Post on 20-Oct-2021
8 Universitas Kristen Petra
2. LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Kinerja
2.1.1. Definisi Manajemen Kinerja
Menurut Dessler (2015), manajemen kinerja adalah proses yang
berkelanjutan dalam mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja
seorang individu dan tim serta mensejajarkan kinerja mereka dengan tujuan
perusahaan (p. 293).
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2012), manajemen kinerja
adalah sebuah proses dimana manajer memastikan aktivitas karyawan dan
hasilnya apakah sesuai dengan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah
pusat dalam mencapai keunggulan kompetitif (p. 341).
Selain itu, definisi manajemen kinerja menurut Cokins (2009), yaitu segala
sesuatu mengenai perbaikan atau sinkronasi perbaikan untuk menciptakan nilai
untuk dan dari pelanggan dengan hasil penciptaan nilai ekonomi kepada
pemegang saham dan pemilik (p. 9).
Manajemen Kinerja menurut Mondy dan Noe (2008) adalah proses
berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan proses organisasi adalah
untuk memaksimalkan produktivitas karyawan, tim, dan organisasi itu sendiri (p.
210).
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa, manajemen kinerja adalah
suatu sistem yang mengelola, menganalisis, mengukur dan mengevaluasi kinerja
organisasi dan karyawan agar efektif dan produktif serta menciptakan nilai
ekonomi bagi seluruh lapisan organisasi.
2.1.2. Kritria Manajemen Kinerja
Globerson memberikan beberapa kriteria yang hampir sama dan
menambahkan kriteria lain yang lebih lengkap, yaitu:
1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi harus
berasal dari tujuan perusahaan.
9 Universitas Kristen Petra
2. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus memungkinkan untuk
digunakan sebagai alat membandingkan antar perusahaan sejenis
(benchmarking).
3. Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja harus didefinisikan
dengan jelas dari sejak awal.
4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan digunakan
dalam sistem manajemen kinerja harus didefinisikan dengan jelas.
5. Dalam penentuan besaran variable, penggunaan rasio variable lebih
disukai dibandingkan dengan penggunaan angka absolut.
6. Kriteria kinerja yang dirancang harus dibawah kendali unit organisasi
yang berhak mengevaluasi.
7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif
(Wibisono, 2006, p. 22)
2.2. Penilaian Kinerja
2.2.1. Definisi Penilaian Kinerja
Penilaian Kinerja atau Performance Appraisal menurut Dessler (2015),
adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau masa lalu dibandingkan
dengan standar kinerja. Penilaian Kinerja terdiri dari tiga langkah yaitu :
1. Menentukan standar kerja
2. Menilai kinerja aktual karyawan dibandingkan dengan standar yang ada
3. Menyediakan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantu
mereka dalam mengeliminasi kinerja yang tidak efisien atau
melanjutkan kinerja diatas rata-rata (p. 292).
Penilaian Kinerja menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2012),
adalah sebuah proses dalam setiap organisasi untuk mendapatkan informasi dalam
seberapa baik seorang karyawan dalam melakukan pekerjaannya (p. 341).
Definisi penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (2008), yaitu sebuah
sistem formal untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja individu maupun
kinerja tim (p. 210).
Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006), penilaian kinerja adalah
proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika
10 Universitas Kristen Petra
dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan
informasi tersebut kepada karyawan (p. 382).
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah
sebuah sistem formal yang dilakukan oleh perusahaan dalam mengukur dan
mengevaluasi kinerja karyawan secara aktual dibandingkan dengan standar yang
telah ditetapkan.
2.2.2. Tujuan Penilaian Kinerja
Selain itu menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2012), tujuan
utama penilaian kinerja terdiri dari:
1. Strategic Purpose
Sistem penilaian kinerja harus mampu menghubungkan langsung
aktivitas karyawan dengan tujuan organisasi. Manajemen kinerja harus
mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan,
menghubungkan dengan pelatihan dan pengembangan yang sesuai, dan
memberikan reward untuk kinerja baik.
2. Administrative Purpose
Organisasi menggunakan informasi penilaian kinerja dalam
menentukan keputusan administratif seperti kenaikan gaji, promosi,
mutasi dan pengakuan.
3. Developmental Purpose
Penilaian kinerja bertujuan untuk mengembangkan karyawan yang
bekerja dengan efektif serta meningkatkan kinerja karyawan yang
belum bekerja secara maksimal (pp. 344-346).
Menurut Mondy dan Noe (2008), tujuan dari penilaian kinerja adalah:
1. Human Resource Planning
Dalam menilai sumber daya perusahaan, data penilaian kinerja harus
mempu mengidentifikasi mereka yang potensial untuk mendapatkan
promosi. Melalui penilaian kinerja dapat ditemukan bahwa jumlah
tenaga kerja yang siap memasuki manajemen terbatas jumlahnya.
Sistem penilaian yang dirancang dengan baik akan mampu
11 Universitas Kristen Petra
menyediakan kelebihan dan kelemahan profil sumber daya manusia
organisasi.
2. Recruitment and Selection
Tingkatan evaluasi kinerja sangat membantu dalam memprediksi
kinerja pelamar kerja. Data penilaian kinerja dapat memberikan tolak
ukur unutk mengevaluasi tanggapan pelamar kerja melalui wawancara
perilaku. Selain itu, penilaian kinerja dapat digunakan sebagai variabel
skor pembanding dalam tes seleksi.
