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10. Diversity Management
10. Diversity Management
10.1 Grundlagen und Begriffe
10.2 Ansätze des Diversity Management
10.3 Bunt gemischt zum erfolg!
10.4 Frauenförderung und Diversity Management
10.5 Alters-Diversity-Managemen
10.6 Diversity Management im Unternehmen
10.7 Zusammenfassung
Literatur
Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
2Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
10.1 Grundlagen und Begriffe
Alle unterscheidenden Merkmale der Belegschaft (z.B. Alter, Geschlecht, Erfahrung) : „any mixture of items characterized by differences and similarities“, Thomas, R. R. (1996), S. 5.
Mit „Diversity“ bezeichnet man im Hinblick auf die Human-Ressourcen die Verschiedenheit, Ungleichheit, Andersartigkeit und Individualität, die durch zahlreiche Unterschiede zwischen Menschen entsteht.
Von Interesse sind leistungsrelevante Unterschiede: „Differences among people, that are likely to affect their acceptance, work performance, satisfation, or progress in an organization.“ Hays-Thomas, R. (2004)
„Diversity“ betrachtet gleichzeitig aber auch die Gemeinsamkeiten, welche die Menschen in der Organisation insgesamt oder in Gruppen zusammen halten.
Diversity:
3Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Diversity Management:Anpassung von • Rekrutierung• Vergütung• Personalentwicklung• Arbeitsgestaltung (z.B. Förderung
der Leistungsfähigkeit Älterer und altersangemessene Tätigkeitsanforderungen)
„Planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while disadvantages are minimized.“ Cox, T. (1993), S. 11.
konkret
10.1 Grundlagen und Begriffe
Diversity nicht per se als gut anzusehen: nicht maximaler Grad an Heterogenität angestrebt, sondern optimales Mischungsverhältnis
Homogenität für standardisierte Leistungen beizubehalten
Kosten der Schaffung von Heterogenität nur unter der Bedingung gerechtfertigt, dass interne Dynamik (Tätigkeit) und externe Dynamik (Markt) es erfordern
Ziel: Aktivierung und produktive Nutzung des strategischen Potenzials der Heterogenität der Belegschaft
4Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Personalpolitisches Muss in amerikanischen Unternehmen:
Diversity Management
politisch korrekt und wirtschaftlich notwendig???
Diversity
Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter/innen eines Unternehmens im Hinblick auf
personenbezogene Aspekte (ethnische Herkunft, Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss usw.)
verhaltensbezogene Aspekte (Eigenschaften, Einstellungen, Talente, Meinungen, Erfahrungen, Werte, Weltanschauungen usw.)
Diversity Management
Eigenheiten von Individuen und Gruppen werden gezielt als strategisches Potenzialaktiviert und genutzt. Führungskräfte und Mitarbeiter/innen entwickeln Kompetenz im Umgang und in der Nutzung von Unterschiedlichkeit. „Bunte Teams“ reagieren flexibler und kreativer auf die vielfältigen Arbeits- und Qualitätsanforderungen und auf Veränderungen am Markt.
