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1Prof. Dr. W. Hufnagel / Dipl. Kff. K. Uhlenkotte / Dipl.-Betr. R. Kühn M.A.
Technische Betriebswirtschaft MBA - Managementsysteme - WS09/10
Übersicht
0. Einleitung und Anforderungen
1. Strategische Analyse
2. Strategische Gestaltung und Positionierung
3. Strategische Implementierung
4. Prozesse und Qualität
5. Einführung in die Fallstudie
6. Aufgabenbereiche
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Was machen wirWas wollen wirWas müssen Sie machen
1. Termin:Vorstellung der Fallstudie u. AufgabenGruppeneinteilung
2. Termin:Abgabe der Grobgliederung, Fragen klären
3. Termin:Präsentation der Hausarbeiten Anforderungen
LiteraturrechercheHausarbeitPräsentation
Übersicht – Semesterablauf
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Aufgabenkomplexe der Fallstudie in einer Gruppenhausarbeit selbstständig erarbeiten und anschließend präsentieren
integrative Sichtweise der Anwendung von Managementkonzeptenzur strategischen und operativen Steuerung des gesamten Unternehmensund seiner Teilbereiche anhand einer Fallstudie.
Qualität bedeutet: der Kunde kommt zurück und nicht das Produkt.
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Als wir das Ziel vor den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen.
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Strategische Analyse/ Strategische Gestaltung/ Strategische Implementierung
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Externe AnalyseDie Analyse der externen Marktkräfte dient der Identifikation von Chancen und Risiken
Umweltanalyse
WettbewerbsanalyseKonkurrenzanalyse
Benchmarking
Ökonomische F. (volksw.)
Soziokulturelle F. (demograph., Einstellungen, Werte)
Politisch-rechtl. (Gesetzung, Steuern)
Techn.-ökolog. F. (Erfindungen, Entw.)
Konkurrenten
Ersatzprodukte
KundenLieferanten
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Interne Analyse dient der Identifikation von Stärken und Schwächen
ABC-Analyse
Erfahrungskurve Kostenstruktur
Kernkompetenzen
Lebenszyklus
Wertketten (Porter)
Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (BCG)
Stärken- u. Schwächenanalyse
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Kernkompetenzanalyse
Der globale Verdrängungswettbewerb zwingt die Unternehmen, alle Kräfte auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut beherrschen.
Eine Kernkompetenz sind schwer zu kopieren und stellen somit zumindest zeitlich ein Alleinstellungsmerkmal dar.
Kernkompetenz schaffen Wettbewerbsvorteile
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Marketing& Vertrieb
Eingangs-logistik
Ausgangs-logistikProduktion
ErträgeErträgeService
Sekundäre
Aktivitäten
Prim
äreA
ktivitäten
Unternehmensinfrastruktur
Beschaffung
Technologieentwicklung
Personalwirtschaft
Lagerver-waltung Transport-auftrag Kommis-
sionierungWarenausgangs-
buchung TransportAuslieferung an
Kunden
Wertketten- Wertschöpfungsanalyse
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SWOT
Situationsanalyse
Unternehmensinterne Faktoren
Unternehmensexterne Umweltbedingungen
SWOT-Analyse
Stärken(Strength)
Schwächen(Weaknesses)
Chancen(Opportunities)
Risiken(Threats)
Situationsanalyse
Unternehmensinterne Faktoren
Unternehmensexterne Umweltbedingungen
SWOT-Analyse
Stärken(Strength)
Schwächen(Weaknesses)
Chancen(Opportunities)
Risiken(Threats)
Chancen(Opportunities)
Risiken(Threats)
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2. Strategische Gestaltung und Positionierung
Beinhaltet primär die Festlegung einer übergeordneten Grundausrichtung
Analyse der internen Unternehmensressourcen
Analyse derexternen Marktkräfte
Strategische Positionierung
Unternehmensstrategie = generelle Stoßrichtung
Geschäftsfeld-strategie
Geschäftsfeld-strategie
Geschäftsfeld-strategie
Anpassung des Geschäftsmodells
Analyse der internen Unternehmensressourcen
Analyse derexternen Marktkräfte
Strategische Positionierung
Unternehmensstrategie = generelle Stoßrichtung
Geschäftsfeld-strategie
Geschäftsfeld-strategie
Geschäftsfeld-strategie
Geschäftsfeld-strategie
Geschäftsfeld-strategie
Geschäftsfeld-strategie
Anpassung des Geschäftsmodells
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2. Strategische Gestaltung und Positionierung
Wettbewerbsstrategien nach Porter
Verantwortungsvolle Unternehmensführung (Corporate Governance - Ordnungsrahmen)
Stakeholder/ShareholderWertorientierte Unternehmensführung(Steigerung des Unternehmenswertes)
Leitbild-Vision-Zielformulierung
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Differenzierung UmfassendeKostenführerschaft
Konzentration auf SchwerpunkteStra
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Strategischer Vorteil
Branchenweit
Beschränkung auf ein Segment
Singularität aus Sicht des Käufers Kostenvorsprung
1 2
3
Wettbewerbsstrategien nach Porter
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Stakeholder/ Shareholder
Corporate Goverance-faktische u. rechtliche Ordnungsrahmenfür die Leitung und Überwachung börsen-notierter Unternehmen
-verantwortungsvolle U-führung-Offenlegung Vorstandsvergütungen-lgf. Bedürfnisbefriedigung aller Stakeholder
Wertorientierte U-führung-Von der Gewinn- zur Wertorientierung -Steigerung des Unternehmenswertes-Erwirtschaftung der EK u. FK-Kosten
Ein Unternehmen kann langfristig nur existieren, wenn sich keine der anderenInteressengruppen (Kunde, Lieferanten, Mitarbeiter..) vom Unternehmen abwendet- daher sind auch zwingend die Ziele der anderen Anspruchsgruppen imbefriedigendem Umfang zu berücksichtigen
bezeichnet die Notwendigkeit, eine aus Sicht der Eigentümer angemessene Rendite für das eingesetzte Kapital zur erwirtschaften. Diese Steigerung des Unternehmenswertes dient als Basis zur langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens.