3. Training and Development
Penilaian kinerja harus menunjukkan kebutuhan spesifik karyawan
dalam pelatihan dan pengembangan. Program pelatihan dan
pengembangan memungkinkan individu untuk membangun kekuatan
dan meminimalkan kekurangan mereka. Sistem penilaian kinerja tidak
menjamin karyawan dilatih dan dikembangkan dengan baik. Tetapi
adanya penilaian kinerja menentukan kebutuhan pelatihan dan
pengembangan dilakukan lebih tepat.
4. Career Planning and Development
Perencanaan karir dan pengembangan dapat dilihat dari sisi individu
maupun organisasi. Data penilaian kinerja penting dalam menilai
kekuatan dan kelemahan karyawan dan dalam menentukan potensi
seseorang. Manajer membutuhkan informasi ini untuk menasihati
bawahan dan membantu mereka dalam mengembangkan dan
melaksanakan rencana karir mereka.
5. Compensation Programs
Hasil penilaian kinerja menyediakan rasio pengambilan keputusan
dalam hal kompensasi. Sebagian besar manajer percaya bahwa kinerja
yang luar biasa harus dihargai dengan peningkatan kompensasi.
Pemberian penghargaan diperlukan untuk mencapai tujuan organsiasi
dan rencana strategis perusahaan.
12 Universitas Kristen Petra
6. Internal Employee Relations
Data penilaian kinerja juga sering digunakan dalam pengambilan
keputusan dalam beberapa area hubungan internal karyawan termasuk
promosi, demosi, penghentian hubungan kerja dan mutasi.
7. Assessment of Employee Potential
Beberapa organisasi berusaha untuk menilai potensi karyawan karena
menilai kinerja mereka. Meskipun kinerja masalalu dapat menjadi
prediksi yang baik bagi kinerja di masa mendatang, tetapi hal ini tidak
sepenuhnya akurat dalam kinerja di level yang lebih tinggi maupun di
posisi yang berbeda. Pengakuan masalah ini menyebabkan beberapa
perusahaan memisahkan penilaian kinerja perilaku masa lalu dengan
penilaian potensi yang berorientasi ke masa depan (pp. 211-212).
Menurut Luecke (2006), penilaian kinerja bertujuan untuk:
1. Mengkomunikasikan tujuan organisasi melalui laporan secara
langsung
2. Meningkatkan produktivitas dengan menyediakan umpan balik yang
terjadwal dan terstruktur
3. Membantu organisasi dalam membuat keputusan yang valid mengenai
pembayaran, pengembangan dan promosi.
4. Melindungi organisasi dari ancaman perkara hukum yang dilakukan
oleh karyawan yang diberhentikan, diturunkan atau ditolak
peningkatan prestasi (p. 79).
Lima tujuan penting penilaian kinerja menurut Cherrington (1995), adalah:
1. To Guide Human Resource Actions
Informasi penilaian kinerja digunakan untuk mengambil keputusan-
keputusan penting bagi karyawan, misalnya: mempromosikan,
mempekerjakan, maupun memberhentikan karyawan. Tanpa infomrasi
ini, keputusan-keputusan tersebut hanya dapat dibuat dengan
pemilihan secara random maupun berdasarkan subjektivitas.
2. To Reward Empolyees
Dengan memberikan reward yang berupa uang, status, promosi dan
pengakuan berdasarkan kinerja karyawan tersebut. Tanpa data
13 Universitas Kristen Petra
penilaian kinerja karyawan, maka reward dibagi secara random atau
dibagi rata maupun berdasarkan subjektivitas.
3. Personal Development
Karyawan memerlukan umpan balik atas kinerja mereka untuk
berkembang dan memberikan masukan atas kebiasaan-kebiasaan baru.
Selain itu, banyak orang ingin mengetahui seberapa baik mereka dalam
bekerja dan hal-hal yang perlu diperbaiki
4. To Identify Training Needs
Sebuah sistem penilaian kinerja memberikan informasi kepada
organisasi atas individu maupun departemen yang memerlukan
pelatihan. Hal ini juga membantu menciptakan kemampuan dan
keahlian yang dibutuhkan setiap pekerjaan serta mengatur tingkat
kinerja minimum.
5. To Integrate Human Resource Planning
Penilaian kinerja menjadi dasar bagi perkembangan sistem
perencanaan tenaga kerja yang terpadu dengan menyediakan informasi
atas posisi-posisi yang baru terbentuk, keahlian terbaru para karyawan,
perkembangan karyawan yang potensial dan pengembangan
pengalaman yang dibutuhkan (p. 276).
2.2.3. Kriteria Penilaian Kinerja
Menurut Mondy dan Noe (2008), ada lima hal yang dapat menjadi kriteria
dalam menentukan penilaian kinerja, yaitu:
1. Traits
Sifat-sifat karyawan seperti tingkah laku, penampilan dan inisiatif
adalah hal dasar untuk sebagian evaluasi. Namun, banyak organisasi
yang menggunakan kualitas sebagai penilaian subjektif yang
sebenarnya tidak berhubungan dengan kinerja pekerjaan atau sulit
untuk didefinisikan. Dengan demikian penilaian kinerja harus
berhubungan dengan kinerja pekerjaan seperti adaptasi, pertimbangan,
penampilan dan tingkah laku yang dapat ditunjukkan.