10.1 Grundlagen und Begriffe
5Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Grundlage:
• Verständnis von Diversity als Gleichberechtigungsinstrument und fairer Behandlung aller Mitarbeiter
Umsetzung:
• Identifizierung möglicher Problemfelder für Diskriminierung
• präventive Konfliktbewältigung
• Setzung gesetzlicher Rahmenbedingungen
Ziel: Gleichstellung (equal opportunity), Gleichbehandlung (fair treatment) d.h. Nivellierung von Unterschieden
Treiber: rechtliche Vorgaben Wirkungsmessung: BeschäftigungsquotenOrientierung: defensiv
Fairness & Discrimination Ansatz
10.2 Ansätze des Diversity Management
Quelle: Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996)
6Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Access & Legitimacy Ansatz
10.2 Ansätze des Diversity Management
Grundlage:
• Aufgrund eines Market Based View wird Diversity Management als strategisches Instrument betrachtet
• Diversity des Absatz- und Arbeitsmarktes als Ausgangspunkt
Umsetzung:
• Widerspiegelung des Kundenkreises in der Belegschaft
• Entsprechende Aufstiegschancen für die jeweiligen Mitarbeiter
Ziel: Marktzutritt, Diversity Management als strateg,Instrument, Employer Brand
Treiber: Market-based view, differenzielle PersonalpolitikWirkungsmessung Grad der strukturellen Übereinstimmung zwischen
Kundengruppen und Belegschaft Orientierung: proaktiv
Quelle: Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996)
7Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Learning & Effectiveness Ansatz
10.2 Ansätze des Diversity Management
Grundlage:
• Ganzheitliches Verständnis von Diversity
• Ziel ist es, die vielfältigen Mitarbeitergruppen zu respektieren, zu motivieren und zu integrieren
Umsetzung:
• Individuelle Entwicklung der Mitarbeiter mit den jeweiligen sozialen und kulturellen Bezügen
Ziel:Leistungssteigerung durch erhöhte Motivation, Erzielung von Lerneffekten
Treiber: Resource-based view, polyzentrisches LeitbildWirkungsmessung: Zusammenhang zwischen Diversity und Erfolgsgrößen
(Diversity-Indizes)Orientierung: proaktiv, kontextorientiert
Quelle: Thomas, D. A./Ely, R. J. (1996)
8Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Wer nicht passt, wird passend gemacht!
Unternehmen rekrutieren und sozialisieren Mitarbeiter/-innen unter Ähnlichkeits- und Anpassungsaspekten
Gleichförmigkeit in Ideen, Verhalten, Kreativität,Originalität
Mangelndes Potenzial und mangelnde Kreativitätbei der Lösung von Problemen, bei der Generierung neuer Produkte und Dienstleistungen,bei Wahrnehmung und Erfüllung von Kunden-Wünschen, bei der Gestaltung von Arbeitsprozessen
Traditionelle Rekrutierung und Sozialisation in Unternehmen
10.3 Bunt gemischt zum Erfolg!
9Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Vielfalt gibt es in jeder Organisation in unterschiedlichem Ausmaß
Kultur der Organisation wird von sog. dominanter Gruppe bestimmt
Diese besetzt Führungspositionen und bestimmt maßgeblichWerte, Normen, Regeln der Organisation
Andere andersartige Gruppen und Individuen werden alsProblemgruppen angesehen
Es wird Anpassung an die bestehende Kultur erwartet
Von der mono- zur multikulturellen Organisation
10.3 Bunt gemischt zum Erfolg!
10Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Er herrscht Pluralismus.
Alle Beschäftigten(gruppen) sind strukturell vollständig integriert.
Alle Beschäftigten(gruppen) sind in die informellen Netzwerke integriert.
Es gibt weder Vorurteile noch Diskriminierung.
Alle Beschäftigten identifizieren sich gleichermaßen mit der Organisation.
Es gibt relativ wenige Konflikte zwischen den Beschäftigten.
Idealtypische multikulturelle Organisation
10.3 Bunt gemischt zum Erfolg!
11Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Unternehmen müssen flexibel auf externe Vielfalt und ständige Veränderungen bedingt durch die zunehmende Internationalisierung von Arbeits- und Absatzmärkten reagieren
Homogen und monokulturell ausgerichteten Unternehmen, in denen eine Gruppe dominant Werte und Regeln für alle Mitarbeiter/innen bestimmt, haben es schwer.
- Intern, weil das vielfältige kreative Potenzial und die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter/innen nicht genutzt und eine reaktive Arbeitshaltung gefördert wird.
- Extern, weil diverse Kundenanforderungen nicht erfüllt werden können.
