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Gestin estratgica y clima organizacional segn los
servidores pblicos del Consejo Nacional de Ciencia,
Tecnologa e Innovacin Tecnolgica - ima !"#$
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:MAGSTER EN GESTIN PBLICA
AUTOR:
Br. Alfredo Davd Prado I!o"e!#eBr. To$%& Re!ee Barre!#o& Ca!ale&
ASESOR:M'. (e&)& E!r*+e N),e- U!#vero&
SECCINGe! P)/l"a
LNEA DE IN0ESTIGACIN:%dministracin de Talento &'mano
PER 1 2345
#
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Dr. ..
Presidente
Dr..
Secretario
________________________________________________
Vocal
Mg. Jess Enrique Nez Untiveros
!
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Dedicatoria
A nuestros padres quienes con su
amor y cario sembraron en
nosotros el deseo de superacin a
nuestros !ermanos que en todo
momento nos alentaron y" para
esos seres tan especiales que en
todo instante nos !an incentivado a
lograr nuestra superacin
pro#esional.
(
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Agradecimientos
A nuestras madres por !abernos brindado su
apoyo incondicional mediante conse$os para
culminar esta maestr%a para nuestros
&atedr'ticos quienes supieron entregar sus
conocimientos sin ego%smo durante el periodo
acad(mico para el Mg. Jess Enrique Nez
Untiveros por sus orientaciones y apoyo en
#orma $usta y desinteresada" para lograr la
culminacin del presente traba$o.
$
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Declaracin Jurada
)o Al#redo *avid +rado ,nocente y -om's enee /arrientos &anales identi#icado"
empleado del +rograma. Maestr%a en 0estin +blica de la Escuela de +ostgradode la Universidad &(sar 1alle$o" identi#icado con *N, 23442556 y *N, 376895:4"
con la tesis titulada ;0estin estrat(gica y clima organizacional segn los
servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin
-ecnolgica"
2?
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Presentacin
A los eores Miembros del Jurado de la Escuela de +ost 0rado de la
Universidad &(sar 1alle$o" Filial ;0estin
estrat(gica y clima organizacional segn los servidores pblicos del &onse$o
Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica C Magister en 0estin +blica.
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ndice
+'gina
+'gina del Jurado ii
*edicatoria iii
Agradecimiento iv
*eclaratoria de autenticidad v
+resentacin vi
Indice vii
Indice de tablas iH
Indice #iguras H
esumen Hi
Abstract Hii
I. ,NTROD!!I"N 28
2.2 Antecedentes 29
2.6 /ases -ericas y #undamentacin cient%#ica 66
2.6.2 1ariable 2> 0estin estrat(gica 66
2.6.6 1ariable 6> &lima organizacional BB
2.8 Justi#icacin 74
2.9. +roblema :2
2.B @iptesis :9
2.7 Gb$etivos :7
II #AR!O #$TODO%"&I!O :7
6.2 1ariables ::
6.6 Gperacionalizacin de variables :4
6.8 Metodolog%a :5
6.9 -ipo de estudio :5
6.B *iseo :5
6.7 +oblacin" muestra y muestreo 42
+
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6.: -(cnica e instrumentos de recoleccin de datos 46
6.4 M(todos de an'lisis de datos 4:
6.5 Aspectos (ticos 44
III. R$S%TADOS 45
IV. DIS!SI"N 233
V. !ON!%SION$S 239
VI. R$!O#$NDA!ION$S 237
VII. R$'$R$N!IAS (I(%IO&R)'I!AS 234
AN$*OS 22B
AneHo 2. Matriz de &onsistencia 227
AneHo 6. ,nstrumentos 224
AneHo 8. 1alidez del instrumento por $uicio de eHpertos 266
AneHo 9. /ase de datos 283
AneHo B. -abla de interpretacin del coe#iciente de correlacin de !o
pearman 287
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%ista de Ta+las
+'gina
-abla 2. Gperacionalizacin de la gestin estrat(gica :4-abla 6. Gperacionalizacin del clima organizacional :4
-abla 8. 1alidez de la gestin estrat(gica 4B
-abla 9. 1alidez del clima organizacional 47
-abla B. &on#iabilidad cuestionario de la gestin estrat(gica 47
-abla 7. &on#iabilidad cuestionario del clima organizacional 4:
-abla.:.
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%ista de 'iguras
+'gina
Figura.2. Esquema del diseo de investigacin 43
Figura.6.
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A+stract
-!e present study Kas overall ob$ective" determining t!e eHistence o# t!e
relations!ip betKeen strategic management and organizational climate as public
servants o# t!e National &ouncil #or cience" -ec!nology and -ec!nological
,nnovation C Luestionnaire to measure t!e variable o#
strategic management" K!ic! consisted o# 98 questions on t!e
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I. Introduccin
#(
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Uno de los aspectos de mayor preocupacin en el 'mbito de las relaciones
laborales en el &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica
es el ambiente y el grado de compromiso para el desarrollo del proceso
sociocultural por parte de los directivos y administrativos en pos de un alto nivel
de los servidores pblicos" en consecuencia las caracter%sticas propias de la
gestin estrat(gica obliga a las organizaciones a contar con pro#esionales con un
alto sentido de cultura organizacional en la cual se plasme a plenitud sus
!abilidades y capacidades para un buen servicio.
Al respecto el siguiente postulado menciona que" ; El +laneamiento
Estrat(gico en el sector construccin en la provincia de -ru$illo es
#undamental que tenga ideas rectoras como su visin y un an'lisis eHterno>#ortalezas y debilidades as% como el an'lisis eHterno> amenazas y
oportunidades que tiene este tipo de empresas para una buena 0estin
#inanciera. El +laneamiento Estrat(gico en la 0estin Financiera constituye
una !erramienta #undamental para la alta direccin y el personal de la
Grganizacin" es poca utilizada por las empresas lo cual es una de las
causas de su mala situacin en el pa%s. El planeamiento Financiero permite
proyectar los desembolsos #uturos en relacin directa a los ingresos
#$
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estimados. -odo el proceso de +laneamiento Estrat(gico Financiero
involucra un determinado grado de riesgo in!erente a cada una de las
operaciones o acciones proyectadas.
otomayor 6328?" ;&lima organizacional y satis#accin laboral de los
traba$adores del gobierno regional de -acna=" -esis de maestr%a
Universidad Jorge /asadre" -acna +er, la poblacin es de 2B3
traba$adores administrativos y la muestra estuvo con#ormada por 235
traba$adores" el tipo de investigacin es descriptiva y correlacional" su
diseo es una investigacin eHperimental transeccional" se realiz la
adaptacin del instrumento elaborado por &!iang" M y otros" que validaron
el instrumento de oy y *ecottis para el clima organizacional" considerando
las dimensiones de> relaciones con la $e#atura" relaciones interpersonales"
reconocimiento del traba$o" autonom%a en la e$ecucin del traba$o. +ara la
satis#accin laboral se !a tomado un instrumentos 6368 de los
investigadores J.< Mel%a y J.M +eir" cuyas dimensiones son> satis#accin
con la relacin con sus superiores" satis#accin con las condiciones #%sicas
en el traba$o" satis#accin con la participacin en las decisiones"
satis#accin con su traba$o y satis#accin con el reconocimiento" los
resultados obtenidos evidencian que eHiste predominio del nivel medio de
clima organizacional y de nivel medio de satis#accin laboral" &oncluy>
una correlacin alta de 3.:38 altamente signi#icativa entre las variables de
estudio segn /isquerra" un +. valor de 3.333 altamente signi#icativo.
&ontreras 6322?" en su tesis para optar el grado acad(mico de *octor
en Administracin realiz la investigacin ;
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instrumentos se obtuvo mediante el Al#a de &ronbac!" obteniendo 3"588.
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eHiste relacin signi#icativa entre la variable clima organizacional y la
satis#accin laboral" es decir" a mayor clima organizacional" mayor ser' la
satis#accin laboral" se obtuvo un coe#iciente de correlacin #uerte y directa
de r3.787OO" con una p3.333p menor .3B?" con el cual se rec!aza la
!iptesis nula y se acepta la !iptesis alterna. Asimismo" determin que
eHiste correlacin directa y signi#icativa entre la autorrealizacin y la
satis#accin del personal administrativo" esto se aprecia en los resultados
del coe#iciente de correlacin moderada directa de r3.B96OO" con una
p3.333p menor .3B?. EHiste relacin entre el involucramiento laboral y la
satis#accin laboral del personal" se obtuvo un coe#iciente de correlacin
#uerte y directa de r3.:88OO con una p3.333p menor .3B?. EHiste relacin
entre supervisin y la satis#accin laboral del personal" se obtuvo un
coe#iciente de correlacin moderada y directa de r3.BB6OO con una
p3.333p menor .3B?. EHiste relacin entre comunicacin y satis#accin
laboral del personal" se obtuvo un coe#iciente de correlacin #uerte y directa
de r3.7B:OO con una p3.333p menor .3B?. EHiste relacin entre
condiciones laborales y satis#accin laboral del personal" se obtuvo un
coe#iciente de correlacin moderada y directa de r3.73BOO con una
p3.333p menor .3B?