14 Universitas Kristen Petra
2. Behaviors
Saat hasil pekerjaan individu sulit untuk ditetapkan, organisasi dapat
mengeveluasi pekerjaan individu yang berhubungan dengan perilaku
maupun kompetensi. Dalam pekerjaan individual yang berada dalam
tim diantaranya mengembangkan orang lain, kerja sama dan kooperasi
maupun orientasi pelayanan pelanggan. Perilaku tersebut dapat
menjadi kriteria evaluasi karena apabila disadari dan mendapat
penghargaan maka karyawan akan mengulangi hal tersebut.
3. Competencies
Kompetensi terdiri atas berbagai pengetahuan, keterampilan, sifat, dan
perilaku yang mungkin teknis serta berhubungan dengan ketermapilan
interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Goal Achievement
Organisasi yang lebih mementingkan hasil daripada proses, akan
menjadikan hasil pencapaian tujuan sebagai kriteria penilaian. Hasil
pencapaian tujuan tersebut harus menghasilkan sesuatu yang membuat
perusahaan sukses dan profit secara finansial. Aspek penilaian kinerja
harus menentukan elemen paling positif dalam keseluruhan proses dan
membantu karyawan untuk fokus dalam perilaku yang akan
memhasilkan hasil positif dalam segala hal.
5. Improvement Potential
Hasil penilaian kinerja pada perilaku masa lalu sering kali dijadikan
kriteria penilaian, tetapi sebenarnya hasil tersebut hanya dapat
dijadikan dokumen. Oleh karen aitu, perusahaan harus menekankan
kepada masa depan termasuk perilaku dan hasil yang dibutuhkan untuk
mengembangkan potensi karyawan, proses dan mencapai tujuan
perusahaan (pp. 213-215).
2.2.4. Syarat Penilaian Kinerja
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2012), kriteria yang
digunakan untuk mengevaluasi manajemen kinerja adalah:
15 Universitas Kristen Petra
1. Strategic Congruence
Sejauh mana sistem manajemen kinerja mendapatkan hasil kinerja
yang sesuai dan konsisten dengan strategi, tujuan dan budaya
organisasi. Sistem manajemen kinerja harus mampu mengarahkan
karyawan untuk berkontribusi dalam kesusksesan perusahaan dengan
fleksibilitas dalam beradaptasi dengan perubahan strategi perusahaan.
2. Validity
Sejauh mana penilaian kinerja menilai semua aspek yang relevan
dengan pekerjaan tersebut. Validitas berfokus dalam memaksimalkan
pencapaian antara kinerja aktual karyawan dengan standar kinerja yang
diukur.
3. Reliability
Sejauh mana konsistensi penilaian kinerja dilihat dari konsistensi
diantara individu yang megevaluasi kinerja karyawan dan mampu
dipertanggung jawabkan dalam jangka waktu yang ditetapkan serta
meminimalisasi subyektivitas.
4. Acceptability
Sejauh mana penilaian kinerja dapat diterima oleh pengguna. Terdapat
tiga kategori keadilan yang diterima oleh pengguna yaitu prosedural,
interpersonal, dan hasil akhir.
5. Specificity
Sejauh mana penilaian kinerja mampu memberikan panduan yang
spesifik bagi para karyawan mengenai yang diharapkan dari
perusahaan kepada mereka sehingga memenuhi ekspektasi (pp. 346-
350).
Menurut Cascio (2012), agar mendapatkan penilaian kinerja yang efektif
maka harus memiliki aspek:
1. Relevance
Menunjukkan adanya keterkaitan yang jelas antara standar kinerja
dengan tujuan organisasi serta antara unsur-unsur pekerjaan melalui
analisis pekerjaan dengan dimensi yang akan dinilai
16 Universitas Kristen Petra
2. Sensitivity
Menunjukkan sistem penilaian kinerja yang mampu membedakan
karyawan yang berkinerja efektif dan tidak efektif sehingga dapat
dikaitkan dengan tujuan administratif.
3. Reliability
Menunjukkan sistem penilaian kinerja yang konsisten dan disetujui
oleh berbagai pihak serta menghasilkan data yang valid sesuai dengan
aktual kinerja karyawan.
4. Acceptability
Menunjukkan sistem penilaian kinerja yang mengalami penerimaan
dari pengguna sehingga tidak terjadi kegagalan dalam proses penilaian.
5. Practicality
Menunjukkan bahwa instrumen dalam penilaian kinerja harus mudah
untuk dipahami dan digunakan baik bagi manajer ataupun bagi
karyawan (pp. 337-340).
2.2.5. Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Menurut Mondy dan Noe (2008), penilaian kinerja dilakukan oleh semua
pihak yang berhubungan langsung dengan karyawan tersebut, diantaranya:
1. Immediate Supervisor
Penetapan secara hirarki dari wewenang menjadikan supervisor
sebagai pihak yang memiliki tanggung jawab dalam melakukan
penilaian kinerja. Supervisor biasanya berada dalam posisi yang paling
baik untuk mengobservasi kinerja karyawan dibawahnya. Selain itu
supervisor juga memiliki tanggung jawab dalam mengelola unit
tertentu termasuk kinerja karyawan dalam pekerjaannya. Tetapi sisi
negatif yang dapat muncul adalah memungkinkan untuk menekankan
aspek-aspek tertentu kepada karyawan dan mengabaikan orang lain.
