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GESTIÓN INTEGRAL
DE PROYECTOS – PMI
Versión 02 -nov
–08
AUTOR DEL CURSOMiguel Escribano Nuño
miguel.escribano@ono.com
Experiencia profesional:Dirección de OperacionesDirección de ProducciónIngeniería de ProcesosCoordinación de Grupos de MejoraOutsourcingControl de ProcesosMantenimientoConsultoría “Gestión Integral de Proyectos”
Formación:Doctorando Inteligencia Artificial MBA - Master en Dirección de Empresas Ingeniero Industrial - ElectrónicaIngeniero Tec. Industrial - Mecánica
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ÍNDICE – Unidades didácticas
0.- Introducción
A.- Las tres dimensiones
B.- Las tareas
C.- El individuo
D.- El equipo
E.- El gestor de proyecto
F.- MS-Project 2003
G.- Ejercicio final (caso práctico)
0- IntroducciónEl proyectoGestión de proyectosGerencia por proyectosEjercicio - Discusión
A.- Las tres dimensionesTareas - Individuo – EquipoEjercicio - Discusión
B.- Las tareasEscuchar al clienteEl plan justificableLa estimación de plazosLa evaluación del riesgoEl control de costesAnálisis financieroEjercicio - DiscusiónEjercicio – Plan justificable
C.- El individuo
Motivación
Qué piensa el otro
Liderazgo
Cambio
Ejercicio - Discusión
Ejercicio – Plan justificable
D.- El equipoFormación del equipoTipos de gruposFases de la evoluciónReunionesConflictosEjercicio - Discusión
ÍNDICE – Lecciones
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G.- Ejercicio final (caso práctico)Ejemplo real en su empresaPlantilla proyecto integralSolución del caso
H.- Glosario
I.- Bibliografía
ÍNDICE – LeccionesE.- El gestor de proyecto
Carga de trabajo
Perfil del gestor de proyecto
Comunicación
Elección de proyectos
El estrés
La gestión del tiempo
Organigramas
Ejercicio - Discusión
Ejercicio – Ejecución del proyecto
F.- MS-Project 2003Tareas e hitosPrecedencias y camino criticoRecursos y costesSaturación de recursosEjecución del proyectoAnálisis de desviaciones
OBJETIVOS GENERALES
OBJETIVOS:
•Conocer la teoría de Gestión de Proyectos, de acuerdo con la metodología del Project Management Institute (PMI)
•Conocer los problemas y errores reales más habituales en la Gestión de Proyectos, compartir experiencias y lograr confianza en nuestra gestión.
•Ordenar conocimientos, casi siempre lógicos y sencillos.
•Aportar herramientas, informáticas y conceptuales, para la Gestión de Proyectos, tanto en la planificación de las tareas, como en la motivación de los individuos y en la formación de los equipos de trabajo.
•Realizar un caso práctico, para la gestión de un proyecto real.
DIRIGIDO A:
•Gestores de proyecto y mandos intermedios que requieren no fracasar en la consecución de sus compromisos de plazo - coste - calidad.
•Personas con o sin experiencia en gestión de equipos de trabajo que son conscientes de la necesidad de utilizar un método para la gestión de sus proyectos.
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0.- INTRODUCCIÓN
OBJETIVOS:
• Comenzar a conocer el lenguaje propio de la gestión de proyectos.
• Comprender que no hay verdades absolutas, sino soluciones de compromiso razonables.
• Ser conscientes de la necesidad de un método para gestionar proyectos.
• Elegir un método de gestión de proyectos.
• Conocer el ciclo de vida de un proyecto.
Proyecto:“Es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo restricciones de coste y tiempo”
Plazo Coste
Objetivo (Calidad)“ Rápido - barato - bueno: sólo puedes cumplir dos “
0.- INTRODUCCIÓN
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Proyecto:
Hay muchas definiciones, todas coinciden en:
• Complicado, numerosas actividades.
• Único.
• Limitado en el tiempo. Con principio y fin.
• Presupuesto y recursos limitados.
• Personas de distintas áreas.
• Actividades, secuenciales y en paralelo.
• Orientado al objetivo.
• El resultado final es un producto o servicio.
0.- INTRODUCCIÓN
ACCIONISTA
CLIENTE EMPLEADO
El proyecto en la empresa“Alineado” con la estrategia
0.- Introducción
objetivo
plazocoste
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Gestión de Proyectos:
• Una serie de métodos que controlan el proyecto para que no se vaya de las manos.
• Da al equipo una idea sólida de qué se desarrollará.
• Identifica con tiempo puntos críticos que nos complicarán la vida.
0.- INTRODUCCIÓN
Gestión de Proyectos:Necesidad de un método
• Actividad limitada en el tiempo
• Hacer confluir en el mismo momento y lugar diferentes recursos humanos y técnicos
• Particularidad de las actividades a realizar que son diferentes al trabajo diario
• Importancia de los recursos empleados.
• Relación de actividades y tareas múltiples.
• Trascendencia del resultado final para la organización
0.- INTRODUCCIÓN
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Gestión de Proyectos:
¿ Por qué es importante?
– 30% de los proyectos se cancelan antes de terminar
– 30% se retrasan respecto al plan original
– 50% se exceden en presupuesto
– 12% consiguen terminar dentro de coste y plazo
0.- INTRODUCCIÓN
Razones por las que fracasan los proyectos
32% - gestión y control inadecuados.
20% - falta de comunicación.
17% - error al definir los objetivos.
17% - falta de experiencia en las tareas.
14% - elección de la tecnología incorrecta y otros.
Fuente KPMG
0.- INTRODUCCIÓN
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¿Dónde se puede aplicar?
- Proyectos de construcción
- Proyectos industriales
- Proyectos de desarrollo de software
- Programas de investigación
- Programas de formación
- Estudios de Marketing
- Campañas políticas
- Reestructuración de empresas
0.- INTRODUCCIÓN
• Los proyectos son tan antiguos como la humanidad.• Frederick Taylor (1856-1915) aplica métodos científicos a la mejora de
métodos productivos.• Henry Gantt (1861-1919) desarrolla el diagrama de Gantt• Se sistematizan a partir de la II Guerra Mundial:
– “The Manhattan Project” (construir la bomba atómica), tiene el honor de ser el primer proyecto realizado con técnicas de gestión de proyectos.
• La técnica del Camino Crítico la desarrollo DuPont en 1950’s para mantenimiento de plantas.
• 1958, El gobierno de EEUU amplió la técnica al diagrama PERT(Program Evaluation and Review Technique) para utilizarlo en la construcción de submarinos.
• 1990’s se amplia el concepto de Diagrama de Gantt al de Diagrama de Gantt con precedencias.
• Finales de 90’s, se integran a la gestión de proyectos elementos de motivación, equipos de trabajo, comunicación … etc
0.- INTRODUCCIÓNHistoria de la Gestión de Proyectos
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Proyecto: Crear algo único
Existe Incertidumbre
Es necesario estimar tiempos y costos
0.- INTRODUCCIÓNTécnicas de gestión de proyectos
No es una ciencia exactasino un conjunto de técnicas
Para no perdernos, es necesario un método
¿ Qué necesito para estimar?
Conocer con el mayor detalle posible el alcance del proyecto. ¿Cómo?
Descomponer correctamente el proyectoen actividades “manejables”. ¿Cómo me protejo frente a la incertidumbre de esta
estimación?
Saber donde están los mayores riesgos que puedan hacer fracasar
el proyecto
Sin un método ... es complicado
0.- INTRODUCCIÓNTécnicas de gestión de proyectos
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Si construyo un plan teniendo en cuenta lo anterior:¿Cómo consigo que el proyecto se ejecute de acuerdo
al plan?
¿Cómo manejo los riesgos detectados para que no se transformen en problemas concretos?
¿ Cómo aseguro su calidad ?
¿Cómo manejo el equipo, la relación con el cliente y los proveedores para alcanzar los
objetivos ?
¿Cómo controlo que se cumplan objetivos, plazos y
costos ?
Sin un método ... es complicado
0.- INTRODUCCIÓNTécnicas de gestión de proyectos
La gestión de proyectos no es una ciencia exacta,es un conjunto de técnicas
Conocimientos del gestor de proyectos :
• Tiempos• Costes• Riesgos• Logística• Recursos humanos• Comunicación• Calidad• Estadística• Informática • Estrategia• Comportamiento organizacional
Conocimientos
Generales gestión
Conocimientos
específicos proyecto concreto
0.- INTRODUCCIÓN
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Vamos a seguir una metodología ...
... La del PMI
Project Management Institute
Conocimientos
específicos proyecto concreto
Conocimientos
Generales gestión
0.- INTRODUCCIÓN
0.- INTRODUCCIÓNActores en un proyecto
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otras técnicas
de
gestión
de
proyectos
GeneralInformática
Informática
0.- INTRODUCCIÓN
técnica PMI
Definir Alcance
Estim
ar Tiempos
Calcular Costes
Asegurar Calidad
Controlar y M
otivar RRHH
Com
unicar
Gestionar Riesgos
Entregar, documentar, liberar
recursos ... y cobrar
0.- INTRODUCCIÓN
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Definir Alcance
Estim
ar Tiempos
Calcular Costes
Asegurar Calidad
Controlar y M
otivar RRHH
Com
unicar
Gestionar Riesgos
Entregar, documentar, liberar
recursos ... y cobrar
0.- INTRODUCCIÓN
Ciclo de vida del Proyecto
0.- INTRODUCCIÓN
Ciclo de vida del Proyecto
Qué se quiere
Cómo se quiere
Se construye
Se entrega
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0.- INTRODUCCIÓN
Ciclo de vida del Proyecto
Detección
de op
ortunida
d (=
“prob
lema”)
Tom
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con
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----------------------------------------
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RRE adm
inistrativo
----------------------------------------
CONTROL (tiempo, calidad, coste)CorrecciónReuniones de seguimiento
0.- INTRODUCCIÓN• Tareas:
Específicos para cada proyecto y tecnología
• Procesos:
En parte genéricos, en parte específicos
• Grupos de procesos
Genéricos a toda gestión de proyectos
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0.- INTRODUCCIÓN• Tareas:
Específicos para cada proyecto y tecnología
• Procesos:
En parte genéricos, en parte específicos
• Grupos de procesos
Genéricos a toda gestión de proyectos
Técnicos expertos
Gestor de proyecto ayudado por técnicos
Dirección
General
Gestor de proyecto
0.- INTRODUCCIÓNGerencia por Proyectos
PROYECTOS
Estrategia dela empresa
Definición de
objetivos
La estrategia de la empresa se
implementa a través del desglose en
proyectos
Planespreliminares
Planesdefinitivos
(cambiantes)
Plan estratégico anual
Plan deProyectos
Los planes
de los proyectos
soportan
la estrategia global
de la empresa
Dimensionar recursos
humanos y materiales
Plan derecursos
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• Preparación y formulación simple. Etapas claramente definidas.
• Obtención de resultados claros y en corto plazo.
• Ejecución fácil.
• Buen mecanismo para introducir una acción nueva o revitalizar organizaciones estabilizadas.
• Facilita los controles y la evaluación.
• Buena disposición a la participación.
0.- INTRODUCCIÓNVentajas organización por Proyectos
• Superposición de acciones y recursos.• Puede provocar desigualdades en la asignación de
recursos.• Problemas de mando por existir varias líneas
jerárquicas, dependiendo del organigrama.• Ordenes contradictorias por descoordinación entre
líneas jerárquicas.• Diferencias de opinión entre el personal.• Caer en exceso de control.• Dificultades de integración posterior en las estructuras
estables de los participantes en los equipos.
IntroducciónDesventajas organización por Proyectos
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• ¿ Por qué estás interesado en este curso ?
• ¿ Necesitas saber algo sobre gestión de proyectos ?
• ¿ Qué esperas aprender en este curso ?
0.- INTRODUCCIÓNEjercicio 0 - Discusión
A.- LAS TRES DIMENSIONES
OBJETIVOS:
• Profundizar en el conociendo del lenguaje propio de la gestión de proyectos.
• Comprender la necesidad del equilibrio en la gestión de tareas, personas y grupos.
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A.- LAS TRES DIMENSIONES
Para que un proyecto se lleve a cabo con éxito …
… hay que cuidar el equilibro en las tres dimensiones que lo
conforman.
Tarea
Planificación
Individuo
Motivación
A.- LAS TRES DIMENSIONES
Equipo
Cohesión/competencia
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- Tareas: son los trabajos que hay que terminar, en plazo y coste. Se basa en escribir un plan. Suelen ser verbos.
- Individuo: es cada una de las personas que forman el equipo. Se basa en la motivación.
- Equipo: es el conjunto de personas + relaciones que forman parte del proyecto. Se basa en el liderazgo de equipos.
A.- LAS TRES DIMENSIONESTarea
EquipoIndividuo
• Sólo a través del equilibrio entre estas tres dimensiones, el proyecto se terminará con éxito.
• Disminuirán la incertidumbre y el estrés, pues todos los aspectos del proyecto quedan bajo control.
• Es habitual el error de centrarse en las tareas y abandonar las relaciones con los individuos y la creación de equipo.
A.- LAS TRES DIMENSIONES
Tarea
EquipoIndividuo
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A.- LAS TRES DIMENSIONES+
EXPERIENCIA
• ¿ Qué es más importante, la psicología o la ingeniería ?
• ¿ Tienes estrés ? ¿ Qué haces mal ?
• ¿ Te da miedo ser líder ?
• Iremos respondiendo a estas preguntas a lo largo del curso
A.- LAS TRES DIMENSIONESEjercicio A - Discusión
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B.- LAS TAREASOBJETIVOS:
• Conocer en qué consiste el documento “plan justificable”.
• Necesidad de convencer (“vender el proyecto”)
• Necesidad de escuchar al cliente.
• Elaboración del diagrama de flujo del un proyecto.
• Elaboración de la tabla de recursos (personal y maquinaria).
• Herramientas de estimación de plazos.
• Herramientas para la evaluación y reducción del riesgo
• El control de costes
• Análisis financiero de la inversión
• Es la parte más formal de la gestión.
• Se escribirá un documento, llamado plan justificable, con las siguientes partes:
• Definición• Planificación• Identificación del riesgo• Presupuesto
ESTE PLAN LO DEBEN CONOCER TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, incluidos los proveedores, a quien se tratará como
miembros del equipo.
B.- LAS TAREAS
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B.- LAS TAREAS
Las tareas son los pasos para lograr los objetivos
Antes de planificar una tarea:
- ¿Es necesario realizarla?