/ellido 6339?" en su tesis de mag%ster" en la +onti#icia Universidad
&atlica del +er" denominada Desarrollo instrumentos para una gestin
de excelencia en un centro educativo privado. El estudio indica que la
#ormacin pro#esional de los #uturos administradores educativos" debe ser
de car'cter integral" es decir" en lo pedaggico y en lo gerencial" teniendo
en cuenta que los aspectos administrativos constituyen elementos b'sicosque apoyan y permiten la consecucin de los ob$etivo de toda organizacin"
por lo tanto" es necesario que las personas que est'n al #rente de la
direccin de un centro educativo privado conozcan y mane$en los
conceptos" de#iniciones y procedimientos propios de la administracin de
organizaciones.
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gerenciales es ya una eHigencia en la direccin de las organizaciones y
poner al alcance de sus clientes un servicio que ellos valoren.
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*istrito de Ayaviri" 6322= en la Universidad -ecnolgica de los Andes" de
tipo no eHperimental" diseo correlacional y m(todo cuantitativo" y se aplic
un cuestionario a cada una de las variables a una muestra de 88
administrativos y concluye>
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la alleQ. En este traba$o se desarroll una investigacin de campo de
car'cter descriptivo correlacional" ubicada dentro de la l%nea de
investigacinCgestin administracin y productividad educativa del
programa de investigacin U+E
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conocer que el *G/E les !a brindado la ayuda oportuna en sus problemas
de rendimiento lo que nos demuestra que el departamento a pesar de
contar con poco personal cubre las necesidades b'sicas. e determina que
debido a las di#icultades que se presentan en los !ogares si es necesario
#ortalecer el ncleo #amiliar" para ello se !ace la invitacin a pro#esionales
especializados en temas relacionados a las di#icultades y con#lictos que
atraviesan nuestras #amilias.
&ortez 6335?" con su tesis ;*iagnstico del &lima Grganizacional.
@ospital ;*r.
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disear un plan estrat(gico que ayude a una pequea empresa a
maHimizar su competitividad en mercado nacional.
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egn
El arte de conducir a un grupo !umano !acia el logro de sus ob$etivos
institucionales. +ero tambi(n puede entenderse como la aplicacin de un
con$unto de t(cnicas" instrumentos" procedimientos en el mane$o de
recursos y desarrollo de las actividades institucionales. Etimolgicamente la
palabra gestin viene del lat%n> gesteo onis y signi#ica !acer que las cosas
sean p.7B?.
+or otro lado" &astell" 0arrigs y Mart%nez" 633:? ;0estin es aquel
proceso que logra que las actividades sean realizadas con e#iciencia y
e#icacia a trav(s de otras personas" de a!% su sinonimia con direccin que
se re#iere a guiar" encaminar !acia determinado lugar= p.26?.
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Al respecto" &astillo 6337?" es el proceso mediante el cual se dirige"
conduce" orienta y administra una institucin" se reconocen problemas y se
plantean soluciones.
e re#iere como debe ser orientado el establecimiento" es decir" se
encarga del direccionamiento estrat(gico" la cultura institucional" el clima" el
gobierno y las relaciones con el entorno.
*esde el punto de vista organizacional" para este estudio" trat'ndose
el conteHto de estudio el &onse$o Nacional de &iencia -ecnolog%a e
,nnovacin -ecnolgica se de#ine que>
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El #i$ar principios y valores (ticos" pol%ticos y sociales que respondan
a intereses sociales y necesidades de sus miembros.
El an'lisis de la situacin actual y #utura" decidir su direccionamiento.
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A decir de +ac!eco 6336?" esta #orma de planeacin" es novedosa"
ya que tradicionalmente se planeaba partiendo de las eHperiencias y
vivencias ocurridas" o sea de pasado a presente" y a!ora es de #uturo a
presente" teniendo como base el modelo y los ob$etivos" la planeacin
estrat(gica !a demostrado ser la #orma superior de planeacin" instrumento
adecuado para la solucin de los problemas de la organizacin su entorno"
propios de la naturaleza y papel que debe desempear en la sociedad y" en
particular" en la comunidad donde se encuentra. p. B8?.
la #ormulacin" la implementacin" su puesta en
pr'ctica" el control y la evaluacin de los resultados.
Direccin estrat5gica
+ara Gssorio 6336" p. 48?. Es un proceso completo y articulado mediante
el cual la escuela" #ormula ob$etivos" estrategias y acciones" que
!*
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implementa" e$ecuta" controla y evala" a trav(s de la estrategia
organizacional" tomando en consideracin sus venta$as internas"
aprovec!ando las posibilidades eHternas" mitigando las desventa$as
internas y evitando o atenuando los retos eHternos" con el ob$etivo de
generar cambios y por tanto resultados positivos.
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escuela para cumplir ob$etivos superiores" mediante un es#uerzo
organizado" consciente y continuo" que generen el cambio. Gssorio" 6336"
p. 57?.
Es por ello que la direccin estrat(gica satis#ace en lo conceptual y
metodolgico los elementos medulares del nuevo paradigma de la
direccin estrat(gica.
El an'lisis pone en evidencia un con$unto de requerimientos para el
desarrollo de un buen planeamiento estrat(gico de la organizacin" segn
las eHigencias actuales. +ero no basta con las de#iniciones tericas para
lograr una buena proyeccin.
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'undamentos tericos de la gestin estrat5gica
-ericamente la variable se encuentra dentro de la teor%a de sistemas en la
gestin por competencias" para tal e#ecto" se considera que>
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plani#icacin estrat(gica" engloban misiones o propsitos" determinados
previamente" as% como los ob$etivos espec%#icos buscados por una
organizacin.
egn Gssorio 6336" p. 44?" la calidad del equipo de gestin as%
como la adopcin de un en#oque de gestin para el desarrollo institucional
y el seguimiento de los servidores pblicos son aspectos #undamentales
para el desempeo.
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+ara odr%guez 6335?" la gestin estrat(gica implica el conocimiento
de la gestin como un todo. +ara el &onse$o Nacional de &iencia"
-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica este proceso de gestin estrat(gica
puede dividirse en los siguientes temas>
+lani#icacin" seguimiento y evaluacinMareting" gestin y relaciones pblicas0estin #inancieraecaudacin de #ondosGperaciones0estin&ontratacin de servicios de terceros&ompras0estin de recursos !umanos
+roceso de contratacin de personal+roceso de crecimiento y desarrollo personal,nstrumentos motivacionales" p. 4:?.
El !ombre se !a planteado la necesidad de regular sus recursos en
#uncin de su supervivencia como grupo social organizado. En cualquier
caso" eHisti en primer momento" un instinto de conservacin y con el
posterior desarrollo bioCpsicoCsocial" una conciencia de institucin que les
permiti administrar sus recursos. urgi as% un proceso de regulacin yde#inicin de actividades que garantizaba>
Grientarse !acia una idea o necesidad determinada" guiados
generalmente por un l%der yo directivo.&ontar con !erramientas.&onocer eHactamente" qui(n o qui(nes eran responsables de una u
otra labor.
*etectar alguna #alta y las posibles causas.Actuar ante una situacin que atentara en contra de lo que se
encontraba previsto.
El desarrollo de la sociedad y de los sistemas de produccin
in#luenciados por el desarrollo cient%#ico t(cnico y las revoluciones
industriales" la #orma de en#rentar situaciones ob$etivas !a eHigido una mayor
pro#undidad de an'lisis y conceptos para asumir #unciones o desempear
(#
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papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que
permita sobrevivir. *erivados de este proceso surgen ideas y t(rminos como
la gestin y todo lo que ella representa. odr%guez" 6335" p. 4:?.
Establecimiento de los criterios de medicin" tanto de la actuacin real
como de lo deseado. Esto pasa por la #i$acin de cu'les son los ob$etivos y
cuanti#icarlos por determinar las 'reas cr%ticas de la actividad de una
organizacin relacionadas con las acciones necesarias para la consecucin
(!
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de los ob$etivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de
evaluacin de las acciones en tales 'reas y sus repercusiones en los
ob$etivos marcados.
Fi$acin de los procedimientos de comparacin de los resultadosalcanzados con respecto a los deseados.
An'lisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de
acciones correctoras.Q
*e lo anterior se rescata que la principal limitante de este en#oque
sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomar'n una vez
ocurrida la desviacin a posteriori?" por el !ec!o de no encontrarsepreviamente in#ormados y preparados para evitar la posible desviacin.
Adem's presenta otras limitantes que lo !ace poco e#ectivo ante las
necesidades concretas de la organizacin" que requieren un an'lisis m's
detallado" en cuanto a su relacin con el entorno" caracter%sticas de la
organizacin" car'cter sist(mico y valoracin de aspectos cualitativos los
cuales se denominar'n en lo adelante #actores no #ormales del control.
Uno de los aspectos m's importantes que !a de caracterizar al control
como proceso" lo constituye el !ec!o de que el mismo se disee con un
en#oque sist(mico" por lo que resulta de gran importancia esclarecer los
conceptos a (l asociados. Alvarado". 6337" p. 2:4?.