Selain itu, atasan juga mampu untuk memanipulasi hasil evaluasi
untuk kepentingan pribadi dalam hal gaji dan promsi. Sehingga
seringkali hasil penilaian kinerja menjadi tidak adil dan tidak sesuai
dengan kriteria penilaian.
17 Universitas Kristen Petra
2. Subordinates
Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dalam situasi tertentu sangat
berguna sebagai bahan pertimbangan penilaian kinerja. Bawahan
mampu untuk melihat efektivitas manajerial atasannya. Hal ini akan
sulit dilakukan sulit apabila dilakukan dalam departemen yang kecil
dan dalam data demografis.
3. Peers and Team Members
Dalam situasi tertentu, rekan sesama karyawan adalah pihak yang
paling mengetahui dan mampu menilai karyawan lainnya. Biasanya
posisi rekan kerja lebih baik untuk menilai kinerja satu sama lain
daripada supervisor yang ditetapkan. Hal ini terjadi karena mereka
bekerja bersama dan memiliki perspektif yang mungkin tidak terlihat
sehingga hasil penilaian lebih akurat, rekan kerja dapat memberikan
motivasi yang kuat, karyawan yang mengetahui penilaian sesama
rekan digunakan akan menunjukkan komitemen peningkatan dan
produktivitas pekerjaan mereka, serta opini yang diberikan oleh rekan
kerja akan lebih banyak dan tidak berdasarkan penilaian satu orang
saja.
4. Self-Appraisal
Jika karyawan mengerti objek pekerjaan dan kriteria evaluasi, maka
mereka mampu untuk menilai kinerjanya sendiri. Banyak orang tahu
apa yang mereka lakukan dan apa yang harus mereka kembangkan
atau perbaiki. Mengevaluasi diri sendiri sangat berguna bagi
pengembangan diri sehingga dapat menilai kemampuan diri dan
termotivasi untuk melakukan perubahan.
5. Clients or Customer Appraisal
Klien adalah salah satu pihak yang terlibat dengan karyawan dan dapat
memberikan penilaian. Sehingga pendapat klien seringkali juga dapat
dijadikan penilaian kinerja (pp. 215-217).
18 Universitas Kristen Petra
2.2.6. Proses Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (2008), terbagi dalam
beberapa tahapan yaitu :
1. Identify Spesific Performance Appraisal Goals
Mengidentifikasi lebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh
organisasi melalui adanya sistem penilaian kinerja
2. Establish Job Expectations
Menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan sehingga dapat
diketahui faktor atau kriteria apa saja yang akan diukur dalam
penilaian kinerja
3. Examine Work Performed
Melihat kinerja karyawan terhadap faktor atau kriteria yang dijadikan
sebagai penilaian
4. Appraise Performance
Melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan sesuai periode yang
telah ditetapkan
5. Discuss Appraisal with Employee
Menganalisis dan mengkomunikasikan hasil penilaian kinerja yang
telah dilakukan kepada karyawan yang dinilai agar mengetahui kinerja
yang diharapkan organisasi (p. 213).
2.2.7. Metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy dan Noe (2008), manajer dapat memilih menggunakan
berbagai metode penilaian kinerja. Tipe penilaian kinerja tergantung dari tujuan
yang diinginkan. Berikut adalah beberapa metode penilaian kinerja:
1. 360-Degree Feedback Evaluation Method
Metode penilaian kinerja 360-Degree adalah metode yang paling
popular dalam melakukan penilaian kinerja karena penilaian ini
mendapatkan sumber dari berbagai level dalam perusahaan seperti
sumber eksternal. Didalam metode ini orang-orang yang berada
disekeliling karyawan dapat dijadikan sumber penilaian seperti
manajer senior, karyawan itu sendiri, supervisor, bawahan, rekan kerja,
19 Universitas Kristen Petra
serta pelanggan internal dan eksternal. Metode ini bertujuan untuk
menyediakan evaluasi secara konvensional serta membantu dalam hal
rencana suksesi, pelatihan, pengembangan profesional dan manajemen
kinerja. Metode ini berfokus pada keahlian yang dibutuhkan dalam
lintas organisasi serta memberikan tanggung jawab evaluasi bukan
hanya kepada satu orang sehingga mengurangi penilaian yang salah.
Metode 360-degree merupakan metode yang mengukur dengan lebih
objektif. Masalah yang timbul dari metode ini biasanya hasil penilaian
dikorelasikan dengan hasil finansial dan biasanya satu orang dengan
lainnya saling memberikan penilaian yang baik sehingga hasil kinerja
terlihat baik. Selain itu masalah konfidensial juga menjadi kelemahan
metode ini. Banyak perusahaan yang demi membuat pemberi penilaian
merasa aman dan nyaman maka informasi yang diberikan bersifat
anonim. Tetapi apabila informasi itu penting dan berasal dari pihak
yang salah maka akan berdampak pada karir kedepan.
