«Неспроможність політики»

1. Невпровадження політики – політика не реалізується так, як це було задумано:

• особи, відповідальні за виконання, були не готові, або діяли неефективно;

• найбільші зусилля не змогли здолати перешкод, над якими

вони не мали контролю.

2. Неналежне / невдале впровадження політики – за несприятливих обставин політика реалізується повною мірою, однак не дає бажаних результатів.

Політика – ризикована справа, адже можливі:

1. Недбале виконання.

2. Погана політика.

3. Прикрі невдачі.

Виміри політики

Вертикальний – передача згори донизу повноважних рішень.

Горизонтальний – взаємозв’язки між учасниками з різних організацій (поза вертикаллю владних повноважень).

Впровадження – технічна / управлінська проблема

Вертикальний вимір політики (високі рівні зовнішньої ізоляції та ступеню контролю):

• проектування – послідовність завдань та чіткі формулювання цілей, стандартів виконання, витрат і часового періоду;

• виконання – мобілізація відповідних структур і персоналу, фондів і ресурсів, процедур і методів;

• контроль – стеження задля гарантії того, що програма реалізовується відповідно із задумом, або наявні відхилення швидко усуваються діями корекції.

Методи менеджменту:

• планування і контроль мережі, що забезпечує каркас, у якому можна планувати і контролювати впровадження завдяки точному визначенню завдань, які треба виконати;

• зв’язки між завданнями;

• логічна послідовність у якій вони мають здійснюватися.

Впровадження – технічна / управлінська проблема

Методика оцінки і перегляду програми:

• ймовірність тривалості кожного завдання;

• обчислення «критичного шляху», на якому кожна похибка відкине назад увесь проект;

• стеження за «провалами» у мережі та перерозподіл ресурсів, аби діяльність на «критичному шляху» була завершена вчасно.

Необхідно здійснювати:

• прогнозування (клиноподібні проекції та сценарії «альтернативного майбутнього», побудовані на різних припущеннях);

• планування на випадок надзвичайних обставин;

• там, де можливо – реалізація кількох варіантів вибору, аж до одержання надійніших фактів;

• експериментальне встановлення цілей та програмування;

• постійне стеження, зворотній зв’язок та коригування програми;

• фундаментальний перегляд припущень, цілей та програм.

Умови досконалого впровадження

1. Обставини, незалежні від організації, не накладають суворих обмежень.

2. Для програми необхідний належний час і достатні ресурси.

3. Потрібна комбінація ресурсів має бути наявною.

4. Політика, що підлягає впровадженню, спирається на незаперечну теорію причини й наслідку.

5. Зв’язок між причиною та наслідком є прямим, і між ними рідко бувають проміжні ланки.

6. Зовнішня залежність є мінімальною.

7. Розуміння та узгодженість із приводу цілей.

8. Завдання цілковито визначені у правильній послідовності.

9. Наявність довершеної комунікації та координування.

10.Структури управління можуть вимагати повного послуху.

Інерція в організаціях

• Фракційність в організаціях – наявність всередині організацій різних угруповань, що протистоять одне одному;

• Конфлікти інтересів між організаціями – суперечності та взаємоконкуренція за ресурсами, повноваженнями та впливом між публічними установами та організаціями;

• Диспути статутного характеру – дискусії всередині організації стосовно того, що має робити організація, та як їй варто для цього організовувати свою діяльність;

• Психологічні особливості керівників :

Не мають достатньо влади для обгрунтування висунутих вимог;

Немають бажання скористатися владою, аби забезпечити виконання поставлених завдань

• Підозри, непіддатливість та опір зацікавлених осіб – внутрішня протидія зумовлена :

Радикальною новизною / незвичністю діяльності;

Браком часу на пояснення та консультування;

Невдалим попереднім досвідом змін.

Достатні й необхідні умови ефективного впровадження

1. Чіткі й послідовні цілі, які можуть забезпечити стандарти законного оцінювання й ресурсів.

2. Адекватна причинна теорія, яка гарантує, що політика має точну теорію того, як здійснити зміни.

3. Структури впровадження, структуровані легально, щоб досягти підтримки з боку тих, кому доручено впроваджувати публічну політику, а також цільових груп цієї політики.

4. Сумлінні й умілі впроваджувальники, які на власний розсуд діють задля досягнення цілей політики.

5. Підтримка «заінтересованих сторін» і «незалежних» сил у законодавчій та виконавчій владі.