En ese sentido" es preciso comenzar entonces por el concepto de
istema" visto esto como un con$unto de elementos interrelacionadas entre
s%" en #uncin de un #in" que #orman un todo nico y que posee
caracter%sticas nuevas que no est'n presentes en cada uno de los
elementos que lo #orman. &ada elemento que con#orma un sistema tiene
una #uncin espec%#ica bien de#inida y la obligacin de cumplirla y contribuir
de #orma sin(rgica al correcto #uncionamiento y" en de#initiva" alcanzar el
ob$etivo determinado. En una organizacin" solamente esto le permitir'
sobrevivir.
((
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Al principio 25:4?" se consideraba el &ontrol de gestin" como una
serie de t(cnicas tales como el control interno" el control de costos"
supervisiones internas y eHternas" an'lisis de ratios y puntos de equilibrio"
pero el control presupuestario constitu%a y an para algunos constituye el
elemento #undamental de la gestin. Alvarado". 6337" p. 2:5?.
Gtra #orma de ver es el per#eccionamiento del sistema de gestin est'
destinada a poner de mani#iesto las interrelaciones entre los procesos
!umanos y el sistema de control" utilizando para ello" #actores no #ormales
del control" los cuales !an cobrado gran importancia en los ltimos aos.
No obstante este desarrollo" an pueden identi#icarse un con$unto de
limitaciones del control de gestin entre las que se pueden mencionar>
Acerca de lo que deber%a ser el contenido de un sistema de control de
gestin.
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que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado de
ellos.
El proceso de control de gestin" por tanto" partiendo de la de#inicin
cl'sica del control" retomando criterios de otros autores y a$ustado a las
necesidades actuales de gestin de in#ormacin y aadiendo elementos no
#ormales de control pudiera plantearse en cinco puntos>
&on$unto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar
posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organizacin.
Modelo predictivo que permita estimar a priori? el resultado de laactividad que se espera que realice cada responsable yo unidad.
Gb$etivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.,n#ormacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de
los di#erentes departamentos.
Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona yo
departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Farro" 633B"
p. 239?.
El proceso de control para la gestin est' basado" por tanto" en
mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuanti#icables"
derivados de un presupuesto" basados en ob$etivos planteados y en
sistemas de controles espec%#icos de calidad" etc. como con aspectos
ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos
son di#erenciados como mecanismos #ormales plani#icacin?.
El sistema de control debe disearse sobre la base del tipo de
estrategia al que se orienta la organizacin. +or otra parte" la plani#icacin
#inanciera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo" por lo que
los presupuestos anuales ser'n un re#le$o de ella y permitir'n orientar tanto
la actuacin de los centros de responsabilidad como la evaluacin del
desempeo de los di#erentes responsables. Farro" 633B" p. 268?.
()
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+ara Farro" 633B?" la de#inicin y claridad de la estructura
organizativa es b'sica para disear el sistema de control. En particular" el
grado de #ormalizacin y de centralizacin as% como el tipo de estructura
organizativa condicionan las caracter%sticas del sistema de control.
En primer lugar" a medida que la incertidumbre y la comple$idad de la
actividad aumentan" mayor di#icultad eHiste en la #ormalizacin mediante
procedimientos. As%" se necesitar' mayor o menor las actividades ser'n
rutinarias o no" los sistemas de gestin ser'n pocos o muy #ormalizados" se
valorar' en mayor o menor medida la in#ormacin contable y su papel en el
proceso de control" etc. Farro" 633B" p. 263?.
En segundo lugar" cuando mayor sea la delegacin de #unciones m's
costoso y di#%cil ser' e$ercer el control y m's necesario ser' tener un
sistema de control #ormalizado" adecuado adem's para poder controlar las
variables concretas en las que puede incidir la gestin descentralizada en
los responsables. Farro" 633B" p. 269?.
En tercer lugar" el tipo de estructura organizativa in#luir' igualmente
en el sistema de control segn la organizacin adopte una estructura
#uncional" divisional o matricial. Farro" 633B" p. 269?.
+or ltimo" ser' muy importante de#inir claramente el poder de
decisin que se trans#iere a cada responsable en cada centro y adem's
que el sistema de control est( integrado con la estructura organizativa de#orma que los indicadores se de#inan en #uncin de ella y los presupuestos
y la evaluacin del desempeo de cada centro se realicen en #uncin de
sus responsabilidades.
A decir de )aasua 6337" p. :7?" la #ormulacin de la estrategia y del
diseo de la estructura permite determinar ob$etivos espec%#icos para cada
uno de los di#erentes centros de responsabilidad.
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supone dividir la organizacin en di#erentes unidades organizativas y
otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar
en cada unidad.
*esde la perspectiva cultural el control de cada organizacin es
necesario identi#icar las caracter%sticas de cada centro de responsabilidad
personas" #unciones" $erarqu%a" responsabilidades" grado de
descentralizacin de las decisiones" relacin con otras unidades"
mecanismos de coordinacin? para realizar su control pues (ste debe
realizarse en #uncin de su grado de responsabilidad en las variables de
decisin que a#ectan el resultado y que por tanto est'n ba$o su in#luencia.
Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad" se
pueden establecer indicadores que permitan>
Establecer los ob$etivos iniciales de las di#erentes unidades.Medir" y evaluar a posteriori" el comportamiento y el grado de
cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro.*isear el sistema de in#ormacin que #acilite la toma de decisiones y
el control.Facilitar la de#inicin de los ob$etivos al concentrarse en (sta los
indicadores.Medir la contribucin de cada centro al resultado.Evaluar la actuacin de cada responsable.Esto se realiza a trav(s de la identi#icacin de las variables claves de
cada centro y de la organizacin en su con$unto.
e de#ine el en#oque estrat(gico como una actitud eHtrovertida"
voluntarista" anticipada" cr%tica y abierta al cambio" que se !a plasmado enlos conceptos de estrategia organizacional" plani#icacin y direccin
estrat(gica" constituyendo su base #undamental.
El en#oque estrat(gico" no !ace obsoleta toda la direccin tradicional"
sino que da una nueva orientacin a las dimensiones t'ctica y operacional.
(+
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;+odemos decir que la gestin estrat(gica es un con$unto de procesos
tericoCpr'cticos integrados !orizontal y verticalmente dentro del sistema
organizacional" para cumplir los mandatos sociales.
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Asimismo" 0uanilo 633:?" todos los elementos que enriquecen el
proceso de direccin" en lo conceptual y metodolgico de la planeacin y"
en particular" los que caracterizan a la estrategia" sus aspectos medulares"
sus #ormas de elaboracin" su incidencia y valor en el proceso de direccin"
se est' en condiciones de analizar de #orma concreta. p. 226?.
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in embargo" en la realidad" tanto el l%der como el directivo !an de
estar dotados de capacidad de in#luencia sobre sus colaboradores y e$ercer
un poder e#ectivo sobre ciertos elementos y procesos de la vida del grupo u
organizacin.
Ambos e$ercen #unciones de liderazgo en un caso" m's in#ormal y el
otro" m's #ormal" aunque no todo l%der es directivo" es deseable que todo
directivo tenga algo de l%der" en el sentido de su aceptacin y poder de
re#erencia sobre los subordinados.
A decir de &assasus 6337?" las Fases del proceso de direccin son
las siguientes>
+rogramacin> consiste en la previsin de las condiciones #uturas en
las que !a de actuar en la #i$acin de los ob$etivos a alcanzar en la
de#inicin de los recursos en la decisin de las distintas acciones a llevar a
cabo en la #i$acin de los plazos.
Grganizacin> consiste en preparar todos los recursos en de#inir los
sistemas y los procedimientos aptos para permitir el me$or empleo de
dic!os recursos.
E$ecucin> consiste en la realizacin de los programas y de los planes
de accin preparados" segn las modalidades y plazos establecidos.
&oordinacin y mando> consiste en sincronizar y armonizar lasactividades" los medios y los administrativos para la consecucin de los
ob$etivos.
&ontrol y valoracin> consiste en veri#icar si los resultados obtenidos
se corresponden con los previstos en los programas" corrigiendo si es
preciso el programa inicial y #ormulando nuevos programas sobre la base
de la eHperiencia y resultados obtenidos.
$#
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$stilo de direccin autoritario
&oncede mayor atencin a las necesidades de la actividad y descuida las
necesidades individuales de los miembros del grupo.
&onsidera a los miembros del grupo" como rganos que cumplen la #inalidad de
e$ecutar.
u principal eHigencia consigo mismo es la energ%a y la #irmeza.
&assasus 6337? En la pr'ctica se !a constatado que los miembros de
grupos dirigidos autoritariamente muestran comportamientos que se pod%anconsiderar con s%ntomas de #rustracin. El rendimiento al principio era
relativamente alto" pero disminuyo a la larga como consecuencia de esa
#rustracin.
Estilo de direccin *emocr'tico
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&aracter%sticas>
El l%der #acilita la in#ormacin que es necesaria para la toma de decisiones sin" por
ello" !acer valer en absoluto su autoridad e in#luencia en el proceso de decisin.
Una relacin r%gida entre el dirigente y los servidores pblicos.