2. Rating Scales Method
Metode rating scales adalah metode penilaian kinerja yang menilai
karyawan berdasarkan beberapa faktor. Penilai memberikan penilaian
kinerja berdasarkan skala yang diberikan. Salah satu alasan adanya
metode ini adalah kemudahan dalam melakukan penilaian. Faktor
penilaian yang diberikan dibagi menjadi dua bagian yaitu penilaian
yang berhubungan dengan pekerjaan dan penilaian mengenai karakter
personal. Beberapa perusahaan memberikan temapt terpisah untuk
memberikan komentar dari penilaian di setiap faktor. Nilai yang
dihasilkan dari rating ini menentukan posisi dan kebutuhan karyawan.
3. Critical Incident Method
Metode ini adalah metode yang memerlukan dokumen tertulis
mengenai tindakan karyawan yang paling menguntungkan dan tidak
menguntungkan. Metode ini digunakan dalam sebuah masalah yang
kritis dan mempengaruhi efektivitas Departemen secara signifikan baik
positif maupun negatif. Dokumen tersebut ditulis oleh manajer dan
pada akhir periode penilaian, data tersebut digunakan sebagi bahan
20 Universitas Kristen Petra
evaluasi dan penilaian kinerja karyawan. Di dalam metode ini,
penilaian meliputi seluruh evaluasi dan tidak fokus pada beberapa
minggu atau bulan terakhir.
4. Essay Method
Metode esai adalah metode penilaian kinerja yang memerlukan
penulisan narasi untuk menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini
fokus dalam perilaku eksternal dalam pekerjaan karyawan daripada
kinerja rutin harian. Hasil penilaian kinerja ini sepenuhnya bergantung
pada kemampun penilai dalam menulis. Atasan yang memiliki
keahlian menulis dengan baik akan membuat karyawan yang dinilai
seperti berkinerja hebat. Membandingkan evaluasi esai akan sulit
dilakukan karena tidak ada kriteria yang jelas. Namun demikian,
beberapa manajer meraasa bahwa metode ini bukan hanya sekedar
sederhana tetapi juga merupakan pendeketan yang biasanya paling
diterima oleh karyawan.
5. Work Standards Method
Metode Work Standards merupakan penilaian kinerja yang
membandingkan antara kinerja aktual karyawan dengan standar atau
ekspektasi yang telah ditetapkan. Standar mencerminakan hasil normal
rata-rata karyawan dalam situasi yang normal. Metode ini digunakan
dalam bagian produksi sehingga hasilnya lebih objektif.
6. Ranking Method
Metode ranking adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan
seluruh karyawan dalam sebuah group sebagai penilaian bersama.
Karyawan dengan kinerja terbaik aka mendapatkan ranking tertinggi,
begitu pula sebaliknya. Paired comparison adalah salah satu variasi
metode ranking dimana kinerja setiap karyawan dibandingkan dengan
masing-masing karyawan dalam grup. Masalah yang ditimbulkan
metode ini adalah karyawan yang dipromosi atau mendapatkan
kenaikan gaji bukan karena mereka mencapai target, melainkan karena
mereka berada diposisi yang lebih baik dari karyawan lain dalam grup
tersebut.
21 Universitas Kristen Petra
7. Forced Distribution Method
Metode forced distribution adalah metode penilaian kinerja yang
membutuhkan penilai untuk menetapkan individu dalam kelompok
kerja untuk sejumlah kategori, seperti distribusi frekuensi normal.
Keuntungan dari metode ini adalah memaksa manajer yang enggan
membuat keputusan sulit dan mengidentifikasi karyawan yang
berkinerja baik dan buruk dalam grup. Kelemahan metode ini adalah
menghalangi atau mengesampingkan faktor kolaborasi dan kerjasama.
8. Result Based System
Melalui metode ini manajer dan bawahan menyetujui bahwa target
dalam penilaian di periode berikutnya berdasarkan hasil dari
pencapaian target di periode sebelumnya. Metode ini dikenal dengan
Management By Objectives. Metode ini berfokus pada seberapa besar
usaha karyawan dalam mencapai target tersebut (pp. 218-224).
Menurut Werther dan Davis (1996), terdapat tiga metode penilaian kinerja
yaitu:
1. Self Appraisals
Metode ini dapat berfungsi dengan maksimal jika tujuan dari evaluasi
adalah untuk pengembangan karyawan. Metode ini dibutuhkan untuk
memberikan masukan kepada karyawan mengenai hal-hal yang perlu
diperbaiki serta membantu menentukan langkah karyawan dimasa
yang akan datang. Diperlukan kesadaran dan komitmen dari karyawan
sendiri untuk langkah perbaikan dan perubahan
2. Psychological Appraisals
Metode ini menggunakan sisi psikologi dalam melakukan penilaian
kinerja. Penilaian yang dilakukan beruapa In-Depth Interview, tes
psikologi, diskusi dengan atasan serta mengkaji hasil evaluasi. Dari
proses tersebut, dilakukan pencatatan semua infomasi yang meliputi
kemampuan intelektual, emosional, motivasi dan karakter lainnya.
3. Assessment Centers
Metode ini adalah metode penilaian kinerja yang melibatkan beberapa
jenis penilaian dengan beberapa penilai. Kendalanya adalah waktu dan
22 Universitas Kristen Petra
biaya yang diperlukan dalam metode ini besar dan hanya penilai yang
memiliki kemampuan potensial saja yang mampu melakukan hal
tersebut (p. 361).