6. Зміна соціально-економічних умов, що не підриватиме підтримку з боку груп і повноважених осіб, або призведе до відмови від причинної теорії, що підкріплює політику.

Впровадження: досягнення цілей / компроміс з реальністю

Організована діяльність формується не лише цілями, яких намагаються досягти, але й природою організаційних форм, через які вона відбувається.

Реагування підрозділів, відповідальних за впровадження, залежить від відповідної рівноваги між управлінськими компонентами:

• персоналом;

• організацією;

• контролем;

• процедурами;

• комунікаціями.

Реформи можуть передбачати не лише зміни у формально-визначених цілях організації, але й в її структурі, та введення нових рутинних процедур в цій організації.

Труднощі, що виникають з операційних потреб

1. Хто ті люди, яких потрібно обслуговувати?

2. Яка природа послуг, що будуть надаватися?

3. Які потенційні викривлення й нерегулярності існують у населенні?

4. Чи можна контролювати цю програму? Чи можна вимірювати її виконання?

5. Чи є якісь компоненти в ній неконтрольованими?

Труднощі, що виникають з природи і наявності ресурсів

1. Гроші: які існують обмеження щодо фінансування і які перспективи для отримання додаткових фінансів?

2. Персонал: чи є він у наявності й чи має потрібну кваліфікацію? Чи його достатньо для програми?

3. Простір (приміщення): чи достатньо їх для програми? Чи потрібно їй буде ще простору?

4. Обладнання й матеріали: чи є вони в наявності й чи можна їх використовувати? Чи має значення рівень технології?

Труднощі, що виникають з потреби менеджера програми ділитися повноваженнями

• Наглядові агенції: з якою їх кількістю матиме справу менеджер і чи надаватимуть вони підтримку?

• Паралельні агенції: скільки їх братиме участь і чи може їхній персонал працювати разом? Чи чітко визначені сфери відповідальності?

• Обрані політики: допомагатимуть чи заважатимуть?

• Які вищі рівні управління будуть задіяні?

• Впровадження через приватний сектор: наскільки сильно менеджер програми потребуватиме участі приватного сектора при впровадженні? Наскільки добре менеджер програми зможе контролювати приватних підрядників?

• Групи із особливими інтересами: які їхні інтереси і політичний вплив?

• ЗМІ: чи прозорою буде програма? Чи допоможуть, чи заважатимуть ЗМІ?

Інерція держслужбовців

… діяльність організації має справу більше з процесом, аніж з досягненням цілей. Вона керується радше спеціалізованими процедурами, ніж результатами, і в цьому сенсі – організаційною інерцією. Організації працюють за рутинною процедурою: нові ситуації аналізуються через стару практику. Кожна організація має своє «Положення про діяльність», яке її працівники розуміють і використовують.

«Ми робимо те, для чого створені».

Аналіз опору змінам

• Побоювання змін як збільшення рівня невизначеності.

• Острах економічних результатів – доходів, вигод, гарантій робочого місця, кар’єрних перспектив.

• Необхідність набувати нові навички, брати на себе нові обов’язки, відповідати суворішим вимогам, працювати в новому оточенні.

• Статусний острах (послаблення особистої / інституційної самостійності).

• Острах швидких змін – перехідний період надто короткий, консультації поспішні. Породжує бажання сповільнення змін.

Як усунути опір змінам?

• Максимально повна інформація стосовно майбутніх змін (причини, цілі, необхідні засоби).

• Вичерпні консультації із зацікавленими сторонами.

• Де це можливо – практикувати колективне вироблення і ухвалення рішень.

• Відвертість з приводу проблем та небезпек.

• Переконування.

• Створити клімат довіри, коли люди артикулюють свої побоювання.

• Необхідно забезпечити поступовий характер змін, адекватність ресурсів, контроль за наслідками і гнучку природу плану.

• Вдосконалити способи визначення і вирішення проблем.

Оцінювання / моніторинг

Моніторинг - продукування інформації стосовно причин і наслідків альтернатив політики і державних програм. Дає відповідь на питання: «Що сталося і чому?»

Оцінювання - створення інформації щодо дієвості політики. Дає відповідь на питання: «Що це дає?»

Основні функції моніторингу в аналізі політики

• Узгодженість - допомагає визначити, чи узгоджуються дії

адміністраторів і персоналу програм, а також інших «заінтересованих

сторін» зі стандартами, процедурами, встановленими законодавчими

органами, органами державного регулювання й професійними

організаціями.

