) หลั�งจากน��นก�ต่ องที่#าให ช่��นส�วนเคร)�องจ�กร อย"�ในสภาพัที่��สมบ"รณ4 แลัะก#าหนดค�าปร�บต่��งต่�างๆ ให ได หลั�งจากน��นก�ที่#าการศ1กษา ว�าค�ณภาพัที่��ออกมาน��น ม�ความแน�นอนในการผู้ลั�ต่อย�างไร หร)อที่��เราเร�ยกว�าเราต่ องหาค�า Cp/Cpk ข่องเคร)�องจ�กรข่องเราให ๆ ได โดยเที่�ยบก�บค�าสเปคต่�างๆข่องเรา ก�จกรรมน��เราจะด#าเน�นการได หลั�งจากที่��ที่#าก�จกรรม AM แลัะ PM จนกว�าจะไม� ที่��ความเส)�อมสภาพัแลั ว แลัะพัน�กงาน ต่ องม�ความสามารถู ในการค�ดอย�างเป0นระบบ หร)อที่#าก�จกรรมการปร�บปร�ง อย�างต่�อเน)�องมาแลั งพัอสมควร น��นค)อก�จกรรมน��จะที่#าหลั�งจาก AM ผู้�าน PM ไปได 3 ข่��นต่อนแลั ว

7. การควบำค#มเส�ยแติ,เร��มติ�น (Initial Control)

ส#านวนที่��ว�า ที่#าให ถู"กเส�ยแต่�ที่��แรก คงต่รงก�บก�จกรรมมากที่��ส�ด ห�วใจส#าค�ญ่ข่อง“ ”ก�จกรมมน�� เป0นก�จกรรม ที่��จะที่#าให เราร" จ�กการด#าเน�นการ เพั)�อปAองก�นปBญ่หาเด�ม ที่��เราพับอย"�ให หายไป หร)อลัดลังไปให ได ต่� �งแต่�ต่อนที่��เร��มต่ นก�จกรรมน��จะแบ�งออกเป0น 2 ส�วนด วยก�นค)อ

7.1 การออกแบำบำเคร&�องจั�กร (Machine Design)

7.2 การออกแบำบำผล�ติภั�ณ์ฑ์1 (Product Design)

การออกแบบเคร)�องจ�กรน��น เราจะพับว�า จากเคร)�องจ�กรเด�มข่องเราที่��ม�อย"�น� �น เราอาจพับว�าเป0นเคร)�องจ�กร ที่��ที่#าการบ#าร�งร�กษาได ยาก ช่��นส�วนก�ส1กหรอเร�ว การปร�บต่��งก�ที่#าได ยาก หากเราเร��มต่ นได ใหม� เราซ็)�อเคร)�องใหม�ได เราคงต่ องน#าเอาบที่เร�ยนเก�าๆ ที่��ม�อย"�ว�าเคร)�องจ�กรใหม�ข่องเรา ต่ องเป0นอย�างไร อะไหลั�ที่��ช่�างข่องเราซ็�อมเองได น��น เป0นย��ห อใด เราต่ องการให ช่��นส�วนใดเป0นอย�างไร ต่ องปร�บแต่�อะไรได บ าง แลัะส�งข่ อม"ลัน�� ไปให ก�บผู้" ที่��ผู้ลั�ต่เคร)�องจ�กรให เรา ที่#าการปร�บปร�งแก ไข่ให ต่� �งแต่�ต่อนที่��เราซ็)�อเคร)�อง ข่ อม"ลัต่�างๆน��มาจาก ผู้ลัข่องการที่#าก�จกรรม AM แลัะ PM, การที่#าการปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง, QA Matrix เป0นต่ น ที่��งน��เพั)�อไปส"�เคร)�องจ�กร ที่��ไม�ต่ องม�การบ#าร�งร�กษา แลัะสามารถูใช่ งานได งาน แลัะต่ นที่�นต่ลัอดอาย�การใช่ งานต่#�าที่��ส�ด ลัองน1กย อนไปเม)�อ 20 ป;ที่��แลั ว รถูยนต่4ต่ องม�การอ�ดจารบ�ลั อเป0นประจ#า แต่�ต่อนน�� ลั"กปGนลั อไม�ต่ องม�การอ�ดจารบ�อ�กต่�อไป ที่#าให การใช่ งานง�ายข่1�น แลัะต่ นที่�นในการบ#าร�งร�กษาต่#�าลัง แลัะย�งต่ องเป0นเคร)�องจ�กร ที่��เม)�อหลั�งจากที่��ต่�ดต่��งแลั ว สามารถูที่#าการผู้ลั�ต่ที่��ประส�ที่ธุ�ภาพัส"งส�ด ได อย�างรวดเร�วที่��ส�ดหลั�งต่�ดต่��ง เพั)�อให เราลัดต่ นที่�นในการผู้ลั�ต่ให ต่#�าที่��ส�ดได การออกแบบผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 เป0นอ�กห�วข่ อหน1�งข่องก�จกรรมน�� แนวค�ดค)อ เราต่ องที่#าการออกแบบผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4อย�างไร เพั)�อให ถู"กใจลั"กค า ในข่ณะเด�ยวก�น ก�สามารถูที่#าการผู้ลั�ต่ได อย�างรวดเร�ว ผู้ลั�ต่ได ง�าย ผู้ลั�ต่แลั วใช่ ว�สด�น อยลัง เพั)�อให เก�ดการผู้ลั�ต่ที่��ต่ นที่�นต่#�าที่��ส�ด

ก�จกรรมน�� เป0นก�จกรรมที่��ต่ องใช่ ความร�วมม)อ แลัะความเห�นจากที่�กส�วน ที่�กฝึ3ายจ1งจะประสบความส#าเร�จได ด�งน��นที่�มงานที่��จะด#าเน�นการ ต่ องเก�บรวบรวมข่ อม"ลัไว ต่� �งแต่�เร��มที่#าก�จกรรมอ)�นๆ มาที่��งหมดแลั วน#ามาประมวลัผู้ลัอ�กคร��ง

8. การเพ��มประส�ทำธิ�ภัาพของการทำ�างานสายส�าน�กงาน (Efficiencies Administration)

การด#าเน�นการต่�างๆ ส�วนใหญ่� จะเป0นการด#าเน�นการ ในส�วนข่องโรงงานเส�ยเป0นส�วนใหญ่� แต่�ไม�ใช่�ว�าการด#าเน�นการน��น จะไม�ให ความสนใจ ในส�วนข่องสายส#าน�กงาน อ�นที่��จร�งแลั วสายส#าน�กงาน ก�ม�ความส#าค�ญ่ไม�น อยไปกว�าก�น เพัราะส�วนส#าน�กงานน��น ก�เป0นส�วนสน�บสน�น ในส�วนข่องสายส#าน�กงาน ก�จะด#าเน�นก�จกรรม 5 ส เพั)�อให การเก�ดการปร�บปร�งประส�ที่ธุ�ภาพัการที่#างาน ข่องสายส#าน�กงานให ด�มากข่1�น ไม�ว�า