2.2.8. Hambatan Penilaian Kinerja
Dalam melakukan proses penilaian kinerja, terdapat kritik dari beberapa
pihak yang memandang hal ini adalah sesuatu yang tidak berguna dan praktik
yang berbahaya. Menurut Cherrington (1995), terdapat beberapa kritik utama dari
penilaian kinerja, yaitu:
1. Individual threat
Kebanyakan orang, terutama yang berkinerja rendah dan tidak
menyukai pekerjaan, cenderung tidak menyukai adanya evaluasi.
Mereka menolak adanya penilaian kinerja karena mereka tertekan
dengan rasa percaya diri mereka dan merasa buruk setelah melakukan
proses penilaian. Sebenarnya, orang-orang seperti inilah yang justru
membutuhkan umpan balik kinerja untuk membantu mereka
berkembang.
2. Threat to supervisors
Beberapa supervisor tidak suka menilai bawahan mereka dan merasa
tertekan apabila menjelaskan hasil evaluasi. Supervisor beranggapan
bahwa mengevaluasi bawahan menempatkan mereka pada konflik
dengan memaksa merek untuk dinilai, dibimbing dan menjadi teman
dalam saat yang bersamaan. Banyak supervisor yang tidak memiliki
keahlian interpersonal untuk melakukan wawancara evaluasi.
3. Defining performance
Kinerja adalah sesuatu hal yang sulit untuk didefinisikan terutama
pekerjaan yang tidak menghasilkan produk secara fisik. Manajer
menyediakan kepemimpinan, insinyur menciptakan ide baru, dan
pelatih memberikan informasi. Tetapi produk ini tidak bisa dihitung
sehingga ada ketidakcocokan dalam penilaian secara aktual
23 Universitas Kristen Petra
4. Halo effect
Karakter positif dan negatif seseorang mempengaruhi keseluruhan
penilaian orang lain terhadap orang tersebut.
5. Leniency-strictness effect
Beberapa penilai memilih untuk memberikan nilai yang tinggi kepada
setiap karyawan, sedangkan penilai lain memberikan nilai yang rendah
dalam level kinerja yang sama.
6. Central-tendency effect
Beberapa penilai menciptakan efek central-tendency dengan
memberikan nilai rata-rata. Mereka melakukan hal ini dengan
memberikan nilai sedang hingga tinggi dalam kinerja
7. Interrater reliability
Dua penilai mengobservasi perilaku yang sama dapat berbeda
pendapat dan dapat memberikan penilaian yang berbeda. Hal ini dapat
membuat perdebatan dari karyawan yang dinilai apabila hasil akhir
penilaian kinerja adalah rendah padahal di lain pihak penilaian yang
diberikan lebih tinggi.
8. Sequencing effect
Evaluasi kinerja satu individu dipengaruhi oleh individu lain yang
dinilai terlebih dahulu. Seseorang dapat memperoleh penilaian yang
tinggi, karena sebelumnya penilai menilai karyawan dengan kinerja
lebih rendah, atau sebaliknya
9. Zero-sum problem
Dalam beberapa penilaian kinerja, jumlah rata-rata di peringkat atas
harus seimbang dengan jumlah rata-rata di peringkat bawah karena
beberapa individu dipaksa untuk menerima penilaian yang rendah
meskipun mereka telah melakukan kinerja aktual dengan baik
10. Numbers fetish
Evaluator menunukkan beberapa perbedaan di dalam penilaian angka
walaupun perbedaan tersebut sangat kecil dan tidak dapat dibedakan
dalam pekerjaan aktual
24 Universitas Kristen Petra
11. Recancy effect
Kejadian yang baru terjadi biasanya memberikan dampak yang besar
dalam penilaian kinerja. Sesorang yang bekerja dengan baik selama
setahun dapat berubah menjadi hasil yang buruk karena satu kejadian
negatif yang baru terjadi sebelum diadakan penilaian kinerja.
12. Biased subjective evaluations
Sebagian besar penilaian bersifat subjektif dan sebagian besar adalah
padangan supervisor (pp. 278-279).
2.2.9. Sumber Data Penilaian Kinerja
Menurut Cherrington (1995), beberapa sumber data tersedia untuk
diandalkan dalam mengukur beberapa aspek kinerja. Sumber data tersebut dapat
dikatagorikan kedalam tiga hal, yaitu:
1. Production Data
Data produksi mengevaluasi berdasarkan tugas atau pekerjaan yang
terselesaikan dengan mengukur kuantitas dan kualitas kinerja. Seperti
unit produksi per jam, persentase error, volume dolar dalam penjualan,
profit, return on investmen, jumlah orang yang disupervisi, dan lain
sebagainya. Data produksi biasanya sesuai dengan pengukuran kinerja
karena dapat secara langsung diobservasi, dapat dihitung, sehingga
semua orang setuju dengan hasil penilaian tersebut. Konsekuensinya,
data produksi biasanya terlalu diutamakan sehingga tidak
memperhatikan informasi kinerja lainnya.