- ¿Encamina al objetivo cada paso que voy a dar?
- ¿Es lo que me pide el cliente?
- Siempre hay un cliente del proyecto, externo o interno
B.- LAS TAREAS
El cliente
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B.- LAS TAREAS¿ Qué me pide el cliente ?
B.- LAS TAREAS¿Qué me pide el cliente?
¿Qué soy capaz de entregar?
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B.- LAS TAREAS¿Quién es mi cliente?
Pero, ¿Quién es cliente de quién?
-El flujo de dinero es opuesto al flujo de bines o servicios-“Yo soy proveedor de dinero de mi proveedor de bienes o servicios”-“Yo soy cliente de dinero de mi cliente de bienes o servicios”
B.- LAS TAREAS¿Cómo sé lo que me pide el cliente?
Preguntando
… y si no :
Preguntando
… y si no:
Preguntando
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B.- LAS TAREAS
Plan justificable
B.- LAS TAREAS
Plan justificable
1.- Definición2.- Planificación3.- Identificación del riesgo4.- Presupuesto
ESTE PLAN LO DEBEN CONOCER TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO, incluidos los proveedores, a quien se tratará como
miembros del equipo.
Plan justificable
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B.- LAS TAREAS
Objetivos del plan justificable (1/3)
• Convencer a los actores del proyecto:- jefes- subordinados- participantes- interesados - financieros
Plan justificable
B.- LAS TAREAS
Objetivos del plan justificable (2/3)
• Analizar y mejorar:- secuencia de tareas- riesgos- recursos- rentabilidad
Plan justificable
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B.- LAS TAREAS
Objetivos del plan justificable (3/3)
• Analizar y mejorar:- secuencia de tareas- riesgos- recursos- rentabilidad
Plan justificable
“cuanto más planifiques, más suerte tendrás “
B.- LAS TAREAS
1.- Definición (un párrafo por cada punto)
1.1.- Antecedente (Por qué nace el proyecto)
1.2.- Objetivo (Qué se quiere conseguir)
1.3.- Método (Cómo se va a trabajar)
1.4.- Plazo (Cuándo se va a terminar)
1.5.- Medios (Con qué personas y otros medios se cuenta)
Plan justificable
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B.- LAS TAREAS
1.1.- Antecedente
• Por qué nace el proyecto
• Qué problema va a resolver
• Por qué es importante
• Dentro de qué programa está
• Qué peso tiene sobre el total
• Gráficos de apoyo
FormingK-Conf 3 Pressing
reduce direct cost (5%)
Javier , Manuel, Enrique.
PPS K- PPS 1 Spec material4B
María , Primi , Enrique yJavier
K-Conf 1 Press Tooling(4%)
Ravier ,German, Enrique
SinteringK-Sint 1 Green deburring
(19%)
Jorge , Victor , Miguel
K-Sint 2 Kiln load viarefractories (2%)
Enrique, Victor , Angel ,Paco
K-Sint 3 Kiln load viaprocess (9%)
Enrique, Antonio , Miguel,Victor
Finishing K-Acab 2 Epoxy PowderCoating (2%)
German, Miguel , Abel ,Antonio
K-Acab 1 Inspection costreduction (5%)
Fernando, Miguel ,Francisco, Jorge
K-Gen 2 Cost reductionvia continuos improvement
(27%)
Enrique , Antonio, Miguel
Process Engineering. Map of groups K-2002
K-Gen 1 Waste (20%)
Enrique, Abel, Antonio,Miguel , Victor, Javier
K-Acab 3 Rilsan Coating
Subcontrata , Miguel , Abel ,Antonio, Jorge
K-Gen 3 Ideas Committee(7%)
José, Antonio , Alicia,Manolo , Manuel
TargetTarget : 800 k800 k€€
Criteria for working groups :
- 1 Project leader only in 2 groups maximum
- Project leader interested in progress (MBR, objectives)
- 1 Person from the production department
- 2-4 persons per group
K- PPS 3 Materiales más baratos enbarras y cable shieldings
Sonsoles , Primi , Alonso y Ramos
Plan justificable
B.- LAS TAREAS1.2.- Objetivo
• Qué se quiere conseguir
• En qué orden
• Desglose en sub-objetivos
• Justificar que es posible
• Apoyo en gráficos3S3 coste fabricacion €/kg
0,9
0,64
0,52
Materias primas
Mano obra
Maquina
Plan justificable
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Objetivos “SMART-S”
– S – Specific: Específicas
– M – Measurable: Medibles(tiempo - calidad - coste)
– A – Attainable: Logrables
– R – Relevant: Relevantes
– T – Trackable: Seguimiento
– S – Stretch: Exigentes
B.- LAS TAREASPlan justificable
… y más:
- Ser coherentes con la estrategia.
- Existir en todas las áreas de la empresa.
- Coherencia entre objetivos de departamentos, pero no compartidos.
- Desglosables en sub-objetivos.
- Pocos en número, pero claros.
- Replanteados cada año, tres años …
- Negociados con las personas que trabajarán por su logro.
- Debe haber un sistema de medición del logro (coste, calidad, plazo)
- Debe haber un sistema un sistema de modificación de objetivos
1.2.- Objetivo
B.- LAS TAREASPlan justificable
Errores frecuentes al formular los objetivos:
- No son claros.
- No están desglosados por jerarquías.
- No buscan un fin común y estratégico.
- Demasiado modestos.
- Imposibles de conseguir.
- No medir el progreso (plazo, calidad, coste).
- No evolucionan, todos los años los mismos.
- No hay un responsable claro que rinda cuentas.
- No tener en cuenta los recursos necesarios para cumplirlos.
- Ser impuestos sin participación.
- Ser cerrados a ideas nuevas.
- No reemplazar objetivos anticuados.
- No saber renunciar a objetivos imposibles.
- No saber mostrar satisfacción o desencanto cuando se cumplen o no los objetivos.
1.2.- Objetivo
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B.- LAS TAREAS1.3.- Método
• Cómo se va a trabajar
• Diagrama de flujo (gestión por procesos)
• Bucles de reatroalimentación(gestión del riesgo)
• Incluir nombres propios
• Servirá de base para la planificación de las tareas del proyecto
• y para la asignación de recursos
Formulación /Reformulación
María
Hacer masa Controlmasa
Primi
HacerMuestras
Enrique
Evaluacióneconómica
Evaluarmuestras
Enrique
Retocarproceso
Primi
Primi
LanzarGrupo
Llega materiaprima
José
Evaluarahorros
Miguel
Miguel José
Plan justificable
B.- LAS TAREAS
1.4.- Plazo
• Cuándo se va a terminar
• Es el resumen de todo el plan
• Resumir en dos o tres hitos
Plan justificable
Los resultados se empezarán a hacer visibles en marzo-2006Para justificación de fechas, ver punto 2 planificación
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B.- LAS TAREAS
1.5.- Medios
• Con qué personas
• Con qué medios materiales
• Qué función tiene cada recurso
• Hablar con personas antes de asignarlas
• Tener en cuenta motivación, liderazgo ...
Plan justificable
2.- Planificación
• Tareas (de menos de 100 horas cada una)
• Orden de ejecución (precedencias y camino crítico)
• Plazo para cada tarea (tiempo estimado por la experiencia)
• Recursos para las tarea (personas y cosas, recursos equilibrados)
• Reuniones (Importante, planificarlas desde el principio)
• El software permite el seguimiento de la evolución del proyecto.
• El % de realización de cada tarea se irá actualizando.
B.- LAS TAREASPlan justificable
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2.- Planificación - Work Breakdown Structure (WBS)
• La traducción al español “EDT” (Estructura División del Trabajo, desglose o descomposición)
• Es la primera toma de contacto con la planificación del proyecto
• Divide un proyecto en partes manejables para asegurar que se identifiquen todos los elementos.
• Paso previo a elaborar el diagrama de red (PERT o GANTT)
• No es necesario incluirlo en el plan justificable, es un trabajo previo, del que saldrá mejorado el diagrama de flujo.
B.- LAS TAREASPlan justificable
B.- LAS TAREASPlan justificable
2.- Planificación - Ejemplo Work Breakdown Structure (WBS)Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
• Ir bajando del nivel más abstracto al más concreto
• Escribir nombres de tareas
• Numerar tareas
• Escribir nombres de personas
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ID Task Name Duration1 Carro 104d
2 Comprar carro 19d
3 Arreglar Carro 35d
4 Probar Carro 30d
5 Vender Carro 20d
Juan Compras
Luis Mecanico
Luis Mecanico
Juan Compras
19/02 12/03 02/04 23/04 14/05 04/06 25/06 16/07 06/08 27/08March May July
2.- Planificación (Diagrama de Gantt - software tipo MS-Project)
• Tareas• Orden de ejecución• Plazo para cada tarea• Recursos para cada tarea• Reuniones• El software permite el seguimiento de la evolución del proyecto. • El % de realización de cada tarea se irá actualizando.
B.- LAS TAREASPlan justificable
2.- Planificación (Diagrama de PERT - software tipo MS-Project)
• Es una técnica para calcular el diagrama de Gantt• Laborioso de construir sin ordenador• Información muy visual sobre precedencias• Halla el camino crítico (Critical Path Method – CMP)• Información difícil de leer sobre plazos y duraciones• El software debe calcularlo como paso previo al Gantt• No se emplea para su publicación
B.- LAS TAREASPlan justificable
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Id Task Name1 L1 - US CMS Project
2 Experimental Halls
3 D=Design,AH=Assembly Hall
4 F=Fabricate AH
5 BO=Beneficial Occup AH
6 D CH=Collision Hall
7 LEP stop
8 F CH
9 BO CH
10 Magnet
11 Assemble coil in AH
12 Weld outer and inner tanks
13 Weld Endflange of Vactank
14 HB in Vac Tank-test
15 Final Mag power test in AH
16 I=Install magnet in CH
17 C=Commission magnet in CH
18 Yoke-Endcap(YE)
19 Deliver YE-
20 Assemble YE- yoke
21 Deliver YE+
22 Assemble YE+ yoke
23 Muon
24 Assemble CSC YE- in AH
25 Assemble CSC YE+ in AH
26 I ME in CH
27 HCAL
28 Assemble HB+ in AH
29 Assemble HB- in AH
30 Insert HB into Magnet in CH
31 Commission HB
32 Assemble HE+
33 HE+YE+ connect
34 Assemble HE-
35 HE-YE- connect
36 Assemble HF in AH
37 Install HF and shielding
38 ECAL - install EB
39 Tracker - install
40 Install Counting Room
41 BO Underground Counting House
42 CMS - First Beam
43 US CMS Baseline
44 US CMS MOU
45 US CMS End of Project
46 EMU WBS 1.
47 HCAL WBS 2.
48 TRIDAS WBS 3.
49 ECAL WBS 4.
50 FPIXEL WBS 5.
51 Common Projects WBS 6.
52 Project Office WBS 7.
1 oct
2 oct
2 jun
3 mar
2 oct
1 mar
18 may
9 oct
28 ene
15 may
22 sep
18 jul
2 mar
14 abr
1 oct
ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre
B.- LAS TAREASVENTAJAS USO MS-PROJECT
1.- Disminuye la posibilidad de omitir tareas.
2.- Muestra la relación entre distintas tareas
3.- Ayuda a la comunicación de ideas, contribuyendo a las instrucciones verbales
4.- Proporciona un cálculo de tiempo objetivo.
5.- Da a conocer las tareas críticas para la fecha de terminación del proyecto.
6.- Predice dificultades, indicando su naturaleza, duración y magnitud.
7.- Prevé necesidades de recursos, identificando tipo, fechas y cantidades.
8.- Identifica tareas con holgura.
9.- Integra todos los elementos del proyecto y facilita su seguimiento.
10.- Facilita señales de alerta.
11.- Simplifica y mejora la comunicación.
Plan justificable
• Control de coste
• Calendarios
• Gráficos
• Importar / exportar datos
• Integración multiproyectos
• Generación de informes
• Gestión de recursos
• Planificación
• Seguimiento de tareas
• Base de datos
• Análisis de desviaciones
B.- LAS TAREAS
¿ Qué debe tener un Software de Planificación de Proyectos ?
Criterios para seleccionar un Software de Gestión de Proyectos (1/2)
Plan justificable
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• Capacidad
• Documentación de aprendizaje
• Facilidad de usar
• Prestaciones
• Compatibilidad con otros programas
• Requisitos de instalación
• Elaboración de informes
• Seguridad
• Asistencia del fabricante
B.- LAS TAREASPlan justificable
¿ Qué debe tener un Software de Planificación de Proyectos ?
Criterios para seleccionar un Software de Gestión de Proyectos (2/2)
• 4aBetterBusiness, Inc. : MS-Excel-based visual project management software
• AbacusPM : AbacusPM - Project Management Software For Detailers and Fabricators
• Advanced Management Solutions, Inc : AMS Timekeeper for Windows, Web, Mac, Unix platforms
• AEC Software : FastTrack Schedule 7.0
• Alexcorp : Alexsys Team 2 Multiuser Team Management Software
• AlterMedia : Studio Suite : studio and production management software for audio/video/multimedia production facilities
• Aonix : Lifecycle Desktop Software
• Arrant Solutions : ArrantSoft Project Management Solutions (Windows and MAC)
• Artemis : Project planning, scheduling, and time reporting software
• Attorney Billing Software : BSA Pro tracks attorney time and projects
• Automation Centre : TrackerOffice for Microsoft Exchange/Outlook
• BLiner : B-liner Project Outliner
• Can Plan : Project Management for Small Business (Free - new and improved)
• The Carsley Group : The Service Request System Web Base Project Management
• Classware Australia Pty Ltd : OnTrak
• Client/Server Connection, Ltd. : CS/10,000 software generates project plan, Client/Server architecture, logical network architecture, and projectestimate
• Computer Associates International : SuperProject• Crest Software : Project scheduling and management software for Manufacturing and Mining
• Experience In Software, Inc. : Project KickStart, the easy-to-use 30-minute project planner.