จะเป0นการก#าหนดหน าที่�� ในการที่#างานอย�างช่�ดเจน ข่องแต่�ลัะคนแลัะแต่�ลัะคน ม�เอกสารใดบ างที่��ต่ องร�บผู้�ดช่อบ แลัะด#าเน�นการจ�ดการอย�างไร การด#าเน�นการย�งลังลั1งไปถู1งว�าการด#าเน�นการต่�างๆ น��นม�ข่��นต่อนอย�างไร ที่#าไมจ1งต่ องม�ข่��นต่อนน��น แลัะสามารถูที่��จะลัดข่��นต่อนน��ลังได ไหม ที่#าไมข่��นต่อนน��จ1งต่ องม� สามารถูรวมข่��นต่อนน�� ก�บข่��นต่อนก�อนหน า ได หร)อไม� สามารถูที่#าให ข่� �นต่อนน��นๆ สามารถูที่#าได เร�วข่1�นหร)อไม� คงไม�ม�ใครอยากที่#างาน เหม)อนก�บงานราช่การเม)�อย��ส�บป;ที่��แลั ว ที่��ต่ องกรอกแบบฟอร4มน�� ที่��โต่Jะน�� พัร อมส#าเนาที่ะเบ�ยนบ าน แลัะส#าเนาบ�ต่รประช่าช่น แลั วไปย)�นที่��โต่Jะน��น เพั)�อต่รวจสอบความถู"กต่ อง แลั วไปย)�นเร)�องที่��โต่Jะโน นเพั)�อไปเข่ าค�ว ในการด#าเน�นการ กว�าจะด#าเน�นการเร)�องเด�ยวต่ องเส�ยเวลัา 1 ว�น หากลั"กค าต่ องการซ็)�อข่อง ข่องเราส�กช่��นพัร อมบ�ลัหน1�งใบ ข่��นต่อนข่องเราจะเป0นอย�างไร? ลั"กค าสามารถูร�บข่องได ในเวลัาเที่�าไร หลั�งจากที่��ออกใบส��งซ็)�อ น��ค)อเร)�องข่องการปร�บปร�งสายส#าน�กงานที่��งส��น แต่�การที่#าอย�างน�� ให ได พัน�กงานสายส#าน�กงาน ต่ องม�ความสามารถู ในการว�เคาะห4ปBญ่หา แลัะเข่ าใจการใช่ เคร)�องม)อในการค�ดต่�างๆ

ความหมายของ TQC

TQC ย�อมาจาก TOTAL QUALITY CONTROL เป0นระบบบร�หารงานที่��วที่��ง องค4กร โดยม��งเน นค�ณภาพัเป0นหลั�ก เพั)�อสร างความพั1งพัอใจแก�ลั"กค า การบร�หารค�ณภาพัที่��วที่��งองค4กร เป0นว�ธุ�ที่��ด�ที่��ส�ดที่��จะเพั��มยอดข่าย แลัะที่#าก#าไรให ก�บบร�ษ�ที่/

องค4กร ค)อ การที่#าให ผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 แลัะบร�การสามารถูสร างความพั1งพัอใจให ก�บลั"กค าได

T = TOTAL หมายถู1ง ที่�กคน ที่�กระด�บ ที่�กหน�วยงาน แลัะที่�กว�นQ= QUALITY หมายถู1ง ค�ณภาพัส�นค า ค�ณภาพับร�การ แลัะค�ณภาพั ข่องงานประจ#าว�นที่�กช่น�ด (DAILY WORK) ที่��เป0นไปต่ามที่�� ลั"กค าต่ องการหร)อด�กว�าที่��ลั"กค าคาดหมาย ค#าว�าลั"กค าใน TQC หมายถู1งใครบ าง?

ลั"กค าหมายความรวมถู1งลั"กค าภายนอกองค4กรค)อผู้" ส�งส�นค า(SUPPLIERS)แลัะลั"กค า (CUSTOMER) รวมถู1งบ�คคลัแลัะ หน�วยงานต่�าง ๆ อย"�ภายนอกองค4กรที่��งหมด แลัะลั"กค าภายใน ซ็1�งหมายถู1งผู้" ร �วมงานที่��ร�บงานต่�อจากเราในองค4กร

TQC เปร�ยบเสม)อนปร�ช่ญ่า แลัะเป0นแนวความค�ดในเช่�งบร�หารที่��น#าการจ�ดการส�นค าให ม�ค�ณภาพัที่��ที่#าให ลั"กค าพั1งพัอใจมารวมก�บการส�งเสร�มค�ณภาพัช่�ว�ต่ข่องพัน�กงานที่�กระด�บในองค4กรภายใต่ ร"ปแบบการ บร�หารจ�ดการอ�นที่รงประส�ที่ธุ�ภาพั โดยม�กระบวนการที่��ใช่ หลั�กการเหต่�ผู้ลัข่ อเที่�จจร�งแลัะจ�ต่ว�ที่ยามาผู้สมผู้สานก�นแลัะที่#าเป0นระบบ ซ็1�งถู าหากองค4กร ใดสามารถูที่��จะที่#าความเข่ าใจ เร�ยนร" แลัะน#าไปใช่ ปฏิ�บ�ต่�ให เก�ดผู้ลัได ที่��วที่��งองค4กรแลั ว องค4กรน��นก�จะพั�ฒนาหร)ออาจจะเร�ยกว�าปฏิ�ร"ปว�ฒนธุรรมข่ององค4กรจนม�ความเจร�ญ่ ก าวหน าไปได อย�างรวดเร�วแลัะย��งย)น  ที่�ก ๆ ธุ�รก�จม�เปAาหมายค)อ "เพั)�อที่#าก#าไร แลัะสร างความเจร�ญ่เต่�บโต่ (Profit Making and Growing

Up) การบรรลั�เปAาหมาย ต่ องต่อบสนองความต่ องการข่องลั"กค าได อย�างต่�อเน)�องด วยผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 แลัะบร�การที่��ม�ค�ณภาพั

การควบค�มค�ณภาพั ( Quality Control - QC ) ค)อการต่��งเปAาหมายในเร)�องค�ณภาพั เพั)�อสร างความม��นใจให ก�บลั"กค า ค�ณภาพัที่��กลั�าวถู1งน�� ไม�ใช่�ค�ณภาพัต่ามข่ อก#าหนด (Specification ) เที่�าน��น แต่�ค�ณภาพัต่ามความหมาย TQC ม�องค4ประกอบ 5 อย�าง (TQC = Q C D S M)

      1. ค�ณภาพั (Quality = Q) หมายถู1ง ค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การ แลัะค�ณภาพัข่องงานระหว�างที่#า      2. ต่ นที่�น (Cost = C) หมายถู1งค�าใช่ จ�ายในการผู้ลั�ต่ การให บร�การ แลัะการที่#างาน ซ็1�งจะม�ผู้ลัต่�อราคาส�นค า แลัะบร�การน��น      3. การส�งมอบ (Delivery = D) หมายถู1งการส�งมอบส�นค า แลัะบร�การในจ#านวนที่��ถู"กต่ อง ไปในสถูานที่��ที่��ถู"กต่ อง แลัะต่รงต่ามเวลัาที่��น�ดหมาย      4. ความปลัอดภ�ย (Safety=S) ความปลัอดภ�ยข่องผู้" ใช่ บร�การ/ลั"กค า รวมถู1งความปลัอดภ�ยข่องพัน�กงาน ซ็1�งม�ผู้ลัต่�อค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การ      5. ข่ว�ญ่ข่องพัน�กงาน (Morale = M) หมายถู1งการสร างข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจให แก�พัน�กงานอย�างต่�อเน)�อง โดยม�ความเช่)�อว�าข่ว�ญ่แลัะก#าลั�งใจข่องพัน�กงานม�ผู้ลักระที่บโดยต่รงต่�อพัฤต่�กรรมการที่#า งานข่องพัน�กงาน แลัะการปร�บปร�งงานเพั)�อต่อบสนองความต่ องการข่องลั"กค า

การทำ�า QC จัะส�าเร/จัติามว�ติถึ#ประสงค1ได�ก/ติ,อเม&�อสมาช่�กที่�กคนในองค4กร ต่��งแต่�ระด�บผู้" บร�หาร ห�วหน างาน แลัะพัน�กงาน ม�ส�วนร�วมให ความร�วมม)อในที่�กข่��นต่อนข่องงาน ต่��งแต่�การว�จ�ยต่ลัาด ว�จ�ยแลัะพั�ฒนาผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 การวางแผู้นผู้ลั�ต่ภ�ณฑ์4 การออกแบบ การวางแผู้นก#าลั�งการผู้ลั�ต่ การ

จ�ดซ็)�อ การด#าเน�นการผู้ลั�ต่ การต่รวจสอบ การควบค�มค�รภาพั การส�งมอบส�นค า การข่าย การบร�การหลั�งการข่าย การเง�น การบร�หารงานบ�คคลั การฝึ=กอบรม ด�งน��นการด#า เน�นงาน QC ต่ามว�ธุ�การข่ างต่ นจ1งเป0นไปในที่าง การด#า เน�นการที่��งองค4กร หร)อที่��เร�ยกว�า COMPANY-WIDE QUALITY CONTROL - CWQC