Falta de consideracin en el #actor !umano.
$(
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Aumenta el control" la $erarquizacin y las normas" por lo que la
ine#iciencia aumenta.
tratos" que signi#ica e$(rcito y
agein" que signi#ica conducir" por ello" en sus or%genes" el concepto
estrategia estuvo ligado al arte de dirigir la guerra y por ello muc!as veces
!emos escuc!ado decir que la pol%tica es la continuacin de la guerra.
En cuanto a la dimensin social que alcanza el concepto estrategia
pol%tica" podemos decir que el mismo implica un proceso que resume los
pasos necesarios que debe dar una organizacin pol%tica para la
consecucin de una gran meta de poder esa gran meta que tiene una
organizacin consiste en llegar al Estado para dirigir los di#erentes poderes
pblicos que lo con#orman.
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meta.
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+ara &assasus 6337" p. 254?" buscar la satis#accin de los empleados
implica buscar la satis#accin de los administrativos. Aquella no se puede
alcanzar si esta no se materializa antes. "quin es ms
importante los administrativos o el directivo?"es imposible de responder.
No porque sea un misterio o porque obligue a #ilos#icas lucubraciones"
sino porque est'" tericamente" mal planteada.
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0estin de +ersonal deben disear e implementar los procesos t(cnicos
que #avorezcan el desarrollo y la satis#accin de los administrativos lo que
redundar' en la satis#accin de los servidores pblicos.
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compa!a"o "porque tienen tatuado el logo de la #nstitucin en el pecho"o
"porque le dan la oportunidad de traa$ar". No" un servidor pblico
insatis#ec!o !ace lo m%nimo necesario. e mueve" en unos casos" por
inercia y" en otros" por reaccin $am's por iniciativa. +erea" 6335" p. B9?.
+or lo tanto" la razn principal por la cual los administrativos tratan de
me$orar permanentemente su rendimiento es porque perciben que esa
me$ora" de alguna u otra manera" los va a bene#iciar.
o#rece la Grganizacin el marco necesario para que los
administrativos satis#agan sus necesidadesV" si la respuesta es negativa
deben pensar en las #ormas de revertir esa situacin. olucionado el
inconveniente" pueden #ormularse la segunda pregunta> qu( debe !acerse
para aprovec!ar la inteligencia y la in#ormacin con la que cuenta los
administrativosV +ac!eco" 6335" p. 7B?.
En tal sentido" solo en una circunstancia los administrativos puede
mantener una actitud de me$ora continua" no obstante que su nivel de
satis#accin laboral sea ba$o. Esto es" cuando est' convencido que el
desarrollo de la organizacin supone el suyo.
No es muy di#%cil identi#icar a un servidor pblico insatis#ec!o C aunque
!ay directivos que necesitan un lazarillo C sin embargo" es pre#erible que el
diagnstico sea producto de procesos investigativos que nos permitan
identi#icar e interpretar con rigurosidad este !ec!o organizacional. +ara locual es menester que los responsables de la 0estin de +ersonal
desarrollen competencias vinculadas a la investigacin y m(todo cient%#ico.
*ada la concomitancia entre satis#accin del empleado y satis#accin
laboral" podr%amos concluir que" $unto con la 0estin de +ersonal"
constituyen #acetas de una misma realidad.
$
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;4 Dimensin &estin de alian9as recursos
+ara &assasus 6337" p. 228?" cmo plani#ica y gestiona la organizacin
sus alianzas eHternas y sus recursos internos en apoyo de su pol%tica y
estrategia y del e#icaz #uncionamiento de sus procesos.
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=4 Dimensin !lientes Internos
+ara &assasus 6337" p. 53?" desde !ace unos aos se !an incrementado
las re#erencias tericas a conceptos como ;mareting relacional="
;mareting interno= o ;empleado interno=" todas ellas relacionadas entre s%.
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negativo= un administrativo nuevo siempre necesitar' un periodo de
adaptacin y" posiblemente" otro administrativo que le ensee la estrategia
de la organizacin al disminuir la rotacin del administrativo" aumenta la
identi#icacin de los administrativo con el proyecto y #iloso#%a
organizacional" evita peligros de mala publicidad en los momentos de la
verdad entre los administrativos y los servidores pblicos.
>4 Dimensin !lientes e?ternos de la organi9acin
A decir de &assasus 6337" p. 47?" a partir de aqu% cada uno" con su
motivacin y entusiasmo" !aciendo su traba$o bien !ec!o" consigue 6
cosas> #acilita el traba$o a sus compaeros y colabora a que la ,nstitucin
de un paso m's !acia su meta> o#recer la Q&alidad del ervicioQ. Es cuando
el empleado percibe y dis#ruta de esta calidad es cuando se siente
satis#ec!o. i consigue impresionarle" este empleado saldr' de la
,nstitucin pensando en volver.
El ob$etivo es que el empleado sienta la necesidad de volver"
cualquier decisin" tarea" comportamiento" etc. debe estar dirigido a
conseguir superar las eHpectativas que el empleado !a depositado en el
servicio.
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parte de todos> debe romperse con las actitudes cmodas y con la idea de
que no es necesario o#recer m'Hima calidad a un compaero. in tener la
idea de que la ,nstitucin compone de departamentos entre los que no
cabe la colaboracin" se obtendr' como resultado una p(rdida de e#icacia y
como consecuencia no se o#recer' una calidad eHcelente a los clientes.
+ara &assasus 6337" p. 224? eHisten clientes atis#ec!os e
,nsatis#ec!os.
Es aquel que" despu(s de permaneceren la Grganizacin regresa a su casa con la sensacin de !aber aprendido
cosas nuevas.
ervidor +blico ,nsatis#ec!o> Es aquel que" despu(s de permanecer
en la organizacin" regresa a su casa disgustado por el trato descort(s.
En el mundo de !oy la orientacin del servidor pblico tiene que ser y
es de !ec!o el #oco central de toda la actividad de cualquier organizacinproductiva y de servicios. El servidor pblico como punto #ocal de toda la
actividad" representa no slo un cambio de paradigma en cuanto a la
determinacin de los ob$etivos que gu%an a la organizacin en la
consecucin de sus metas o propsitos.
Este en#oque representa un cambio que sita en primer plano el
traba$o organizativo de proceso" como condicin imprescindible queasegura que toda la organizacin estar' en #uncin de crear valor para el
servidor pblico y la satis#accin del colectivo laboral para alcanzar su
ob$etivo. &assasus 6337" p. 262?.
A!ora bien" en principio todos estamos de acuerdo con este en#oque"
el problema real consiste en de#inir adecuadamente qu( es valor para el
servidor pblicoV. ) aqu% slo eHiste una respuesta> el perciido,por tanto"
)(
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adecuar nuestras organizaciones de manera tal que den respuesta al
empleado aportando valor percibido por este" no es tarea #'cil" pues !abr'
que romper con mltiples esquemas mentales e intereses creados. in
duda" en un entorno tan comple$o como el actual con clientes cada vez m's
eHigentes en calidad" precio y plazos" debemos !acer que (stos se
encuentren en el centro de la organizacin para conseguir su satis#accin y
el su comportamiento y necesidades consiguiendo as% venta$as
competitivas.
@4 Dimensin Im6acto de la sociedad
A decir de &assasus 6337" p. 7:?" esta emergente sociedad de la
in#ormacin" impulsada por un vertiginoso avance cient%#ico en un marco
socioeconmico"neoliberalCglobalizador y sustentada por el uso
generalizado de las potentes y vers'tiles tecnolog%as de la in#ormacin y la
comunicacin -,&?" conlleva cambios que alcanzan todos los 'mbitos de la
actividad !umana.
us e#ectos se mani#iestan de manera muy especial en las
actividades laborales y en el mundo de la ciencia" tecnolog%a e innovacin
tecnolgica" donde todo debe ser revisado> desde la razn de ser de la
organizacin" !asta la #ormacin b'sica que precisamos las personas" la
#orma de ensear y de aprender" el desarrollo de los proyectos y los medios
que utilizan para ello" la estructura organizativa del &onse$o Nacional de
&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica.
En este marco" Aviram 6336" p. 2:4?" identi#ica tres posibles
reacciones de los centros clientes para adaptarse a las -,& y al nuevo
conteHto cultural>
Escenario tecncrata. en primer lugar la introduccin de la
Qal#abetizacin digitalQ de los clientes en el curr%culo aprender G/E las
)$
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-,&? y luego progresivamente la utilizacin las -,& como instrumento para
la productividad para el proceso de la in#ormacin" #uente de in#ormacin y
proveedor de materiales did'cticos aprender *E las -,&?.
Escenario re#ormista. e dan los tres niveles de integracin de las -,&
adem's se introducen en las pr'cticas clientes nuevos m(todos de
enseanzaaprendiza$e constructivistas que contemplan el uso de las -,&
como instrumento cognitivo aprender &GN las -,&? y para la realizacin de
actividades interdisciplinarias y colaborativas.