• Аудит - допомагає визначити, чи дійсно ресурси й послуги,

орієнтовані на певні цільові групи й певних бенефіціаріїв доходять до

них.

• Пояснення - надає інформацію, що допомагає пояснити чому

наслідки альтернатив політики і державних програм відрізняються від

очікуваних.

Вплив політики

Вплив політики - з’ясування ефективності політики в ролі офіційного

засобу розв’язання проблеми (насамперед дії на намічені групи

населення).

• Чи досягла політика поставлених цілей?

• Чи є зміни передбачуваними або запланованими?

Вплив політики – суміш її результатів та наслідків.

1. Результат політики (policy outputs) – те, що реально зроблено в процесі

реалізації або виконання політичних рішень або заяв.

2. Наслідки політики (policy outcomes) – очікувані / неочікувані кінцеві

результати свідомої діяльності або бездіяльності.

Вплив на цільову проблему можуть здійснювати:

• Чинна програма;

• Непередбачувані зміни (наслідок взаємодії «інтерференції» з іншими

програмами);

• Довгострокові наслідки попередніх програм.

Види впливу політики

Політичний вплив – вплив на виборців (збільшення / зменшення

довіри і підтримки) та легітимність і стабільність політичної

системи.

Економічний вплив – вплив на загальне розміщення ресурсів

(розподіл сукупного багатства) на макро-, мезо- та мікро-

рівнях.

Соціальний вплив – політика, спрямована на заміну поведінки.

Характерні виміри

впливу політики

• політика впливає на ті суспільні проблеми та на тих людей, на які вона

спрямована;

• політика може мати передбачувані та непередбачувані наслідки;

• політика може вплинути не на ті ситуації чи групи, на які вона

спрямована;

• політика має наслідки як для поточного стану, так і для майбутнього;

• політика має як позитивні наслідки (вигоди), так і негативні (витрати)

Різновиди витрат:

прямі витрати на здійснення політики

непрямі витрати

альтернативні витрати

• впливи політики можуть бути або матеріальні, або символічні;

• реалізація політики впливає на розуміння проблеми та генерування нових

проблем.

Проблеми оцінювання

• невизначеність щодо цілей політики;

• труднощі щодо встановлення причинності;

• розпорошеність впливів політики;

• труднощі щодо отримання даних;

• офіційний опір;

• обмеження в часі;

• брак впливу оцінювання;

• обмеженість порівнянь з іноземним досвідом.

Загальна схема проведення моніторингу та оцінки

1. Ідентифікація об’єкта - що досліджується ? Межі : географія,

час, суб’єкти, рішення.

2. Визначення предмета – що хочуть дізнатися -? Висування

припущень

3. Обрання показників – за якими характеристиками можна

твердити переконливо про істинність \ хибність припущень?

4. Вибір індикаторів – які показники засвідчують обрані

характеристики ?

5. Визначення джерел інформації – звідки можна дістати

інформацію простан індикаторів?

6. Збір інформації.

7. Аналіз зібраних даних та формулювання висновків.

8. Оформлення звіту.

9. Привернення уваги ЗМІ до результатів дослідження.

Вимоги щодо інформації

Інформація повинна бути :

• релевантною – співвідноситися з об’єктом та предметом дослідження;

• надійною – спостереження мають бути достатньо точними й заслуговувати

на довіру;

• повною – не вибірково висвітлювати обрані харектеристики

• доступною – яку реально здобути під сам дослідження, та наведеною

в додатках дослідження;

• своєчасною – не передчасною, описує наслідки що вже відбулися.

Пріоритетність інформації :

• документально-засвідчена;

• офіційна (оприлюднена або озвучена);

• самостійно здобута (опитування, спостереження, фокус групи)

Напрямки оцінювання

політики

• стосовно цілей, яких вона повинна

досягти;

• стосовно її фактичного впливу.

Головні аспекти оцінювання

1. Які фінансові витрати?

2. Хто і в якій кількості отримає вигоди?

3. Чи має місце дублювання?

4. Чи виконується прийнята політика належним чином?

Важливо:

• оцінювати вплив політики на потреби чи проблеми, на вирішення яких вони (заходи політики) націлені;

• порівняти «те, що дійсно відбулося, з тим, що сталося б, якби програму ніколи не було здійснено».