หร)อเร�ยกว�า Total Quality Control -TQC

โดยว�ธิ�การ TQC จัะม�องค1ประกอบำหล�กสองส,วน ค&อ

    1. ต่ องม�ว�ต่ถู�ประสงค4 โดยที่��ว�ต่ถู�ประสงค4ข่อง TQC จะสร างความม��นใจในค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การ นอกจากน��ย�งสามารถูเพั��มว�ต่ถู�ประสงค4ด านการลัดต่ นที่�น การเพั��มยอดข่าย เป0นต่ น     2. ต่ องม�ว�ธุ�การ การที่#างานอยาง TQC ต่ องม�ว�ธุ�การ ด�งน��            1. ที่#าอย�างม�หลั�กการที่างว�ที่ยาศาสต่ร4 (Scientific)

            2. ที่#าอย�างม�ระบบ (Systematic)

            3. ที่#าอย�างที่��วถู1ง (Total Company-Wide) ที่��งองค4กร

องค1ประกอบำของ TQC Prof. Dr. Noriaki Kano ผู้" เช่�ยวช่าญ่ด าน TQC จาก Science University of

Tokyo กลั�าวว�า TQC เปร�ยบเสม)อนการสร างบ าน ซ็1�งม�องค4ประกอบ เช่�น ม�รากฐานที่��ม� �นคง ม�พั)�นที่��แข่�งแรง ม�เสาบ าน แลัะม�หลั�งคาบ าน บ าน TQC ข่อง Dr.

Kano ม�องค4ประกอบด�งน��

1. Intrinsic Technology Intrinsic Technology ค)อ เที่คโนโลัย�เฉพัาะด าน อ�ต่สาหกรรมแต่�ลัะอย�างย�อมม�เที่คโนโลัย�ใน การผู้ลั�ต่ที่��แต่กต่�างก�น แลัะถู)อเป0นพั)�นฐานส#าค�ญ่ข่องอ�ต่สาหกรรมน��น ๆ การที่�� เราจะแข่�งข่�นก�บค"�แข่�งข่�นได เง)� อนไข่ส#า ค�ญ่ข่ อหน1� งก�ค)อ Intrinsic

Technology ข่องเราต่ องที่�ดเที่�ยมหร)อเหน)อกว�าค"�แข่�งข่�น แลัะส#าหร�บ ธุ�รก�จที่��ต่ องแข่�งข่�นก�นในระด�บโลัก เช่�น ธุ�รก�จคอมพั�วเต่อร4 Intrinsic Technology จะหมายร ว ม ถู1 ง ค ว า ม ส า ม า ร ถู ใ น ก า ร อ อ ก ส� น ค า ใ ห ม� ๆ อ� ก ด ว ย  

2. Motivation for Quality ค)อ แนวที่างการผู้ลั�กด�นแลัะจ"งใจพัน�กงานเน)�องจาก TQC เป0นการ เปลั��ยนแปลังแนวค�ด พัฤต่�กรรม แลัะว�ธุ�การที่#างานให ก�บที่�กคน ถู)อเป0น Cultural Change ซ็1�งต่ องใช่ ความ เพั�ยรพัยายามแลัะความอดที่นส"ง แลัะต่ อง

ใช่ เวลัามาก จ1งเป0นงานที่��ยาก (Tough) แลัะต่ องออกแรงจนเหง)� อต่ก (Sweat)

ด วยเหต่�น�� จ1งต่ องม�แนวที่างในการผู้ลั�กด�นแลัะจ"งใจ เพั)�อให พัน�กงานม�ใจส" (Total Commitment) เปร�ยบเสม)อนพั)�นคอนกร�ต่ที่��แข่�งแรงข่องบ าน แรงผู้ลั�กด�นที่�� ที่#า ใ ห พั น� ก ง า น ที่� ก ค น ย อ ม เ ห น� ด เ ห น)� อ ย เ พั)� อ ค� ณ ภ า พั ที่�� ด� ข่1� น

3. QC Concepts ค)อ แนวค�ดเพั)�อให พัน�กงานย1ดถู)อเป0นแนวที่างในการปร�บปร�งงาน เปร�ยบเสม)อน เสาหลั�กที่��หน1�งข่องบ าน บางแห�งเร�ยกว�า QC Thinking หร)อ QC Sense ซ็1�งประกอบด วยแนวค�ดด านค�ณภาพั แลัะแนวค�ดที่างด านการจ�ดการ

4. QCTechniques ค)อเคร)�องม)อที่��ใช่ ว�เคราะห4ในการปร�บปร�งงาน เปร�ยบเสม)อนเสาต่ นที่�� 2 ข่องบ านซ็1�งประกอบด วยเที่คน�คต่�างๆมากมายเ ช่� น  -ผู้�งพัาเรโต่(ParetoChart) 

-ผู้�งแสดงเหต่�ผู้ลัหร)อผู้�งก างปลัา(Cause and Effect) 

-แผู้�นต่รวจสอบ(Check Sheet) 

-ฮี� ส โ ต่ แ ก ร ม (Histogram) 

-แผู้นภ"ม�ควบค�ม(Control Chart) 

- ผู้�งการกระจาย(Scatter Diagram) 

- กราฟ (Graph)

5. Promotional Vehicles ค)อช่�องที่างในการปร�บปร�งงานข่องพัน�กงานภายในองค4กรซ็1�งแบ�งเป0น 4 ช่�องที่าง (PP14)

       1. Policy Management หร)อ Management by Policy เป0นการบร�หารต่ามนโยบายที่��ต่� �งไว ซ็1�งภาษาญ่��ป�3นเร�ยกว�า Hoshin Kanri เป0นช่�องที่างที่��ผู้" บร�หารใ ช่ ก#า ห น ด ที่� ศ ที่ า ง แ ลั ะ เ ปA า ห ม า ย ใ น เ ร)� อ ง ส#า ค� ญ่     2. Daily Management เป0นการบร�หารงานประจ#าว�น ซ็1�งเป0นงานข่��นพั)�นฐานซ็1�งม�ความส#าค�ญ่ ที่��พัน�กงานระด�บลั�างต่ องกระที่#ามากกว�าผู้" บร�หาร         3. Cross Functional Management การปร�บปร�งงานที่��ต่ องปฏิ�บ�ต่�ร�วมก�นระหว�างหน�วยงานเพั)�อให บรรลั�เปAาหมาย ข่ององค4กร โดยข่จ�ดความข่�ดแย วระหว�างก�น แลัะประสานงานระหว�างหน�วยงานให ช่�ดเจน

      4. Bottom Up Activities ช่�องที่างปร�บปร�งงานข่องพัน�กงานระด�บลั�าง โดยอาศ�ยสต่�ปBญ่ญ่าข่องพัน�กงานที่��ร�วมก�นแก ปBญ่หาด วยต่นเองหร)อกลั��ม ถู าการปร�บปร�งงานเป0นการกระที่#า โดยกลั��มพัน�กงาน เร�ยกพัน�กงานกลั��มน��ว�า "กลั��มค�ณภาพั หร)อ QC Circle" ในข่ณะที่��พัน�กงานเพั�ยงคนเด�ยวน#า เสนอก�เร�ยกว�า "ก�จกรรมเสนอแนะ หร)อ Suggestion"

6. Quality Assurance ค)อการสร างความม��นใจในค�ณภาพัข่องส�นค าแลัะบร�การให แก�ลั"กค า ซ็1�งเป0นว�ต่ถู�ประสงค4หลั�ก หร)อห�วใจส#าค�ญ่ข่อง TQC ความม��นใจข่องลั"กค าเก�ดจากความเช่)�อถู)อ แลัะศร�ที่ธุาในบร�ษ�ที่ผู้" ผู้ลั�ต่ ซ็1�งไม�ได สร างข่1�นมาในช่��วค)นเด�ยว แต่�ใช่ ระยะเวลัานานแลัะต่ องต่�อเน)�องก�น