Escenario !ol%stico> los centros llevan a cabo una pro#unda
reestructuracin de todos sus elementos. &omo indica MAJW 6338?" Qla
escuela y el sistema educativo no solamente tienen que ensear las
nuevas tecnolog%as" no slo tienen que seguir enseando materias a trav(s
de las nuevas tecnolog%as" sino que estas nuevas tecnolog%as aparte de
producir unos cambios en la escuela producen un cambio en el entorno y"
como la escuela lo que pretende es preparar a la gente para este entorno"
si (ste cambia" la actividad de la escuela tiene que cambiarQ.
En cualquier caso" y cuando ya se !an cumplido m's de 63 aos
desde la entrada de los ordenadores en los centros clientes y m's de 23
desde el advenimiento del ciberespacio" podemos sintetizar as% su impacto
en el mundo educativo y tecnolgico.
4 Dimensin Resultados cla,es del desem6eBo del em6leado
egn &assasus 6337?" la discusin sobre competencias organizacionales
claves gan" de#initivamente" un lugar de proyeccin entre las alternativas en la
me$ora de la productividad y ob$etividad organizacional. -ema actual en el espacio
de las administraciones" presenta una #uerte e indisociable coneHin al comple$o
constructo que se #or$ con los mercantes cambios de los aos oc!enta.
))
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El desarrollo de las competencias organizacionales eHige un en#oque
!ol%stico pues involucra todas las dimensiones de la organizacin" en las
personas" servidores pblicos y directivos" en la tecnolog%a y en la
institucin.
A continuacin se presentan algunas de#iniciones de competencias
organizacionales>
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caracter%sticas de la organizacin" de modo #undamental vinculadas a su
capital !umano" en especial sus conocimientos" valores y eHperiencias
adquiridas" asociadas a sus procesos de traba$o esenciales" las cuales
como tendencias est'n causalmente relacionadas con desempeos
eHitosos de esa organizacin" en correspondencia con determinada cultura
organizacional. *e#inicin esta" a la que se acoge el autor.
Es sumamente importante la determinacin de las competencias
organizacionales claves ya que tienen un alto nivel estrat(gico para
cualquier organizacin" en orden de lograr que la entidad mantenga la
me$or orientacin y no se pierda en la con#usin generada por la acelerada
ola de cambios en la organizacin del traba$o y en la tecnolog%a?" ya que
las mismas deben desarrollarse y mantenerse durante largo plazo y son las
que van a de#inir la competitividad #utura de la organizacin o sector"
adem's dirigen las decisiones respecto de aquellas actividades que son
cruciales para el (Hito de la organizacin. 1entocilla" 6332" p. 26:?.
&on esto se logra identi#icar los conocimientos" valores y eHperiencias
adquiridas por los servidores pblicos para poder tener un desempeo
eHitoso en la organizacin que est( en correspondencia con la planeacin
estrat(gica" los ob$etivos de traba$o y la cultura de la misma. Adem's es
una buena #rmula para lograr un me$or aprovec!amiento de las
capacidades de los servidores pblicos para lograr el cumplimiento de los
ob$etivos estrat(gicos trazados por los directivos del &onse$o Nacional de
&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica.
0.1.1. Varia+le 14 !lima organi9acional
De3inicin
Es un con$unto de propiedades del ambiente laboral" percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una #uerza que in#luye en la
conducta del empleado. Xlvarez" 6326?.
)+
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El clima organizacional es la percepcin que los miembros de una
organizacin tienen de las caracter%sticas m's inmediatas que les son
signi#icativas" que la describen y di#erencian de otras organizaciones. Estas
percepciones in#luyen en el comportamiento organizacional odr%guez"
2555?.
En toda ,nstitucin de cualquier rubro" el clima organizacional es
di#erente" ya que son dis%miles #actores que determinen el clima como
pueden ser> comunicacin" motivacin" relaciones interpersonales"
liderazgo y satis#accin que in#luyen en el comportamiento de las personas"
ya sea en me$orar o no su desempeo.
Al respecto" /runet 6335?" quienes nos dicen que ;El clima
organizacional es el con$unto de caracter%sticas que describen a una
organizacin a? la que distinguen de otras organizaciones b? son
relativamente perdurables en el tiempo" y c? in#luyen en el comportamiento
de las personas en las organizaciones=.p. :5?.
e dice que el &lima Grganizacional" es la conducta de los servidores pblicos y
directivos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
que muestran en la estructura organizacional que se encuentran desarrollando
acciones orientadas al cumplimiento de sus #unciones y al logro de los ob$etivos
institucionales y cumplimiento de metas.
'undamentos tericos !lima Organi9acional
El clima organizacional es una variable que media entre la estructura" procesos"
metas y ob$etivos de la empresa" por un lado y las personas" sus actitudes"
comportamiento y desempeo en el traba$o" por otro. e construye a partir de
#actores eHtraCorganizacin macroeconmicos" sociales" del sector industrial"
otros? e intraCorganizacin estructurales" comerciales" individuales y
psicosociales?. u poderoso in#lu$o sobre la motivacin" el compromiso" la
)
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creatividad y el desempeo de las personas y los equipos de traba$o" lo convierten
en una !erramienta estrat(gica #undamental para la gestin del recurso !umano Y
potencial !umano C y el desarrollo organizacional en la institucin actual.
Asimismo" /runet 6335?" el clima organizacional constituye uno de
los #actores determinantes de los procesos organizativos" de gestin"
cambio e innovacin. Adquiere relevancia por su repercusin inmediata"
tanto en los procesos como en los resultados" lo cual incide directamente
en la calidad del propio sistema y su desarrollo. p. 46?.
En el conteHto actual globalizante y ante las eHigencias que ello
establece" las organizaciones deben adaptarse y adecuarse a los nuevos
requerimientos para mantener su vigencia.
+ara &!iavenato 6333?" entre las caracter%sticas del clima laboral que
es importante conocer son>
El clima organizacional !ace re#erencia con la situacin en que tiene
lugar el traba$o de la organizacin.
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+ara &astro 6328?" el clima laboral" tiene un #uerte impacto sobre los
comportamientos de los miembros de la ,nstitucin. El ambiente de traba$o
in#luye de manera positiva o negativa en el comportamiento de los
miembros de una organizacin. i se mantiene un clima #avorable" los
traba$adores se desenvolver'n con mayor e#iciencia y con 'nimos de
desempearse me$or" entregando lo me$or de s% en la organizacin" y si
eHiste" un clima malo ser' todo lo contrario a lo que se di$o anteriormente.
p. 76?.
El clima laboral" a#ecta el grado de compromiso e identi#icacin de los
miembros de la organizacin con (sta.
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de manera autoritaria" traer' consigo a colaboradores que se desempeen
con miedo" temor" y si no eHiste con#ianza !acia los traba$adores" se
generar' un clima laboral tenso. Este clima llevar' a traba$ar a los
servidores pblicos con irresponsabilidad" y a ra%z de esto su $e#e" l%der yo
directivo controlar' m's sus actividades y todo ello llevar%a a un ambiente
de descon#ianza tanto para el servidor pblico como para el directivo.
El ausentismo y la rotacin eHcesiva pueden ser indicadores de un
mal clima laboral. -oda organizacin presenta ausentismo de su personal"
algunas pueden ser de manera involuntaria como tambi(n voluntarias. +or
lo general cuando suelen ser voluntarias son s%ntomas que no se sienten
bien en el lugar donde laboran y si este malestar continua optan por
renunciar al traba$o" generando as% una alta rotacin de personal" ya que se
contrata y por un p(simo clima renuncia" volvi(ndose en c%rculo vicioso
para la organizacin..0ri##in y Moor!ead" 6323" p. 23B?.
Entre las teor%as que estudian el clima organizacional" se tiene la
teor%a cl'sica" propuesta por Fayol en su teor%a cl'sica de la
administracin" en la cual se toma en cuenta a todos los elementos que
componen la organizacin y a#irma que (sta debe cumplir seis #unciones>
t(cnicas" comerciales" #inancieras" de seguridad" contables y
administrativas.
-ambi(n se tiene la teor%a del comportamiento organizacional" la cual
trata de integrar una serie de conceptos y variables que ayudan al estudio
de como los individuos actan e interactan en sus di#erentes conteHtos.
*entro de las caracter%sticas del comportamiento se desprende una seriede variables como la personalidad" autoestima" inteligencia" car'cter"
emocin" motivacin" #amilia" aprendiza$e y cultura" entre otros.
!aracter2stica del !lima Organi9acional
*#
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El &lima Grganizacional !ace re#erencia a la situacin en que tiene lugar el
traba$o de la organizacin.
A decir de &astro 6328?" a#ecta el grado de compromiso e
identi#icacin de los miembros de la organizacin con (sta. Unaorganizacin con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un
nivel signi#icativo de identi#icacin de sus miembros> en tanto" una
organizacin cuyo clima sea de#iciente no podr' esperar un alto grado de
identi#icacin.