Методи оцінювання

І. Експериментальний – порівняння двох груп (експериментальної

(залученої до програми) та контрольної), вибраних випадково з цільової

групи населення.

ІІ. Квазіекспериментальний – експериментальна група порівнюється з

іншою, схожою за багатьма характеристиками (можливість впливу на

показники груп внутрішніх характеристик більше ніж програмної

діяльності).

ІІІ. Порівняльний:

1. Порівняння ситуації «до» та «після» реалізації програми.

2. Порівняння ситуації, що склалася після реалізації політики, з

екстрапольованою тенденцією розвитку минулого стану.

3. Порівняння суб’єктів.

4. Систематичні опитування.

Оцінка політики з

точки зору її початкових цілей

Оцінювання публічної політики – це об’єктивна, систематична, емпірична

перевірка впливу, який мають поточні політики й публічні програми

на свої цільові групи з точки зору цілей, які вони мають досягти

Політика:

• Може відійти від задуму.

• Обслуговувати не тих клієнтів.

• Держслужбовці можуть виконувати не ту роботу, яка планувалася.

Передбачає:

• Визначення, що має означати реалізація програми.

• Визначення ступеня толерантності в досягненні цих цілей окремих

установ / їхніх угруповань.

• Необхідно нагромадити інформацію про ступінь, до якої

реалізуються програмні цілі. Джерела інформації:

1. Адміністративна реєстрація;

2. Опитування фактичних / потенційних клієнтів;

3. Спостереження.

Оцінка політики з

точки зору її початкових цілей

Де неможливо дійти згоди з приводу конкретних і повнозначних

цілей:

1. Відмова від оцінювання.

2. Поставити питання і чекати, коли персонал дійде згоди.

3. Оцінювач сам формулює декларацію про цілі.

4. Оцінювач сприяє формулюванню цілей колективними

зусиллями, провівши переговори з практиками реалізації.

5. Полишити проблему цілей і здійснювати поглиблене,

виважене оцінювання.

6. Опитування представників цільової групи про те, що вони

вважають цілями програми.

Оцінка політики з

точки зору її початкових цілей

Як слід визначити або вимірювати успіх у досягненні цілей?

• можливе застосування непрямих показників (комплексу показників);

• слід пам’ятати, що оцінка суб’єктивного характеру буває упередженою та

необгрунтованою;

• необхідно визнати норми, за якими визначатиметься успіх;

• необхідно виявити та визначити побочні ефекти (шкода, надлишкові вигоди)

відносно головних цілей;

• інформація, необхідна для оцінки, може бути наявна в неадекватному

вигляді, або взагалі відсутньою;

• необхідно відмежувати вплив програми від інших чинників:

a. можлива взаємодія кількох програм на цільову групу (деякі програми

можуть діяти лише у зв’язку з іншими);

b. важко розмежувати довготривалі наслідки попередніх програм із

впливом наявної;

• необхідно проаналізувати розподіл впливу (дезагрегація): як розподіляється

виграш, і чи дійсно виграють ті групи, які потребують цього найбільше;

• оцінити згоду з приводу відносних пріоритетів множинних цілей

Види оцінювання

• Досягнення цілей ;

• Сторонніх ефектів ;

• Оцінювання без цілі ;

• Орієнтоване на клієнта;

• Модель зацікавленої сторони;

• Ефективності.

Оцінка політики з точки зору її початкових цілей

Де неможливо дійти згоди з приводу конкретних і повнозначних цілей:

1. Відмова від оцінювання.

2. Поставити питання і чекати, коли персонал дійде згоди.

3. Оцінювач сам формулює декларацію про цілі.

4. Оцінювач сприяє формулюванню цілей колективними зусиллями, провівши переговори з практиками реалізації.

5. Полишити проблему цілей і здійснювати поглиблене, виважене оцінювання.

6. Опитування представників цільової групи про те, що вони вважають цілями програми.

Оцінка політики з точки зору її початкових цілей

Як слід визначити або вимірювати успіх у досягненні цілей?