การที่��จะน#า TQC ไปใช่ ให เก�ดผู้ลัในที่างปฏิ�บ�ต่�น��นก�ไม�ใช่�วาจะกระที่#า ได โดยง�ายเน)�องจาก TQC  ต่ องอาศ�ยความร�วมม)อข่องคนที่��วที่��งองค4กร แลัะผู้" บร�หารระด�บส"ง ต่ องม�ความเข่ าใจแลัะม��งม��นเป0นอย�างมากจ1งจะผู้ลั�กด�นให TQC ประสบความส#าเร�จได

เร&�อง “KAIZEN และ TOYOTA-WAY”

โดย นายส#รศึ�กด�: ส#ทำองว�นรองผ;�อ�านวยการฝึ<ายพ�ฒนาธิ#รก�จั บำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด

ในโครงการเสร�มสร�างความร;�เพ&�อพ�ฒนาประส�ทำธิ�ภัาพการปฏิ�บำ�ติ�ราชั่การ คร�%งทำ�� 3ว�นพ#ธิทำ�� 14 ก�นยายน 2548 ณ์ ห�องประชั่#ม 1 ชั่�%น 5 อาคารสถึาบำ�นด�ารงราชั่าน#

ภัาพ

ความเป>นมาของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด  

บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ก�อต่��งเม)�อว�นที่�� 5 ต่�ลัาคม 2505 ม�เง�นที่�นจดที่ะเบ�ยน เร��มต่ น 11.8 ลั านบาที่ แลัะม�เง�นที่�นจดที่ะเบ�ยนในปBจจ�บ�น 7,520 ลั านบาที่ ยอดข่ายสะสมต่��งแต่�ป; 2522 ค)อ 2,077,545 ค�น ส�วนยอดข่าย ป; 2004 ค)อ 234,177 ค�น ม�พัน�กงานที่��งหมด 12,000 คน จ#านวนโรงงานประกอบรถูยนต่4ในปBจจ�บ�นม�ที่��งส��น 2 โรงงาน ได แก�- โรงงานประกอบรถูยนต่4ส#าโรง      ก#าลั�งการผู้ลั�ต่ 140,000 ค�น- โรงงานประกอบรถูยนต่4ฉะเช่�งเที่รา (เกต่เวย4)      ก#าลั�งการผู้ลั�ต่ 100,000

ค�น

บร�ษ�ที่ในเคร)อ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ประกอบด วย- TABT (Toyota Auto Body Thailand Co.,Ltd.)- TLT (Toyota Leasing Thailand Co.,Ltd.)- STM (Siam Toyota Manufacturing Co.,Ltd.)- TTT (Toyota Transport Thailand Co.,Ltd.)- TAW (Thai Auto Works Co.,Ltd.)- TAT (Toyota Automotive Technical School) เป0นโรงเร�ยนระด�บ ปวส. ที่��จะร�บผู้" จบการศ1กษา ระด�บ ปวช่. เพั)�อให มาศ1กษาด านเที่คน�คการผู้ลั�ต่รถูยนต่4 เม)�อจบการศ1กษาแลั ว ผู้" เร�ยนจะได ร�บประกาศน�ยบ�ต่รจากบร�ษ�ที่ฯ ที่��งในประเที่ศไที่ยแลัะจากบร�ษ�ที่แม�ในประเที่ศญ่��ป�3น รวมที่��งจะได ร�บประกาศน�ยบ�ต่รต่ามหลั�กส"ต่รข่องกระที่รวงศ1กษาธุ�การด วย

- TBS (Toyota Body Service Co.,Ltd.) - RRC (Rachamongkol Rice Co.,Ltd.) เป0นโรงส�ข่ าวอ�นส)บเน)�องจากพัระราช่ด#าร�ข่องพัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�ว

บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ม�ประส�ที่ธุ�ภาพัการผู้ลั�ต่ส"ง สามารถูผู้ลั�ต่รถูยนต่4โดยใช่ เวลัาห�างก�นเพั�ยงค�นลัะ 1 นาที่� 10 ว�นาที่� แลัะบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ก#าลั�งจะเปIดโรงงานผู้ลั�ต่อ�ก 1 แห�ง คาดว�าจะม�ก#าลั�งผู้ลั�ต่รวม 3 แสนค�น แลัะความภาคภ"ม�ใจ ข่องบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ค)อ พัน�กงานข่องบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ได ม�ส�วนร�วมก�บบร�ษ�ที่แม� ในประเที่ศญ่��ป�3นออกแบบรถูยนต่4ข่องบร�ษ�ที่

เน)�องจากเด�มบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด จะผู้ลั�ต่รถูยนต่4เที่�าน��น ไม�ได ม�การออกแบบรถูยนต่4 แต่�ในปBจจ�บ�นม�การพั�ฒนาให ม�สายงานเที่คน�คที่��ร �บผู้�ดช่อบการออกแบบรถูยนต่4ด วย

บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ม�ส�วนแบ�งการต่ลัาดในประเที่ศไที่ยร อยลัะ 42 ถู)อเป0นอ�บด�บ 1 ข่องประเที่ศไที่ย เน)�องจากประสบความส#าเร�จในการที่#าต่ลัาดในเม)องไที่ย แลัะถู)อเป0นอ�นด�บ 3 ในเคร)อบร�ษ�ที่ TOYOTA ที่��วโลัก 

ที่��งน�� เคร)อบร�ษ�ที่ TOYOTA ม�ส�วนแบ�งการต่ลัาดในระด�บโลักเป0นอ�นด�บ 2

รองจากบร�ษ�ที่ General Motor ข่องสหร�ฐอเมร�กา ซ็1�งความส#าเร�จน��มาจากการปร�บปร�งภายในอย�างต่�อเน)�อง โดยใช่ หลั�ก Kaizen 

การบำร�หารงานของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด

       การบร�หารข่องบร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ใช่ ระบบ President ค)อ ม�กรรมการ ผู้" จ�ดการใหญ่�เป0น CEO ซ็1�งเป0นช่าวญ่��ป�3น ช่)�อนายเร�ยวอ�จ� ซ็าซ็าก� โดยการบร�หารงานภายในแบ�งเป0นสายงาน (Division) ต่�าง ๆ ประกอบด วย

ส#าน�กงานโครงการ ฝึ3ายต่รวจสอบภายใน ส#าน�กงานส�งเสร�มความพั1งพัอใจลั"กค า สายงานการบร�หาร สายงานการต่ลัาด ประกอบด วย ด านการต่ลัาด ด านการข่าย แลัะด าน

บร�การหลั�งการข่าย สายงานเที่คน�ค เก��ยวข่ องก�บการออกแบบรถูยนต่4 สายงานการผู้ลั�ต่ ม� 2 โรงงาน ค)อโรงงานส#าโรงแลัะโรงงานเกต่เวย4

ว�ส�ยทำ�ศึน1ของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ดTMT Vision ค)อ

1. เป0นหน1�งในบร�ษ�ที่แกนน#าข่องเคร)อข่�ายโต่โยต่ าที่��วโลัก2. เป0นบร�ษ�ที่รถูยนต่4ที่��ได ร�บการยอมร�บแลัะยกย�องที่��ส�ดใน

ประเที่ศไที่ย

ภัารก�จัของบำร�ษ�ทำ โติโยติ�า มอเติอร1 ประเทำศึไทำย จั�าก�ด

TMT Mission ค)อ1. ครอบครองอ�นด�บ 1 ข่องส�วนแบ�งต่ลัาดภายในประเที่ศอย�างม��นคง2. สร างความสามารถูในการแข่�งข่�น แลัะความสามารถูในการสนองต่อบ

ความต่ องการให สมก�บการเป0นฐานการผู้ลั�ต่ระด�บโลัก3. เป0นแหลั�งสร างก#าไรหลั�กข่องเอเช่�ย

การค&นก�าไรส;,ส�งคม (Social Contribution) บร�ษ�ที่ โต่โยต่ า มอเต่อร4 ประเที่ศไที่ย จ#าก�ด ม�โครงการต่�าง ๆ ที่��เป0นประโยช่น4ต่�อส�งคม ด�งน��

