Разработка ключевых показателей эффективности

Материалы тренинга для Агентства стратегических инициатив

Согласно исследования Gallup

Вовлечённостьперсонала в работу

Точка зрения

~20% сотрудников всегда работают хорошо

~20% сотрудников всегда работают плохо

остальным ~60% требуется правильно

поставленная система Целей и Задач с

обязательным контролем их исполнения и

привязкой к Денежному вознаграждению и

Нематериальной мотивации.

Достигать цели можноразными способами

Результативность vs. Эффективность

Управлять можно

только тем, что

можно измерить.

У.Шахарт

Технология S.M.A.R.T.

Критерии цели, принимаемой к исполнению:

Specific (конкретная, чёткая, понятная).

Measurable (измеримая, исчисляемая).

Agreed (согласованная, значимая).

Realistic (реалистичная, достижимая).

Time-bound (ограниченная по времени).

Как определить цели?

Видение

Стратегия

Бизнес-показатели

Процессы и проекты

BSC

KPI

Проекты и процессы в компании

Процесс – наработанная устоявшаяся последовательность повторяющихся действий для

достижения стандартного результата (рутина).

Проект – уникальная совокупность действий для достижения специфического результата.

Проекты могут эволюционировать в процессы

уникальный

проект

типовой

проект

настраиваемый

процесс

стандартный

процесс

Характеристики процессов

Владелец процесса – его ответственный исполнитель.

Выход из процесса – результат его работы (может быть натуральным или документальным).

Продукт процесса не всегда равен его результату:

• здание (продукт) vs жилая площадь (результат)• аудиторский отчёт (продукт) vs подтверждение/не

подтверждение качества учёта (результат)

Процессный индикатор (показатель) – количественная (счётная) или качественная (оценочная) характеристика выхода из процесса.

Процессный KPI – ключевой процессный индикатор, иллюстрирующий текущую результативность процесса в сравнении с предыдущими, плановыми и иными показателями («коэффициент утилизации процесса»).

Разработка ССП

Показатели процессов «собираются снизу», Показатели целей «спускаются сверху».

Виды показателей BSC

ПОКАЗАТЕЛИ

количественные качественные

финансовые операционные проектные процессные

запаздывающие опережающие

ФИНАНСЫфинансовое

запаздывающее

отражение

прошлых

результатов

КЛИЕНТЫкак правило,

нефинансовые

запаздывающие

показатели

ПРОЦЕССЫкак правило,

нефинансовые

опережающие

показатели

РАЗВИТИЕкак правило,

нефинансовые

запаздывающие

и опережающие

показатели

Примеры показателей BSCБлок ФИНАНСЫ:Финансовые показатели:

• прибыль;

• рентабельность капитала;

• рентабельность каналов сбыта;

• рентабельность продуктов;

• маржинальный доход;

• дополнительные доходы.

Нефинансовые показатели:

• доля новых клиентов;

• доля новых продуктов.

Блок КЛИЕНТЫ:Финансовые показатели:

• доход от одного клиента;

• стоимость привлечения клиента;

• стоимость удержания клиента.

Нефинансовые показатели:

• доля на рынке;

• количество клиентов;

• индекс NPS;

• доля потерянных клиентов;

• узнаваемость ТМ.

Блок ПРОЦЕССЫ:Финансовые показатели:

• норматив затрат;

• себестоимость продукции;

• эффективность оборотного

капитала (оборачиваемость,

финансовый цикл)

• уровень косвенных затрат.

Нефинансовые показатели:

• время обслуживания клиента;

• время вывода нового продукта;

• производительность;

• количество ошибок/сбоев.

Блок РАЗВИТИЕ:Финансовые показатели:

• затраты на обучение персонала;

• затраты на развития IT;

• затраты на мотивацию и их

соответствие среднерыночным;

• затраты на R&D.

Нефинансовые показатели:

• удовлетворенность сотрудников;

• текучесть кадров;

• оценка аттестации персонала;

• количество рацпредложений;

• доля инноваций в процессах.

Балансировка показателей

Наличие устойчивых причинно-следственных связей

между целями различных перспектив и обеспечение

измерения степени достижения этих целей.

Блоков может быть больше

АВВСбалансированная

системапоказателей

Инновации и развитие

затраты на раработку/продажиКол-во новых товаровВозрастное распределениетоваров

Персонал

Развитие компетенцийОтсутствие по болезниУдовлетворенностьсотрудниковГибкость

Потребители

Уровень обслуживанияЖалобы и претензииДоля рынкаУдовлетворенностьпотребителей

Финансы

Полученные заказыВыставленные счетаВаловая маржаЧистая прибыльПрибыльность

Процессы и поставщики

Длительность циклазапасы/выставленные счетаВыход годной продукции спервого разаПроизводительностьНадежность поставки

Ключевые этапы формирования

текущая деятельность развитие бизнеса

итоговая KPIs мотивация

матрица KPIs

BSC MBO EVA

процессные

показатели

проектные

показатели

схемы процессов• основные;

• вспомогательные;

• управляющие.