Wertorientierte U-führung
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3. Implementierung
Umsetzung der Strategiewechsel
Marketing / Vertriebskonzept
Balanced Scorecard
Change Management
Wandel - Widerstände
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Balanced Scorecard
Strategie und
Vision
Maßna
hme
Interne Prozesse
Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?
Vorgab
e
Strateg
. Ziel
Kennz
ahl
Maßna
hme
Vorgab
e
Finanzen
Was wollen wir im Finanzbereich leisten?
Strateg
. Ziel
Kennz
ahl
Vorgab
eMaß
nahm
e
Lernen und Entwicklung
Wie können wir flexibel und verbesserungsfähig bleiben?
Strateg
. Ziel
Kennz
ahl
Kunden
Wie können wir die Bedürfnisse unserer Kunden befriedigen?
Vorgab
eMaß
nahm
e
Strateg
. Ziel
Kennz
ahl
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4. Prozesse und Qualität
Benchmarking
Target Costing
Prozess-kosten-
rechnung
Kanban
KaizenQualitäts-mangement
Six Sigma
Es gibt praktisch keinen Prozess,den wir nicht noch deutlich effizienter machen könnten.Zetsche, WN 9.10.09
Wir sparen an allem, was nicht unseren Fahrzeugen zugutekommt.Zetsche, WN 9.10.09
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5. Einführung in die Fallstudie
5.1 Die Speed AG
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5. Einführung in die Fallstudie5.2 Aktuelle Herausforderungen für Daimler
wo liegen die neuenKernkompetenzen?
Alter der Kunden
Qualitätsprobleme
Wirtschafts- u. Finanzkrise
Absatzrückgang
Mrd-Sparprogramm
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5. Einführung in die Fallstudie
5.3 Strategische Neuorientierung für Daimler
Umweltdebatte – CO² Ausstoß
Smart – nun in der Gewinnzone hoher Streubesitz der Aktien
Elektro-Smart (Frankreich)
Produktion in Ungarn
Produktion der C-Klasse in den USA
Modulbaukasten –deutlich geringere Variantenvielfalt
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5. Einführung in die Fallstudie
5.4 Finanzen
Mercedes-Benz Cars2008 2007 2006 08/ 07
Werte in Millionen € Veränd. in %
EBIT 2.117 4.753 1.783 -55 Umsatz 47.772 52.430 51.410 -9 Umsatzrendite 4,4% 9,1% 3,5% .Sachinvestitionen 2.246 1.910 1.698 +18FuE, davon aktiviert 2.994 2.733 2.274 +10 davon aktiviert 1.060 705 496 +50Absatz (Einheiten) 1.273.013 1.293.184 1.251.797 -2 Beschäftigte (31.12.) 97.303 97.526 99.343 -0
III.Quartal 2009Absatz - 26%JÜ - 74%EBIT - 27%
III.Quartal 2009Gewinn 56 MioEinsparungen 3,5 Mrd von geplanten 4 Mrd
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5. Einführung in die Fallstudie
5.5 Daimler nach der Trennung von Chrysler
Aufgabe der Vision vom Weltkonzern
Konzentration auf Kernkompetenzen
neue Märkte: China, Indien
neue Entwicklungen: Brennstoffzelle, DIESOTTO
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6. Fragestellungen
Hinweis:Die Aufgabenbereiche der Fallstudie zeigen typische Probleme aufund dienen als Hilfsmittel zur Gestaltung der Hausarbeit
Externe Analyse(Umwelt-, Wettbewerbsanalyse)
Interne Analyse(SWOT, Wertketten, Kernkompetenzen, Risikomanagement)
A. Strategische Analyse
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B. Strategische Gestaltung und Positionierung
Strategische Positionierung
Wettbewerbsstrategien
Corporate Governance
wertorientierte Unternehmensführung
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C. Strategische Implementierung
Change Management
Widerstände
Implementierungsstrategien
BSC
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D. Prozesse und Qualität
Analyse der Kostenstruktur
Benchmarking
Prozesskostenrechnung
Target Costing
Kaizen – Kanban - Process-Reengineering - CORE
Qualitätsmanagement - Six Sigma