Unternehmenskultur und Personalpolitik die Vielfältigkeit zulässt und fördert
Die Notwendigkeit von Diversity
10.3 Bunt gemischt zum Erfolg!
12Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
• rechtliche Gleichstellung von Frauen und Männern in allen Lebens- und Gesellschaftsbereichen
• spezielle Programme und Projekte für Frauen, „Defizite“ der Frauen werden mit spezieller Förderung ausgeglichen
• Einrichtung von Gleichstellungsbeauftragten, Frauenbeauftragten
• Einrichtung von Quoten und Frauenförderplänen
• in Unternehmen ist der Hebel der Frauenförderung die Mitarbeiterauswahl
10.4 Frauenförderung und Diversity Management
Bisherige Frauenförderung:
13Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Aus der Sicht der Unternehmen
• Ungeliebte Pflichtübung
• Männer fühlen sich diskriminiert
• BetriebswirtschaftlicheInteressen nur am Rande wichtig
• Imageaufwertung
• Potenzialsicherung
• Sensibilisierung
Aus der Sicht der Frauen• Wichtiger Schritt zur• Chancengleichheit
• Unterstützung in der beruflichenEntwicklung
• Schutz und Vertretung
• Stigmatisierung
• Distanzierung
10.4 Frauenförderung und Diversity Management
14Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Weiterentwicklung der Frauenpolitik in den 90er Jahren und bis heute auf EU-Ebene
Gender: • Unterscheidung im Englischen zwischen dem biologischen Geschlecht (sex) und
dem sozialen Geschlecht (gender)• gesellschaftlich und kulturell geprägte Rollen, Rechte, Pflichten, Ressourcen,
Interessen usw. von Männern und Frauen
Mainstreaming• ein bestimmtes Handeln gehört zum normalen und selbstverständlichen
Handlungsmuster einer Organisation
Gender Mainstreaming:• eine Strategie, die die Anliegen und Erfahrungen von Frauen ebenso wie die von
Männern in die Planung, Durchführung, Überwachung und Auswertung von (im ursprünglichen Sinne politischen) Maßnahmen selbstverständlich einbezieht.
Ziel: nicht gewünschte Ungleichbehandlung ausschließen
Gender Mainstreaming:
10.4 Frauenförderung und Diversity Management
15Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Unternehmen
Wohnung
Schule
Unternehmen
Wohnung
TagesmutterHort
Arbeitsweg Herr Meier Arbeitsweg Frau Meier
8.00
17.00
Gender-Aspekte an einem Beispiel
10.4 Frauenförderung und Diversity Management
16Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Diversity Management in Unternehmen ist eine kulturgestaltende Personalpolitik und –strategie, die die in der Individualität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegenden Potenziale systematisch und strategisch einsetzt und nutzt.
Die Chancengerechtigkeit von Frauen und Männern in Unternehmen ist ein wichtiges Diversity-Thema.Gender Mainstreaming ist ein Ansatz, geschlechts- spezifische Besonderheiten im Rahmen des Diversity- Managements aufzuzeigen.
Gezielte Maßnahmen zur Frauenförderung sind (immer noch) not-wendig, um da vorhande-ne Potenzial der Frauen für Unternehmen nutzenzu können.
Frauenförderung – Gender Mainstreaming – Diversity-Management
10.4 Frauenförderung und Diversity Management
17Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
10.5 Alters-Diversity-Management
Quelle: Statistisches Bundesamt
18Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
10.5 Alters-Diversity-Management
Jahr 0 - 14 15 - 24 25 - 44 45 - 64 65+
1950 23,2 14,3 27,4 25,3 9,7
1955 21,2 15,8 25,6 26,7 10,7
1960 21,3 15,8 24,4 27,0 11,5
1965 22,9 13,1 27,7 23,8 12,5
1970 23,2 12,8 27,8 22,4 13,7
1975 21,5 14,5 27,6 21,5 14,8
1980 18,5 16,1 28,2 21,6 15,6
1985 16,0 16,9 27,9 25,0 14,6
1990 16,1 13,7 29,7 25,6 15,0
1995 16,2 11,3 31,9 25,1 15,5
2000 15,5 11,0 31,1 26,0 16,4
2005 14,1 11,7 29,1 26,4 18,7
2010 12,9 11,5 26,6 28,8 20,2
2015 12,1 10,6 24,7 31,5 21,0
2020 12,0 9,8 24,5 31,2 22,5
2025 12,2 9,0 24,5 29,7 24,6
2030 12,4 8,8 23,6 27,5 27,7
2035 12,3 9,1 22,2 26,0 30,4
2040 12,2 9,4 21,3 26,2 30,9
2045 12,2 9,5 21,0 26,5 30,8
2050 12,4 9,4 21,3 26,0 31,0
Altersklassen
Quelle: Statistisches Bundesamt
19Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
10.5 Alters-Diversity-Management
Die Leistung nimmt im Alter ab.