графики проектов• вехи;

• продукты;

• результаты.

бизнес-модель

и цели бизнеса

структура проек-

тов развития

Каскадирование показателей

Универсальный алгоритмразработки KPIs должности

1. Выделите процессы, в которых задействован сотрудник.

2. Определите схемы этих процессов с акцентом на выходы из них.

3. Определите процессные индикаторы по каждому выходу.

4. Определите способы их расчёта.

5. Определите целевые требования к должности.

6. Сформируйте процессные KPIs.

7. Дополните их проектными KPIs.

8. Сбалансируйте и согласуйте.

KPIs процессов «собираются снизу», KPIs целей «спускаются сверху».

Ошибки проектов внедрения

1. Показатели ради показателей. Внедряются тепоказатели, которые компания умеет измерять, ане те, которые нужны. Большое количествопроделанной работы в учёте показателей негарантирует роста эффективности, но создаетсявидимость, что хаос структурируют, контролируют, азначит им управляют.

2. Конкретный показатель без конкретного пути.Измерять показатель для фиксации состояния делбез понимания причин и следствий, всё равно, чтоизучать знаки дорожного движения отдельно откарты маршрута.

3. Белые пятна в цепочке создания стоимости. Еслиутверждённые показатели не охватывают полнуюцепочку создания добавленной стоимости, рост еёразрушения может превысить ускорение еёсоздания.

Требования Росимущества:ключевой документ

Методические указания по применению ключевых

показателей эффективности государственными

корпорациями, государственными компаниями,

государственными унитарными предприятиями, а

также хозяйственными обществами, в уставном

капитале которых доля участия Российской

Федерации, субъекта Российской Федерации в

совокупности превышает пятьдесят процентов,

разработанные во исполнение

Пункта 4 перечня поручений Президента

Российской Федерации по итогам Петербургского

международного экономического форума от 5 июля

2013 года №Пр-1474.

Согласно документа

Ключевой показатель эффективности – оценочный критерий

достижения цели, используемый для определения

эффективности деятельности, поддающийся количественному

измерению и являющийся значимым с точки зрения

долгосрочных и среднесрочных задач.

Показатели КПЭ являются измерителями целей,

определенных стратегией развития, и плановых значений,

заложенных в долгосрочной программе развития госкомпании.

Основной целью внедрения КПЭ является перевод стратегии

и долгосрочной программы развития госкомпании в форму

конкретных показателей оперативного управления, оценка

текущего состояния их достижения и создание основы для

принятия управленческих решений в долгосрочной и

среднесрочной перспективе.

Общее количество финансово-экономических КПЭ – не более

7, общий их вес – не менее 30%, положительная динамика.

Финансово-экономическиепоказатели (не фин.сектор)

КПЭ для депремирования

Положение должно содержать порядок расчета вознаграждения

исполнительных органов и членов совета директоров

Общества за исполнение КПЭ, а так же в случае невыполнения

– необходимость предоставления исполнительным органом

Общества членам СД подробной информации о причинах

отклонений от утвержденных целевых значений.

Утвержденное Положение должно быть общедоступно и

подлежит обязательному размещению на сайте Общества.

Источники информации

Рекомендованные КПЭ

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation & Amortization

EBITDA = (прибыль до налогообложения) + (проценты к уплате)

+ (амортизация ОС и НМА)

Non-Performing Loan

NPL = (просроченная задолженность сроком более 90 дней) /

(кредитный портфель)

Return On Equity

ROE = (чистая прибыль) / (среднегодовой акционерный капитал)

Total Shareholders Return

TSR = (цена акции в конце периода – цена акции в начале

периода + выплаченные в течение периода дивиденды) / (цена

акции в начале периода)

Cost Income Ratio

CIR = (операционные расходы) / выручка

Return On Invested Capital

ROIC = (чистая операционная прибыль после вычета налогов) /

(суммарный инвестированный капитал)

Чистый долг

NetDebt = (сумма долгосрочных и краткосрочных кредитов и

займов компании) – (денежные средства)

Порядок разработки КПЭ

1. Разработка перечня КПЭ в соответствии со

стратегическими целями, определенными в

стратегии развития госкомпании, а также

методики расчета их значений.

2. Разработка механизма установленных

целевых значений КПЭ.

3. Разработка процедур, обеспечивающих

реализацию процесса подготовки инициатив

для достижения стратегических целей

(«план стратегических инициатив»).

4. Разработка матрицы полномочий и

ответственности за реализацию КПЭ на

уровне структурных подразделений.

5. Разработка процедур, обеспечивающих

мониторинг фактических значений КПЭ.

Спасибо за внимание!

director.today