• Hard Hat Manager : Project Management for Construction
• HMS Software : TimeControl project management timesheet system
• "How's it going?" : Multi Project Management System (MS Access 97 and MS Access 2000)
• HS Technologies : Team Tracker Software (Supports MS Access)
• Hydra : Hydra project and programme planning tool
• Impact Software : Pivot software for oil and gas industry
• Imperious Software : Administrator Professional project organizer
• IMS Corp : Project Exchange Enterprise Toolkit
• IMSI : TurboProject v4
• InControl : Project Management and Control System
• Indigo Technologies Ltd : TaskMaster - Windows based project tracking software
• Information Technology Group : Project Dashboard
• InterSoftware : 4c Project Management Solution (UK)
• Journyx : Web based Project Management Software
• Katmar Software : Project Risk Analysis Software
B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 1/4
36
• KForm : Kform32 Project Manager Software for Manufacturing• KIDASA : Milestones Proessional 2000 - Project management software (name change) • Kildrummy Technologies : winCerts project management software • Leach Management Systems Ltd : Project Management software and consulting• Marin Research : Project Gateway and Project Observatory• Micro Planning International : Project management software
• Microsoft Corporation : MS Project - windows based project management• Mundane Software : Project Management Software • NIKU : Portfolio Manager - Enterprise and Project Management Solutions • Nova Clarion Ltd : Imperium Gantt Viewer distributes project data over the Internet • The Object Factory : Develop Project Estimates and Plans from Object Models• Orbisoft.com : Task Manager 2000 featuring Microsoft Access(r) database• Pacific Edge Software : Project Office software using Microsoft SQL Server database• PCF Ltd : Project management and earned value analysis tools• Performance Solutions Technology, LLC : Project management software • Pictdata Productions : Time Disciple project management accounting software • PortalSoft Technologies : Sales Force Automation and Project Tracking Software (Microsoft Exchange) • Primaplan : Project management software
• Primavera Systems, Inc : Project management software for large and small projects• ProChain : Project management software using critical chain approach• Project Kick Start• Project Management Solutions : Multi-project Management for MS Project • QA Software : QDMS computerized drawing control for ISO 9000 • Quality Systems and Software : DOORS requirements management tool• Scram Software : SCRAM 99 add simulation and other features to Microsoft Project • Scitor's Business Solutions Group : Project and Process Management tools• Software Productivity Research : KnowledgePLAN 2.0 software estimation tool (Capers Jones' product) • SoftSeek : Shareware and trials of PM software • Tenrox : Projeca eWorkforce Suite - Professional Service Automation (PSA) and Change management software • Telelogic North America : Requirements Management and Change Management • Time Disciple : Time and Project tracking software • TimeTiger : TimeTiger for Workgroups - Time and Project tracking integrates with Microsoft Project • Time Wizard : Time and Project tracking software • Times and Tasks : Time and Task Management System• ViaNovus : PARAGONÔ Project Management System• Welcom : Open Plan
B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 2/4
http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm
Microsoft Project B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 3/4http://www.microsoft.com/office/project/evaluation/tour/page1.htm
37
Primavera Project Planner B.- LAS TAREASSoftware de Gestión de Proyectos 4/4
http://www.primavera.com
• Estimación del tiempo de una tarea
Te = (To+4Tn+Tp)/6
VTe = [(Tp-To)/6]2
– Te = Tiempo estimado
– To = Tiempo optimista
– Tn = Tiempo más probable
– Tp = Tiempo pesimista
– VTe = Varianza del tiempo estimado
B.- LAS TAREASPlan justificable
“ El mismo trabajo, en las mismas condiciones, se estimará de manera diferente por diez diferentes expertos o por uno solo diez veces diferentes ”
38
• No olvidar las tareas de cierre:
– Obtener certificación escrita de la aceptación del cliente
– Informe final
– Revisar el proyecto con cliente y grupo de trabajo
– Hacer planes de futuro con el cliente
– Liberar los recursos empleados
– Archivar el material documental
– Analizar con el grupo éxitos y fracasos del proyecto
B.- LAS TAREASPlan justificable
B.- LAS TAREAS3.- Identificación del riesgo
Escribir matriz de riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y lo que se va a hacer para evitarlos.
Plan justificable
“ Murphy era una persona optimista ”
Escribir PLAN B
Planificar nuevas tareas (más carga
de trabajo)
Aumentar el control
39
B.- LAS TAREAS3.- Identificación del riesgo
Escribir matriz de riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y lo que se va a hacer para evitarlos.
Plan justificable
“ Murphy era una persona optimista ”
Escribir PLAN B
Planificar nuevas tareas (más carga
de trabajo)
Aumentar el control
B.- LAS TAREAS
- Riesgos financieros:• Derivados de tipo de cambio monetario, impago de clientes,
cumplimiento de normativa financiera.
- Riesgos estratégicos:• Derivados de cambios en el entrono, amenazas competitivas,
incumplimiento de objetivos empresariales, cambios legales, cambios políticos.
- Riesgos operativos:• Derivados de procesos, personas, máquinas, elaboración de los productos
o servicios.
- Riesgos fortuitos:- Derivados de desastres como incendios, vandalismo, etc.
Plan justificable – identificación del riesgo
40
B.- LAS TAREASPlan justificable – identificación del riesgo
A qué afectan
3.- Reducción del riesgo ⇒ 1º Aumentar los controles intermediosRiesgo = ‘distancia’ de estados finales (deseado, alcanzado)
B.- LAS TAREASPlan justificable
“ El futuro es difícil de prever, pero fácil de construir ”
41
Estrategias de ProtecciónFuentes deIncertidumbre
Variación de consumo recursos
Variación deTiempos Compras
Variabilidad dela tarea
TenerStock de producto
3.- Reducción del riesgo ⇒ 2º Aumentar los niveles de seguridad
B.- LAS TAREASPlan justificable
TenerStock de tiempo
(Holgura)
TenerStock de recursos
3.- Reducción del riesgo ⇒ libertad vs. riesgo
B.- LAS TAREASPlan justificable
“ a mayor libertad, mayor riesgo ”
42
3.- Reducción del riesgo ⇒ en el inicio del proyecto hay mayor riesgo
B.- LAS TAREASPlan justificable
3.- Reducción del riesgo ⇒ en el inicio del proyecto hay mayor riesgo
B.- LAS TAREASPlan justificable
43
4.- Presupuesto
Costes: • Horas de trabajo• Horas de reuniones• Horas de formación• Medios materiales
Rentabilidad:• VAN• TIR• Financiación• Retorno de la inversión• Análisis de sensibilidad
Herramientas: MS-Project + Excel
B.- LAS TAREASPlan justificable
4.- Presupuesto - Costes
B.- LAS TAREAS
CostesCostes DirectosDirectosPueden ser imputados claramente al proyecto. Sueldos, etc.
CostesCostes IndirectosIndirectos• No pueden ser imputados claramente al proyecto. Electricidad, etc.
Costes FijosSon independientes del nivel de actividad. Alquiler de oficina, etc.
Costes VariablesA más actividad, más coste. Materias primas, etc.
Plan justificable
44
4.- Presupuesto - Análisis financiero
B.- LAS TAREASPlan justificable
Los proyectos suelen necesitar financiación:
O-A : al principio hay gastos (salarios, compras de material, etc)
A: los ingresos no llegan hasta más adelante
B: el retorno de la inversión aún más adelante (Pay-back)
Acumulado
O A B
4.- Presupuesto - Análisis financiero (ver archivo)
B.- LAS TAREAS
VAN (Valor Actual VAN (Valor Actual NetoNeto))• ¿Cuánto vale hoy el proyecto?
• Hacer tabla, cada columna es un año (o un periodo)• Poner ingresos y gastos de cada periodo. Fujo de Caja. FC = I - G• Aplicar formula• La tasa “i” es la inflación anual
TIR (TIR (TasaTasa InternaInterna de de RentabilidadRentabilidad))• ¿ Merece la pena ejecutar el proyecto ?
• Es la tasa “i” que hace el VAN = 0• Sirve para decidir si invierto o “lo meto a plazo fijo”• O para escoger entre varios proyectos el más rentable
Plan justificable
45
Infación anual (IPC) 3%
Proyecto 1 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos - 2.000 3.000 4.000 5.000 14.000 Costes 5.000 1.000 1.000 1.000 1.000 9.000
Cash-flow 5.000 - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 VAN 4.034 <- Fórmula: VNA(B1;B6:F6)
Proyecto 2 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos 1.000 2.000 4.000 4.000 4.000 15.000 Costes 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000
Cash-flow 1.000 - - 2.000 2.000 2.000 5.000 VAN 4.362 <- Fórmula: VNA(B1;B13:F13)
ConclusiónInteresa más el proyecto 2Porque "vale más a día de hoy"
4.- Presupuesto - Análisis financiero - VALOR ACTUAL NETO (VAN)
B.- LAS TAREASPlan justificable
Ejemplo en Excel
Comprar local e instalar procesos
Alquilar o subcontratarEuros a “valor real”
Euros a “valor nominal”
4.- Presupuesto - Análisis financiero - TASA INTERNA RENTABILIDAD (TIR)
B.- LAS TAREAS
Interés anual sin riesgo (renta fija) 4%
Proyecto 1 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos - 1.000 2.000 2.500 4.000 9.500 Costes 5.000 1.000 1.000 1.000 1.000 9.000
Cash-flow 5.000 - - 1.000 1.500 3.000 500 TIR 2,88% <- Fórmula: TIR(B6:F6)
Proyecto 2 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos 1.000 1.500 2.000 2.500 4.000 11.000 Costes 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000
Cash-flow 1.000 - 500 - - 500 2.000 1.000 TIR 15,86% <- Fórmula: TIR(B13:F13)
ConclusiónEl proyecto 1 no interesa, es mejor "meter el diner o al banco"El proyecto 2 si interesa, "da más que el banco"
Plan justificable
Ejemplo en Excel
Comprar local e instalar procesos
Alquilar o subcontratar
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Infación anual (IPC) 3%
Proyecto 1 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos - 2.000 3.000 4.000 5.000 14.000 Costes 5.000 1.000 1.000 1.000 1.000 9.000
Cash-flow 5.000 - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 VAN 4.034 <- Fórmula: VNA(B1;B6:F6)
Cash-flow Acumulado 5.000 - 4.000 - 2.000 - 1.000 5.000 10.000
Proyecto 2 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos 1.000 2.000 4.000 4.000 4.000 15.000 Costes 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000
Cash-flow 1.000 - - 2.000 2.000 2.000 5.000 VAN 4.362 <- Fórmula: VNA(B1;B13:F13)
Cash-flow Acumulado 1.000 - 1.000 - 1.000 3.000 5.000 10.000
4.- Presupuesto - Análisis financiero – Financiación necesaria
B.- LAS TAREASPlan justificable
Comprar local e instalar procesos
Alquilar o subcontratar
-2.000
-1.000
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Alquilar o subcontratar
-6.000
-4.000
-2.000
-
2.000
4.000
6.000
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Comprar local e instalar procesos
Infación anual (IPC) 3%
Proyecto 1 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos - 2.000 3.000 4.000 5.000 14.000 Costes 5.000 1.000 1.000 1.000 1.000 9.000
Cash-flow 5.000 - 1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 VAN 4.034 <- Fórmula: VNA(B1;B6:F6)
Cash-flow Acumulado 5.000 - 4.000 - 2.000 - 1.000 5.000 10.000
Proyecto 2 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 TOTALIngresos 1.000 2.000 4.000 4.000 4.000 15.000 Costes 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 10.000
Cash-flow 1.000 - - 2.000 2.000 2.000 5.000 VAN 4.362 <- Fórmula: VNA(B1;B13:F13)
Cash-flow Acumulado 1.000 - 1.000 - 1.000 3.000 5.000 10.000
4.- Presupuesto - Análisis financiero – Punto de retorno (Pay-back)
B.- LAS TAREASPlan justificable
Comprar local e instalar procesos
Alquilar o subcontratar
-2.000
-1.000
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Alquilar o subcontratar
-6.000
-4.000
-2.000
-
2.000
4.000
6.000
año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Comprar local e instalar procesos
47
4.- Presupuesto ... moraleja
¿ Cuánto vale una inversión ?
Lo que vale su futuro
¿ Cuánto vale un proyecto ?
Lo que vale su futuro
¿ Cuánto vale una persona ?
… Lo que vale su futuro
B.- LAS TAREASPlan justificable
Ya tenemos escritoel
PLAN JUSTIFICABLE
B.- LAS TAREASPlan justificable
“ Si fracasas al planificar, estas planificando fracasar ”
48
B.- LAS TAREASNo esconder los errores … subsanarlos cuando son pequeños
• ¿ Quién es tu cliente ?
• ¿ Quién asigna los recursos de tus proyectos ?
• ¿ Con qué herramienta planificas las tareas de tus proyectos ?
• ¿ Vas a cambiar algo a partir de hoy ?
• ¿ Qué es más importante los costes, los plazos o la calidad (requerimientos)?
• ¿ Tus proyectos son rentables ?
• ¿ Tienes preparado un plan B ? ¿Cuándo?
B.- LAS TAREASEjercicio B.1. - Discusión
49
B.- LAS TAREASEjercicio B.2. – Elaborar un “plan justificable”
1.- Definición del grupo
1.1.- Antecedente (Introducción, por qué aparece el proyecto)
1.2.- Objetivos (Un párrafo resumiendo los objetivos claramente)
1.3.- Método (Diagrama de flujo del funcionamiento del proyecto)
1.4.- Plazo (Cuándo se va a terminar)
1.5.- Recursos (Tabla con personas y otros medios, responsabilidades)
2.- Planificación (MS-Project: Tareas, plazos, recursos, camino crítico, calendarios)
- Diagrama de Gantt en MS-Project
- Verificar ¿Tareas de reducción de riesgo? ¿Tareas de cierre? ¿Tareas de formación?
- Repaso: mejora en tiempo ¿cuánto se mejora?
3.- Identificación del riesgo
- Riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y soluciones evitarlos
- Revisar sobre todo la ruta crítica ¿hitos?
- Añadir tareas de control para reducir el riesgo.
C.- EL INDIVIDUO
OBJETIVOS:
• Definición de motivación.
• Conocer conceptos y herramientas de motivación y liderazgo.
• Aprender a empatizar con nuestro interlocutor.
• Conocer tácticas de poder y “siete poderes” en que se base el liderazgo.
• Trabajar sobre los conceptos básicos de resistencia al cambio.
50
No hay que olvidar:
• Las tareas son realizadas por personas.
• De la motivación de las personas va a depender, sobre todo, el éxito de un proyecto.
C.- EL INDIVIDUO
Nivel ¿cómo?
Dudas ¿qué? Animo Carga
SABER QUERER PODER
Profundidad de la Tarea
Puesto 2
Puesto 1
Puesto
3
Amplitud de la Tarea
C.- EL INDIVIDUOAmplitud y profundidad
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C.- EL INDIVIDUO
Las personas, tratadas individualmente, buscan:
- Objetivos claros y alcanzables.