Alters-Stereotypen
Alte sind nicht lernfähig.Alte können keine
neuartigen Problemstellungen lösen.
Die Motivation am Arbeitsplatz lässt im Alter nach.
Alte können mit Stress nicht umgehen. Alte sind nicht
kreativ.
Alte sind vergesslich.
Alte sind häufig krank.
Alte Mitarbeiter haben mehr Erfahrung.
20Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
• Viele Unternehmen sind heute in ihrer Mitarbeiterstruktur junge Unternehmen. Z.B. ist die Mehrzahl der Beschäftigten jünger als 40 Jahre.
• In 10 Jahren wird sich die Altersstruktur mehr als umgekehrt haben.Abhängig von der Unternehmensentwicklung werden dann zwischen 66% und 75% der Beschäftigten über 40 Jahre alt sein.
• Erkennbare Tendenzen: mehr Frauen, Belegschaft älter als 40 Jahre, davon viele in Teilzeit.
• Jetzige Altersstruktur ist nicht aufrecht zu erhalten.
• Unternehmen müssen sich rechtzeitig den demographischen Wandel vorbereiten.
• Ernsthafte Ansätze zur Bewältigung der unausweichlichen Entwicklung sind kaum erkennbar.
• Die Personalentwicklung muss kreativer Impulsgeber zur Bewältigung der Alters-Diversity werden.
Zusammenfassende Situationsbeschreibung
10.5 Alters-Diversity-Management
21Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
BMW heuert 40- und 50-Jährige an. Aus Gutmenschentum? Nein, um nicht in die Demographiefalle zu tappen. Das Problem ist längst bekannt - umso erstaunlicher, dass der Autokonzern kaum Vorbilder hat oder Nachahmer findet.
Die Alten sollen raus, und zwar so viele und so schnell wie möglich. Zwar loben Vorstände und Mitarbeiterzeitschriften gerne mit blumigen Worten die Qualitäten der Generation 45 plus – ihre Erfahrung, Urteilskraft und kommunikativen Fähigkeiten. Ist das Boot aber zu voll, müssen sie noch immer als Erste von Bord: Daimler-Chrysler etwa will jetzt sogar 52-Jährige aufs Altenteil schicken. Und wenn irgendwo Neueinstellungen anstehen, dann versuchen die Unternehmen vor allem, Kandidaten um die 30 anzuheuern.BMW Werk Leipzig
Aber einer denkt jetzt um: BMW-Personalvorstand Ernst Baumann hält den Jugendwahn für einen groben Fehler. Jedoch: „Es hat mit Gutmenschentum nicht das Geringste zu tun, auch Mitarbeiter über 40 und 50 Jahre zu engagieren. Denn langfristig rechnet sich diese Strategie für uns.“
Baumanns Begründung ist schlicht wie einleuchtend. Die Demographie erzwingt es, ist er überzeugt. Wer heute massenweise 35-Jährige einstellt, hat in 30 Jahren ein Problem: Dann gehen die einstigen Neuen alle gleichzeitig in Rente – und Ersatz wird dann schwer zu finden sein. Denn die Anzahl der Menschen im arbeitsfähigen Alter schrumpft rapide: Von 36 Millionen im Jahre 2000 auf weniger als 30 Millionen 2050, so die Prognosen von Bevölkerungsexperten.