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Asimismo" tiene un #uerte impacto sobre los comportamientos de los
miembros de la empresa. Un clima malo" por otra parte" !ar'
eHtremadamente di#%cil la conduccin de la organizacin y la coordinacin
de las labores.
egn &astro 6328?" es a#ectado por di#erentes variables
estructurales" como estilo de direccin" pol%ticas y planes de gestin"
sistemas de contratacin y despidos" etc. Estas variables" a su vez" pueden
ser tambi(n a#ectadas por el clima. +or e$emplo" un estilo de gestin muy
burocr'tico y autoritario" con eHceso de control y #alta de con#ianza en los
subordinados puede llevar a un clima laboral tenso" de descon#ianza y con
actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados" lo que
conducir' a un re#uerzo del estilo controlador" autoritario y descon#iado de
la $erarqu%a burocr'tica de la organizacin p. 7:?.
Es a#ectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de
la organizacin y" a su vez" a#ecta dic!os comportamientos y actitudes. En
otras palabras" un individuo puede ver cmo el clima de su organizacin es
grato y Csin darse cuentaC contribuir con su propio comportamiento a que
este clima sea agradable en el caso contrario" a menudo sucede que
personas pertenecientes a una organizacin !acen amargas cr%ticas al
clima de sus organizaciones" sin percibir que con sus actitudes negativas
est'n con#igurando este clima de insatis#accin y descontento.
in embargo" &astro 6328?" menciona que el ausentismo y la
rotacin eHcesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. Algoseme$ante ocurre con la insatis#accin laboral desme$orado.
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de cambios en m's de una variable para que el cambio sea duradero" es
decir" para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una
nueva con#iguracin..&astro" 6328" p. 44?.
En otras palabras" aunque es relativamente sencillo obtener cambios
dram'ticos y notarios en el clima organizacional mediante pol%ticas o
decisiones e#ectivas" es di#%cil lograr que el clima no vuelva a su situacin
anterior una vez que se !an disipado los a#ectos de las medidas
adoptadas. +or e$emplo" en una organizacin cuyo clima se caracteriza por
el descontento generalizado" es posible lograr una me$ora importante" pero
pasa$era" mediante la promesa de un aumento de remuneraciones.
#odelo terico del clima organi9acional
e de#ine como un con$unto de propiedades del ambiente laboral" percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una #uerza
que in#luye en la conducta del empleado. &astello y Mart%nez" 633:?.
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condicin de seres !umanos a la de empleados y que la !umanizacin de
las condiciones de traba$o aumenta la productividad de la empresa y" a la
vez" la autoestima de los empleados" &itado en &ort(s" 6335" p. :2?.
&estin ca6acidad gerencial
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entusiasmo" las actividades asignadas. Entre sus indicadores tenemos *ireccin"
el cual proporciona el sentido de orientacin de las actividades de una unidad de
traba$o" estableciendo los ob$etivos perseguidos e identi#icando las metas que se
deben alcanzar y los medios para lograrlo. &astello y Mart%nez" 633:?.
Est%mulo de la eHcelencia" pone (n#asis en la bsqueda de me$orar
constantemente" mediante la incorporacin de nuevos conocimientos e
instrumentos t(cnicos. +romueve y asume la responsabilidad en cuanto a
la calidad de los productos esperados y el impacto e#ectivo de la actividad
institucional. Estimulo del traba$o en equipo" busca el logro de ob$etivos
comunes. &onocer y compartir !acia donde se quiere llegar. olucin de
con#lictos" son las di#erencias de percepciones e intereses que compiten
sobre una misma realidad" por lo que el grupo debe con#rontar estos
problemas para resolverlos.
egn &astello y Mart%nez 633:?" el liderazgo puede de#inirse como
el con$unto de pr'cticas" procesos y acciones tendientes a orientar en las
organizaciones" a las personas y a los equipos en un rumbo compartido
para lograr los !orizontes de me$ora y realizacin que se proponen" por
medios no coercitivos. +or lo que el liderazgo en las organizaciones es una
pr'ctica con intencionalidad" es poner en movimiento" es dar lugar a que
algo comience" se reinicie" se reinvente" se desarrolle. p. 268?.
Esta intencionalidad estar' orientada a generar trans#ormaciones que
lleguen al ncleo de la enseanza y que generen sentido del cambio.
-ambi(n" se puede decir que el liderazgo es el tipo de desempeo queadoptan los directivos que quieren in#luir en la cultura de traba$o de la
institucin. En#ocado as% el liderazgo busca comunicar e incitar a su
institucin a traba$ar con$untamente con claridad de metas compartidas" de
#ines" propsitos y valores.
**
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El liderazgo es la #acultad y capacidad que tiene una persona para dirigir"
controlar y guiar a sus seguidores o colaboradores para el logro de los ob$etivos
que se proponen en la institucin que desea llevar a un buen t(rmino.
Dimensin #oti,acin
A decir de &astello y Mart%nez 633:?" es el con$unto de reacciones y
actitudes naturales" propias de las personas" que se mani#iestan cuando
determinados est%mulos del medio se !acen presentes.
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psicosociales" en que se realiza el traba$o" as% como la calidad y cantidad
de los recursos que se suministran para el cumplimiento de las #unciones
asignadas" debe ser congruente con la naturaleza misma del traba$o.
&uidado que los #uncionarios
eH!iben de los bienes o las cosas materiales de la institucin" adem's del
#ortalecimiento y de#ensa del prestigio y valores de la imagen institucional.
etribucin>
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sus indicadores tenemos" &ompromiso por la productividad> e da en la
medida en que cada individuo y unidad de la organizacin" realiza con
ptima e#icacia y e#iciencia el servicio que le corresponde" mediante el
cumplimiento de las #unciones individuales y de las reparticiones con#orme
a est'ndares de calidad y cantidad preestablecidos.p. 56?.
+ara lograr que eHista un compromiso con la productividad" es
necesario que se establezcan ciertas condiciones> +ar'metro de re#erencia
de la productividad" +ar'metro de re#erencia del rendimiento" Aceptacin
de metas comunes" esponsabilidad comn" ,ntercambio de evaluaciones
sobre el rendimiento. &ompatibilidad de intereses> ,ntegrar diversidad de
componentes en una sola direccin y cumplir ob$etivos institucionales.
EHisten retos para lograr la participacin organizada> &ompetencia
para obtener recursos limitados" *istribucin del poder" -endencias a la
autonom%a. ,ntercambio de in#ormacin>
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Es la in#luencia interpersonal e$ercida en
una situacin" dirigida a trav(s del proceso de comunicacin !umana a la
consecucin de uno o diversos ob$etivos espec%#icos 0mez y aldaa"
6337?.
0estin de los procesos> Es una #orma de Grganizacin di#erente de
la cl'sica Grganizacin #uncional" y en el que prima la visin del empleado
sobre las actividades de la organizacin. &onstituye el medio interno de una
organizacin" la atms#era psicolgica caracter%stica que eHiste en cada
organizacin. Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional
involucra di#erentes aspectos de la situacin" que se sobreponen
mutuamente en diversos grados" como el tipo de organizacin" la
tecnolog%a" las pol%ticas" las metas operacionales" los reglamentos internos
#actores estructurales? adem's de las actitudes" sistemas de valores y
#ormas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas
#actores sociales?. teiner 6334?.
Estructura> epresenta la percepcin acerca de la cantidad de
reglas" procedimientos" tr'mites y otras limitaciones a que se ven
en#rentados los miembros de la Grganizacin en el desarrollo de su traba$o.
e#le$a la medida en que la Grganizacin pone el (n#asis en la burocracia"
versus el (n#asis puesto en un ambiente de traba$o libre" in#ormal y poco
estructurado. 0mez y aldaa" 6337?.
+"
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esponsabilidad> Es el sentimiento de los miembros de la
Grganizacin acerca de su autonom%a en la toma de decisiones
relacionadas a su traba$o. Es la medida en que la supervisin que reciben
es de tipo general y no estrec!a" es decir" el sentimiento de ser su propio
$e#e y no tener doble c!equeo en el traba$o. Fleis!man ] /ass 6336?.
ecompensa> &orresponde a la percepcin de los miembros" sobre
la adecuacin de la recompensa recibida por el traba$o bien !ec!o. Es la
medida en que la Grganizacin utiliza m's el premio que el castigo.
teiner 6334?.
elaciones> Es la percepcin por parte de los miembros de la
Grganizacin acerca de la eHistencia de un ambiente de traba$o grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre directivos y
administrativos. Mart%nez y Nosni" 6337?.
Est'ndares> Es la percepcin de los miembros acerca del (n#asis
que pone la Grganizacin sobre las normas de rendimiento. Mart%nez y
Nosni" 6337?.
&on#lictos> Es un en#rentamiento de posiciones que surgen entre
varias o un grupo de personas" porque el comportamiento de una per$udica
al logro de ob$etivos de la otra Sendall 633:?.
,dentidad> Es el sentimiento de pertenencia de la Grganizacin y que
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de traba$o. Engeneral" la sensacin de compartir los ob$etivos personales con los de la
organizacin. Mart%nez y Nosni" 6337?.
&lima> &onsiste en un con$unto de variables estables a lo largo de un
tiempo determinado dentro de una regin geogr'#ica determinada y est' en
relacin rec%proca con una serie de elementos di#erentes" son las
+#
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caracter%sticas que predominan en una zona determinada. *e *iego" *e la
Fuente y /oada" 6334" p.98?.