- Reuniones individuales, formales o informales, para expresar dudas.
- Formación en tareas nuevas.
- Medir los resultados de forma objetiva y obtener “feedback”
La Motivación
C.- EL INDIVIDUO
52
La Motivación y el Rendimiento
Rendimiento = H x O x M
Habilidad
Oportunidad Motivación
C.- EL INDIVIDUO
Habilidad: SaberOportunidad: PoderMotivación : Querer
• “ Motivación es toda aquella razón que impulsa a actuar a una persona ”
• “ La motivación es un proceso que provoca un comportamiento encaminado a satisfacer las propias necesidades individuales ”
Diccionario RAEmotivación.1. f. Acción y efecto de motivar.2. motivo, causa de algo.3. Ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia.
La motivación es interior, diferente para cada persona.
C.- EL INDIVIDUO¿ Qué es la motivación ?
53
Necesidades fisiológicas
1 1 - Decesidades fisiológicas (también llamadas básicas): una casa, comida y otros aspectos no menos importantes, como educación y protección ante las enfermedades.
de seguridad2
2 - Decesidades de seguridad: trabajo estable, protección ante la delincuencia, etcétera.
C.- EL INDIVIDUOMotivación 1 / 4
Pirámide de necesidadesMaslow1943
De aceptación o asociación
3
3 - Aceptación o asociación: pertenencia al grupo social (fama, respeto de los demás, títulos honoríficos, pertenencia a ciertos clubes sociales, etcétera).
Autoestima4
4 - Autoestima: satisfacción personal con lo que uno es, sus propias ideas y lo que representa.
Autorealización
5
5 - Autorealización: la persona se siente realizada a través de la culminación de sus proyectos personales y profesionales.
Necesidades fisiológicas
1 1 – Salario
Condiciones Físicas de Trabajo
Cafetería
de seguridad2
2 – Seguridad en el trabajo
Beneficios
Seguridad del empleo
C.- EL INDIVIDUOMotivación 2 / 4
Pirámide de necesidadesMaslow1943
De aceptación o asociación
3
3 - Feedback propio del puesto
Cohesión del grupo de trabajo
Supervisión amigable
Autoestima4
4 - Logro, crecimiento, creatividad
Reconocimiento social
Título, estatus
Autorealización
5
5 - Fama
Auto-determinación
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C.- EL INDIVIDUOMotivación 3 / 4
No ligados al trabajo, sino a su contexto.
Son destacados por las personas descontentas de la empresa:
- La retribución
- Normas y jerarquías.
- Tensiones en el trabajo.
- El tipo de supervisión.
- Los controles por la desconfianza
- Ausencia de recompensas vista como falta de reconocimiento.
- Justicia/injusticia
- Las condiciones de trabajo (horario, despacho, mesa, teléfono...)
Factores MANTENIMIENTO
Dejar de tenerlos desmotiva
Cubren tanto necesidades personales como de Empresa.
Personas que se consideran satisfechas de su rol profesional, señalan como motivadores:
- el reconocimiento
- creatividad
- confianza en sus propias cualidades
- responsabilidad
- cumplimiento de metas
Factores MOTIVACIÓN
Tenerlos motiva
C.- EL INDIVIDUOMotivación 4 / 4
- Crean derechos adquiridos. Aumentan las exigencias de forma gradual, y no se admite reducción.
- No hacen aumentar la productividad.
- No producen desarrollo ni para la empresa ni para el individuo, no aumentan sus capacidades.
- Las personas orientadas hacia estos factores o necesidades tienen pocas posibilidades de desarrollo y de conseguir altas metas.
- En general no les gusta el trabajo en sí, que consideran fuente de insatisfacción.
Factores MANTENIMIENTO
Dejar de tenerlos desmotiva
NO CREAN DERECHOS ADQUIRIDOS:
- No aumentan el coste.
- Aumentan los rendimientos.
- Es más capaz de conseguir objetivos y logros, aumentando su eficacia.
- Aumentan su competitividad al mismo tiempo que su nivel de satisfacción.
- Satisfacción y esfuerzo van unidos
Factores MOTIVACIÓN
Tenerlos motiva
55
¿Qué piensa quien tenemos enfrente?
C.- EL INDIVIDUO
Tipos de personas según sus canales sensoriales:
1.- personas visuales2.- personas kinestésicas “sentimental”
3.- personas auditivas
¿Qué piensa quien tenemos enfrente?
C.- EL INDIVIDUO
56
Lo que suele decir una persona visual Lo que se debe contestar
Desde mi punto de vista puedo ver ... Entiendo tu punto de vista
Ves lo que quiero decir Para mí está perfectamente claro
Tengo muy claro ... Muéstrame como es
Si me lo aclaras lo puedo ver mejor Deja ver que puedo hacer
Este problema lo veo negro Puedes ver que es muy sencillo
Si lo piensa mejor te aclararás
• Entiende el mundo "tal como lo ve”
• Piensa en forma de imágenes.
• Por lo regular tiene movimientos rápidos, siempre anda por ahí haciendo algo.
• Dinámico, necesita andar y ver para entender qué pasa
• Es muy organizado (“cuadriculado”)
• La apariencia le es muy importante
¿Qué piensa quien tenemos enfrente? 1.- personas visualesC.- EL INDIVIDUO
Lo que suele decir el “sentimental” Lo que se debe contestar
¿Por qué no eres un poco más suave? Comprendo que te sientas asíEres muy brusco Siento que te lo tomes asíNo te importan mis sentimientos Trabajo a gusto contigoEs un momento muy duro ¡ Anímate ¡No me gusta, parece indiferente Yo también percibo malas vibracionesNo eres sincero
• Aprende por sensaciones y movimientos
• Persona sensible, lleva el corazón a flor de piel.
• Expresa espontáneamente sus sentimientos.
• Puede llorar, emocionarse y deprimirse fácilmente.
• Aprecia que alguien le muestre sus sentimientos.
• Es impulsiva.
¿Qué piensa quien tenemos enfrente? 2.- personas kinestésicasC.- EL INDIVIDUO
57
• Menos dinámica que la visual.
• No necesita andar explorando para saber qué pasa.
• Cerebral, prestará más atención a las palabras que diga u oiga.
• Prefiere que le cuenten algo en lugar que tener que verlo personalmente.
• La posición de su cuerpo es inclinada hacia donde se genera lo que escucha.
Lo que suele decir el auditivo Lo que usted debe contestar
Eso suena bien Te escucho
Volvamos a hablar Hablemos para arreglar eso
Parece que no escuchas lo que te digo Explícame lo que quieres decir
Eso que dices me molesta Quizá no quieres escucharlo
Yo también lo he oido
¿Qué piensa quien tenemos enfrente? 3.- personas auditivasC.- EL INDIVIDUO
V - personas visualesK - personas kinestésicasA - personas auditivas
¿Qué piensa quien tenemos enfrente?C.- EL INDIVIDUO
La forma de pensar está relacionada con el área del cerebro donde se genera la información y con el movimiento de los ojos cuando se piensa.
58
Tácticas de poder
Para influir sobre los superiores
* Tener razón (ser coherente)
* Coalición
Amistad
Negociación
Defender la verdad
Mayor Autoridad
Para influir sobre los subordinados
* Tener razón (ser coherente)
* Defender la verdad
Amistad
Coalición
Negociación
Mayor Autoridad
Sanciones
Más populares
Menos populares
C.- EL INDIVIDUO
• Los jóvenes: aprender
• Los mayores: valorar su experiencia
siempre:
• Coherencia
• Comunicación
C.- EL INDIVIDUO
59
C.- EL INDIVIDUO¿Qué hacen mal los jefes?
C.- EL INDIVIDUO
Liderazgo
60
El liderazgo personal se basa en alguno de estos siete poderes:
- Coactivo: uso del miedo y amenaza.
- Legítimo: tener mayor categoría en la organización.
- Referente: tener personalidad carismática.
- Recompensar: tener poder de premiar y castigar.
- Información: tener grandes conocimientos de la materia.
- Experto: haber realizado un proyecto similar antes.
- Contactos: tener contactos para mover los temas.
¿ En qué se basa el liderazgo ?
C.- EL INDIVIDUO
Se tiene o no se tiene Se puede educar Se debe trabajar
C.- EL INDIVIDUOLiderazgo situacional: cada persona-situación es distinta.
“Yo soy yo y mis circunstancias” (Ortega y Gasset)
61
C.- EL INDIVIDUO
Liderazgo situacional: cada persona-situación es distinta.
62
“ Dímelo y lo olvidaré.
Muestramelo y lo recordaré.
Involucrame y lo entenderé. ”
C.- EL INDIVIDUO
Proverbio:
Predisposición al cambio
C.- EL INDIVIDUO
63
• Concepto de uno mismo– “locus” de control (interno / externo)
(locus: en latín posición)
– auto-eficacia (experiencias previas)
– auto-estima (concepto de uno mismo)
• Tolerancia al riesgo– apertura a nuevas experiencias
– tolerancia de la ambigüedad
– aversión al riesgo
Alta Disposición al Cambio
Confía en símismo pero no le gusta el riesgo
Acepta riesgos aunque no espera poder controlarlos
Baja Disposición al Cambio
Concepto de si mismo
Toleran
cia de
l riesgo
10 15 20 25 30
1015
2025
30
Predisposición al cambio
C.- EL INDIVIDUO
Reacciones al cambio positivo¿Quién está a favor del proyecto?
tiempo
Pesim
ismo
Optimismo desinformado:Sentimientos positivos y auto-confianza
Pesimismo informadoSentimientos negativos y baja auto-confianza
Esperanza realistaEl proyecto se puede alcanzar
Optimismo informado:Se emplea mucha energía
ConclusiónSatisfacción, ayuda a otros a cambiar
Peligro de abandono
C.- EL INDIVIDUO
64
Reacciones al cambio negativo 1/2¿Quién está en contra del proyecto?
Inmovilización:Confusión, miedo, disonancia cognitiva
Enfado:Esfuerzo por retomar el control
Negación:Defensa contra una realidad no aceptable
Negociación:Intento de minimizar el impacto
Frustración:Sensación de pérdida de control
Exploración:Búsqueda de alternativas
Aceptación:Respuesta realista
tiempo
Respu
esta emoc
iona
l
C.- EL INDIVIDUO
Enfado Aceptación
Reacciones al cambio negativo 2/2
Inmovilización:Confusión, miedo, disonancia cognitiva
Enfado:Esfuerzo por retomar el control
Negación:Defensa contra una realidad no aceptable
Negociación:Intento de minimizar el impacto
Frustración:Sensación de pérdida de control
Exploración:Búsqueda de alternativas
Aceptación:Respuesta realista
tiempo
Respu
esta emoc
iona
l
C.- EL INDIVIDUO
tiempo
Pesim
ismo
Optimismo desinformado:Sentimientos positivos y auto-confianza
Pesimismo informadoSentimientos negativos y baja auto-confianza
Esperanza realistaEl proyecto se puede alcanzar
Optimismo informado:Se emplea mucha energía
ConclusiónSatisfacción, ayuda a otros a cambiar
Peligro de abandono
tiempo
Pesim
ismo
Optimismo desinformado:Sentimientos positivos y auto-confianza
Pesimismo informadoSentimientos negativos y baja auto-confianza
Esperanza realistaEl proyecto se puede alcanzar
Optimismo informado:Se emplea mucha energía
ConclusiónSatisfacción, ayuda a otros a cambiar
Peligro de abandono
65
¿Qué reacciones negativas puede generar el cambio?
• Suicidio• Asesinato• Violencia• Malos tratos a la familia• Enfermedad• Depresión clínica• Abuso de drogas• Sabotaje• Huelga• Bloqueo del trabajo• Cinismo acerca del liderazgo
• Ruptura de relaciones• Apatía o abandono• Dimisión• Malestar general• Absentismo laboral• Victimismo• Mentiras
• Quejas poco apropiadas• Descenso en rendimiento• Más errores y accidentes• Más conflicto con colegas• Peores decisiones• Desahogo de penas en casa• Baja moral• Poca asunción de riesgos• Acusaciones defensivas• Deshonestidad• Poca comunicación y confianza• Pequeños enfados
Gravedad de las consecuencias
C.- EL INDIVIDUO
• Miedo a lo desconocido.
• Pobre información.
• Miedo a perder seguridad.
• Falta de razones para cambiar.
• Miedo a perder poder.
• Pocos recursos.
• Falta de tiempo.
7 razones resistirse al cambio
C.- EL INDIVIDUO
66
� Ya probamos eso antes� Nuestro caso es diferente� Es muy caro� Escapa a nuestra posibilidades� No es nuestro trabajo� Estamos muy ocupados� Implica un cambio muy grande� Nuestra gente nunca lo aceptará� El sindicato pondrá el grito en el cielo� Nunca hemos hecho eso antes� Contradice la política de la empresa� No tenemos la necesaria autoridad� No es problema nuestro� ¿ Para qué cambiarlo ?... Funciona bien así� No me gusta la idea
� Está dos años adelantado
� No está en el presupuesto
� La idea es buena, pero no es práctica
� Pensémoslo un poco más
� La dirección no lo aceptará
� Pongámoslo por escrito
� Se reirán de nosotros
� Hemos trabajado muy bien sin eso
� Formemos un comité
� ¿ Conoces alguien que lo haya usado ?
� Traerá problemas
� Conozco un tipo que probó eso y no funcionó
� Nunca fue probado antes
� Siempre lo hemos hecho así
� No va funcionar
30 Excusas para no cambiar
C.- EL INDIVIDUO
• Comunicar, comunicar, comunicar.• Adoptar una actitud positiva.• Manifestar su entusiasmo por los cambios a todos los que encuentre en su camino.
• Hacer que los demás participen en la toma de decisiones que afecten a su trabajo.
• Cambiar solamente lo que sea necesario cambiar.• Ser sincero y oportuno con las noticias buenas... y con las malas.
• Ser claro y constante en cuanto a sus expectativas.• No tomar a sus empleados por sorpresa.• Una vez que comienza el proceso no vacile en llevarlo a término.
• Combatir los falsos rumores con verdad e información.
10 Consejos para facilitar el cambio
C.- EL INDIVIDUO
67
EL IDDOVADOREL IDDOVADOR
•• PercepciPercepcióón de la n de la oportunidad.oportunidad.
•• Revolucionario, planes a Revolucionario, planes a corto plazo.corto plazo.