• можливе застосування непрямих показників (комплексу показників);

• слід пам’ятати, що оцінка суб’єктивного характеру буває упередженою та необгрунтованою;

• необхідно визнати норми, за якими визначатиметься успіх;

• необхідно виявити та визначити побочні ефекти (шкода, надлишкові вигоди) відносно головних цілей;

• інформація, необхідна для оцінки, може бути наявна в неадекватному вигляді, або взагалі відсутньою;

• необхідно відмежувати вплив програми від інших чинників:

a. можлива взаємодія кількох програм на цільову групу (деякі програми можуть діяти лише у зв’язку з іншими);

b. важко розмежувати довготривалі наслідки попередніх програм із впливом наявної;

• необхідно проаналізувати розподіл впливу (дезагрегація): як розподіляється виграш, і чи дійсно виграють ті групи, які потребують цього найбільше;

• оцінити згоду з приводу відносних пріоритетів множинних цілей

Оцінювання сторонніх ефектів

• Основні - центральні суттєві впливи, які ті, хто

відповідає за політику, мають намір отримати;

• Спотворені – ефекти, які повністю суперечать

намірам розробників;

• Нульовий - програми не призводять до жодних

змін у сфері;

• тимчасові \ постійні

• спотворені основні;

• корисні сторонні;

• шкідливі сторонні;

• інші сторонні.

Джерела інформації

про сторонні ефекти

• теорія соціальної науки;

• історія реформ;

• погляди опонентів;

• публічні протиріччя, що виникли після ухвалення

програми;

• події в уряді і парламенті, що пов’язані з

переоцінкою програми;

• думка про програму адміністраторів, після того, як

вона проіснує певний час.

Оцінювання без огляду на цілі

Оцінка запланованих і не запланованих результатів.

... необхідно зосередитися на тому що робить об’єкт

оцінювання, не знаючи нічого про те, що він намагається

робити. Знання про заплановані цілі та супровідні

аргументи може перетворитися на ментальні шори, що

не дають змоги досягти широкого погляду на ефекти

діяльності.

... ефекти програми порівнюються з потребами клієнтів,

або населення яке зазнає впливу програми.

Оцінювання, орієнтоване на клієнта

• Визначення клієнтів програми;

• Різниця між запланованими клієнтами та

фактичним охопленням програми;

• Визначення поглядів клієнтів на програму.

Оцінка ефективності

Співвідношення між продуктом (спричиненими

програмою ефектами) і вхідними ресурсами.

Аби сказати щось слушне про фактичну ефективність

необхідно проводити порівняння, аби мати норму

продуктивності \ ефективності.

• порівняння з минулою діяльністю;

• порівняння з подібними закладами в своїй країні;

• порівняння з подібними закладами в інших країнах;

• цілі політичних органів;

• цілі клієнтів;

• цілі зацікавлених сторін.

Оцінювання, орієнтоване на

зацікавлені сторони

1. Ідентифікувати зацікавлені сторони;

2. З’ясувати та зафіксувати їх інтереси, очікування,

занепокоєння та питання які їх турбують (стартовою

точкою мають бути «занепокоєння»);

3. Отримати від них інформацію про проблеми, критерії

та стандарти які мають застосовуватися – «мірила»

різнитимуться для різних зацікавлених сторін.

Оцінювання, орієнтоване на

зацікавлені сторони

Переваги :

• висвітлює інформацію, яка задовольняє

реальні вимоги різних заінтересованих сторін,

що посилює вірогідність використання

результатів оцінки;

• добрий для ситуацій з непевними цілями.

Оцінювання, орієнтоване на

зацікавлені сторони

Обмеження :

• ігнорує вартість програми;

• вимагає великих ресурсів (з кожною заінтересованою

стороною треба працювати окремо);

• важко досягти неупередженого рівного ставлення до позицій

усіх заінтересованих сторін;

• ризик упущення позицій з невиразними інтересами;

• істина може перетворитися на питання корисності,

придатності чи прийнятності для зацікавлених сторін.

Увага ЗМІ до результатів

оцінювання

• проблеми, які хвилюють широкі маси

• питання урядового порядку денного

• породжують конфлікт між професіоналами чи

організаціями

• виявляють парадокси

• збігаються зі сталими інтересами окремого

кореспондента

Оцінювання може бути

використано

• для затримки прийняття рішень;

• для виправдання та легітимації вже прийнятих рішень;

• для обстоювання політики перед виборцями, спонсорами,

громадськістю;

• для уникнення дискусій щодо майбутньої політики.