1.ม"ลัน�ธุ�โต่โยต่ าประเที่ศไที่ย เป0นม"ลัน�ธุ�ที่��ที่#าหน าที่��ในการสร างสรรค4โครงการต่�าง ๆ ที่��เป0นประโยช่น4ต่�อส�วนรวม เพั)�อส�งเสร�มส�งคมแลัะพั�ฒนาค�ณภาพัช่�ว�ต่ควบค"�ไปก�บการร�กษาส��งแวดลั อมข่อง ประเที่ศไที่ย2. โครงการถูนนส�ข่าว เพั)�อกระต่� นจ�ต่ส#าน1กข่องผู้" ใช่ ถูนนให ค#าน1งถู1งความปลัอดภ�ย3.โครงการหน�งส)อม)อสอง เพั)�อรณรงค4แลัะเช่�ญ่ช่วนให ประช่าช่นน#าหน�งส)อเก�ามาบร�จาคให ก�บโรงเร�ยนที่��ข่าดแคลันหน�งส)อที่��วประเที่ศ4.โครงการมอบข่ าวร�ช่มงคลั แด� 40 ม"ลัน�ธุ� แลัะองค4กรสาธุารณก�ศลั

โครงการน��ถู)อเป0นส�วนหน1�งข่องพัระราช่ด#าร�ข่องพัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�ว ม�ที่��มาจากช่�วงเศรษฐก�จ ต่กต่#�า ซ็1�งบร�ษ�ที่ฯ เป0นองค4กรเด�ยวที่��ไม�ได ปลัดพัน�กงานออก แต่�แก ปBญ่หาโดยการผู้ลั�ต่ให ช่ าลัง เน)�องจากบร�ษ�ที่ฯ มองว�าคนเป0นปBจจ�ยที่��ส#าค�ญ่ที่��ส�ด แลัะมองการณ4ไกลัไปถู1งช่�วงที่��เศรษฐก�จฟG� นต่�วว�า หากปลัดพัน�กงานออกในช่�วงเศรษฐก�จต่กต่#�าแลั ว เม)�อเศรษฐก�จด�ข่1�นจะไม�ม�คนที่#างาน การต่�ดส�นใจด�งกลั�าวที่#าให บร�ษ�ที่ฯ ได ร�บการยอมร�บมากข่1�น ข่ณะเด�ยวก�น บร�ษ�ที่ฯ ได ที่#าโครงการเพั)�อส�งคมหลัายโครงการ แลัะในช่�วงน��นพัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�วได ส� �งซ็)�อรถูยนต่4โต่โยต่ า โซ็ลั"น�า จากบร�ษ�ที่ฯ เม)�อบร�ษ�ที่ฯ น#าไปถูวายโดยไม�ต่ องการร�บเง�น พัระบาที่สมเด�จพัระเจ าอย"�ห�วจ1งข่อให น#าเง�นค�ารถูค�นด�งกลั�าวจ#านวนประมาณ 6 แสนบาที่ ไปที่#าโครงการเพั)�อเกษต่รกรที่��อาศ�ยอย"�ในจ�งหว�ดฉะเช่�งเที่รา เน)�องจากบร�ษ�ที่ฯ ม�โรงงานผู้ลั�ต่อย"�ที่��เกต่เวย4 จ�งหว�ดฉะเช่�งเที่รา บร�ษ�ที่ฯ จ1งน#าเง�นจ#านวนด�งกลั�าวไปสร างโรงส�ข่ าวร�ช่มงคลัข่1�นในโรงงานเกต่เวย4 แลัะเป0น ที่��มาข่องการผู้ลั�ต่ข่ าวร�ช่มงคลัเพั)�อบร�จาคให ม"ลัน�ธุ�การก�ศลัต่�าง ๆ1.โครงการหน"ร�กผู้�กส�เข่�ยว เพั)�อส�งเสร�มโครงการเกษต่รเพั)�ออาหารกลัางว�น แลัะให ความร" ที่างโภช่นาการแก�เด�กว�ยเร�ยน2. โครงการบ านต่ะว�นใหม� เพั)�อบ#าบ�ดร�กษา ฟG� นฟ"สภาพัจ�ต่ใจแก�เด�กแลัะเยาวช่นที่��ต่�ดยาเสพัต่�ด

TOYOTA WAY ค&ออะไร

บร�ษ�ที่ TOYOTA ในประเที่ศญ่��ป�3นก�อต่��งมาประมาณ 60-70 ป;แลั ว โดยต่ระก"ลัโต่โยดะ แปลัว�าที่��งข่ าวข่นาดใหญ่� ต่ระก"ลัน��ม�อาช่�พัที่#านา แต่�ม�บ�ต่รช่ายคนหน1�ง ไม�อยากเป0นช่าวนา เม)�อเห�นมารดาที่อผู้ า จ1งช่�วยค�ดประด�ษฐ4เคร)�องปB� นด ายที่��ใช่ กลัไกพัลั�งน#�าหม�น แลัะค�ดประด�ษฐ4เคร)�องที่อผู้ าข่1�นมา แลัะม�การจดลั�ข่ส�ที่ธุ�@ด วย จากน��น จ1งพั�ฒนามาผู้ลั�ต่รถูยนต่4แลัะก�อต่��งเป0นบร�ษ�ที่ TOYOTA ข่1�นมาจนถู1งปBจจ�บ�น บร�ษ�ที่ TOYOTA จ1งถู)อเป0นบร�ษ�ที่ที่��ก�อก#าเน�ดข่1�นมาจากการค�ดค นแลัะปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง ม�การบ"รณาการก�นระหว�างการค�ดสร างสรรค4 (Creative) แลัะ Kaizen ค)อ ค�ดปร�บปร�งอย"�เร)�อย ๆ แลัะได ม�การก#าหนด TOYOTA WAY หร)อว�ถู�แห�ง TOYOTA ข่1�น เม)�อป; 2001 หมายถู1ง 

o ปร�ช่ญ่าการที่#างานร�วมก�นข่ององค4กรo พัฤต่�กรรมน�ยมที่��ปฏิ�บ�ต่�ร�วมก�นในองค4กรo ว�ฒนธุรรมองค4กร

การก#าหนด TOYOTA WAY น��ม�ที่��มาจากการที่��ผู้" บร�หารบร�ษ�ที่เกรงว�าความเป0น TOYOTA ที่��ม�รากฐานมาจากการค�ดค นแลัะปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�องจะหายไป จ1งจ�ดที่#าค�มภ�ร4ในการที่#างานข่1�นมา เพั)�อสร างพัฤต่�กรรมน�ยมในองค4กร ให เป0นปร�ช่ญ่าการที่#างานข่องผู้" บร�หารแลัะพัน�กงานที่�กคน 

Toyota Production System (TPS)  

Toyota Production System (TPS) ค)อระบบการผู้ลั�ต่ข่อง TOYOTA

ที่��ย1ดหลั�กการผู้ลั�ต่โดยไม�ม�ข่องเหลั)อ หลั�กการน��ม�จ�ดประสงค4ค)อผู้ลั�ต่เฉพัาะส�นค าที่��ข่ายได เที่�าน��น โดยจะผู้ลั�ต่รถูยนต่4ค�ณภาพัด� แลัะผู้ลั�ต่ส�นค าด วยต่ นที่�นที่��ต่#�ากว�าToyota Production System (TPS) เป0นการลัดต่ นที่�นในการผู้ลั�ต่ โดยมองว�าการผู้ลั�ต่โดยม�ส�นค าใน Stock ถู)อว�าเป0นต่ นที่�น จ1งต่ องผู้ลั�ต่โดยไม�ให ม� Stock เหลั)อ เพั)�อให เป0นการผู้ลั�ต่โดยไม�ม�ต่ นที่�น 

หลั�กการด�งกลั�าวที่#าให Toyota ม�ต่ นที่�นการผู้ลั�ต่ต่#�า โดยจะใช่ ว�ธุ�การหลั�ก ๆ ค)อ