•• No optimiza recursos.No optimiza recursos.
•• Independiente.Independiente.
EL ADMIDISTRADOREL ADMIDISTRADOR
•• EvalEvalúúa sus recursos y acta sus recursos y actúúa.a.
•• Planes a largo plazo.Planes a largo plazo.
•• Optimiza recursos.Optimiza recursos.
•• Amante de la jerarquAmante de la jerarquíía a formalizadaformalizada
Persona innovadora vs. administradora
C.- EL INDIVIDUO
• ¿ Están motivadas las personas que trabajan contigo ?
• ¿ Tienen la formación apropiada ?
• ¿ En qué basas tu liderazgo ? ¿ Por qué te sigue la gente ?
• ¿ Eres innovador o administrador ? ¿ Qué es mejor para ser gestor de proyectos ?
• Piensa una idea nueva que hayas sacado de esta parte del curso.
C.- EL INDIVIDUOEjercicio C.1. - DISCUSIÓN
68
C.- EL INDIVIDUOEjercicio C.2. – Seguir con el “plan justificable”
2.- Planificación (MS-Project: Tareas, plazos, recursos, camino crítico, calendarios)
- Tabla de recursos en MS-Project
- Diagrama de Gantt en MS-Project
- Asignación fina de recursos (T = D x U)
- Repaso: mejora en tiempo, coste u objetivos ¿cuánto se mejora?
- Analizar / resolver saturación de recursos
¿Cuánto cuestan las tareas del camino crítico?
¿Qué recurso es el más cargado en coste y en tiempo?
4.- Presupuesto,
- VAN
- TIR
- Retorno de la inversión
- ¿el proyecto es rentable?
D.- EL EQUIPO
OBJETIVOS:
• Conocer las condiciones necesarias para formar un grupo de trabajo.
• Entender los grados de evolución por los que paso un grupo de trabajo y su correspondencia con el ciclo de vida del proyecto.
• Aprender a gestionar reuniones.
• Conocer un modelo de gestión de conflictos.
69
D.- EL EQUIPO
Formación del equipo
D.- EL EQUIPO
El equipo = individuos + relaciones de interdependencia
• Si el grupo funciona, rendirá más que la suma de los trabajos individuales.
• Si el grupo no funciona, el resultado será peor que la suma de trabajos individuales.
70
Grupos de Trabajo
Contribución > suma de las partes (sinergia)
No hay un gran reto o meta.
Existe un reto o una meta bien definida y compartida.
Grupos de Trabajo vs. Equipos de alto rendimiento
Contribución = suma de las partes.
D.- EL EQUIPO
Equipos alto rendimiento
Los miembros se concentran en sus responsabilidades individuales.
Los miembros tienen un sentido de propiedad sobre las metas que todos ayudaron a fijar en equipo. Sienten una responsabilidad totalmente compartida.
Se consigue una comu-nicación discreta y limitada.
Existe una comunicación fluida, los miembros se sienten libres de expresar sus ideas, pensamientos y sentimientos.
D.- EL EQUIPOGrupos de Trabajo vs. Equipos de alto rendimiento
Grupos de Trabajo Equipos alto rendimiento
71
Existe un líder que dirige al grupo.
El liderazgo es compartido por el equipo.
El líder toma las decisiones. Las decisiones se toman por consenso.
Existe un nivel medio de compromiso y sentido de pertenencia.
Existe un compromiso elevado de todos los miembros y un alto sentido de pertenencia.
D.- EL EQUIPOGrupos de Trabajo vs. Equipos de alto rendimiento
Grupos de Trabajo Equipos alto rendimiento
EQUIPOalto rendimiento
Saberescuchar
Toma deDecisiones
ReunionesEfectivas
Liderazgo
Manejo deConflictos
Organización de Equipos:
misión, metas, reglas, roles
Equipos de alto rendimiento⇒ SinergiaD.- EL EQUIPO
72
D.- EL EQUIPO
“ que ninguno de nosotros
sea tan inteligente
como todos nosotros ”
Equipos de alto rendimiento⇒ Sinergia
Clave: R = responsable
C = debe contribuir
M = puede contribuir
I = es informado
D.- EL EQUIPOIntegrantes del equipo 3/3
¿ en qué tareas ?
Determinar necesidades de clientesEstablecer niveles de calidadFijar especificaciones de productoEstablecer diseño de procesosGenerar productos conformantesDeterminar capacidades de procesoDeterminar métodos de trabajoCualificar proveedores para calidadPlanificar sistema de calidadPlanificar procedimientos inspecciónDiseñar equipos de pruebas/insp.Retroalimentar información calidad.Recoger datos sobre quejasAnalizar datos sobre reclamosObtener acciones correctivasCompilar costes de calidadAnalizar costes de calidadMedir calidad de procesosAuditar calidad de procesosInspección del producto final
Dirección General
Finanzas
Marketing
Ingeniería
Dirección Producción
Ingeniería producción
Control Calidad
Materiales/I nventarios
Supervisión Línea
Personal Línea
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
RR
R
R
R
R
R
R R
R
R
CC
C
CCC
C
C
C
CC
C
C C
C C C C C
C C C C C C
C CCC
C
C C CC C
C C CCC R
CCC
C
C
CC
C CC C
M
M
M
M
M
M
MMM
I
M
M
M
M
C
M
I
I
I
I
73
D.- EL EQUIPO
Productividad vs. flexibilidad
• Productividad (p.e. Software factory, línea producción, etc)• Personas aisladas• Objetivos individuales• No comparten material de trabajo• Facilidad de reemplazar miembros del equipo• La formación es sencilla • Control estrecho es sencillo sobre cada integrante• Puede haber desmotivación
• Flexibilidad (p.e. Diseño)• Personas en contacto (visual, red)• Objetivos para todo el grupo• Comparten material de trabajo
YingProductividad
YangFexibilidad
D.- EL EQUIPO
Tipos de grupos
74
D.- EL EQUIPOTamaño de los grupos
“ Pocas personas no pueden resolver un problema complicado,muchas personas crean más problemas que resuelven”
D.- EL EQUIPO
Fases de la evolución del equipo
75
En la evolución de un equipo se pasa por las siguientes fases a lo largo del tiempo.
0.- Dispersión
1.- Integración
2.- Tempestad
3.- Normalidad
4.- Rendimiento
5.- Transformación
D.- EL EQUIPO
0.- Dispersión: No existe grupo como tal, hay gente trabajando en tareas, cada uno por su lado, por lógica propia, sin estructuración formal.
1.- Integración: El papel del líder es fundamental, los componentes del equipo buscan referencias y objetivos claros. La primera reunión es clave para generar fe en el grupo y en el líder del grupo.
2.- Tempestad: Aparecen conflictos, opiniones contrarias a los objetivos generales. Las relaciones se están estabilizando. Si el grupo se atasca en esta situación. El líder debe intervenir, o el grupo no seguiráevolucionando. Hay que negociar los objetivos con los integrantes que se muestren en contra.
D.- EL EQUIPO
76
3.- Normalidad: El grupo comienza a utilizar su propio lenguaje. El líder puede delegar. Cuando se vea que hay un lenguajes (siglas, gráficos, etc) nuevo, es garantía de que el grupo funciona, ejecutan tareas, se hacen cosas de verdad, hay algo más que papeles. El líder del grupo puede dedicar menos atención.
4.- Rendimiento: El equipo se entiende y funciona bien. El líder debe vigilar que siga habiendo críticas a ideas, propuestas de mejora y ambiente de competencia. Se puede caer en el compadreo para evitar conflictos entre los miembros del grupo.
D.- EL EQUIPO
5.- Transformación: el proyecto está a punto de terminar y la gente va dedicando cada vez menos tiempo. El líder debe vigilar que los detalles también queden terminados y no sólo el grueso de la tarea. Esto siempre sucede y los proyectos se alargan “hay cosillas que rematar”
D.- EL EQUIPO
77
D.- EL EQUIPOHacer coincidir el grado de madurez del grupo con el ciclo de vida del proyecto.
0.- Dispersión 1.- Integración
2.- Tempestad 3.- Normalidad
4.- Rendimiento 5.- Transformación
Ciclo de vida del Proyecto
D.- EL EQUIPO
Reuniones
78
D.- EL EQUIPO
Reuniones
Objetivos Laborales de las Reuniones:
Planificación; definición de objetivos monitoreo del avance.Toma de decisiones.Resolución de problemas.Mejoramiento de procesos.Comunicación con retroalimentación e interacción.
Objetivos Psicológicos de las Reuniones:
Somos seres sociales, nos gusta sentir que pertenecemos.Logro de compromiso.Satisfacen necesidad de reconocimiento y aceptación.
Puntos clave para una reunión
1.- Preparación
2.- Inicio
3.- Funcionamiento
4.- Finalización
D.- EL EQUIPO
Reuniones
79
D.- EL EQUIPO
Reuniones
1.- Preparación
• Tener claro el propósito de la reunión
• Definir hora, sitio, aspectos logísticos
• Preparar agenda y enviarla por anticipado
• Recordatorio por email unas horas antes
D.- EL EQUIPO
Reuniones
Ahora revisemos la agenda una vez más
2.- Inicio
• Empezar a tiempo
• Revisar agenda
• Hacer ver qué puntos son los importantes
• Alterar agenda si quedó obsoleta
• Poner hora límite a la reunión
80
D.- EL EQUIPO
Reuniones
Las reuniones son 28% más productivas desde que tenemos los asiento ejectables
3.- Funcionamiento
• Mantener la disciplina ...…sin ser demasiado agresivo, se reduce la participación
• Evitar conversaciones paralelas• No irse por las ramas, perseguir el objetivo • Ser concreto en frases• Hacer cuadrante (Qué, quién, cuándo)• Lograr compromiso público de tareas asignadas• Revisar en público compromisos de reuniones anteriores
D.- EL EQUIPOReuniones
Formato con personalidadLenguaje y símbolos propios
ProblemasSoluciones
Nombres propiosFechas
CumplimientoZona para anotaciones
ver archivo
El cuadrante (qué, quién, cuándo) puede servir de agenda
81
D.- EL EQUIPO
Reuniones
4.- Finalización
• Hacer pequeño resumen
• Evaluar la reunión
• Fijar la fecha de la próxima reunión
• Terminar a tiempo
• Dar copia de conclusiones a los participantes
D.- EL EQUIPO
Reuniones
82
DISPOSICIOD ESPACIAL ED EL GRUPO
En un grupo de discusión en torno a una mesa redonda:
- Se fomenta la participación
- Se homogeneiza el liderazgo
En un grupo de discusión en torno a una mesa alargada:
- Los ocupantes del lado corto de la mesa reciben más comunicaciones,
- participaban mas en la discusión
- son elegidos lideres más a menudo.
D.- EL EQUIPO
Reuniones
DISTRIBUCIÓD ESPACIAL DEL EQUIPO ED FUDCIÓD DE SUS OBJETIVOS
A
B
COOPERAR
A
B
TRABAJAR AISLADO
A
B
DEGOCIAR / DISCUTIR
D.- EL EQUIPO
Reuniones
83
DISPOSICIOD ESPACIAL DE LOS MIEMBROS DE EQUIPO
• Dificulta la comunicación
• Menor accesibilidad visual interpersonal
• Decisiones menos consensuadas, más individualistas.
• Se toman decisiones menos arriesgadas, pues el individuo no se ve refugiado en el grupo.
• Fomenta la comunicación
• Mayor accesibilidad visual interpersonal
• Decisiones más consensuadas
• El individuo se apoya en el grupo para tomar decisiones que por si solo no tomaría, por ser demasiado arriesgadas.
D.- EL EQUIPO
Reuniones
Si no fuera por el café y los pastelitos esta reunión sería una VERDADERA perdida de tiempo.
D.- EL EQUIPO
Reuniones
84
Conflictos
D.- EL EQUIPO
Posibles fuentes del conflicto
• Comunicación
– dificultades semánticas, ruido en el canal
• Estructura y políticas organizativas
– diferencias en roles, en objetivos, en alternativas
• Características personales
– idiosincrasias, personalidades y escalas de valores distintas
D.- EL EQUIPO
85
¿Es buena la cohesión del grupo?
D.- EL EQUIPO
Alto
Divel de Conflicto
Ren
dim
ien
to
Alto
Bajo
¿Es buena la cohesión del grupo?
Groupthink (compadreo): déficit de conflictos
¿Cuándo hay peligro?Grupos muy unidos
Líderes que no admiten contradicciones
Aislamiento del mundo
Presiones de tiempo
No se usan métodos estructurados de toma de decisiones
Los escépticos se callan
El grupo acepta el silencio como aprobación
D.- EL EQUIPO
86
¿Cómo crear conflictos?
• Crear sistemas formales dentro de la estructura organizacional, que den espacio a las críticas y evaluaciones (reuniones).
• Permitiendo el desacuerdo o cuestionamiento de las decisiones superiores.
• Evaluaciones de las tareas y metodologías de trabajo por medio de juicios. (“ser poco serio”)
D.- EL EQUIPO
Gestión del conflicto
Interés por mis propios intereses
Inte
rés
por
los
inte
rese
s de
los
dem
ás
AltaBaja
Alta
Evasivo Agresivo
ColaboradorPacificador
Degociador
D.- EL EQUIPO
87
Tareas sin valor,
no deberían formar parte del proyecto.
Tareas con
holgura del
proyecto
Tareas del
camino crítico del
proyecto
Gestión del conflicto
Interés por mis propios intereses
Inte
rés
por
los
inte
rese
s de
los
dem
ás
AltaBaja
Alta
Evasivo Agresivo
ColaboradorPacificador
Degociador
D.- EL EQUIPO
¿Cuándo se debe adoptar el estilo evasivo?
• es un problema trivial
• los riesgos de intervenir son mayores que los posibles beneficios
• conflictos basados en antagonismos profundos históricos muy emocionales que nos superan
• existen emociones demasiado fuertes que conviene enfriar
• no siempre merece la pena meterse en líos
Gestión del conflicto
D.- EL EQUIPO
88
¿Cuándo se debe adoptar el estilo agresivo?
• Basado en el ejercicio de la autoridad legítima para resolver una disputa (peligroso si no se tiene esa autoridad)
• una decisión rápida es esencial
• un problema importante que requiere una solución no popular
• una situación de crisis
• Tareas de irrenunciable cumplimiento
Gestión del conflicto
D.- EL EQUIPO
¿Cuándo se debe adoptar el estilo pacificador?