2. Personnel Data
Data personal bertujuan untuk memberikan informasi yang ditemukan
untuk data individu. Seperti absensi, keterlambatan, tahun bekerja,
jumlah training yang diikuti untuk mengembangkan kompetensi dan
kejadian kritis. Departemen sumber daya manusia yang baik harus
mampu membuat sistem pengambilan dan analisa data tersebut.
3. Judgments of others
Saat data produksi dan personal sulit untuk didapatkan, maka penilaian
dari orang lain selalu tersedia. Sejak banyak hal spontan dan inovatif
25 Universitas Kristen Petra
dianggap penting bagi efektivitas organisasi dan hanya bisa dinilai dari
penilaian orang lain, maka penilaian ini perlu diperoleh disetiap
evaluasi. Prosedur untuk memperoleh penilaian dari orang lain
tergantung dari tujuan penilaian kinerja (p. 285).
2.2.10. Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja secara formal dilakukan dalam jangka waktu yang
spesifik. Biasanya periode yang digunakan adalah periode tahunan maupun
semester. Tetapi umpan balik kinerja yang dilakukan selama setahun sekali tidak
menghasilkan dampak yang baik. Sehingga manajer harus mengetahui dan
memahami kondisi bahwa mengelola kinerja adalah sebuah proses yang harus
dibangun setiap hari. Di dalam organisasi yang berteknologi tinggi, periode
penilaian kinerja dilakukan lebih singkat setiap tiga atau empat bulan sekali. Di
beberapa organisasi, penilaian kinerja pertama seorang karyawan ditentukan sejak
tanggal penerimaan karyawan yaitu sekitar 30 hingga 90 hari sejak mulai bekerja.
Jika perusahaan tidak melakukan penilaian secara global dalam waktu yang
bersamaan, maka tidak mungkin mendapatkan pembandingan yang benar diantara
para karyawan (Mondy & Noe, 2008, p. 217).
26 Universitas Kristen Petra
2.3. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Tabel Hasil Penelitian Terdahulu
Peneliti Judul Penelitian Tujuan Penelitian Hasil Penelitian
Caroline Ann
Rowland dan
Roger David
Hall (2013)
Perceived unfairness in
appraisal: engagement
and sustainable
organizational
performance
(Kualitatif)
Mengetahui kontribusi
sistem penilaian untuk
mempertahankan efektivitas
organisasi serta mengem
bangkan organisasi menjadi
fokus kinerja, mengatasi
ketidakadilan dalam
prosedur dan hasil yang
dapat mempengaruhi
komitmen dan konsistensi
kinerja
Menganalisa ulang penilaian kerja yang
selama ini berjalan melalui keadilan
organisasi dan kerangka etika secara luas
untuk membangun dampak yang positif
serta komitmen kinerja dalam perusahaan.
Selain itu perusahaan juga perlu
mengembangkan strategi dalam
mempertahankan posisi diantara lingkungan
yang berubah-ubah. Strategi yang benar
akan berkaitan dengan pengembangan
strategi sumber daya manusia yang stabil.
Steven H.
Appelbaum,
Michael Roy,
Terry Gilliland
(2011)
Globalization of
performance
appraisals: theory and
applications
(Kualitatif)
Menyediakan perspektif
yang lengkap mengenai
pelaksanaan penilaian
kinerja dalam lingkup
karyawan di organisasi
global
Perusahaan memerlukan adanya:
1. Manajemen yang mampu
mengidentifikasi pemimpin yang potensial
dan mengembangkan kemampuan mereka
dalam melakukan pelatihan yang dapat
digunakan dalam tim multicultural sebagai
peluang dan menghadapi tantangan dimasa
mendatang.
2. Pengembangan tipe penilaian kinerja
yang sesuai dengan kebutuhan dan struktur
organisasi sehingga mendapatkan feedback
yang optimal.
3. Meningkatkan hubungan diantara
manajer dan bawahan secara rutin dan juga
memungkinkan adanya komunikasi face to
face
4. Pendanaan yang memadai untuk
meningkatkan hasil penilaian kinerja
global ini.
Kristoffer L.
Stewart
(2007)
Appraising the
Appraisal System
(Kualitatif)
Mengubah sistem penilaian
kinerja dari paper-based
system menjadi web-based
systems.
Perusahaan menggunakna jasa Halogen
System dalam pengelolaan penilaian
kinerja berbasis web. Manfaatnya:
1. Menpersingkat waktu dan proses
penilaian kinerja
2. Mengurangi penggunaan kertas yang
tidak efektif dan efisien
3. Meringkankan beban atasan dan
bawahan yang selama ini melakukan
proses penilian one-on-one
4. Manajer dapat fokus dalam strategi
tanpa mengesampingkan pentingnya
27 Universitas Kristen Petra
penilaian kinerja
5. Meningkatkan kemampuan karyawan
dalam melakukan self-appraisal.
6. Kesepakatan hasil penilaian saat review
tahunan
7. Mengurangi delay untuk hasil, laporan,
dan kompensasi
8. Mengurangi biaya perusahaan.
Peter Prowse,
Julie Prowse
(2009)
The Dilemma of
Performance Appraisal
(Kualitatif)
Mengevaluasi tujuan dan
metode penilaian serta
kesulitan yang dihadapi
dalam penilaian kinerja
Penilaian kinerja adalah langkah yang
digunakan untuk dapat memperoleh umpan
balik dari karyawan di suatu perusahaan.