&lima organizacional> ;El clima organizacional se de#ine como un
con$unto de propiedades del ambiente laboral" percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una #uerza que
in#luye en la conducta del empleado=. @all" 6339" p.B6?.
0.:. Justi3icacin
Justi3icacin Terica
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democr'ticos pero con autoridad= la autoridad moral" el respeto" la
credibilidad que un gestor" #ormar aut(nticos l%deres que las organizaciones
necesitan" en especial en el sector pblico.
Un buen clima laboral en las organizaciones es una garant%a plena de
desarrollo y (Hito para las instituciones" porque su #uerza interior es m's
grande que todos los obst'culos y alcanzar cualquier meta. Un clima
laboral sana" anima" levanta el esp%ritu" preserva el sistema inmunolgico"
evita en#ermedades #%sicas y psicosom'ticas" !ace crecer a la gente en
valores" en conocimiento y desarrollo !umano. El personal con un buen
clima laboral" siente orgullo de traba$ar en (sta" ama su organizacin"
garantiza el a!orro al dar buen uso y cuidado de las cosas que usa" en
suma es una garant%a plena para lograr los ob$etivos m's osados de la
institucin.
*e a!% que la investigacin contribuye al crecimiento de la
organizacin" en la determinacin del nivel de gestin estrat(gica que se
aplica para promover un buen clima organizacional" que re#le$e la calidad
en el servicio del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin
-ecnolgica.
Justi3icacin 6rCctica
El presente traba$o de investigacin es de vital importancia porque determina de
qu( manera se desarrolla la gestin estrat(gica en los servidores pblicos para
que de esta manera se pueda me$orar dic!a gestin #avoreciendo un buen climaorganizacional" lo cual permitir' me$orar el comportamiento de los integrantes del
&onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica
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Me$orando as% el desempeo laboral de los servidores pblicos y
directivos" a la vez considerando que el buen clima organizacional es un
#actor determinante en la e#icacia laboral que permite la interrelacin entre
los miembros del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin
-ecnolgica. -omando en cuenta adem's que el comportamiento de los
miembros est' condicionado por la percepcin que tenga (ste de su
,nstitucin" por lo que el &lima Grganizacional deber' ser desarrollado para
lograr un equilibrio" entre todos los que con#orman la institucin. Es de
!acer notar que la apreciacin que se tenga sobre la presente investigacin
bene#iciar' a los del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin
-ecnolgica"
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e $usti#ica en los instrumentos que permitan evaluar el clima organizacional"
valid'ndose la propuesta en el estudio" Asimismo ser' de utilidad para nuestra
investigacin adem's" el estudio es importante porque contribuye en proponer
alternativas para me$orar la gestin del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e
,nnovacin -ecnolgica de tal manera que se logre un desempeo e#ectivo en su
personal" pues un buen clima organizacional en las organizaciones es una
garant%a plena de desarrollo y (Hito para la organizacin y toda su gente" no !abr'
barreras donde nuestra gente no llegue" porque su #uerza interior es m's grande
que todos los obst'culos y alcanzar cualquier meta.
En este sentido" es una preocupacin en las di#erentes instituciones
me$orar este aspecto de la administracin pblica" ya que un clima
inadecuado trae como consecuencias diversos problemas en una
institucin yo entidad" cualquiera sea su rubro" m's aun" en nuestro
estudio que se realiza en una entidad del Estado" por lo que es importante
garantizar un buen clima organizacional" pues en estos tiempos se !a
observado algunos comportamientos negativos" que !a llegado a generar
reclamos de los administrados" donde !acen conocer su descontento
respecto a la atencin recibida.
0.;. Pro+lema
En co!erencia con los #undamentosdel &onse$o Nacional de &iencia"
-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
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Apreciacin que an no se logra en los servidores pblicos" niveles
ptimos de ,denti#icacin organizacin.
Escasa identi#icacin del personal con la organizacin yo institucin>
+oca participacin en las #iestas de aniversario.
Evidenci'ndose la #alta de percepcin en relacin con su rol de
l%deres" por lo que se in#iere de#iciencia en la toma de decisiones" en el
apoyo y el est%mulo que debe poseer para conseguir las metas
organizacionales" que sean capaces de generar un clima organizacional
#avorable que sea democr'tico y participativo.
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de su entorno" logrando elevar la productividad y la calidad" as% estaremos
!ablando no slo de una me$ora sustancial en el &onse$o Nacional de
&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica sino tambi(n en la sociedad
peruana.
0.;.0. 'ormulacin del 6ro+lema
Pro+lema general
Lu( relacin eHiste entre la gestin estrat(gica y el clima organizacional segn
los servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin
-ecnolgica"
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Lu( relacin eHiste entre la gestin estrat(gica y la participacin segn los
servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin
-ecnolgica"
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EHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y la participacin
segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e
,nnovacin -ecnolgica"
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*eterminar la eHistencia de la relacin entre la gestin estrat(gica y la
participacin segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de &iencia"
-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
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II. #arco metodolgico
1.0. Varia+les
+ara este estudio se identi#icaron las siguientes variables
Varia+le 0 &estin estrat5gica
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gestin de alianzas y recursos" gestin de los procesos" clientes internos" clientes
eHternos" impacto en la sociedad" resultados claves del desempeo" con sus
respectivos indicadores los cuales ser'n medidos a trav(s de un cuestionario de
98 %tems con sus respectivos %ndices en el &onse$o Nacional de &iencia"
-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica
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1.1. O6eracionali9acin de la ,aria+le 0-abla 2
%peracionali&acin de la variale gestin estratgica
*imensiones ,ndicadores Items Escala demedicin
ango oNivel
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'uente> Elaboracin propia del Marco -erico
"
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No e?6erimental" porque de acuerdo a este tipo de investigacin no cuenta con
un grupo de eHperimental dentro de los servidores pblicos y directivos" no eHiste
una variable dependiente a la cual se va manipular.
$s Trans,ersal" @ern'ndez" Fern'ndez y /aptista 6323?" sostienen que>
;ecolectan datos en un solo momento y tiempo nico donde su propsito es
describir las variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento= p"
645?.
*e a!% que en este estudio se analiza a los actores del como es el gestin
estrat(gica y clima organizacional segn los servidores pblicos y directivos del
&onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
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1.=. Po+lacin muestra
1.=.0. Po+lacin
*e acuerdo a @ern'ndez et al" 6323?" se de#ine como poblacin al con$unto de
elementos posibles de ser analizado" en este caso la poblacin est' constituida
por todo los servidores pblicos y directivos del &onse$o Nacional de &iencia"
-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
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!riterios de $?clusin
No ser servidores pblicos y directivos del &onse$o Nacional de &iencia"
-ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica" . T5cnicas e instrumentos de recoleccin de datos
1.>.0. T5cnicas
En el estudio se !izo uso de la t(cnica de la encuesta" por la modalidad de
estudio y el tiempo de aplicacin" al respecto se utiliz el instrumento cuestionario.
En tal sentido" de acuerdo con @ern'ndez et al 6323?" la encuesta es el
procedimiento adecuado para recolectar datos a grandes muestras en un solo
momento" de a!% que en este estudio se asume dic!a t(cnica ya que como
muestra se traba$ con un total de 283 servidores pblicos y directivos.
En base a la t(cnica de#inida se emple dos instrumentos denominados
cuestionario tipo escala con %tems a ser respondido de acuerdo a sus
percepciones dic!os instrumentos se construyen en relacin con los
procedimientos de Gperacionalizacin de las variables. El instrumento de
medicin de la gestin estrat(gica #ue aplicado a los su$etos de la muestra para
medir el nivel de percepcin y el otro instrumento clima organizacional #ue
aplicado a los mismos su$etos para medir el nivel de clima organizacional de los
servidores pblicos y directivos.
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1.>.1. Instrumentos
Falcn y @errera 633B?" ;e re#ieren al respecto que se entiende como t(cnica" el
procedimiento o #orma particular de obtener datos o in#ormacin. *irecta*uracin de la Aplicacin> 83 min.
*escripcin del instrumento> +ara la variable 0estin Estrat(gica" el cuestionario
est' constituido por 98 preguntas" la medicin se realiz con la escala iempre" casi siempre" a veces" casi
nunca y nunca.
us respuestas est'n en &uestionarioCIndices
)
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2. Nunca 2 punto6. &asi Nunca 6 puntos
8. A veces 8 puntos
9. &asi siempre 9 puntos
B. iempre B puntos
Procedimiento de 6untuacin4
Niveles del 0estin estrat(gica
/uena 2B4C62B?
egular 232C2B:?
Mala 98C233?
Varia+le 14 !lima Organi9acional
'icFa T5cnica
Instrumento 14 &lima organizacional
Nom+re del Instrumento4&uestionario para medir el &lima Grganizacional
Autor> Al#redo *avid +rado ,nocente y -om's enee /arrientos &anales
Ao> 6329
-ipo de instrumento> &uestionario.Gb$etivo> *eterminar el nivel del &lima Grganizacional segn los servidores
pblicos y directivos del &onse$o Nacional de &iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin
-ecnolgica" 66 aos a m's.