• fomentar relaciones armoniosas en tu beneficio a largo plazo
• la cuestión no tiene demasiada importancia para ti
• la relación personal es de vital importancia
• descubres que no tienes razón
Gestión del conflicto
D.- EL EQUIPO
89
¿Cuándo se debe adoptar el estilo negociador?
• Ambas partes tienen nivel de poder similar
• es importante alcanzar una solución temporal a un problema complejo
• es necesario alcanzar una solución y hay presiones de tiempo
• los objetivos son importantes pero no vale la pena crear problemas personales
Gestión del conflicto
D.- EL EQUIPO
¿Cuándo se debe adoptar el estilo colaborador?
• las necesidades de las dos partes son muy importantes
• se dispone de tiempo suficiente
• se dispone de recursos suficientes
• el asunto es demasiado importante como para buscar situaciones de compromiso: se necesita solución “ganar-ganar” (win-win)
Gestión del conflicto
D.- EL EQUIPO
90
¿ Quién lleva las de ganar ?
• La parte que tiene:
– Tiempo
– Poder
– Información
Gestión del conflicto
D.- EL EQUIPO
• ¿ Cuántas personas tienen tus equipos de trabajo ? ¿ Son muchas o pocas ?
• ¿ Hay sinergia ? (Rinde más el equipo que la suma de individuos)
• Piensa en una situación en la que se produzca “compadreo”
• ¿ Cómo tiendes a resolver los conflictos? ¿ Vas a cambiar algo ?
• ¿ Buscas productividad o flexibilidad ? ¿ Cómo ?
• ¿ Aparece tareas “muy urgentes” que nadie realiza ? ¿ Por qué ?
D.- EL EQUIPOEjercicio D - DISCUSIÓN
91
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
OBJETIVOS:
• Relacionar ciclo de vida del proyecto y carga de trabajo del gestor de proyecto.
• Cualidades y evolución del gestor de proyectos.
• Plantearse si los canales de comunicación son los adecuados.
• Conocer otros criterios, además del económico, para elegir entre varios proyectos.
• Herramientas para la reducción del estrés y gestión del tiempo.
• Tipos de organización que pueden darse en las empresas y en los proyectos
”… Y debes recordar que no hay nada tan difícil de manejar, tan peligroso de guiar, o tan incierto de
conseguir, como liderar la introducción de algo nuevo.
Porque el innovador tiene fuertes enemigos en todos aquellos que tuvieron éxito en el pasado, y débiles aliados en quienes pueden tener éxito en el futuro”
Nicolás Maquiavelo 1469-1527
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
92
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Carga de trabajo y
ciclo de vida del proyecto
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
93
La carga y función del gestor durante la vida del proyecto
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
ERROR COMÚN,
OLVIDAR
EL CIERRE DE LAS TAREAS
E.- EL GESTOR DE PROYECTOLa carga y función del gestor durante la vida del proyecto
Hay etapas de redefinición
Solape de actividades
Inicio Planificación
EjecuciónControl
Cierre
94
E.- EL GESTOR DE PROYECTOLa carga y función del gestor durante la vida del proyecto
El plan justificable cubre todo
Inicio
Inicio del proyecto
Planificación de tareasOrganización
del lanzamiento
E.- EL GESTOR DE PROYECTOInicioInicio PlanificaciónPlanificación
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
95
• Es el proceso que reconoce que existe un nuevo proyecto o que un “pre-proyecto” existente puede lanzarse de manera formal.
• En muchas organizaciones un proyecto no empieza hasta no contar con el estudio de viabilidad económica.
• En general, proyectos son autorizados a partir de:– Estudios de demanda de mercado– Necesidades de negocio– Requisitos de un cliente– Avance tecnológico– Requisitos legales
InicioE.- EL GESTOR DE PROYECTO
Planeamiento
Calidad
Planeamiento
Organizacional
Planeamiento
Alcance
DefiniciónAlcance
Planeamiento
Recursos
DuraciónEstimada
Actividades
Secuencia
Actividades
Planificación del proyecto
Plan Justificable
del Proyecto
Plan de
Comunicacion
Identificación
de
Riesgos
Planeamientode Logística
y Compras
Labores auxiliares durante la planificación del proyectoDe controlde tareas
De Inicio
A E
jecu
ción
de ta
reas
Definición
Actividades
Diagrama de flujo
Diagrama Gantt
Estimación
Costos
Planeamiento
Riesgos
Presupuesto de
Costos
Asignación
de Personal
Planeamiento
Precios Venta
Evaluación de
riesgos
Cuantificación de
riesgos
Planeamiento
Respuesta riesgos
Planificación de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO
InicioInicio PlanificaciónPlanificación
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
96
Planificación del proyecto
Labores auxiliares durante la planificación del proyectoDe controlde tareas
De Inicio
A E
jecu
ción
de ta
reas
Planificación de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO
InicioInicio PlanificaciónPlanificación
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
Formulación /Reformulación
María
Hacer masa Controlmasa
Primi
HacerMuestras
Enrique
Evaluacióneconómica
Evaluarmuestras
Enrique
Retocarproceso
Primi
Primi
LanzarGrupo
Llega materiaprima
José
Evaluarahorros
Miguel
Miguel José
Id Task Name1 L1 - US CMS Project
2 Experimental Halls
3 D=Design,AH=Assembly Hall
4 F=Fabricate AH
5 BO=Benefic ial Occup AH
6 D CH=Collis ion Hall
7 LEP s top
8 F CH
9 BO CH
10 Magnet
11 Assemble coil in AH
12 Weld outer and inner tanks
13 Weld Endflange of Vactank
14 HB in Vac Tank-tes t
15 Final Mag power tes t in AH
16 I=Ins tall magnet in CH
17 C=Commiss ion magnet in CH
18 Yoke-Endcap(YE)
19 Deliver YE-
20 Assemble YE- yoke
21 Deliver YE+
22 Assemble YE+ yoke
23 Muon
24 Assemble CSC YE- in AH
25 Assemble CSC YE+ in AH
26 I ME in CH
27 HCAL
28 Assemble HB+ in AH
29 Assemble HB- in AH
30 Insert HB into Magnet in CH
31 Commiss ion HB
32 Assemble HE+
33 HE+YE+ connect
34 Assemble HE-
35 HE-YE- connect
36 Assemble HF in AH
37 Ins tall HF and shielding
38 ECAL - install EB
39 Tracker - install
40 Install Counting Room
41 BO Underground Counting House
42 CMS - First Beam
43 US CMS Baseline
44 US CMS MOU
45 US CMS End of Project
46 EMU WBS 1.
47 HCAL WBS 2.
48 TRIDAS WBS 3.
49 ECAL WBS 4.
50 FPIXEL WBS 5.
51 Common Projects WBS 6.
52 Project Office WBS 7.
1 oct
2 oct
2 jun
3 mar
2 oct
1 mar
18 may
9 oct
28 ene
15 may
22 sep
18 jul
2 mar
14 abr
1 oct
ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene sep may ene1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre 3er trimestre 1er trimestre
FormingK-Conf 3 Pressing
reduce direct cost (5%)
Javier , Manuel, Enrique.
PPS K- PPS 1 Spec material4B
M aría , Primi , Enrique yJavier
K-Conf 1 Press Tooling(4%)
Ravier ,German, Enrique
SinteringK-Sint 1 Green deburring
(19%)
Jorge , Victor, Miguel
K-Sint 2 Kiln load viarefractories (2%)
Enrique, Victor, Angel ,Paco
K-Sint 3 Kiln load viaprocess (9%)
Enrique, Antonio , Miguel,Victor
Finishing K-Acab 2 Epoxy PowderCoating (2%)
German, Miguel , Abel ,Antonio
K-Acab 1 Inspection costreduction (5%)
Fernando, Miguel ,Francisco, Jorge
K-Gen 2 Cost reductionvia continuos improvement
(27%)
Enrique , Antonio, Miguel
Process Engineering. Map of groups K-2002
K-Gen 1 Waste (20%)
Enrique, Abel, Antonio,Miguel , Victor, Javi er
K-Acab 3 Rilsan Coating
Subcontrata ,Miguel , Abel ,Antonio, Jorge
K-Gen 3 Ideas Committee(7%)
José, Antonio , Alici a,Manolo , Manuel
TargetTarget : 800 k800 k€€
Criteria for working groups :
- 1 Projec t leader only in 2 groups maximum
- Projec t leader interested in progress (MBR, objectives)
- 1 Person from the production department
- 2-4 persons per group
K- PPS 3 Materiales más baratos enbarras y cable shieldings
Sonsoles , Primi , Alonso y Ramos
Determinar necesidades de clientesEstablecer niveles de calidadFijar especificaciones de productoEstablecer diseño de procesosGenerar productos conformantesDeterminar capacidades de procesoDeterminar métodos de trabajoCualificar proveedores para calidadPlanificar sistema de calidadPlanificar procedimientos inspecciónDiseñar equipos de pruebas/insp.Retroalimentar información calidad.Recoger datos sobre quejasAnalizar datos sobre reclamosObtener acciones correctivasCompilar costes de calidadAnalizar costes de calidadMedir calidad de procesosAuditar calidad de procesosInspección del producto final
Dirección General
Finanzas
Marketing
Ingeniería
Dirección Producción
Ingeniería producción
Control Ca lidad
Materiales/Inventarios
Supervisión Línea
Personal Línea
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
RR
R
R
R
R
R
R R
R
R
CC
C
CCC
C
C
C
CC
C
C C
C C C C C
C C C C C C
C CCC
C
C C CC C
C C CCC R
CCC
C
C
CC
C CC C
M
M
M
M
M
M
MMM
I
M
M
M
M
C
M
I
I
I
I
Determinar necesidades de clientesEstablecer niveles de calidadFijar especificaciones de productoEstablecer diseño de procesosGenerar productos conformantesDeterminar capacidades de procesoDeterminar métodos de trabajoCualificar proveedores para calidadPlanificar sistema de calidadPlanificar procedimientos inspecciónDiseñar equipos de pruebas/insp.Retroalimentar información calidad.Recoger datos sobre quejasAnalizar datos sobre reclamosObtener acciones correctivasCompilar costes de calidadAnalizar costes de calidadMedir calidad de procesosAuditar calidad de procesosInspección del producto final
Dirección General
Finanzas
Marketing
Ingeniería
Dirección Producción
Ingeniería producción
Control Ca lidad
Materiales/Inventarios
Supervisión Línea
Personal Línea
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
R
RR
R
R
R
R
R
R R
R
R
CC
C
CCC
C
C
C
CC
C
C C
C C C C C
C C C C C C
C CCC
C
C C CC C
C C CCC R
CCC
C
C
CC
C CC C
M
M
M
M
M
M
MMM
I
M
M
M
M
C
M
I
I
I
I
Human ResourcesVice President
Finance and AdministrationVice President
Customer ServiceManager
Domestic SalesManager
International SalesManager
MarketingVice President
Systems EngineeringManager
Electronics EngineeringManager
Software EngineeringManager
Mechanical EngineeringManager
Technical DocumentationManager
EngineeringVice President
FabricationManager
AssemblyManager
TestingManager
Production SchedulingManager
ShippingManager
ManufacturingVice President
PurchasingManager
Receiving and InspectionManager
ProcurementVice President
President
• Es la más importante de todas
• Es necesario un tiempo de dedicación acorde a la complejidad del mismo
• Sujeto a frecuentes iteraciones
• No es ciencia exacta
• No hay plantillas de proyecto estándar
• Para cada proyectos habrá un plan distinto
Planificación de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO
97
Comunicación
Desarrollo delEquipo
Ejecución del
Plan de
Proyecto
Ejecución del Proyecto
AseguramientoCalidad
Verificación
Alcance
Manejo
Precios
Selección
Proveedor
Labores auxiliares durante la ejecución del proyectos
Administración
deContratos
De planificaciónde tareas
De control de tareas
A controlde tareas
Ejecución de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO
InicioInicio PlanificaciónPlanificación
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
Verificacióndel avance
Control de la ejecución del Proyecto
Controlde Costos
Control deCalidad Indicadores y
Control de
riesgos
Labores auxiliares durante el control de la ejecución
De ejecuciónde tareas
A :• Ejecución• Planificación• Control
Informes de
Rendimiento
Control
de Cambios
Control de tareasE.- EL GESTOR DE PROYECTO
InicioInicio PlanificaciónPlanificación
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
De control de tareas
98
Cierre del Proyecto
De controlde tareas
Cierre de
Contratos
Cierre
Administrativo
CierreE.- EL GESTOR DE PROYECTO
InicioInicio PlanificaciónPlanificación
EjecuciónEjecuciónControlControl
CierreCierre
Perfil del gestor de proyecto
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
99
Perfil del gestor de proyectoE.- EL GESTOR DE PROYECTO
• Persona motivada y ambiciosa.
• Inconformista e imaginativo.
• Conocimientos técnicos y de gestión.
• 2 ó 3 años de experiencia en la empresa.
• 3 años como gestor de proyecto ⇒ rendimiento baja.
• Conocer los procesos (operaciones, negocio)
• Trabajo en exclusiva para el proyecto (si es proyecto clave)
• Responsabilidad directa sobre los resultados.
• Autoridad para poner objetivos.
• Autoridad par marcar formas de trabajo.
• Autoridad para premiar y castigar.
• De un buen gestor de proyectos, sale un directivo.
Ciclo de vida del gestor de proyecto
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
100
Ciclo de vidaE.- EL GESTOR DE PROYECTO
Expansión 27 sep 03
Fase I Compromiso y crecimiento
• El directivo se implica en un proyecto, lo compra emocionalmente, con gran compromiso y deuda moral con la empresa.
• Aporta y aprende con dedicación, sacrificios personales y familiares, largas jornadas o viajes agotadores.
• Pone en juego sus mejores capacidades y talento.
• La curva de aprendizaje tiene máxima pendiente.
• Las vivencias son todas las "e" de la motivación: entusiasmo, entrega, emoción, energía y endorfinas.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
101
Fase II Consolidación
• En esta etapa el esfuerzo y dedicación comienzan a dar frutos.
• El proyecto funciona y comienza a disfrutarse de los resultados.
• Las sensaciones son: disfrute, madurez, plenitud y sentimiento de misión cumplida.
• Todo funciona bien.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
Fase III Complacencia
• El aporte de valor del gestor ha terminado.
• Se ha cumplido el objetivo.
• Se disfruta del éxito.
• El espíritu, la mente y hasta el cuerpo engordan.
• A ello siguen la autocomplacencia y el estancamiento.