Wer Alte abschiebt, sieht alt aus.
10.5 Alters-Diversity-Management - Beispiel
22Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Als BMW vor einem Jahr sein neues Montagewerk in Leipzig eröffnete, brauchte der Konzern auf einen Schlag 2000 Leute. Und um später nicht in die Demographie-Falle zu tappen, stellte BMW zu 20 Prozent Mitarbeiter zwischen 40 und 50 Jahren und zu vier Prozent solche über 50 ein.
Das Problem, das der Autobauer damit schon heute angeht, ist längst bekannt, die Prognosen verlässlich. Umso erstaunlicher, dass sich so wenige Top-Manager und Personalchefs damit auseinander setzen. Wie eine Untersuchung der O&P Consult in Heidelberg zusammen mit dem Erziehungswissenschaftlichen Seminar der Universität Heidelberg ergab, messen immerhin 61 Prozent der befragten Manager dem Thema ältere Mitarbeiter hohe Bedeutung zu. Trotzdem wissen ein Fünftel der Personalchefs nicht einmal genau, wie sich ihr Personal altersmäßig zusammensetzt. Das Erschreckende: 64 Prozent der Personalchefs machen sich um die Zukunft keinerlei Gedanken und rechnen sich nicht einmal aus, wann wie viele Leute bei ihnen von Bord gehen. Von gezielten Einstellungen oder spezifischen Förderungen ganz zu schweigen.
„Für über 40-Jährige gibt es kaum Weiterbildung“, konstatiert Jürgen Deller, Professor für Wirtschaftspsychologie an der Universität Lüneburg. „In vielen Chefetagen herrscht noch immer die Denke: Mit 55 sind die Leute eh nicht mehr da, dann brauche ich auch nicht mehr so viel in sie zu investieren.“ Doch diese Einstellung zeugt von Kurzsichtigkeit, weil die Firmen Ältere bald nicht mehr so leicht loswerden wie bisher. Die Regierung will in drei Jahren die Frühverrentung abschaffen.
Quelle: Lixenfeld, C., Handelsblatt vom 13.01.2006
10.5 Alters-Diversity-Management - Beispiel
23Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
10.6 Diversity-Management im Unternehmen
Leitkultur- männlich- weiß- Deutscher- verheiratet- zw. 35 u. 55 J.- gesund- leistungsfähig
Randkulturweiblich
Randkulturhomosexuell
Randkulturbehindert
RandkulturAusländer
Randkulturälter als 55
Randkultur....
Leitkultur und Randkulturen
24Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
1. Verstärkung / Verminderung = Entscheidung durch Ein- oder Ausgliederung bestimmter
Komponenten das Maß an Diversity zu verstärken oder zu reduzieren
2. Verleugnung = Unterschiedlichkeit wird meist unbewusst geleugnet
3. Assimilierung = Anpassung an Normen und Regeln der dominanten Gruppe
4. Unterdrückung = Kleinreden von Diversity und Verbannen aus dem Bewusstsein Diversity-Themen werden zum Tabu
Umgang mit Diversity:
10.6 Diversity Management im Unternehmen
25Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
5. Affirmierte Aktion = Eingliederung, Überwindung von Ungleichheiten Anpassung soweit wie möglich, Leitkultur bleibt bestehen