- Just-In-Time ค)อ ที่�นเวลัาพัอด� หมายถู1งที่#างานให พัอด�เวลัา วางแผู้นให ด� เต่ร�ยมการให พัอด� - JIDOKA ค)อ การควบค�มต่�วเองโดยอ�ต่โนม�ต่� หมายถู1ง ในที่�ก ๆ กระบวนการต่ องม�การควบค�มค�ณภาพั เน)�องจากในการผู้ลั�ต่ข่อง TOYOTA หากพัน�กงานผู้ลั�ต่ในจ�ดข่องต่นเองไม�ที่�นก�บการไหลัข่องสายพัานการผู้ลั�ต่ ก�สามารถูหย�ดสายพัานการผู้ลั�ต่ได เพั)�อที่#าให ที่�น แต่�การหย�ดสายพัานการผู้ลั�ต่จะก�อให เก�ดการส"ญ่เส�ย ด�งน��น จ1งต่ องม�ระบบการควบค�มเพั)�อไม�ให เก�ดการผู้�ดพัลัาดที่��จะน#าไปส"�การหย�ดสายพัานการผู้ลั�ต่- พัยายามไม�ให เก�ดเหต่�แห�งการลัดค�ณภาพั ที่��งน�� สาเหต่�ที่��ที่#าให ค�ณภาพัในการผู้ลั�ต่ลัดลังมาจาก 3 สาเหต่� ค)อ1. MUDA ค)อ การเคลั)�อนไหวข่องพัน�กงานประกอบที่��ไม�เก�ดค�ณค�า หมายถู1ง การที่��พัน�กงานม�การเคลั)�อนไหวที่��ที่#าให เส�ยเวลัาในการที่#างาน ต่�วอย�างในระบบราช่การไที่ย เช่�น การที่#าบ�ต่รประจ#าต่�วประช่าช่น ที่��เจ าหน าที่��จะต่ องเคลั)�อนที่��จากจ�ดหน1�งไปย�งอ�กจ�ดหน1�งในแต่�ลัะข่��นต่อน ที่#าให เส�ยเวลัา เร�ยกว�าเก�ด MUDA

2. MURI ค)อ การร�บภาระเก�นความสามารถูข่องบ�คคลัแลัะอ�ปกรณ43. MURA ค)อ แผู้นการผู้ลั�ต่หร)อปร�มาณการผู้ลั�ต่ที่��ไม�สม#�าเสมอ

หล�กส�าค�ญของ TOYOTA WAY ม�ห�วใจส#าค�ญ่ 5 ประการ ที่��ถู)อเป0น DNA ข่องพัน�กงาน TOYOTA ที่�กคน ได แก�

1 .ความที่ าที่าย (Challenge)

2 ไคเซ็�น (Kaizen)

3 เก�นจ� เก�นบ�ต่ซ็1 (Genchi Genbutsu)

4 การยอมร�บน�บถู)อ (Respect)

5 การที่#างานเป0นที่�ม (Teamwork)6

ความทำ�าทำาย (Challenge) ความที่ าที่าย (Challenge) ค)อ เราจะสร างว�ส�ยที่�ศน4ระยะยาว แลัะบรรลั�ความที่ าที่ายด วยความกลั าหาญ่ แลัะสร างความฝึBนข่องเราให เป0นจร�ง ประกอบด วย- High Quality ค)อ การเสร�มสร างค�ณค�าต่ลัอดกระบวนการผู้ลั�ต่ การส�งมอบส�นค าแลัะการบร�การ - Drive for progress for improvement , self reliance ค)อ ม�จ�ต่ว�ญ่ญ่าณแห�งความที่ าที่าย - Based on fact & possibility ค)อ ม�ว�ส�ยที่�ศน4ที่��มองการณ4ไกลัแลัะวางแผู้นระยะยาว 

- Risk , Priority , Optimization ค)อ การพั�จารณาอย�างถู��ถู วนก�อนต่�ดส�นใจ น��นค)อ การม�ความที่ าที่ายจะต่ องเป0นความที่ าที่ายที่��เป0นไปได โดยม�ความสมด�ลัระหว�างความค�ดสร างสรรค4ก�บความเป0นไปได   ความที่ าที่ายข่อง TOYOTA ค)อ การพัยายามผู้ลั�ต่รถูยนต่4ที่��ม�เที่คโนโลัย�ใหม� ๆ เพั)�อให ม�ค�ณภาพั มากกว�ารถูยนต่4ย��ห อ Benz ซ็1�งเป0นรถูยนต่4อ�นด�บหน1�งข่องโลัก แลัะ TOYOTA ก�สามารถูที่#าได โดยการผู้ลั�ต่รถู Lexus ที่��ม�ปBญ่หาในต่�วรถู 1 ค�นเพั�ยง 4

จ�ด เปร�ยบเที่�ยบแลั วจะม�ค�ณภาพัด�กว�ารถู Benz เพัราะโดยปกต่�รถู Benz 1 ค�นจะม�ปBญ่หาถู1ง 6 จ�ด จ1งถู)อว�ารถู Lexus เป0นรถูที่��ค�ณภาพัด�ที่��ส�ด ประกอบอย�างด�ที่��ส�ด แลัะเป0นรถูที่��ช่าวสหร�ฐอเมร�กาพั1งพัอใจส"งส�ด 

ไคเซ็/น (Kaizen)

ไคเซ็�น (Kaizen) ค)อ การปร�บปร�งการด#าเน�นธุ�รก�จอย�างต่�อเน)�องแลัะผู้ลั�กด�นนว�ต่กรรมใหม� แลัะว�ว�ฒนาการอย"�ต่ลัอดเวลัา ประกอบด วย

- effort improvement ค)อ การม�จ�ต่ส#าน1กในการไคเซ็�น แลัะม�ความค�ดในเช่�งนว�ต่กรรม - Cost reduction , eliminate MURI-MURA-MUDA, JIT (Just in Time), CS (Customer Service) in next process, Jidoka, PPS (Practical Problem Solving) ค)อ การสร างระบบงานแลัะโครงสร างที่��เก)�อก"ลัก�น ม�การลัดต่ นที่�นแลัะการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ - Share idea, learning from mistake, standardized , yokoten

(ถู�ายโอนความร" ) ค)อ การส�งเสร�มให เก�ดองค4กรแห�งการเร�ยนร"  

Kaizen ที่��จะประสบความส#าเร�จต่ องม�หลั�กพั)�นฐานค)อ การม�จ�ต่ส#าน1กม�ความค�ดอย"�ต่ลัอดเวลัาว�าจะที่#าให ด�ข่1�น จะต่ องก�อให เก�ดการลัดต่ นที่�น ลัดการส"ญ่เส�ยต่�าง ๆ ม�ระบบ Just in Time ที่#าให พัอด� แลัะต่ องสร างความพั1งพัอใจให แก�ลั"กค าที่��งที่��เป0นลั"กค าประเภที่ end-user หมายถู1งประช่าช่นหร)อผู้" ร �บบร�การภายนอก แลัะลั"กค าในกระบวนการค)อผู้" ที่��ร �บงานต่�อจากเรา 

Kaizen ไม�ใช่�การเปลั��ยนใหม�ที่��งหมด แต่�เป0นการปร�บปร�ง เพัราะ Kaizen ไม�จ#าเป0นต่ องเปลั��ยนที่�กอย�างใหม�หมด เพั�ยงแค�ปร�บปร�งบางจ�ดเที่�าน��น เพั)�อให เจ าหน าที่��ที่#างานง�ายข่1�นแลัะผู้" ร �บบร�การสะดวกข่1�น 

ต่�วอย�างการที่#า Kaizen ข่อง TOYOTA เช่�น การปร�บปร�งการข่�นน�อต่ลั อรถูยนต่4 โดยการที่#าให ม�ส�ต่�ดต่รงเคร)�องม)อข่�นน�อต่ หากพัน�กงานข่�นน�อต่แน�น