Hal ini bermanfaat untuk meningkatkan
motivasi dan mengembangkan karir jangka
panjang. Tetapi penilaian kinerja selalu
terhalang oleh sejauh mana hubungan yang
tercipta antara karyawan dan atasannya.
Karena hasil penilaian tidak akan berbeda
jauh dengan hubungan yang tercipta.
Caroline Ann
Rowland dan
Roger David
Hall (2012)
Organizational Justice
and Performance: is
appraisal fair ?
(Kualitatif)
Menguji hasil dan proses
penilaian kinerja melalui
konsep keadilan organisasi
Terdapat banyak ketidakpuasan karyawan
mengenai hasil penilaian kinerja baik
secara penilaian maupun secara hasil
penilaian. Metode yang ada seperti BARS,
360-Degree, Online Self Assessment dan
Competence-based appraisal mungkin
hanya mendukung sisi reliability,
konsistensi dan obyektivitas kinerja. Tetapi
metode tersebut tidak akan pernah
memenuhi pengukuran kinerja dan
pengembangan orang secara bersamaan.
Jalan yang dapat ditempuh adalah dengan
mengembangkan tim dan orang-orang
didalamnya sebagai komponen penting
strategi dalam setiap aspek perusahaan.
Oleh karena itu perlu dilakukan penilaian
secara interview yang berkala.
Donald L.
Caruth, John H.
Humphreys
(2008)
Performance Appraisal:
Essential Characteristic
for Strategic Control
(Kualitatif)
Mendemonstrasikan
kebutuhan dan tujuan
pengaturan dan integrasi
standar evaluasi kinerja
untuk meningkatkan strategi
efektif
1. Pemimpin organisasi percaya bahwa
biaya yang dikeluarkan untuk
pengembangan sistem manajemen kinerja
yang mampu digunakan sebagai control
strategis akan terlalu tinggi padahal usaha
dan biaya ini sebenarnya akan tidak
berpengaruh apapun terhadap manfaat
yang didapatkan dari pengembangan
penilaian kinerja.
2. Perlu adanya keselarasan dan integrasi
dari fungsi sumber daya manusia dengan
menggunakan analisis yang signifikan
berupa pemikiran dan perencanaan.
28 Universitas Kristen Petra
Chirstina
Lourenco
Ubeda,
Fernando Cesar
Almada Santos
(2007)
Staff Development and
Performance Appraisal
in a Brazilian Research
Centre (Case Study)
Menganalisispengembangan
karyawan dan penilaian
kinerja di pusat penelitian
Brazilian
Hasil analisis :
1. Manajemen berbasis kompetensi
diperlukan sebagai strategi bagi
perusahaan untuk mencapai keunggulan
kompetitif dalam menangani order
customer dengan cepat dan efisien
2. Kompetensi dan kinerja digunakan
dalam pengembangan tugas dan proses
internal
3. Manajemen berbasis kompetensi
mengidentifikasi kompetensi seseorang
menggunakan hasil kerja seseorang dan
juga pandangan manajer dalam hal
pelatiahan dan kebijakan kompensasi
4. Penilaiam dilakukan dengan melihat
skill, knowledge dan attitude serta fokus
pada tugas dan tanggung jawab seseorang
sebagai acuan produktivitas
5. Ditemukan hasil penelitian bahwa
penilaian kinerja tidak terkait dengan
kompetensi seseorang sehingga apabila
feedback gap ini bisa diperbaiki akan
membawa perubahan yang besar bagi
perusahaan seperti professional growth
with innovation and competitive strategy.
29 Universitas Kristen Petra
2.4. Kerangka Berpikir
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir
Sumber : Mondy dan Noe (2008) ; Cascio (2012)
Penulis akan melakukan analisis terhadap sistem penilaian kinerja
karyawan yang dimiliki oleh PT. X. Sistem penilaian kinerja yang dimiliki oleh
Analisis Sistem Penilaian Kinerja
pada PT. X
Proses Penilaian Kinerja :
1. Identify Spesific
Performance Appraisal
Goals
2. Establish Job Expectations
3. Examine Work Performed
4. Appraise Performance
5. Discuss Appraisal
Metode Penilaian Kinerja :
1. 360-Degree Feedback
Evaluation Method
2. Rating Scales Method
3. Critical Incident Method
4. Essay Method
5. Work Standards Method
6. Ranking Method
7. Forced Distribution Method
8. Result Based System
Evaluasi Sistem Penilaian
Kinerja :
Syarat-syarat penilaian
kinerja yang efektif :
1. Relevance
2. Sensitivity
3. Reliability
4. Acceptability
5. Practicality
30 Universitas Kristen Petra
PT. X dikelola oleh dua departemen yang berbeda, sehingga kerangka berpikir
serta proses analisis ini akan dilakukan di dua departemen tersebut yaitu
departemen HRGA dan Document Control. Penulis akan menganalisis sistem
penilaian kinerja karyawan berdasarkan proses dan metode penilaian kinerja yang
berlaku saat ini di PT. X. Kemudian, penulis akan melakukan evaluasi sistem
penilaian kineja tersebut berdasarkan syarat-syarat penilaian kinerja yang efektif
yaitu relevance, sensitivity, reliability, acceptability, dan practicality.