Как связать управление по контрольным точкам с

оперативным управлением проектами

Малахов Андрей

Начальник управления портфельного и проектного менеджмента

Юникредит Банк

1

О себе

2

Руководитель стратегического проектного офиса

• Юникредит Банк (Top-10, Крупнейший иностранный банк в РФ)

Со-основатель

• «Клуб руководителей

проектных офисов»

Опыт проектного управления

• Более 13 лет, руководство проектными офисами ~5 лет

Консультант в области проектного управления

• МТС, Siemens, RFPGroup, KPMG и т.д.

Директор проекта/Руководитель проекта

• Комплексные проекты с ИТ частью (в т.ч. ERP),

Производственные/логистические проекты, Инновационно-

технологические проекты, Консалтинговые проекты

Сертификации Prince2 Practitioner, Ex-PMP

3

Предыстория

До

• управление программой как набором отдельных проектов

• оперативные совещания по программе: сборка отдельных отчетов

• о-о-очень верхнеуровневый план (использовался на УК)

• детальный план оторван от жизни, показывается в демо целях

• план программы в оперативном режиме не использовался

• «мусор» на входе «мусор» на выходе

• попытка измерить прогресс сложными KPI (%)

После

• синхронизируемые каждые 2 недели планы программы

• 3 уровнях детализации под ЦА от дорожной карты до детального плана

• использование планов в регулярной коммуникации на разных уровнях

• расширение круга лиц, на которых распространяется вещание о плане

• довольные стейкхолдеры, которые обращаются к плану программы

Зачем нам контрольные точки?

4

*Правила Ашманова-2:

http://www.ashmanov.com/pap/ashrul2

Только коррекцией в контрольных точках

можно удержать проект от срыва

И. Ашманов

5

Стартовые условия

• Каждый РП использует различные правила их определения

• Нет стандартизации вех

• Разного уровня

• Не показывают точки на критическом пути

• Планировщик оторван от общения с менеджером программы

• Невозможно собрать общую картину на 1 слайде

• Непонятность / нечитаемость вех в отчетах и на дорожной карте

• Неактуальность / недостоверность плана

• Крайне сложно обсуждать прогресс программы на плане каждого проекта

START

6

Цель: актуальность + понятность

Актуальный план программы – “видеть за деревьями лес”

План программы полностью актуален vs планы проектов и отчеты

План программы на 1 странице, легко читаем без посторонней помощи

Коммуникация с внешними стейкхолдерами на автопилоте

Видеть отклонения «с высоты птичьего полета»

Отклонения от согласованных сроков наглядно видны

Детальный

план

1

Статус отчет

2

Дорожная

карта

3

Подход к внедрению

7

1. Согласование подхода с менеджерами и менеджером программы

2. Стандартные точки и согласование ПО Банка по нестандартным

3. Короткая инструкция (письмо), глобальное утверждение не требуется

4. Правила корректировки базовых планов (гибкие и жесткие)

5. Не переделываем планы полностью, используем то, что есть

6. Запускаем через 1-2 недели. Держим дисциплину.

Актуальность - залог востребованности

8

Еженедельная сборка дорожной карты - все в тонусе

Обязательное включение в регулярный отчет по программе

Совещание по плану с топами каждые 1-2 недели

Синхронизация с отчетами по проектам

Дисциплина

Автоматизация (?!)

project

Уровни управления и детализация планов

9

Управляющий комитет

программы

~10-15 КТ

4

Оперативка

программы

~35-40 КТ

3

Менеджер

Программы

>100 KT

2

Менеджер

Проекта

~30-40 КТ на проект

1

Ключевые участники процесса

10

Руководитель

программного

офиса

4

Менеджеры

проекта

1

Администраторы

программы

2

Планировщик

(аналитик)

3

Дисциплина: простота, итеративность, обязательность

11

Инструкция на полстраницы

Поддержка и использование планов программы по КТ ЛПРами

Постоянная итеративная работа с администраторами программы

Корректировка в том же цикле планирования

Согласование дорожной карты на всех уровнях

Не предоставил план / в отпуске - правила по умолчанию

Регулярный Quality Assurance

Циклическое обновление планов – путь к актуальности

12

Обновление

детального плана

проекта

(еженедельно)

Подготовка

отчета по проекту

(еженедельно)

Совещание РП с

менеджером

программы

(еженедельно)

Сборка плана

(еженедельно)

Подготовка

отчета по

программе

(1 раз в 2 недели)

Планерка с

участием ЧП

(1 раз в 2 недели)

1 неделя

Рекомендации

• План должен обновляться с постоянной регулярностью (1 раз в неделю)

• Частота регулярных коммуникаций по проекту / программе должна быть

синхронизирована с частотой обновления планов

Недельный цикл обновления плана программы

13

Синхронизация верхнеуровневых и детальных планов

Year NNN

Верхнеуровневые вехи и задачи Date Янв Фев Мар Апр Май Июн Q3

Этап 1: Функциональная поставка #1

Ключевые вехи (для программной отчетности)

Финальный интеграционный тест (SIT) NN.03.15

SW M1 - SIT NN.02.15

SW M2 - SIT NN.03.15

Пользовательское тестирование (UAT) NN.04.15

SW M1 – UAT NN.03.15

SW M2 - UAT NN.04.15

Детальный план (Microsoft project)

Модуль 1 NN.04.15

Development NN.02.15

SIT NN.03.15

UAT NN.04.15

Модуль 2 NN.03.15

SIT NN.02.15

UAT NN.05.15

Интеграция 3 NN.04.15

Development NN.03.15

Unit test NN.04.15

Изменения КТ

14

Отразить в плане

Показать величину

Формализовывать изменения базового плана

Корректировать КТ по уровням управления

Не “тащить” через несколько циклов

перепланирования

Минимизировать “расщепление” вех

Писать пояснения в нестандартных случаях

Неудобства и сложности использования планов с КТ

Сам план

Не видно начала работ

Сложно отображать зависимости

Разные отклонения для разных совещаний

Организационные особенности

Повышенные требования к качеству планов и квалификации РП

Избегание конфликтов с РП со стороны ПО

Радикальные изменения в плане или «перепланирование»

Ручные корректировки на верхнем уровне «в последнюю минуту»

Трудоемкое обновление планов

Недостаточно внимания руководства к планам по КТ

15

Плюсы применения

Что сейчас?

Контроль менеджеров

Понимание влияния изменений в отдельных проектах

Уверенность в управляемости программы

Выявление противоречий в планах

Удлинение горизонта планирования

Выявление рисков

Эффективная коммуникация с внешними стейкхолдерами

Что дальше?

Анализ трендов

Прогнозирование

«Реконструкция» плана

16

Мысль напоследок…

17

Как оказывается, что проект

запаздывает на год?... Сначала он

запаздывает на один день.

Фредерик Брукс

Выводы

18

Малахов Андрей

andrey.y.malakhov

@unicredit.ru

ru.linkedin.com/in

/andreymalakhov

+7 926 827 3222

Будьте проще, запускайте раньше

Актуализация – регулярно и часто

Процесс важнее техники

Результат используется менеджментом

Дисциплина – ключ к победе

Вопросы?