พัอ จะที่#าให ส�น��นต่�ดที่��ห�วน�อต่ เป0นการย)นย�นว�าข่�นน�อต่ ให ลั อแน�นแลั ว หร)อร านต่�ดผู้มบางแห�งในญ่��ป�3น จะม�ว�ธุ�ที่#างานคลั ายก�บ TPS ค)อ ม�ข่� �นต่อนการผู้ลั�ต่ ที่#าเสม)อน line การผู้ลั�ต่ เพั)�อไม�ให ช่�างต่ องเคลั)�อนไหวมาก ลัดการส"ญ่เส�ยเวลัาในการที่#างาน แลัะย�งเพั��มความช่#านาญ่เฉพัาะด าน โดยผู้" ร �บบร�การจะเคลั)�อนที่��แที่น ส�วนกรณ�ข่องภาคราช่การไที่ยที่��น#า Kaizen มาใช่ เช่�น การที่#า Passport ข่องกรมการกงส�ลั กระที่รวงการต่�างประเที่ศ ม�การเช่)�อมโยงฐานข่ อม"ลัก�บกรมการปกครอง ที่#าให ผู้" ที่#า Passport ไม�ต่ องกรอกข่ อม"ลัมาก แลัะจะอย"�ในระบบการที่#า Passport ต่ลัอดที่�กข่��นต่อนไม�เก�น 20 นาที่� 

การเร��มต่ นที่#า Kaizen ที่�� TOYOTA จะเร��มด วยการที่#า Idea Contest เพั)�อให พัน�กงานน#าเสนอ ความค�ดใหม� ๆ ในการปร�บปร�งการที่#างาน ม�การเสนอความค�ดก�นมากกว�า 1 พั�นความค�ดต่�อเด)อน แลัะม�รางว�ลัให ความค�ดด�เด�น แลั วจะม�การเผู้ยแพัร�ความค�ดน��นไปใช่ ในส�วนต่�าง ๆ ข่ององค4กร 

เก/นจั� เก/นบำ#ติซ็. (Genchi Genbutsu)  

เก�นจ� เก�นบ�ต่ซ็1 (Genchi Genbutsu) ค)อ การไปย�งต่ นก#าเน�ดเพั)�อค นหาความจร�ง ที่#าให สามารถูต่�ดส�นใจได ถู"กต่ อง สร างความเป0นเอกฉ�นที่4 แลัะบรรลั�เปAาหมายอย�างรวดเร�ว ประกอบด วย

- Grashp problem , analyze root causes , confirm of facts , early study ค)อ การหาข่ อเที่�จจร�ง ว�เคราะห4สาเหต่�ที่��แที่ จร�งข่องปBญ่หา- Sharing goals & quantity , less conflict , hoshin kanri ค)อ การสร างฉ�นที่ามต่�ที่��ม�ประส�ที่ธุ�ภาพั- Commit to action , decision then to action , PDCA approach for problem solving ค)อ การม�พั�นธุะส�ญ่ญ่าส"�ความส#าเร�จ

Genchi Genbutsu ม�หลั�กพั)�นฐานค)อ การไปให ถู1งที่��จร�งแลัะเห�นข่องจร�ง ค)อ Go to see หร)อ Go and see เพั)�อให ร" ต่ นเหต่�ข่องปBญ่หาจร�ง ๆ เช่�น ผู้" บร�หาร TOYOTA จะต่ องเด�นที่างไปหา Dealer ใน ต่�างจ�งหว�ดที่�กเด)อน เพั)�อให เห�นปBญ่หาข่ อเที่�จจร�ง แลัะจะได พั"ดค�ยก�บต่ นต่อปBญ่หา เพั)�อสร างฉ�นที่ามต่� การร�บรองร�บร" ร �วมก�นได นอกจากน�� การเด�นที่างไปพับ Dealer ย�งเปIดโอกาสให ผู้" บร�หารข่อง TOYOTA สามารถูให ความร" แก� Dealer ได ด วย

การยอมร�บำน�บำถึ&อ (Respect)

การยอมร�บน�บถู)อ (Respect) ค)อ การเคารพัแลัะให การยอมร�บผู้" อ)�น รวมที่��งพัยายามที่�กว�ถู�ที่างเพั)�อ ความเข่ าใจซ็1�งก�นแลัะก�น แสดงความร�บผู้�ดช่อบ แลัะปฏิ�บ�ต่�อย�างด�ที่��ส�ดเพั)�อสร างความไว วางใจซ็1�งก�นแลัะก�น ประกอบด วย

- Security for the company ค)อ การเคารพัผู้" ถู)อห� น , ลั"กค า , พัน�กงาน , ค"�ค าที่างธุ�รก�จ , ส�งคม - Mutual Trust & Responsibility ที่��งในกรณ�ข่อง leader แลัะ team

member ค)อ การไว วางใจซ็1�งก�นแลัะก�น แลัะการม�ความร�บผู้�ดช่อบซ็1�งก�นแลัะก�นในระหว�างต่�วผู้" น#าแลัะสมาช่�กในที่�ม- Sincere communication , openness & accept of difference , fairness , willingness to listen , self confidence , accountability ค)อ การส)�อสารอย�างจร�งใจต่�อก�น

การยอมร�บน�บถู)อม�หลั�กพั)�นฐาน ค)อ Respect to people หมายถู1ง การยอมร�บว�าที่�กคนเที่�าเที่�ยมก�น โดย TOYOTA พัยายามรณรงค4ให ม�การไว วางใจ น�บถู)อ ยอมร�บผู้" อ)�น ม�ความร�บผู้�ดช่อบซ็1�งก�นแลัะก�นโดยเฉพัาะในแง�ข่องการน#าเสนอความค�ด จะม�การเปIดกว างให โอกาสพัน�กงานที่�กระด�บ แม ส�ดที่ ายการต่�ดส�นใจจะย�งเป0นอ#านาจข่องผู้" บร�หารอย�างไรก�ต่าม หลั�กการข่ อน��อาจใช่ ได ยากในส�งคมไที่ยที่��ย�งย1ดถู)อระบบอาว�โส

การทำ�างานเป>นทำ�ม (Teamwork)

การที่#างานเป0นที่�ม (Teamwork) ค)อ การกระต่� นบ�คลัากรแลัะการเจร�ญ่เต่�บโต่ในสายอาช่�พั แบ�งปBนโอกาสในการพั�ฒนา แลัะเพั��มข่�ดความสามารถูส"งส�ดส#าหร�บรายบ�คคลัแลัะที่�ม ประกอบด วย

- Team member development , opportunity staff , develop through delegation ค)อ การม�พั�นธุะส�ญ่ญ่าในเร)�องการให การศ1กษาแลัะการพั�ฒนา - Respect for humanity & creativity , mutual contribution on individual creativity and teamwork ค)อ การเคารพัในความเป0นปBจเจกช่น การต่ระหน�กถู1งการรวมพัลั�งภายในที่�มเพั)�อให ที่�ม แข่�งแกร�ง

การบร�หารงานภายใน TOYOTA จะม�การโยกย ายที่�กป; ป;ลัะ 25 % ในที่�กหน�วยงาน ฤด"การ โยกย ายจะอย"�ในช่�วงเด)อนต่�ลัาคม ซ็1�งม�ผู้ลัด�ต่�อการที่#างานค)อ จะม�คนจากส�วนงานอ)�นหม�นเว�ยนเข่ ามาที่#างานต่ลัอดเวลัา เก�ดการแลักเปลั��ยนความค�ด ความร" ความช่#านาญ่ระหว�างก�น แลัะคนที่��โยกย ายไปที่#างาน

หลัายส�วนงานจะสามารถูที่#างานได หลัากหลัายมากข่1�น แลัะที่��ส#าค�ญ่ค)อจะสามารถูที่#างานร�วมก�บคนอ)�นได ง�าย ซ็1�งเป0นพั)�นฐานที่��ด�ข่องการสร างที่�มงาน ที่��งน�� แม จะม��งเน นความส#าเร�จข่องที่�มเป0นหลั�ก แต่�ข่ณะเด�ยวก�นก�จะสนใจแลัะให ความส#าค�ญ่ก�บปBจเจกบ�คคลัในที่�มงานด วย ม�การจ�ดก�จกรรมสน�บสน�นการที่#างานเป0นที่�มแลัะย�งช่�วยให ปBจเจกบ�คคลัร" จ�กซ็1�งก�นแลัะก�นด วย

การที่#างานใน TOYOTA เม)�อเก�ดปBญ่หา จะไม�ถูามว�า ใครเป0นคนที่#า แต่�จะ“ ”

ถูามว�า เพัราะอะไร เน)�องจากเน นการที่#างานเป0นที่�ม จะไม�โที่ษรายบ�คคลั“ ”