Оцінювання

як політичний процес • є формою переговорів, а не пошуком об’єктивної «істини»;

• те, що насправді вважається успіхом і невдачею - питання суперечностей і конфліктів;

• може застосовуватися учасниками для просування своїх справ чи інтересів, або свого

визначення проблеми;

• числа означають те, що виробники політики хочуть, щоб вони означали:

1. коли дослідження проводиться тими, хто впроваджує політику (чи їхніми

колегами), то вони покажуть, що політика дала хороші результати;

2. якщо дослідження виконується незалежним аналітиком, вони дадуть

негативний ефект;

3. чим краще проводиться дослідження, тим менша ймовірність того, що воно

покаже позитивний вплив.

• може вплинути на спосіб використання ресурсів і на спосіб захисної реакції інших

учасників;

• від його результатів залежать чиїсь кар’єрні перспективи, репутація, вигоди;

• кількісний аналіз того, як політика вплинула на проблему, може бути способом легітимації

процесу вироблення політики;

• дослідження впливів політики переростає у формування контексту порядку денного, в

якому проблема визначається і конструюється (формулюється).

Необхідно пам’ятати про цілі оцінювання, практичні обмеження та політичний

контекст.

Наслідки оцінювання

Варіанти розвитку політики:

• припиняється;

• модифікується (політика наступництва);

• триває (продовжується):

- сила інерції;

- спеціальне рішення уряду;

- невдалі пропозиції щодо припинення або

наступництва.

Значення способу розподілу

вигод та витрат для майбутнього політики

1. Невеликі витрати і великі вигоди

2. Великі витрати і великі вигоди

3. Великі витрати і невеликі вигоди

4. Невеликі витрати і невеликі вигоди

Види припинення

або наступництва

Функціональний аспект – виконання певної функції (повноваження).

Організаційний аспект – організації схильні до продовження свого

існування.

Діяльність програми легше припинити ніж діяльність організації:

• в організації більше прихильників, ніж у програми;

• з точки зору цілей програму оцінити легше ніж організацію, яка має багато цілей;

• більшість програм матиме своїх критиків.

Політичні діячі, процес, результати процесу політики значною мірою

залежать від існуючої політики.

При здійсненні політики припинення / наступництва:

• необхідно зважати на «політичний» та «природний» контексти;

• визначити часові рамки (опір та можливість маневру);

• можливість залишення у розпорядженні організації частини ресурсу;

• заходи по послабленню шкідливих перехідних або розподільчих впливів на

персонал, клієнтів, розміщення засобів реалізації;

• делегітимізацію теорії або аргументів, на яких вибудовувалась політика.

Політика припинення

Причини, через які припинення політики зустрічається вкрай

рідко :

• інтелектуальне небажання;

• політики мають тривати довго, вони отримують значні інвестиції;

• для припинення політик немає політичних стимулів;

• інформацію про невдачу політики можуть ігнорувати;

• політика чи програма з часом стає «утішником»;

• інституційна незмінність;

• динамічний консерватизм;

• конфлікти навколо припинення вельми брутальні;

• законодавчі перешкоди;

• великі витрати, пов’язані з ініціюванням припинення;

• несприятливі наслідки;

• зволікання і відмова;

• вартість припинення може розглядатися в аспекті шкоди, яку вона може завдати

іншим програмам.

Політика припинення

Хто наполягає на припиненні політики:

1. опозиціонери;

2. «економи»;

3. реформатори.

Чинники, сприятливі для припинення політики

• коли до влади приходить новий уряд чи нова адміністрація;

• делегітимація ідеологічної матриці, в яку була вбудована ця політика;

• збурення, що ослаблює прихильність до нинішніх політик;

• може бути, що для політики визначено термін її припинення.

Припинення політики треба проводити так, щоб пом’якшити неприємності

для тих, кого це зачіпає.

Ідеологія – явна чи прихована – є мотиваційною й визначальною силою,

що стоять за діями з припинення.

Припинення (часткове чи повне) спрямоване на окремі програми.

Політика наступництва

Стереотипи:

1. Не звертають увагу на наступництво (переоцінюють ступінь інноваційності);

2. Аналітик та виробник рішення можуть почати все з «чистого аркуша».

Політичні діячі можуть обіцяти інновації, але після обрання вони

успадковують рішення і пріоритети своїх попередників.

Традиції політики можуть утворити значний масив консенсусу, що суттєво

утруднює розробку «нових» підходів.

Публічну політику можна вважати причиною самої себе, а не

наслідком існування «проблеми».