• Las sensaciones: más de lo mismo.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
102
Fase IV Decadencia
• Fase descendente y de deterioro, de cuesta abajo a caída en picado.
• La reconducción de la carrera es cada vez más complicada.
• Suele acabar en salida de la empresa y reinicio de otra etapa profesional.
• Las vivencias personales: son aburrimiento, el deterioro y la frustración.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
¿Es éste el destino? ¿Dónde estoy yo? Podemos hacer autoevaluación de nuestra carrera, señalando con una X el lugar donde creemos estar.Casi siempre hemos recorrido más trecho de la curva del que pensamos.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
103
¿Qué hacer para no entrar en la zona de la desmotivación?
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
Es el punto A, donde aún hay tiempo y recursos para cambiar.
Pero en el punto A todo nos dice que vamos perfectos y que sería de locos cambiar cuando las recetas actuales funcionan tan bien.
No vemos razón para cambiar y sin embargo hay que ir preparando el cambio.
Ciclo de vidaE.- EL GESTOR DE PROYECTO
104
El tramo de A a X* es el camino para construir el futuro, manteniendo el presente.
La apertura al cambio implica asumir siempre que estamos en A, cerca del punto culminante de la primera curva y que, por tanto, deberíamos empezar a preparar la segunda curva.
Mantener en equilibrio esta paradoja es lograr que el pasado y el futuro coexistan en el presente.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
Fase I* Cambio, reinventarse
Vamos de II a I*, un nuevo camino.
Implica reinventarnos con nuevos retos que miden nuestras capacidades y talento.
Renacen el compromiso, el aprendizaje y el desarrollo profesional y personal.
Aparece de nuevo el entusiasmo, la ilusión y la entrega.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
105
Fase II* Consolidación del cambio
Evocamos experiencias anteriores, pero nunca volvemos a pasar por el mismo lugar, pues éste ha cambiado y nosotros también.
Las vivencias de esta etapa son descubrir e integrar nuevas experiencias, asombrarse.
Iremos, de puerto en puerto, pero consolidando cada etapa y cada proyecto.
E.- EL GESTOR DE PROYECTOCiclo de vida
Comunicación
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
106
La comunicación - muchos interlocutoresE.- EL GESTOR DE PROYECTO
Lo que uno dice
Lo que el otro entiende
La comunicación - ambigüedadE.- EL GESTOR DE PROYECTO
Los números reducen la ambigüedad
107
Elección de proyectos
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Elección de proyectosE.- EL GESTOR DE PROYECTO
Normalmente hay más proyectos posibles que recursos y tiempo
• Hay que elegir los que favorezcan la estrategia de la empresa• Preguntar al cliente• Hay rentabilidad económica• Es técnicamente viable
400270100Total
2505100250Marketing
1203120340Financiero
30350510Técnico
Puntos
ponderadosPuntosPuntos
ponderadosPuntos
PonderaciónCriterios
Proyecto BProyecto A
108
Elección de proyectos - factores que se pueden evaluarE.- EL GESTOR DE PROYECTO
Factores de producción
• El tiempo hasta estar listo para instalar
• Tiempo de interrupción durante la instalación
• Curva de aprendizaje
• Los efectos sobre piezas defectuosas
• Los requerimientos de energía
• Conexiones, fuentes, ...
• La seguridad de proceso
• Otras aplicaciones de tecnología
• Cambio del coste unitario del producto
• Cambio de materias primas
• Efecto sobre proveedores actuales
• Cambio en la calidad de los productos
Factores de marketing
• El tamaño de mercado potencial
• Nueva cuota de mercado
• El tiempo hasta penetración en mercado
• Efectos sobre la cartera de productos actuales
• Aceptación del cliente
• Efecto sobre la seguridad del cliente
• Vida media del producto
Factores Financieros
• La rentabilidad, valor actual de la inversión
• Impacto sobre las cuentas de la empresa
• Tiempo de recuperación de la inversión
• Necesidad de dinero líquido
• Movimiento estacional de dinero
• La reacción de accionistas
Factores Personales
• Formación del personal
• Resistencia al cambio del personal
• Cambio del tamaño de la plantilla
• Requerimientos de comunicación
• Impacto sobre condiciones de trabajo
Factores Legales
• Leyes estatales de seguridad
• Leyes estatales de medio ambiente
• Patentes
E.- EL GESTOR DE PROYECTOEl “priorizador” de tareas
109
Estrés
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Nivel de estrés
Estrés y rendimientoE.- EL GESTOR DE PROYECTO
Recuperable con
descanso
Enfermedad necesario tratamiento
110
Estrés y rendimiento - causasE.- EL GESTOR DE PROYECTO
E.- EL GESTOR DE PROYECTOEstrés y rendimiento - resultados
Posibles consecuencias
• Fatiga y falta de atención
• Aumento de las posibilidades de tener problemas cardiovasculares, gastrointestinales, musculares, oseos, psicológicos.
• Cambios de comportamiento.
• Sentimiento de abandono, aislamiento, frustración e impotencia.
• Sentimiento de inseguridad y un mayor temor a la violencia.
• Retrasos en el trabajo.
• Mayor absentismo.
Algunos resultados concretos
• Aumento de las lesiones y errores de juicio.
• Perdidas económicas
• Incremento de adicciones a tabaco y alcohol.
• Alteraciones de la dieta.
• Incapacidad para hacer frente a las actividades rutinarias.
• Sentimiento de no estar a la altura y de no ser capaz de hacer bien las cosas.
• Mayor interés en si mismo e insensibilidad hacia las necesidades de los demás.
• Más abusos verbales y físicos.
• Menor productividad.
• Resultados deficientes.
111
E.- EL GESTOR DE PROYECTOEstrés y rendimiento – 10 soluciones
1. Diagnostico precoz. Estar alerta a señales (ceño fruncido, tensión en los hombros, irritabilidad, lenguaje inapropiado)
2. Parar y hacer respiraciones abdominales. Tener saliva en la boca. Repetirse “estoy relajado”.
3. Tomar perspectiva. Pensar cuáles son mis objetivos.
4. Eliminar pensamientos negativos. No son útiles para resolver problemas.
5. Aprender a decir “no” cuando es que “no”
6. Traer a la mente pensamientos y sensaciones agradables (éxitos laborales, relaciones sociales, vacaciones, etc)
7. Sonríe y canta (aunque no tengas ganas)
8. Hacer ejercicio (deporte, caminar rápido, baile)
9. Priorizar tareas
10. Saca tiempo para relajarte (música, baño, lectura)
1. IDENTIFICACION DEL ESTRÉS. ¿CUÁL ES EL PROBLEMA? Señales de tensión (físicas, nervios estómago, boca seca, lenguaje inapropiado)¿Que me hace sentirme así?
2. ¿CUÁL ES MI OBJETIVO?
3. ¿PUEDO HACER ALGO?NO � Dirigir atención a otra estimulación: aficiones, éxitos laborales, familia.
SI:4. LISTAR TODAS LAS SOLUCIONES POSIBLES
5. EVALUAR VENTAJAS E INCONVENIENTES DE CADA SOLUCIÓN
6. ELEGIR SOLUCIONES Y DISEÑAR UN PLAN CON PLAZOS. No evaluar hasta que se cumplan los tiempos asignadosPlanificar tareas por tiempos y por prioridades
7. PASADO EL TIEMPO, EVALUAR LOS RESULTADOS¿En qué ha sido positivo?¿Qué ha tenido de negativo?¿Qué se puede mejorar para el futuro?
Reducción del Estrés. Modelo cognitivo de resolución de problemas
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
112
Reducción del Estrés
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Lo más importante: mentalidad positiva
Pensamiento positivo
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
113
Gestión del Tiempo
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
E.- EL GESTOR DE PROYECTOLa gestión del tiempo 1/6
Urgente vs. Importante
114
• Quitarse la idea de que tener una agenda ordenada hace perder espontaneidad.
• Ser desordenado hace que se empiecen las tareas y que se dejen aparcadas sin terminar.
• La gestión del tiempo se aprende, no se nace con ella.
• Como cualquier habilidad, se mejora con la práctica.
• Una buena gestión del tiempo ayuda a ser una persona orientada a resultados.
• Quien gestiona bien su tiempo y lo utiliza efectivamente, mejora su autoestima y su autocontrol.
• Cuanto más haces, más confianza tienes para hacer más y mejor.
• Un buen gestor del tiempo es admirado.
La gestión del tiempo 2/6
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
La importancia del pensamiento (“la competencia está en la cabeza”)
1.- Repetirse cientos de veces frases positivas:Soy excelente en la gestión del tiempo.Me organizo bien.Siempre soy puntual a mis citas.Me concentro fácilmente en mis tareas.
de este modo, las acciones tenderán a ponerse en concordancia con los pensamientos.
2.- Verse a uno mismo actuando de forma eficiente.Llevar a la mente las imágenes de situaciones en las que te has sentido eficiente.
3.- Imaginar que eres una persona a la que conoces que gestiona muy bien su tiempo y actuar como crees que esa persona haría.
4.- Pensar cómo enseñarías a otras personas a gestionar su tiempo. Imaginar que explicas a otras personas por que haces lo que haces.
5.- Imaginar que otras personas te están mirando, que te tienen como un modelo de gestión del tiempo. Actuar como ellas esperan que actúes.
La gestión del tiempo 3/6
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
115
... Más de lo mismo - La importancia del pensamiento (“la competencia está en la cabeza”)
1.- La imagen te ti mismo determina tu rendimiento. Imagínate mentalmente como quieres ser.
2.- Lleva unos 20 días que la mente acepte esta nueva imagen de uno mismo. Paciencia.
3.- Prometerse a un mismo que se va a ser puntual, disciplinado, concentrado. También prometérselo a los demás, pues te sentirás mas obligado a serlo.
4.- No tratar de cambiar toda tu vida a la vez, comenzar concentrándose en un área que se conozca mas deficiente en la gestión del tiempo.
5.- Nunca dejar de cumplir un principio de los que te has propuesto cumplir.
6.- Pensar en qué tareas gestionas mal el tiempo y preguntarse por que sucede esto.
7.- Convencerse de que se quiere ser un buen gestor del tiempo.
La gestión del tiempo 4/6
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Hacer una agenda:
- Alto rendimientos
- Bajo rendimiento
- Vida personal
- Tareas repetitivas
- Tareas no repetitivas
- Respetar la agenda !!!!
La gestión del tiempo 5/6 - La agendaE.- EL GESTOR DE PROYECTO
116
Principales causas que nos hacen perder el tiempo:
• Interrupciones telefónicas.• Visitas sin cinta.• Reuniones innecesarias.• Situaciones urgentes, crisis.• Falta de objetivos claros• Mesa de trabajo desordenada. Persona poco organizada.• No saber delegar tareas.• Intentar atender demasiadas tareas a la vez.• Falta de reparto de responsabilidades y autoridad.• Información recibida de forma poco estructurada.• Indecisión y demora.• No saber decir “no”.• Fatiga.
La gestión del tiempo 6/6
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organigramas
Funcional vs. Proyectos
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
117
Human ResourcesVice President
Finance and AdministrationVice President
Customer ServiceManager
Domestic SalesManager
International SalesManager
MarketingVice President
Systems EngineeringManager
Electronics EngineeringManager
Software EngineeringManager
Mechanical EngineeringManager
Technical DocumentationManager
EngineeringVice President
FabricationManager
AssemblyManager
TestingManager
Production SchedulingManager
ShippingManager
ManufacturingVice President
PurchasingManager
Receiving and InspectionManager
ProcurementVice President
President
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organización Funcional 1/3
Organización Funcional 2/3
• Se utiliza en organizaciones que venden y producen productos o servicios estandarizados
• Cuando se crean equipos de proyecto:– Los miembros de equipos de proyectos continúan con
sus funciones en el organigrama– El gestor del proyecto no tiene autoridad total sobre el
personal
• Aparecen grupos continuamente
E.- EL GESTOR DE PROYECTOHuman Resources
Vice PresidentFinance and Administration
Vice President
Customer ServiceManager
Domestic SalesManager
International SalesManager
MarketingVice President
Systems EngineeringManager
Electronics EngineeringManager
Software EngineeringManager
Mechanical EngineeringManager
Technical DocumentationManager
EngineeringVice President
FabricationManager
AssemblyManager
TestingManager
Production SchedulingManager
ShippingManager
ManufacturingVice President
PurchasingManager
Receiving and InspectionManager
ProcurementVice President
President
118
Ventajas
• Reduce la duplicidad de actividades
• Promueve la especialización
• Se obtiene personal experto que consiguen muy buenos resultados en su tarea.
• Orientación a resultados
Inconvenientes
• Los departamentos se convierten en islas.
• No hay trabajo en equipo.
• Decisiones contradictorias entre departamentos.
• Comunicación entre departamentos lenta.
• Hay departamentos que no ven al cliente.
• Los integrantes de un grupo de proyecto dan prioridad al organigrama, no hay proyecto.
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organización Funcional 3/3Human Resources
Vice PresidentFinance and Administration
Vice President
Customer ServiceManager
Domestic SalesManager
International SalesManager
MarketingVice President
Systems EngineeringManager
Electronics EngineeringManager
Software EngineeringManager
Mechanical EngineeringManager
Technical DocumentationManager
EngineeringVice President
FabricationManager
AssemblyManager
TestingManager
Production SchedulingManager
ShippingManager
ManufacturingVice President
PurchasingManager
Receiving and InspectionManager
ProcurementVice President
President
Human ResourcesVice President
Finance and AdministrationVice President
MarketingVice President
LegalVice President
ManufacturingManager
ProcurementManager
EngineeringManager
Consultants
Project "Integración Sistemas Informáticos"Project Manager
ManufacturingManager
ProcurementManager
EngineeringManager
SubcontractorsManager
Project "Sotware de reporte de ventas"Project Manager
President
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organización por Proyectos 1/3
119
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organización por Proyectos 2/3
• Se utiliza en empresas que venden proyectos, no productos estándar.
• Suele haber abiertos varios proyectos a la vez.
• El equipo de proyecto se dedica a un sólo proyecto.
• El equipo de proyecto tiende a estar aislado de otros equipos.
• El gestor del proyecto tiene autoridad total sobre el personal.
Human ResourcesVice President
Finance and AdministrationVice President
MarketingVice President
LegalVice President
ManufacturingManager
ProcurementManager
EngineeringManager
Consultants
Project "Integración Sistemas Informáticos"Project Manager
ManufacturingManager
ProcurementManager
EngineeringManager
SubcontractorsManager
Project "Sotware de reporte de ventas"Project Manager
President
Ventajas
• El equipo controla los recursos.