ก#ญแจัแห,งความส�าเร/จัของ KAIZEN  

KAI ค)อ Continuous

ZEN ค)อ Improvement 

ด�งน��น KAIZEN เที่�าก�บ Continuous Improvement ค)อ การปร�บปร�งอย�างต่�อเน)�อง ภายใต่ กระบวนการ Plan-Do-Check-Act ค)อ การด"ปBญ่หา วางแผู้นหาว�ธุ�แก ปBญ่หา ที่ดลัอง แลั วต่รวจสอบว�าแก ปBญ่หาได หร)อไม� ถู าเป0นว�ธุ�ที่��ด�ก�น#าไปใช่

รถูยนต่4ที่��ผู้ลั�ต่ออกมาจะม�การที่#า Kaizen ก�นที่�กว�น ค)อปร�บปร�งไปเร)�อย ๆ รายลัะเอ�ยดช่��นส�วนจะเปลั��ยนอย"�ต่ลัอดเวลัา ภายหลั�งจากม�การที่ดลัอง ที่ดสอบแลั ว พับว�าอะไรที่��ที่#าให ด�ข่1�น ก�จะปร�บปร�ง

ก�ญ่แจแห�งความส#าเร�จข่อง Kaizen จะประกอบด วย

- หล�ก 5 ส ได แก� สะสาง สะดวก สะอาด ส�ข่ลั�กษณะ แลัะสร างน�ส�ย ถู)อเป0นพั)�นฐานข่อง Kaizen 

- หล�ก 5 Why ค)อ การถูามค#าถูาม 5 คร��ง จนกว�าจะเข่ าใจแลัะสามารถูต่อบค#าถูามได ต่รงต่ามว�ต่ถู�ประสงค4ที่��แที่ จร�ง น��นค)อ ถู าเราถูามว�า ที่#าไม ครบ “ ” 5

คร��ง จะร" ว�าปBญ่หาที่��แที่ จร�งค)ออะไร- หล�ก Visualization ค)อ ที่�กอย�างต่ องมองเห�น เช่�น การม�ส�ญ่ญ่าณแสดงความก าวหน าข่องการผู้ลั�ต่ หร)อการที่#างานในแต่�ลัะว�น เพั)�อช่�วยเต่)อนสต่�แลัะควบค�มการที่#างานให เสร�จภายในก#าหนด 

การที่#า Kaizen เก�ดข่1�นอย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นข่องเราอย"�แลั ว เช่�น การต่�ดส�นใจเลั)อกเส นที่างในการเด�นที่างไปที่#างาน จะม�การลัองผู้�ดลัองถู"กแลัะปร�บเปลั��ยน

เส นที่างไปเร)�อย ๆ จนพับเส นที่างที่��ด�ที่��ส�ด ใช่ เวลัาน อยที่��ส�ด แลัะใช่ เส นที่างน��นต่ลัอดไป

บำทำบำาทำของผ;�บำร�หารติ,อ KAIZEN ในการน#าหลั�กการ Kaizen มาใช่ ในองค4กรให ประสบผู้ลัส#าเร�จน��น ผู้" บร�หารจะต่ องม�บที่บาที่ ด�งน��1. เป0นผู้" น#าแลัะร�เร��มการเปลั��ยนแปลังด วย Kaizen 

2. เป0นประธุานในการน#าเสนอผู้ลังานความค�ดข่องพัน�กงานในองค4กร โดยต่ องม�เวที่�ให น#าเสนอผู้ลังาน เช่�น การจ�ดประกวดความค�ด (Idea Contest)

3. น#าเสนอรางว�ลัแลัะให ค#าร�บรอง เพั)�อให เก�ดการยอมร�บ (Recognition)

4. ม�การต่�ดต่ามการด#าเน�นการอย�างสม#�าเสมอโดยใช่ หลั�ก Visualization Board

เช่�น Visual Board ต่�าง ๆ ข�อควรค�าน.งถึ.งในการน�า KAIZEN มาใชั่�ในองค1กร 1. Kaizen ถู)อเป0นว�ฒนธุรรมองค4กรอย�างหน1�ง จะต่ องใช่ เวลัาในการเปลั��ยนแปลัง2. Kaizen เป0นส��งที่��เราที่�กคนที่#าอย"�ในช่�ว�ต่ประจ#าว�นอย"�แลั ว จ1งสามารถูน#าส��งที่��เคยปฏิ�บ�ต่�มาด#าเน�นการให จร�งจ�งแลัะม�หลั�กการมากข่1�น3. Kaizen จะต่ องที่#าให การที่#างานง�ายข่1�นแลัะลัดต่ นที่�น แต่�ถู าที่#าแลั ว ย��งก�อความย��งยาก จะไม�ถู)อว�าเป0น Kaizen

เอกสารอ างอ�ง

โกศลั ด�ศ�ลัธุรรม. (2546).กร�งเที่พัฯ: ไที่ยว�ฒนาพัาน�ช่.. การเพั��มผู้ลั�ต่ภาพัในงาน            อ�ต่สาหกรรม. กร�งเที่พัฯ:สถูาบ�นไฟฟAาแลัะอ�เลัคที่รอน�กส4---------. 2546. Industrial Management Techniques for Executive. กร�งเที่พัฯ: ซ็� เอ�ดย"เคช่��น.

---------. 2547. เพั��มศ�กยภาพัการแข่�งข่�นด วยแนวค�ดลั�น How to Go

beyond Lean Enterprise.กร�งเที่พัฯ: ซ็� เอ�ดย"เคช่��นช่#านาญ่ ร�ต่นากร. 2533. “ไคเซ็น (KAIZEN) กลัย�ที่ธุ4การบร�หารงานแบบญ่��ป�3น”  วารสารสสที่.ฉบ�บค�วซ็� . น�พันธุ4 บ�วแก ว.(2549). ร" จ�ก...ระบบการผู้ลั�ต่แบบลั�น. พั�มพั4คร��งที่�� 5. สมาคมส�งเสร�มเที่คโนโลัย� (ไที่ย-ญ่��ป�3น).

อ�ไม มาซ็าเอก� , อ�มพั�กา  ไกรฤที่ธุ�@.(2534). ไคเซ็�น ก�ญ่แจส"�ความส#าเร�จแบบญ่��ป�3น.กร�งเที่พัฯ : ซ็�เอ�ต่ย"เคช่��น.

ว�ที่ยา ต่�นส�วรรณนนที่4.(2550). การพั�ฒนาระบบค�ณภาพั การปร�บปร�งด วย  ไค“เซ็�น” . ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่�� http://www.swu.ac.th/med/news/dev.html

เพั��มผู้ลัผู้ลั�ต่แห�งช่าต่�,สถูาบ�น. (บ.ป.ที่., ม.ป.ป.) "Kaizen," เอกสารแผู้�นพั�บประช่าส�มพั�นธุ4ข่องสถูาบ�น .สมาคมส�งเสร�มเที่คโนโลัย� (ไที่ย-ญ่��ป�3น). ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551 .เข่ าถู1งได ที่��http://www.tpif.or.th/inhouse/article_description.php?nid

สมบ�ต่� นพัร�ก. (2550). ใครเซ็�น ก�บ ไคเซ็�น. ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่��http://gotoknow.org/blog/sombatn-ednuqakm/5290

ว�ที่ยาลั�ยการบร�หารร�ฐก�จ มหาว�ที่ยาลั�ยบ"รพัา. (2549). ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13

พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่�� http://www.gspa-sk-buu.net/theory/19.pdf

ส�รศ�กด�@ ส�ที่องว�น. (2548). “KAIZEN แลัะ TOYOTA-WAY” .ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13 พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่��http://www.dopa.go.th/news/lecturesum20050914.htm

อรณ�ช่า พั�ที่�กษ4เศรฐการ. ต่�วอย�างการบร�หารไคเซ็�น. ว�นที่��ค นข่ อม"ลั 13

พัฤษภาคม 2551. เข่ าถู1งได ที่�� www.nokpct.net/download/OPA-07-

12%20 ต่�วอย�างการบร�หารไคเซ็�น .pdf

แลัะ http://www.tpmthai.com/8tpm.php?id=16