6. Verständnis für Unterschiedlichkeiten = wie können wir miteinander auskommen?
Unterschiedlichkeiten werden gesehen und akzeptiert respektvoller Umgang mit Andersartigkeit, Leitkultur bleibt bestehen
7. Diversity-Management = Schaffung eines Umfeldes und einer Kultur, in dem/der
die Talente aller Mitarbeiter/innen Zugang finden
(Quelle: R. Roosevelt Thomas Management of Diversity, 2001)
Umgang mit Diversity:
10.6 Diversity Management im Unternehmen
26Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
• Artenvielfalt sichert ökologisches Überleben
• Managing Diversity sichert betriebliches Überleben
Aber:
Andersartigkeit, Fremdheit löst auf emotionaler EbeneBerührungsängste, Ablehnung usw. aus
Spannungen innerhalb von Diversity sind unvermeidlich
Komplexität erhöht sich durch Diversity
Verantwortung tragen alle
Artenvielfalt und ihre Konsequenzen
10.6 Diversity Management im Unternehmen
27Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
• Menschen fühlen sich in homogenen Gruppen eher zugehörig, akzeptiert und sicherer
• Gruppen haben identitätsstiftende Bedeutung für Menschen
• Gruppen entwickeln und vermitteln Normen, Wertesysteme Überzeugungen, Erfahrungen, Kommunikations- und Ver- haltensmuster, Gruppen- und Entscheidungsorganisation usw.
• Gruppen grenzen sich gegenüber anderen Gruppen ab. Damit sichern sie ihre Einzigartigkeit.
• Es kommt zu Vorurteilsbildung, Diskriminierung und Stereo- typisierung, Abgrenzung, Bekämpfung, gegenseitigem Ignorieren. Geringe Sensibilität für die Wahrnehmung von Minderheiten.
• Konflikte in Unternehmen sind vorprogrammiert.
Verletzungen, Bestätigung der Vorurteile, Verhärtung, Resignation
Berührungsängste mit dem Diversity Management:
10.6 Diversity Management im Unternehmen
28Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Quelle für Kreativität und Problemlösungspotenzial
- Unterschiedliche Perspektiven- Unterschiedliche Kommunikation- Unterschiedliche Vorerfahrungen- Unterschiedliche Kompetenzen- Unterschiedliche Vorgehensweise
Spannung muss akzeptiert und produktiv bewältigt werden
Spannungen im Diversity-Management
10.6 Diversity Management im Unternehmen
29Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Hohe Anforderungen an Diversity-Kompetenz von FK und MA
Homogene Teams
Diverse Teams
niedrig Komplexität hoch
Komplexität im Diversity-Management
10.6 Diversity Management im Unternehmen
30Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Das einzig Gemeinsame ist die Verschiedenheit
• Diversity-Management ist eine Frage der Kultur und des Klimas in einem Unternehmen
• Rahmenbedingungen, Instrumente, Strukturen usw. müssen Diversität zulassen
• echtes Diversity Management beginnt beim Einzel- nen – jeder im Unternehmen übernimmt Verant- wortung für Diversity Management
Einsicht in die eigene situative Verschiedenheit
Einstellungen und Verhalten aller FK und MA imUnternehmen prägen Diversity-Management
Verantwortungen im Diversity Management
10.6 Diversity Management im Unternehmen
31Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
• Respekt vor und Interesse an der Person
• Akzeptanz von Unterschieden
• Umgang mit Spannung und Komplexität
Persönliche Kompetenz
• wirtschaftliche Erfordernisse erkennen
• Talente und Potenziale identifizieren
• eigene Präferenzen zurückstellen
Unternehmerische Kompetenz
Diversity-Entscheidung
Diversity Kompetenz
10.6 Diversity Management im Unternehmen
32Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
10.6 Diversity-Management im Unternehmen - Beispiele
Namhafte deutsche Unternehmen bekennen sich zum Diversity Management und investieren in die Entwicklung einer Diversity-Kultur Siemens, Deutsche Bank, Lufthansa oder BMW.
• Februar 2002 Betriebsvereinbarung zu partnerschaftlichem Verhalten am Arbeitsplatz
• Kulturveränderung, ganzheitlicher Ansatz, die Unterschiedlichkeit der MA als Chance
• für sich selbst und das Unternehmen zu verstehen
• darüber hinaus:- Telearbeit- Kinderbetreuung- Vereinbarkeit Berufs- und Privatleben- Teilzeitbeschäftigung- Fit-Projekt und Women‘s Engineerung Panel (WEP)- Zusammenarbeit der Nationalitäten- Zusammenarbeit ältere und jüngere Mitarbeiter/innen- Konsequenzen für Personalpolitik und Personalentwicklung
Beispiel: Ford
33Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Verschiedenheitals Chance
Verschiedenheitals Chance
ChancengleichheitChancengleichheit
SensibilisierungSensibilisierung
ElternzeitElternzeit
Arbeits-organisation
Arbeits-organisation
Berufliche Entwicklungvon Frauen
Berufliche Entwicklungvon Frauen
Chancengleichheit wird verstandenals Teil des Diversity-Managements.Dieser Unternehmensführungs-ansatz respektiert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrer Individualität.Er nutzt die Unterschiedlichkeit, umden verschiedenen Markt- und Kunden-anforderungen gerecht zu werden.