• Hay orientación al cliente.
Inconvenientes
• Hay ineficiencias en coste.
• Tendencia a dilatar el proyecto.
• Se puede duplicar trabajo en proyectos similares.
• Escasa transferencia de conocimientos.
• Dificultad de reincorporar al personal cuando termina el proyecto.
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organización por Proyectos 3/3Human Resources
Vice PresidentFinance and Administration
Vice President
MarketingVice President
LegalVice President
ManufacturingManager
ProcurementManager
EngineeringManager
Consultants
Project "Integración Sistemas Informáticos"Project Manager
ManufacturingManager
ProcurementManager
EngineeringManager
SubcontractorsManager
Project "Sotware de reporte de ventas"Project Manager
President
120
ProjectAbandonHope
ProjectVenus
ProjectHighLift
Program Manager
Project Abandon HopeCustomer
Project Abandon HopeProject Manager
Project VenusCustomer
Project VenusProjectManager
Project High LiftCustomer
Project High LiftProject Manager
ProjectsVice President
Jack
Beth
Jack
Systems EngineeringManager
ProjectAbandonHope
ProjectVenus
ProjectHighLift
MarketingVice President
FinanceVice President
Human ResourcesVice President
Program Manager
Project Abandon HopeCustomer
Project Abandon HopeProject Manager
Project VenusCustomer
Project VenusProjectManager
Project High LiftCustomer
Project High LiftProject Manager
ProjectsVice President
Jack
Beth
Jack
Systems EngineeringManager
Jim
Ethel
Shareer
Electronics EngineeringManager
Bob
Rasheen
Bob
Software EngineeringManager
Andy
Doug
Doug
Mechanical EngineeringManager
Marta
Marta
Marta
Technical DocumentationManager
EngineeringVice President
Bill
Sam
AssemblyManager
Connie
Alberto
TestingManager
Dennis
Brett
Eric
Production SchedulingManager
ManufacturingVice President
Redoubtron, Inc.President
E.- EL GESTOR DE PROYECTOOrganización Matricial 1/3
• Es una mezcla de organización funcional y por proyectos.• Se utiliza en empresas que trabajan en muchos proyectos a la vez.• Consigue integrar la visión técnica del proyecto y la opinión del
cliente.• Intercambio de conocimiento.• Una persona puede estar en varios proyectos.
• La responsabilidad la comparten los gestores de proyecto y los jefes de departamento.
• El gestor de proyecto es el intermediario entre la empresa y el cliente.
• El jefe de departamento decide los objetivos de los proyectos.
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organización Matricial 2/3 ProjectAbandonHope
Projec tVenus
ProjectHighLift
Market ingVi ce President
FinanceVi ce President
Human ResourcesVi ce President
Program Manager
Project Abandon HopeCustomer
Project Abandon HopeProject Manager
Project VenusCustomer
Project VenusProjectManager
Project Hi gh Li ftCustomer
Project Hi gh Li ftProject Manager
ProjectsVice Presi dent
Jack
Beth
Jack
Systems Engi neeringManager
Jim
Ethel
Shareer
Electronics EngineeringManager
Bob
Rasheen
Bob
Software EngineeringManager
Andy
Doug
Doug
Mechanical EngineeringManager
Marta
Marta
Marta
Technical DocumentationManager
Engineeri ngVi ce President
Bill
Sam
AssemblyManager
Conni e
Alberto
Test ingManager
Dennis
Brett
Eric
Producti on SchedulingManager
Manufacturi ngVice Presi dent
Redoubtron, Inc.President
121
Ventajas
• Eficiencia en la utilización de recursos.
• Las personas son flexibles. Se pueden cambiar de proyecto.
• Proporciona trabajadores expertos.
• Facilita el flujo de información.
• Orientación al cliente.
• Orientación a resultados.
Inconvenientes
• Tener dos jefes. Conflicto seguro.
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
Organización Matricial 3/3 ProjectAbandonHope
Projec tVenus
ProjectHighLift
Market ingVi ce President
FinanceVi ce President
Human ResourcesVi ce President
Program Manager
Project Abandon HopeCustomer
Project Abandon HopeProject Manager
Project VenusCustomer
Project VenusProjectManager
Project Hi gh Li ftCustomer
Project Hi gh Li ftProject Manager
ProjectsVice Presi dent
Jack
Beth
Jack
Systems Engi neeringManager
Jim
Ethel
Shareer
Electronics EngineeringManager
Bob
Rasheen
Bob
Software EngineeringManager
Andy
Doug
Doug
Mechanical EngineeringManager
Marta
Marta
Marta
Technical DocumentationManager
Engineeri ngVi ce President
Bill
Sam
AssemblyManager
Conni e
Alberto
Test ingManager
Dennis
Brett
Eric
Producti on SchedulingManager
Manufacturi ngVice Presi dent
Redoubtron, Inc.President
E.- EL GESTOR DE PROYECTOOrganización – Comparación
funcional – matricial - proyectos
122
La gestión de proyectos no es una ciencia exacta,es un conjunto de técnicas
• Tiempos• Costes• Riesgos• Logística• Recursos humanos• Comunicación• Calidad• Estadística• Informática • Estrategia• Comportamiento organizacional
E.- EL GESTOR DE PROYECTO
¿ Cuál va a ser tu próximo curso ?
E.- EL GESTOR DE PROYECTOEl “administrador” de recursos
123
• ¿ Qué ventajas tiene ser gestor de proyectos ?
• ¿ Qué inconvenientes tiene ser gestor de proyectos ?
• ¿ Tienes dedicación exclusiva como gestor ?
• ¿ Dónde pones más esfuerzo, en la planificación o en la ejecución y seguimiento ? ¿ Sueles olvidar las tareas de cierre ?
• ¿ En qué punto se te ha “muerto” un proyecto ? ¿ Por qué ?
• ¿ Qué hiciste mal ? ¿ Cómo lo vas a cambiar ?
• Un proyecto del que estés orgulloso. ¿Por qué?
• ¿ En qué punto de tu ciclo de vida estás como gestor de proyectos ?
E.- EL GESTOR DE PROYECTOEjercicio E.1. – Discusión
E.- EL GESTOR DE PROYECTOEjercicio E.2. – Simular la ejecución de un proyecto
5.- Simular la ejecución del proyecto
5.1.- Línea Base
5.2.- Actualización del avance
5.3.- Modificaciones imprevistas
5.3.- Línea de progreso
6.- Analizar desviaciones
6.1.- desviaciones en coste
6.2.- desviaciones en tiempo
124
F.- MS-Project 2003OBJETIVOS:
• Aprender a introducir tareas e hitos.
• Saber cómo establecer precedencias entre tareas.
• Poder hallar el camino crítico y conocer su importancia.
• Aprender a introducir recursos y costes.
• Saber analizar la saturación de los recursos.
• Simular la ejecución de un proyecto.
• Analizar desviaciones entre la planificación inicial y la ejecución real.
F.- MS-Project 2003
1. Datos iniciales: fecha.2. Introducir tareas e hitos3. Duración de las tareas4. Repasar orden y duración tareas5. Agrupar tareas y subtareas6. Precedencias entre tareas7. Chequear y ajustar8. Definir recursos y costes9. Asignar recursos10. Resolver saturaciones de recursos11. “Baseline” comienza la ejecución12. Ir actualizando los avances13. Compartir y publicar información
Planificación
TAREAS
Planificación
RECURSOS
Ejecución
125
G.- EJERCICIO FINAL (caso practico)
OBJETIVOS:
• Plantear un proyecto real.
• Elaborar el documento “plan justificable”.
• Simular la ejecución del proyecto y analizar desviaciones.
1.- Definición del grupo1.1.- Antecedente (Introducción, por qué aparece el proyecto)1.2.- Objetivos (Un párrafo resumiendo los objetivos claramente)1.3.- Método (Diagrama de flujo del funcionamiento del proyecto)1.4.- Plazo (Cuándo se va a terminar)1.5.- Recursos (Tabla con personas y otros medios, responsabilidades)2.- Planificación (MS-Project: Tareas, plazos, recursos, camino crítico, calendarios)- Diagrama de flujo- Diagrama de Gantt- ¿Tareas de cierre? ¿Tareas de formación?- Asignación de recursos (T = D x U)- Repaso: mejora en tiempo, coste u objetivos ¿cuánto se mejora?- Analizar / resolver saturación de recursos3.- Identificación del riesgo - Riesgos que pueden poner en peligro el proyecto y soluciones para evitarlos.- Revisar sobre todo la ruta crítica ¿hitos?- Añadir tareas de control para reducir el riesgo.- ¿Cuánto cuestan las tareas del camino crítico?-¿Qué recurso es el más cargado en coste y en tiempo4.- Presupuesto, VAN y TIR ¿es rentable?
5.- Simular la ejecución del proyecto - Línea Base, desviaciones, línea de progreso6.- Analizar desviaciones - En coste y en tiempo
G.- Ejercicio final (caso práctico)
Plan
Justificable
Ejecución
126
H.- GLOSARIO
OBJETIVOS:
• Definir las palabras calve en gestión de proyectos
H.- GLOSARIOProyecto: Esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único para alcanzar un objetivo bajo
restricciones de coste y tiempo
Gestor de proyecto: Persona responsable de lograr los objetivos de coste, calidad y plazo del proyecto.
PMI: Project Management Institute. Organismo americano para la estandarización y profesionalización de la gestión de proyectos.
PMBOK: Project Management Body of Knowledge. Es un estándar en la gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). Se encuentra disponible en 11 idiomas y se edita desde 1987
Ciclo de vida del proyecto: es cada una de las fases (inicio, planificación, ejecución, control y cierre) por las que pasa el proyecto.
Tareas: Son cada una de las acciones (verbos), que de forma encadenada, configuran el proyecto.
Hitos: Son puntos de control o de calidad, por los que debe pasar el proyecto (firmas, aprobaciones, etc)
Individuos o recursos: Son cada una de las personas que realizan las tareas.
Equipo: Es el conjunto de individuos que intervine en le proyecto. Tanto ejecutando tareas, como negociando objetivos.
Saturación: Situación en la que un individuo (recurso) no podrá realizar una tarea, por no tener tiempo para ello, debido a que tiene asignadas otras tareas al mismo tiempo.
Plan justificable: Documento maestro que incluye la siguiente información del proyecto: Definición, Planificación, Identificación del riesgo, Presupuesto.
127
H.- GLOSARIODiagrama de flujo: Dibujo conceptual de bloques, con los pasos que se irán dando para planificar, ejecutar y controlar el
proyecto. Es el paso previo a la planificación definitiva. Posibilita estudiar relación entre tareas.
Diagrama de Gantt: Gráfico en el que se ponen como eje Y las tareas a realizar y como eje X el tiempo en el que se van a realizar. Da idea de la duración y precedencia entre tareas. Posibilita calcular fechas finales.
Matriz de riesgos: Tabla para clasificar los riesgos, según su probabilidad e importancia, que servirá como modelo de actuación ante riesgos.
VAN: Valor Actual Neto. Cuánto vale la inversión a día de hoy.
TIR: Tasa Interna de Rentabilidad. A cuánto equivale el rendimiento de la inversión.
Pay-back: Plazo de recuperación. En cuánto tiempo se recupera la inversión.
Motivación: Es toda aquella razón que impulsa a actuar a una persona.
Pirámide de necesidades Maslow: modelo psicológico que explica la evolución de las necesidades del ser humano y en función de qué factores se motivarán.
Liderazgo situacional: Modelo de liderazgo basado que tabular si la persona quiere o no quiere y si sabe o no sabe. En función de estas cuatro posibilidades, se sugiere un estilo distinto de dirección.
Gestión del cambio: modelo para facilitar el conocimiento de las personas que están a favor o en contra del cambio que proponemos.
Equipo de alto rendimiento: Equipo que consigue rendir más que las suma de los individuos por separado.
H.- GLOSARIOEvolución de un equipo: Consecución de las fases de: Dispersión, Integración, Tempestad, Normalidad, Rendimiento y
Transformación por las que pasa un equipo de trabajo.
Conflicto: Situación producida por un enfrentamiento de intereses, entre integrantes del grupo del proyecto o con el gestor de proyecto.
Organigrama: forma lógica de ordenarse una organización, para hacer frente a sus compromisos. Puede ser: Funcional, Por Proyectos o Matricial.
Lina Base: Momento en el que termina la planificación del proyecto y comienza su ejecución.
Avance: porcentaje de realización de que lleva una tarea en un momento dado.
Desviaciones: Diferencias en coste y tiempo entre el proyecto planificado y la ejecución real.
128
I.- BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS:
• Dar listado de libros y webs de referencia que han servido para elaborar este curso de gestión de proyectos
• Las referencias están presentadas por orden de importancia
I.- BIBLIOGRAFÍA* A Guide to the Project Management Body of Knowledge
Ed. Project Management Institute
* Gestión de Proyectos en la EmpresaEd. AENOR.Gordon Webster
• Dirección Integrada de Proyectos DIPETIIMRafael Heredia
• Fundamentals of Project ManagementEd AMACOM BooksJames P. Lewis
• Project Management Nation: Tools, Techniques and Goals for the New and Practicing IT Project Manager.
Jason Charvat
• Getting Started in Project Management.pdfEd. John Wiley & Sons, Inc.Paula Martin and Karen Tate
• Project ManagementEd. Mc-Graw Hill ProfessionalGary R. Heerkens
• Inteligencia EmocionalEd. KairosDaniel Goleman
• El poder de seis SigmaEd. Prentice HallSubir Chowdhury
• Teoría general del ProyectoEd. SíntesisManuel de Cos Castillo
• 1001 Formas de MotivarEd. Gestión 2000Bob Nelson
• Cadena CríticaEd. Díaz de SantosEliyahu M. Goldratt
• Microsoft Project 2000Ed. Mc Graw HillCars S. ChatfieldTimoty D. Johnson
129
Webs Gestión de Proyectos
http://www.pmi.org/http://www.snc.edu/socsci/chair/333/index.htm
http://www.infogoal.com/pmc/pmcswr.htm
http://spt.ucdavis.edu/tbt-course-docs/MS_Project/
http://www.business.auburn.edu/~oswald/Project_Managment2002.htm
http://support.microsoft.com/support/kb/articles/q188/8/53.asp
http://www.microsoft.com/office/project/evaluation/standtour/default.asp