Nmero de %tem> B9
Aplicacin> *irecta
-iempo de administracin> 83 minutosNormas de aplicacin>
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8. A veces 8 puntos
9. &asi siempre 9 puntos
B. iempre B puntos
Procedimiento de 6untuacin4
Niveles del clima organizacional
Muy #avorable 255C6:3?
Favorable 26:C254?
*es#avorable B9C267?
Valide9 !on3ia+ilidad
+ara determinar la consistencia eHterna en relacin lgica" el instrumento se
someti a $uicio de eHpertos para ello se solicit el aporte de eHpertos acreditados
en el conocimiento de las variables y de la investigacin.
Valide9
+ara determinar la validez en relacin lgica el instrumento se someti a $uicios
de eHpertos" para ello se convoc o se solicit el aporte de doctores acreditados
en el conocimiento de las variables y de la investigacin.
e veri#ic que el instrumento #ue construido de la concepcin t(cnica
desglosando en dimensiones" indicadores e %tems as% como el establecimiento de
su sistema de evaluacin en base al ob$etivo de investigacin logrando medir lo
que realmente se indicaba en la investigacin.
-abla 8
)alide& del instrumento gestin estratgica
1alidador esultado*r. 1%ctor al Luintana +ac!as Aplicable
*r. onal 0uerrero Figueroa. Aplicable
*r. Juan Jos( 1alle Flores. Aplicable*ota>
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-abla 9)alide& del instrumento clima organi&acional
1alidador esultado*r. 1%ctor al Luintana +ac!as Aplicable
*r. onal 0uerrero Figueroa. Aplicable*r. Juan Jos( 1alle Flores. Aplicable
*ota>
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*e .73 a .7B es indeseable.
Entre .7B y .:3 es m%nimamente aceptable.
*e .:3 a .43 es respetable.
*e .43 a .53 es buena
*e .53 a 2.33 Muy buena
iendo los coe#icientes de Al#a de &ronbac! superiores a 3.53 lo que indicar%a que
el grado de con#iabilidad del instrumento es muy buena.
-abla 7
+oniailidad cuestionario de clima organi&acional
Al#a de &ronbac! ND de elementos&lima organizacional 3"596 2B
'uente- laoracin /ropia 012(34
,nterpretacin>
&onsiderando la siguiente escala *e 1ellis" 6337" p.4?
+or deba$o de .73 es inaceptable
*e .73 a .7B es indeseable.
Entre .7B y .:3 es m%nimamente aceptable.
*e .:3 a .43 es respetable.
*e .43 a .53 es buena
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*e .53 a 2.33 Muy buena
iendo los coe#icientes de Al#a de &ronbac! superiores a 3.53 lo que indicar%a queel grado de con#iabilidad del instrumento es muy buena.
1.@. #5todos de anClisis de datos
+ara analizar cada una de las variables se utiliz el programa + 1. 63"
porcenta$es en tablas y #iguras para presentar la distribucin de los datos" la
estad%stica descriptiva" para la ubicacin dentro de la escala de medicin" para lacontrastacin de las !iptesis se aplic la estad%stica no param(trica" mediante el
coe#iciente !o pearman.
RFo S6earman4 ;El coe#iciente de correlacin por rangos ? es una
medida de asociacin de dos variables eHpresadas en escala de tipo ordinal" de
modo que entre los ob$etos o individuos estudiados puede establecerse un orden
$er'rquico para las series=. Xvila" 6326" p.66B?.
Prue+a Fi6tesis4+ara -orres 255:? ;
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*onde Des la di#erencia entre los correspondientes estad%sticos de orden de xC
5. *es el nmero de pare$as.
1.. As6ectos 5ticos
e sugiere los siguientes principios>
eserva de identidad de los servidores pblicos.
&itas de los teHtos y documentos consultados.
No manipulacin de resultado.
#
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III. Resultados
!
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:.0. Descri6cin
-abla :
6a gestin estratgica 5 el clima organi&acional seg7n los servidores p7licos 5
directivos del +onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica,
6ima 12(3
&lima organizacional -otal*es#avorable Favorable Muy #avorable
0estin
estrat(gica
Malaecuento 66 2 3 68P del total 27"5P 3"4P 3"3P 2:":P
egularecuento 3 62 : 64P del total 3"3P 27"6P B"9P 62"BP
/uenaecuento : : 7B :5P del total B"9P B"9P B3"3P 73"4P
-otal ecuento 65 65 :6 283P del total 66"8P 66"8P BB"9P 233"3P'uente> &uestionario de gestin estrat(gica y el clima organizacional
'igura 1.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y el clima organizacional
&omo se observa en la tabla y #igura la gestin estrat(gica en un nivel malo" el
2:P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable del clima
organizacional" por otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 27P de
los servidores pblicos percibe un nivel #avorable. Asimismo" la gestin
estrat(gica en un nivel buena" el B3P de los servidores pblicos percibe un nivel
muy #avorable del clima organizacional
(
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-abla 4
6a gestin estratgica 5 el lidera&go seg7n los servidores p7licos 5 directivos del
+onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica, 6ima 12(3
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-abla 5
6a gestin estratgica 5 la motivacin seg7n los servidores p7licos 5 directivos
del +onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica, 6ima
12(3
Motivacin -otal*es#avorable Favorable Muy #avorable
0estin estrat(gica
Malaecuento 24 3 B 68P del total 28"4P 3"3P 8"4P 2:":P
egularecuento 3 68 B 64P del total 3"3P 2:":P 8"4P 62"BP
/uenaecuento 4 : 79 :5P del total 7"6P B"9P 95"6P 73"4P
-otalecuento 67 83 :9 283P del total 63"3P 68"2P B7"5P 233"3P
'uente> &uestionario gestin estrat(gica y la motivacin
'igura 3.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y la motivacin
,nterpretacin
&omo se observa en la tabla y #igura la gestin estrat(gica en un nivel malo" el
29P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable de la motivacin" por
otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 24P de los servidores
pblicos percibe un nivel #avorable. Asimismo" la gestin estrat(gica en un nivel
buena" el 95P de los servidores pblicos percibe un nivel muy #avorable de la
motivacin.
)
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-abla 23
6a gestin estratgica 5 la reciprocidad seg7n los servidores p7licos 5 directivos
del +onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica, 6ima
12(3eciprocidad -otal
*es#avorable Favorable Muy #avorable
0estin estrat(gica
Malaecuento 2: 6 9 68P del total 28"2P 2"BP 8"2P 2:":P
egularecuento 9 62 8 64P del total 8"2P 27"6P 6"8P 62"BP
/uenaecuento 28 27 B3 :5P del total 23"3P 26"8P 84"BP 73"4P
-otalecuento 89 85 B: 283P del total 67"6P 83"3P 98"4P 233"3P
'uente> &uestionario de gestin estrat(gica y la reciprocidad
'igura :.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y la reciprocidad
,nterpretacin
&omo se observa en la tabla y #igura la gestin estrat(gica en un nivel malo" el
28P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable de la reciprocidad"
por otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 27P de los servidores
pblicos percibe un nivel #avorable. Asimismo" la gestin estrat(gica en un nivel
buena" el 85P de los servidores pblicos percibe un nivel muy #avorable de la
reciprocidad.
*
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-abla 22
6a gestin estratgica 5 la participacin seg7n los servidores p7licos 5 directivos
del +onse$o *acional de +iencia, 8ecnologa e #nnovacin 8ecnolgica, 6ima
12(3
+articipacin -otal*es#avorable Favorable Muy #avorable
0estin
estrat(gica
Malaecuento 68 3 3 68P del total 2:":P 3"3P 3"3P 2:":P
egularecuento 3 68 B 64P del total 3"3P 2:":P 8"4P 62"BP
/uenaecuento 7 23 78 :5P del total 9"7P :":P 94"BP 73"4P
-otalecuento 65 88 74 283P del total 66"8P 6B"9P B6"8P 233"3P
'uente> &uestionario de gestin estrat(gica y la participacin
'igura ;.*iagrama de burbu$as de la gestin estrat(gica y la participacin
,nterpretacin
&omo se observa en la tabla y #igura la gestin estrat(gica en un nivel malo" el
24P de los servidores pblicos percibe un nivel des#avorable de la participacin"
por otro lado" el gestin estrat(gica en un nivel regular" el 24P de los servidores
pblicos percibe un nivel #avorable. Asimismo" la gestin estrat(gica en un nivel
buena" el 95P de los servidores pblicos percibe un nivel muy #avorable de la
participacin.
+
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!ontrastacin de las Fi6tesis
i6tesis general
o.No eHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y el clima
organizacional segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de
&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
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i6tesis es6ec23icos 0.
o.No eHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y el
liderazgo segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de
&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
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i6tesis es6ec23icos 1.
o.No eHiste relacin directa y signi#icativa entre la gestin estrat(gica y la
motivacin segn los servidores pblicos del &onse$o Nacional de
&iencia" -ecnolog%a e ,nnovacin -ecnolgica"
7/26/2019 20-11-2015 - Tesis Alfredo y Toms - CORREGIDO. 29-11-2015.docx