Weiterhin bietet dieser Ansatz vieleAntworten auf die Heraus-forderungen zukünftiger Personal-politik, die sich aus dem demo-graphischen Wandel ergeben.
Das Konzept und seine Maßnahmen sollen am 10. Dezember 2003 im Rahmen desFachforums Diversity einer breiteren internen und externen Öffentlichkeit vorgestellt werden.
Konzept zur Chancengleichheit: Handlungsfelder
10.6 Diversity-Management im Unternehmen - Beispiele
34Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Die Inhalte des Konzeptes
Verschiedenheit als Chance z. B.:- Pilotprojekt Vertrieb, um attraktive Arbeitsplätze für Frauen zu erschließen- Personalmarketing zur Erhöhung des Anteils männlicher Azubis
Arbeitsorganisation z. B.:- Telearbeit / Homeoffice, Kinderbetreuungsservice;- Führung in reduzierter Vollzeit- Handlungshilfe zur flexiblen Nutzung der Teilzeit (statt 8 – 12 Uhr) um * Servicezeiten zu sichern * auch nachfolgenden Frauen die Möglichkeit der TZ geben zu können
Beruflicher Werdegang von Frauen z. B.:- Mentoring- Ermöglichung Zugang zu Projektarbeit
- Karriere- und Nachfolgeplanung unter Gender- Aspekten
- PE erwirbt Gender-Kompetenzen
SensibilisierungSensibilisierung
Elternzeit/Elternzeit/
Arbeits-organisation
Arbeits-organisation
Verschiedenheitals Chance
Verschiedenheitals Chance
Berufliche Entwicklungvon Frauen
Berufliche Entwicklungvon Frauen
ChancengleichheitChancengleichheit
5 Vernetze Handlungsfelder
Elternzeit z. B.:- umfassendes Rückkehrprogramm- enge Anbindung von Potenzialträger/innen- hohe Verantwortung der FK
Sensibilisierung z. B.:- Öffentlichkeitsarbeit- system. Information der FK, MA, PR- umfangreiche Sensibilisierungskampagne ab IV. Quartal 2003- Auftaktveranstaltung mit HSM
Inhalte des Diversity-Konzeptes
10.6 Diversity-Management im Unternehmen - Beispiele
35Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
• Flexibilitätsvorteil Heterogene Gruppen können schneller und differenzierter auf Umweltveränderungen reagieren.
• Flexibilitätsvorteil Heterogene Gruppen können schneller und differenzierter auf Umweltveränderungen reagieren.
Personalmarketingvorteil - die besten Potenziale binden, unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft usw. - attraktiver Arbeitgeber, auf einem immer enger werdenden Arbeitskräftemarkt sein
Personalmarketingvorteil - die besten Potenziale binden, unabhängig von Geschlecht, Alter, Herkunft usw. - attraktiver Arbeitgeber, auf einem immer enger werdenden Arbeitskräftemarkt sein
• Kreativitäts- und Innovationsvorteil „Bunte Teams“ kommen zu innovativeren und kreativeren Lösungen.
• Kreativitäts- und Innovationsvorteil „Bunte Teams“ kommen zu innovativeren und kreativeren Lösungen.
Strategische Vorteile von Diversity Management
10.7 Zusammenfassung
36Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
• Marketingvorteil Nur Unternehmen, die in der Lage sind, die Vielfalt der Kunden- interessen intern zu spiegeln, werden das Vertrauen der immer vielfältigeren Kunden gewinnen bzw. erhalten.