Наступництво:

1. низька ймовірність «радикально нової» сфери діяльності, неохопленої раніше

державною політикою;

2. необхідність нової політики, як правило, породжується незадовільністю

попередньої;

3. наявність попередніх зобов’язань існуючої політики, які неможливо

проігнорувати.

Типи наступництва

• чинна програма може бути розширена на новий набір

клієнтів;

• її масштаби збільшені (охоплюватимуть нові періоди

часу чи географічні області);

• перегляд стандартів якості для існуючої програми;

• індексована;

• розширена завдяки зовні генерованим вимогам.

Інновація

відбувається рідко:

• «нове питання» потребує мобілізації достатньої підтримки для

того, щоб воно потрапило до «порядку денного»;

• подолання опору уряду проти його розгляду;

• вимагає більше довгострокових ресурсів;

• «нові» питання мають тенденцію до формування в контексті

нинішньої політики та інституцій;

• «нова» політика може бути реінкарнацією політики, що

реалізовувалась (була відкинута) в минулому.

Виробники політики можуть вирішити «вбрати інновацію в старі шати»,

щоб досягти прийняття політики (і навпаки).

Труднощі політики

наступництва

• наражається на більш згуртовану протидію;

• передбачає зміну існуючих, а не створення нових організацій;

• інтерактивний вплив на інші види політики та інші програми;

• легше виокремити результати політики інновацій ніж наступництва.

Презентація результатів

оцінювання

• не обмежуватися резюмуванням висновків дослідження. Треба чітко

сформулювати наслідки політики та надати рекомендації щодо наступних дій;

• завжди пам’ятати про підтекст політики;

• повідомляти результати мовою, зрозумілою для тих, хто приймає рішення;

• необхідно повідомляти про обмеження дослідження;

• якщо в організації чиниться опір втіленню / оприлюдненню висновків оцінювання,

його текст (звіт) може безслідно зникнути;

• треба звіряти результати оцінки з «прихованим порядком денним цілей»;

• попит на оцінку існує при зміні керівництва;

• проблема прийнятності результатів оцінювання виникає й у клієнтів НУО та

фундаторів програми;

• до якої міри слід оприлюднювати результати оцінювання?

Споживання результатів оцінювання – політичний процес.

Письмова рекомендація

При презентації письмової рекомендації:

• Не роздавати присутнім повний текст.

• Чітко структурувати текст.

• Усі необхідні таблиці, діаграми, розрахунки треба «винести» у додатки.

Поради:

1. уявіть себе на місці адресата тексту;

2. завжди вказувати джерела інформації;

3. порядок подання матеріалу має відповідати вимогам лінійного мислення: проблема ---) варіанти ---) рекомендація;

4. не зловживати матрицями та таблицями;

5. текст документу має легко читатися;

6. текст має бути бездоганним з погляду орфографії та стилістики.

Усна рекомендація

Завдання виступу – якнайкраще підготувати та вміло подати пораду клієнтові:

• Не обов’язково виступає керівник групи. На питання краще відповідати тому, хто відповідав за цю ділянку роботи.

• Тривалість презентації - максимум 15 хвили. Деталі залиште для питань.

• Ставте себе на місце аудиторії.

• «Репетируйте» презентації, в т.ч. й для випадкової аудиторії.

• Не варто зловживати технічними засобами. За 15 хвилин презентації використовуйте 1-2 матриці / таблиці.

• Не дратуйте клієнта демонстрацією ваших знань.

• Якщо Ви не можете відповісти на запитання, пообіцяйте уточнити інформацію та відповісти у письмовому вигляді якнайшвидше.

• Відповідайте на всі питання.

• Будьте коректні та доброзичливі до зауважень та способу мислення клієнта.

• Стежте, аби питання не відволікали увагу від проблеми.

Загальні рекомендації щодо написання аналітичного документу

• Використовуйте просту, усім зрозумілу мову.

• Використовуйте короткі речення та параграфи.

• Де можливо – формулюйте свої думки як пункти переліку.

• Уникайте технічної термінології або жаргонізмів, а також незнайомих скорочень.

• Висловлюйтесь стисло, не відхиляючись від теми.

• Працюйте над кожним реченням, доки кожне слово не буде «на своєму місці».

• Не вагайтеся різати та скорочувати текст; після правки перечитайте його та знову виріжте зайве.

• Попросіть колегу, не знайомого з проблемою, прочитати кінцевий варіант документа та дати свої зауваження.