• Marketingvorteil Nur Unternehmen, die in der Lage sind, die Vielfalt der Kunden- interessen intern zu spiegeln, werden das Vertrauen der immer vielfältigeren Kunden gewinnen bzw. erhalten.
• Internationalisierungsvorteil Diversity-Management erleichtert das Agieren auf internationalen Märkten
• Internationalisierungsvorteil Diversity-Management erleichtert das Agieren auf internationalen Märkten
• Kostenvorteil Durch die Integration unterschiedlicher Mitarbeiter/innen steigen Motivation und Leistungsbereitschaft. Misslungene Integration führt zu hohen Kosten.
• Kostenvorteil Durch die Integration unterschiedlicher Mitarbeiter/innen steigen Motivation und Leistungsbereitschaft. Misslungene Integration führt zu hohen Kosten.
Strategische Vorteile von Diversity Management
10.7 Zusammenfassung
37Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
1. Sicherstellung der Unterstützung durch das Management:
Führungskräfte müssen Diversity unterstützen und selbst repräsentieren.
2. Durchführung einer Bedarfsanalyse für Diversity
Identifizierung des Trainingsbedarfs
3. Verankerung von Diversity in die Unternehmensbereiche
Diversity muss in alle Unternehmensbereichen implementiert werden, z.B. in Personalbeschaffung und -entwicklung und in Förderprogramme.
4. Durchführung eines Benchmarks
Hervorragende Beispiele für die Implementierung von Diversity können als Vorlage dienen.
Forderungen an ein systematisches Diversity-Management
10.7 Zusammenfassung
38Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
5. Benutzung von Diversity als Geschäftsvorteil
Der Markt reflektiert Diversity und durch Diversity der Mitarbeiter kann der Markt effektiv genutzt werden.
6. Schaffung von informativen und transparenten Programmen.
Diversity Programme müssen die Inhalte und Ziele klar vermitteln, transparent sein und die Mitarbeiter zusammenbringen.
7. Nutzung verschiedener Methoden
Entscheidend ist eine persönliche Kommunikation, z.B. in Workshops mit Rollenspielen, Diskussionen, Gedankenaus-tauschen, Übungen und Beispielen. Eventuell sind Web Programme hilfreich.
8. Akzeptanz der Rolle des Diversity Trainers.
Der Trainer muss Diversity selbst leben und anderen vermitteln.
10.7 Zusammenfassung
Forderungen an ein systematisches Diversity-Management (II)
39Internationales Management Dipl.-Kfm. Frank Thielicke
Aretz/V , H.-J., Hansen, K.: Diversity und Diversity-Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht, LIT Verlag, Münster, 2002.
Cox, T. H.: Cultural “diversity” in Organization : Theory, Research and Practice. Berrett-Koehler, San Francisco, 1993.
Max-Planck-Instiut für Gesellschaftsforschung (Hrsg.): Arbeitsbeziehungen in Deutschland: Wandel durch Internationalisierung. Bericht über Forschung am MPIfG, Köln, 2002.
Sepehri, P.: Diversity und Managing Diversity in internationalen Organisationen – Wahrnehmungen zum Verständnis und ökonomischer Relevanz. Hochschulschriften zum Personalwesen, Band 34, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2002.
Thomas, R. R.: Management of Diversity - Neue Personalstrategien für Unternehmen. Wie passen Giraffe und Elefant in ein Haus? 1. Auflage, Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden, 2001.
Thomas, R. R.: Redefining Diversity. American Management Association, New York, 1996.
Loden, M.; Rosener, J. B.: Workforce America! Managing “diversity” as a Vital Resource, Homewood, III.: Irwin, 1991.
Jackson, S. E.; Ruderman, M. N. (Hrsg.): Diversity in Workteams. Research Paradigms for a Changing Workplace. American Psychological Association, Washington D.C., 1996.
Literatur